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문헌은 과거의 제도와 문물을 알려주는 자료이자 기록이다. 그래서 문헌은 살아있는 인류의 역사와 다름없다. 도서관은 이러한 문헌을 기록, 보존, 정리해서 사회의 모든 사람에게 제공하며 인류 문명의 발전에 공헌해왔다. 그러나 인터넷의 등장으로 전자책, 영상, 웹툰, 웹드라마와 같은 새로운 문헌이 폭발적으로 증가하며 도서관은 디지털 트랜스포메이션이라는 피할 수 없는 도전에 직면하게 됐다.이와 같은 시대의 변화를 주시하며 서혜란 국립중앙도서관 관장은 우리나라 도서관의 진화를 진두지휘하고 있다. 서 관장은 “도서관은 언제나 시대의 변화를 선도해왔던 기관.”이라며 지식의 보고인 도서관의 위상 정립을 위해 각고의 노력을 기울이고 있다. 서 관장은 다양한 직종이 존재하고 혁신과 보수가 혼재하는 국립중앙도서관의 조직문화에 신선한 자극을 가하고, 구성원들에게 소통, 창의, 비판적 사고를 강조하며 변화의 바람을 일으키고 있다.국립중앙도서관의 비전은 ‘국민의 삶을 풍요롭게 하는 국가대표 도서관’이다. 국립중앙도서관은 1945년 10월 15일 조선총독부 도서관을 재개관하며 국립도서관이라는 이름으로 탄생했다. 국립중앙도서관이라는 현재의 명칭은 1963년 도서관법이 만들어지면서 얻게 됐다. 그러나 광복 이후 국가적으로 혼란했던 시기와 맞물리며 국립중앙도서관은 많은 수난을 겪었다. 1957년 서울 마포구 아현동에 분관을 짓기도 했지만, 공간이 협소해서 1974년 남산의 옛 어린이회관 자리로 이전했고, 도서 보관에 적절하지 않다는 의견이 제기돼 1988년 서초동으로 다시 이전해서 지금에 이르렀다.많은 우여곡절을 겪었지만 국립중앙도서관은 국내외에서 출판된 우리나라의 모든 자료를 완벽하게 수집하고 보존해서 다음 세대에 전해야 하는 사명을 잊지 않고 있다. 지난 8월 부임한 서혜란 국립중앙도서관 관장은 그래서 1910년부터 1945년까지의 일제강점기와 해방 후 납본법이 시행된 1965년까지 만들어진 문헌들의 소재를 파악하고 수집하는 데 한층 전념하고 있다. 그뿐 아니라 서 관장은 2016년 온라인 자료가 납본법에 포함됨에 따라 전자책, 동영상 컨텐츠, 웹툰, 웹드라마와 같은 새로운 문헌 수집에도 심혈을 기울이고 있다. 서 관장은 도서관은 방대한 자료를 수집해서 시민들에게 유의미한 정보를 제공해야 하며, 이는 역량개발의 원천과 같다고 힘줘서 말한다.“현대사회는 사람들에게 소통, 창의, 비판적 사고를 요구합니다. 말씀드린 역량들은 꾸준한 독서를 통해 체화할 수 있습니다. 독서는 다양한 정보를 취득함으로써 관점의 폭을 넓히고 사고의 깊이를 더하는 인격도야의 과정입니다. 그래서 도서관은 인도의 사서이자 문헌정보학자인 시얄리 맘리타 랑가나단(Shiyali Ramamrita Ranganathan, 1892-1972)의 말처럼 성장하는 유기체로 운영되어 끊임없이 자료를 모아 지식을 창출해야 합니다. 도서관은 과거부터 지금까지 인류의 성장을 이끌어온 지혜의 저장소이자 역량개발의 시작과도 같은 곳이기 때문입니다.”서혜란 관장의 말처럼 도서관은 인류의 역사와 함께 발전해온 사회적·문화적 기관이다. 실제 글로벌 선진국은 모두 도서관의 운영과 발전에 많은 관심을 기울이고 있다. 그러나 우리나라는 빠른 경제적 성장으로 국제사회에서 위상을높여왔지만 여전히 도서관의 수준은 뒤처져 있다. 구체적으로 우리나라 도서관이 양적으로는 성장했지만, 질적으로는 여전히 가야 할 길이 멀다는 의미다. 서혜란 관장은 그 원인이 도서관을 바라보는 태도에 있다고 짚어준다.“많은 분이 도서관을 책을 대출하는 곳이나 공부방으로 바라보곤 합니다. 그러나 이는 도서관의 여러 역할 중 극히 일부입니다. 국립중앙도서관을 예로 들어 말씀드리겠습니다. 우리는 국민들이 다양한 정보를 효과적으로 이용할 수 있도록 봉사합니다. 또한 목차와 원문을 데이터화해서 신속한 정보이용을 돕고, 국내 공공도서관에 다양한 자료를 제공합니다. 그런가 하면 사서들을 교육시키며 필요에 따라 해외 연수를 보내 선진국의 도서관 운영 시스템을 배워오도록 합니다. 우리나라에서 창의력이 늘 화두가 되는 것도 창의력의 원천인 도서관을 바라보는 그릇된 시선에서 비롯됐다고 할 수 있습니다.”도서관에 대한 인식의 전환이 필요하다고 강조하는 서혜란 관장. 그녀는 글로벌 트렌드인 디지털 트랜스포메이션을 언급하며, 도서관이 진화해야 국가의 경쟁력을 제고할 수 있다고 말한다. 그런 측면에서 국립중앙도서관은 빅데이터 센터를 운영하며 가상현실과 인공지능과 같은 새로운 기술을 접목해서 서비스의 고도화를 추진하고 있다. 또한 지난 2009년에 완공된 디지털 도서관도 시대에 맞게 개편작업을 시행하고 있다. 서 관장은 사회의 전 분야에서 학습 방식과 학습 공간에 관해 많은 담론이 이뤄지고 있다고 말하며, 국립중앙도서관도 시대와 인간의 역할 변화에 주목해서 새로운 전략을 수립하고 있다고 말한다.“빠른 디지털화에 따라 정보의 생산자와 소비자의 구분이 없어졌습니다. 이제는 유튜브를 통해 시민들이 선도적으로 정보를 생산하고 있습니다. 이런 변화는 더욱 빨라질 것이며 앞으로 모든 시민은 정보의 생산자가 돼야 합니다. 그래서 국립중앙도서관은 말씀드린 빅데이터 센터나 디지털 도서관을 활용해서 시민들이 도서관에 와서 자기만의 컨텐츠를 만들 수 있는 기기, 소프트웨어, 교육을 제공하고자 합니다.특히 국립중앙도서관은 미래를 이끌어갈 인재를 교육하는 학교의 교사들, 직장에서 소임을 마치고 사회로 돌아온 은퇴자들, 창업을 준비하는 사람들을 위한 여러 교육 프로그램을 제작하고 있습니다. 목적은 미디어 리터러시를 높이기 위함이며 내년 2월이나 3월 즈음 개발이 완료될 예정입니다. 트렌드는 좋아하건 싫어하건 피할 수 없는 거대한 물결입니다.”서혜란 관장이 언급한 미디어 리터러시는 디지털 트랜스포메이션에 대응할 수 있는 핵심역랑이다. 국립중앙도서관은 개발한 여러 교육 프로그램을 일선 도서관에 보급하고, 직무훈련을 받고 성장한 사서들이 일선 도서관에 가서 새로운 프로그램을 만들어 도서관을 선도적으로 운영하도록 도우면서 소임을 다하고 있다. 그러면 국립중앙도서관의 미래 방향을 제시하고 있는 서혜란 관장은 어떤 리더십을 추구하고 있을까.“리더라는 역할을 맡고 있기 때문에 리더십에 관해 생각을 많이 하고 있지만 정답은 없다고 봅니다. 함께 일하는 구성원들과 조직의 상황에 따라 필요한 리더십의 모습은 다르겠죠. 그래서 그때그때 리더로서 적절하게 판단하고 행동하고자 노력하고 있습니다.국립중앙도서관은 기획연수부, 자료관리부, 디지털자료운영부가 있고 각각의 영역에 다양한 직종이 있습니다. 소위 전문가 집단입니다. 동시에 국립중앙도서관은 공무원 조직이기도 합니다. 그래서 혁신과 변화를 반기며 안주하는 걸 싫어하고 창의적인 일을 하길 원하는 측면이 있는가 하면, 보수적이고 질서와 안정을 추구하는 성향도 있습니다. 그러나 저는 안전 지향적 사고를 깨고 싶습니다. 도서관은 정보를 다루는 곳입니다. 따라서 국립중앙도서관의 구성원들은 자유로운 사고를 바탕으로 새로운 교육 프로그램과 조직 운영 전략을 개발하기 위해 도전해야 합니다. 그래야 실패를하더라도 혁신을 위한 귀중한 경험을 축적할 수 있습니다.” 자유롭게 사고하며 도전정신이 가득한 조직을 만들고 싶어 하는 서혜란 관장. 이를 위해 서 관장은 구성원들에게 자부심을 가지라고 격려한다. 자부심은 책임감으로 이어지기 때문이다. 또한 자부심은 자신의 역량을 믿는 자신감과도 연결된다. 서 관장은 구성원들이 새로운 시도를 해서 실패했을 때는 결코 타박하지 않는다. 남들이 어려워하거나 하지 않았던 영역에 도전해서 실패했다면 비판이나 비난이 아닌 박수를 받아야 할 위대한 도전이기 때문이다. 그녀는 어떤 사람이건 자신만의 독특한 역량과 개성을 갖고 있지만 조직에 합류하면 조직의 논리에 매몰되기 때문에 조직문화의 변화가 필요하다고 강조한다. 그래서 서 관장은 장기적인 안목에서 국립중앙도서관에 사람만이 발휘할 수 있는 자율성과 창의성의 요체인 기업가정신을 심어 조금씩 질서를 강조하고 보수적인 분위기에서 벗어나도록 유도하고 있다.그뿐 아니라 서 관장은 국립중앙도서관을 비롯해 우리나라의 도서관이 세계무대에서도 그 위상을 떨칠 수 있기를 소망하고 있다. 도서관은 국가의 문화적·지식적 수준을 알려주는 지표이기 때문이다. 원대한 목표를 위해 서 관장은 도서관 활동을 통해 국가 간 상호이해와 협업을 증진하고자 지난 1927년 창설된 국제도서관협회연맹인 IFLA(International Federation of Library Associations and Institutions)를 예로 들었다.“IFLA는 매년 세계도서관정보대회인 WLIC(World Library and Information Congress)를 개최합니다. 2006년에는 서울에서도 열린 바 있습니다. WLIC는 도서관계의 국제 올림픽이라고 불리는 세계 최대 규모의 도서관 학술·전시 행사입니다. 우리나라의 사서들도 상임위원으로 대회에 참여하고있긴 하지만 아직까지 IFLA의 회장을 배출하지는 못했습니다. 비록 제 세대에서는 이루지 못했지만, 다음 세대에서는 꼭 한국인 IFLA 회장이 나오길 바라고 있습니다. 도서관계의 세계 리더가 된다는 건 우리나라의 지적·문화적 수준이 높아졌음을 증명하는 결과이기 때문입니다. 지금까지 IFLA의 회장은 서구인들이 맡고 있습니다. 우리나라도 반드시 해봐야 합니다. 가장 높은 곳에 올라가면 세상을 바라보는 관점이 바뀔 것입니다.”무엇보다 서 관장은 문헌정보학과 교수로서 도서관이 인간의 사고와 행동에 미치는 영향을 다각도로 분석해서 조직이 나아가야 할 방향을 제시하고, 국립중앙도서관 관장으로서 자신만의 리더십 철학을 견지하며, 구성원들의 변화를 자극하고 있다.끊임없이 자료를 수집하고, 새로운 지식을 만들어 사회에 전파하는 건 조직에서 HRD가 해야 할 역할과 일치한다. HRD는 자기주도적 학습으로 역량을 개발해야 하는 구성원들을 위해 학습 플랫폼으로서 기능해야 한다. 또한 과거처럼 정형화된 학습 컨텐츠를 개발해서 제공하는 형태에서 벗어나야 한다. 앞으로 HRD는 학습을 원하는 구성원들에게 다양한 지식과 맞춤형 컨텐츠를 제공해야 하며, 구성원들이 플랫폼 안에서 여러 컨텐츠를 자유롭게 개발하며 성장하도록 지원해야 한다. 그야말로 HRD는 조직에서 도서관과 같다. 디지털 트랜스포메이션 시대에서 국가를 선도하는 기관으로 진화하고자 다양한 방안을 마련하고 있는 국립중앙도서관처럼 HRD 부서도 조직을 선도해나가길 희망한다.서혜란 국립중앙도서관 관장경력 사항국립중앙도서관 관장신라대학교 문헌정보학과 교수대통령 소속 도서관정보정책위원회 위원국무총리 소속 국가기록관리위원회 위원한국도서관협회 부회장신라대학교 도서관 관장한국문헌정보학교수협의회 회장한국비블리아학회 회장포럼 문화와도서관 대표학력 사항연세대학교 문헌정보학 석사·박사연세대학교 도서관학 학사

글로벌화의 가속, 세대의 변화, 고객의 취향 다변화는 기업의 사고에 영향을 미치기 시작했다. 이제 기업은 다양성을 체화하지 못하면 급변하는 내·외부의 환경에 효과적으로 대응할 수 없는 시대다. 더욱이 다양성은 창의력과 문제해결력의 기반이라는 측면에서 매우 중요하다. 창의력과 문제해결력은 누구나 쉽게 첨단기술을 활용할 수 있는 시대에 다양한 현안을 창의적으로 해결해서 조직의 생존력을 높이고, 지속가능한 경쟁력을 발휘할 수 있는 원천이다. 그래서 조직은 창의적 인재를 영입, 관리, 육성할 수 있도록 다양성과 이 다양성을 인정하고 존중하는 포용성을 갖춰야 한다. 다양성과 포용성은 구성원을 가치 있는 한 명의 인간으로 보는 관점의 전환을 일으켜준다는 점에서 각별하게 조명해야 하는 가치다.HRD에 중요하게 부각되는 다양성과 포용성우리나라의 HRD는 초기에 다양한 지식을 압축해서 구성원들에게 주입시켜 빠르게 변화하고 성장하도록 지원했다. 그러나 일과 학습의 병행이 강조되고 성과를 위한 HRD를 추구하기 시작하면서 조직학습, 액션러닝, CoP(Community of Practice)로 대변되는 시스템적 사고가 강해지기 시작했다. 이후 HRD는 부서의 존재의의와 성과창출에 대한 공헌도를 묻는 경영진이 증가하며 전략적 마인드셋을 갖춰야 했다. 그러던 중 첨단기술의 발달에 따라 변화의 속도가 더욱 빨라지면서 HRD는 다시 전환점을 맞았다. 변화에 대한 빠른 적응력을 요구받기 시작한 것이다. 그래서 테크놀로지 기반 마이크로러닝, 애자일 조직, 코칭 등이 HRD의 주요 키워드로 부각됐다. 장환영 동국대학교 교육학과 교수는 “HRD는 교육을 위한 교육, 조직학습을 통한 시스템적 사고 제고, 성과 중심의 전략적 HRD, 테크놀로지 기반 소프트 파워 강화로 패러다임이 전환되어 왔다.”라고 요약하며, “이제 HRD가 체화해야 하는 소프트 파워는 세계적으로 요구되는 다양성과 포용성과 맞물려 있다.”고 진단했다.실제로 다양성과 포용성은 기업의 지속적 성장을 위한 필수 조건으로 조명받고 있다. 왜냐하면 글로벌 기업이라면 각양각색의 구성원들을 채용·관리·육성하고 다채로운 지역의 문화와 고객에게 효과적으로 대응할 수 있는 전략을 수립해야 하기 때문이다. 그뿐 아니라 다양성과 포용성은 효율성이 경쟁력을 잃고 있는 시점에서 다양한 아이디어를 활용한 새로운 솔루션 창출과도 직결되기 때문에 창의력과 문제해결력을 높여주는 혁신의 원천으로도 여겨진다. 장환영 교수는 “경력개발이 중요해진 상황에서 HRD는 다양한 역량을 습득하길 원하는 구성원들에게 학습 컨텐츠를 제공해야 하는 만큼 다양성과 포용성을 반드시 연구해야 한다.”고 말했다. 다양성이 창의력과 문제해결력에 미치는 영향창의력은 업무 상황에 대한 전문지식, 창의적 사고기술, 개인의 열정과 흥미로 이뤄진 동기가 합쳐질 때 발생한다(김세경, 이희수, 송영선, 2015). 또한 문제해결능력은 비판적 사고, 정보분석, 기법선택, 수평적 사고, 대안의 평가, 위험성 평가, 인식 및 판단을 통해 현안을 해결하는 역량이다(Warner, 2007). 따라서 다양성이 창의력과 문제해결력에 미치는 영향은 언급한 요소들과의 관계를 통해 파악할 수 있다.다양성은 조직에서 업무를 수행하는 구성원들 사이에 존재하는 사회문화적 정체성의 차이라고 할 수 있다(Cox, 2001). 정체성의 차이는 인종, 성별, 성격, 전공, 배경의 다양성을 통해 형성된다.먼저 창의력은 개인의 다양성 인식과 조직공정성에 큰 영향을 받는다(김세경, 이희수, 송영선, 2015). 구성원들 간의 차이를 부정적으로 보지 않고, 역량의 수준을 공정하게 평가하며, 오직 성과에 따라 대우를 하면 창의력이 발현된다는 것이다. 아울러 구성원이 갖고 있는 다양성에 가치를 부여하며 축적된 경험들은 조직학습의 활성화를 통해 유의미한 솔루션으로 이어지며 성과 향상에 도움이 된다(이종구, 고영희. 2012). 다음으로 문제해결력은 전 구성요소에서 다양성과 연관이 깊다. 개인의 가치를 존중하며, 다른 구성원과의 차이를 인정하는 마인드셋을 갖춰 조직의 다양한 이슈를 팀 단위로 연구하고 분석하면 수평적 사고가 증진되고, 여러 대안을 수립하고 평가해서 최적의 방안을 결정하는 프로세스에 큰 도움이 된다(김세경, 이희수, 송영선, 2015). 그래서 글로벌 기업은 국적, 직군, 연령, 사고방식이 다른 구성원들을 모아 팀을 만들고 서로 다른 문화를 학습시키고 있다. 예를 들어 디자인 혁신기업 ‘IDEO’는 다양한 사람들이 끊임없이 의견을 교환하면서 놀아야 창의적인 아이디어가 나온다고 믿으며, 구성원들의 다양성 향상에 심혈을 기울이고 있다. 또한 구글도 자율주행차를 만드는 데 시각 장애인들을 채용해서 그들이 제안하는 아이디어를 반영하며 제품의 효과성을 높이고 있다. GE와 P&G도 다양성을 정책화시키며 융합적 사고의 힘에 주목하고 있다. 장환영 교수는 이러한 강점을 가진 다양성의 효과를 높이기 위해 HRD 측면에서 “집합교육으로 대변되는 ‘push’ 방식의 교육에서 ‘pull’ 방식으로 전환해 구성원들 각각의 니즈를 받아 처리하고 재조합해서 맞춤형 학습 컨텐츠를 제공하는 적시학습이 필요한 시점.”이라고 분석했다. 다만, 장환영 교수는 “다양성은 양날의 검과도 같다.”라며 “다양성은 복잡성을 수반하기 때문에 조직은 지혜롭게 구성원들의 니즈를 모아서 처리해야 한다.”고 덧붙였다. 그래서 중요한 것이 조직에 다양성을 심을 수 있는 포용성이다.포용성이 만드는 건강한 조직포용성은 의사결정이나 정보접근과 같은 조직의 공식적 활동과 식사로 대변되는 사회적 모임에 구성원들을 포함시키는 것이다(Mor Barak, 2013). 구성원들은 조직의 주요 활동과 모임에 참가하며 자신이 주류로 대접받고 있는 것을 인지하게 된다. 아울러 포용적 환경은 구성원들 간의 공동체 의식을 조성해서 구성원 사이에 존재하는 장벽을 낮춰주고 서로 간의 공통점을 찾게 해줘서, 상호작용과 역량개발을 촉진한다(Tajfel, Turner, 1986). 또한 인간은 소속감, 공동체, 인간관계 등을 통해 다른 사람들과 공통점이 있는지 찾고자 하며, 이와 함께 차별화된 자신만의 고유성과 개성을 찾아 존재가치를 높이려고 노력한다(Brewer, 1991). 그래서 포용성이 강한 조직은 구성원 간의 차이를 강점으로 승화시켜 직무 만족도와 애사심을 높여 이직 의도를 줄이고, 역량개발과 성과창출에 대한 열망을 높인다(민경원, 이희수, 2015). 평생직장이 사라지고 평생학습이 시대적 화두가 됨에 따라 구성원들의 경력개발에 대한 열망이 높아진 시점에서 포용성은 조직이 추구해야 할 미래의 방향과도 같다.포용성이 살아 숨 쉬는 조직으로 변모하기 위해서는 리더와 구성원 모두의 노력이 필요하다. 모든 조직에는 역량, 경력, 직급에 따른 차이가 존재한다. 그래서 보통 높은 지위에 있는 구성원은 낮은 지위에 있는 구성원에게 상당한 영향력을 행사하길 원하는 성향이 강하다(민경원, 이희수,2015). 그러므로 리더들은 포용적 리더십을 발휘해서 구성원들과의 관계에 촉각을 곤두세우고 구성원들이 심리적으로 안정감을 느낄 수 있도록 도와야 한다(Carmeliet al., 2010). 그에 따라 리더는 구성원들에게 먼저 다가가서 소통하고, 끊임없이 직무, 역량, 경력에 관해 상담해주면서 성장을 도와주는 코칭 역량을 체화해야 한다."장환영 동국대학교 교육학과 교수는 다양성과 포용성 체화를 위해원효대사가 강조한 화쟁사상(和爭思想)에 주목해야 한다고 강조했다.화쟁은 절대 긍정의 마인드셋으로 부정을 부정하고 긍정을 변증한다.모든 사람은 각기 다른 눈으로 세상을 보며 살아왔기 때문에각자의 주장의 맥락과 조건을 깊게 보면 연결과 화합이 가능하다는 것이다.화쟁은 다양성과 포용성의 핵심을 꿰뚫는 정신적 바탕이라고 할 수 있다."조직의 마인드셋을 전환시켜 줄 화쟁(和諍)장환영 교수는 다양성과 포용성을 체화하기 위해서 주목해야 할 마인드셋으로 원효대사가 강조한 화쟁(和爭)을 언급했다. 화쟁은 모든 현상의 양면성을 인정해서 긍정과 부정, 모순과 대립이라는 상반되는 두 측면을 파악하고 하나의 체계 속에 원만하게 융합하는 것을 의미한다. 장환영 교수는 다음과 같이 원효대사의 화쟁 사상이 가진 프로세스를 풀어냈다.“조직에 A라는 사람과 B라는 사람이 있다고 가정하면 두 명은 모두 각자의 주장을 제시할 것이다. 두 사람의 주장은 일치할 수도 있고, 반대될 수도 있다. 각기 다른 사람이기 때문이다. 원효대사는 A, B의 주장의 맥락과 조건을 다시 보고 검토하면서 더욱 깊게 두 사람의 주장을 분석하라고 제언한다. 원효대사는 검토에 검토를 거듭하면 결국 일심(一心)으로 귀의한다고 설명한다. 장기적인 관점에서 A와 B는 서로 다른 세상을 보며 살아왔기 때문에 각각의 주장은 차이도 있고, 일리도 있다. 그러나 끊임없이 생각의 접점을 찾다 보면 연결점이 나타나며 궁극적으로 화합이 일어난다.또다른 예를 들면 코끼리의 다리를 만진 사람과 꼬리를 만진 사람의 표현은 다르다는 것이다. 다른 부위를 만졌기 때문에 다른 생각을 할 수밖에 없다. 그러나 코끼리라는 근본은 똑같다. 이처럼 화쟁은 절대긍정의 마인드셋으로 부정을 부정하고 긍정을 변증하는 사상이다. 다양성과 포용성을 체화하기 위한 정신적 바탕과 같다고 할 수 있다.”장환영 교수는 다양성과 포용성은 과거부터 논의되어 왔던 이슈이지만, 첨단기술의 빠른 발전으로 사회의 가치관이 혼란스러워졌기 때문에 더욱 강조되고 있다고 분석했다. 그래서 장환영 교수는 가치를 중심으로 인간의 행동과 사고를 분석해야 조직의 미래를 바로 설계할 수 있다고 말한다. 즉, 사람이 더욱 사람다워져야 개인, 조직, 사회의 발전이 가능하다는 것이다.사람다움을 바로 세우는 가치널리 알려진 스포츠 격언 중 하나는 ‘명선수는 명지도자가 될 수 없다’이다. 동일한 의미에서 세계적인 바이올리니스트에게 훌륭한 바이올린 연주법을 물어보면 잘 설명하지 못한다. 우리나라의 수능시험에서 만점을 받은 학생들에게 어떻게 공부했는지 물어봐도 그저 “교과서 위주로 공부했어요.”라고 대답하는 경우가 많다. 장환영 교수는 이러한 현상에 관해 암묵적 지식을 키워드로 설명했다.암묵적 지식은 헝가리 출신인 영국의 화학자이자 철학자인 마이클 폴라니(Michael Polanyi)가 제시한 개념으로 경험과 학습을 통해 몸에 쌓인 지식을 의미한다. 암묵적 지식은 언어로 표현될 수 없는 특징을 갖고 있다. 예를 들어 자전거를 타는 법과 운전하는 법은 한 번 기억하면 세월을 거쳐도 잊히지 않는다. 그러나 막상 방법을 물어보면 설명에 어려움을 겪는다. 머리가 아닌 몸으로 알고 있기 때문이다. 지금까지 조직이 중요하게 여겼던 지식은 암묵적 지식 중 일부분이 가시적으로 표현된 명시적 지식이다.장환영 교수는 “앞으로 명시적 지식과 니즈는 인공지능과 로봇에 의해 대체가 가능하다.”라며 경영활동을 통해 체화된 암묵적 니즈와 지식을 발굴하고 충족해야 조직의 미래 경쟁력이 높아질 것이라고 설명했다. 다양성과 포용성이 중요한 것도 구성원들이 각자의 경험을 통해 쌓은 지식과 니즈를 찾을 수 있게 도와주기 때문이다. 여기에 장 교수는 인간의 생각과 행동에 지속적인 영향을 미치며 내면에 존재하는 암묵적 지식과 니즈를 꺼내주는 인간만의 역량이 ‘가치’라고 강조했다. 그 관점에서 장 교수는 HRD가 가치를 더해야 다양성과 포용성을 체화할 수 있으며, 조직의 혁신과 창의를 이끄는 저장소로 진화할 수 있다고 짚어줬다.HRD에 가치를 더해줄 인적가치개발인적자원개발로 표현되는 HRD는 조직의 성과, 역량, 변화가능성을 강화하기 위한 공식적·비공식적인 학습활동이며, 이와 같은 HRD의 기본 단위는 인적자원이다. 장환영 교수는 “인적자원이라는 말 자체는 인간을 무엇을 이뤄내기 위한 도구로 보는 시각에서 비롯됐다.”라며, “이제는 구성원을 보는 관점의 전환이 필요한 시대.”라고 얘기했다. 장 교수의 말처럼 인간을 도구로 보는 태도로 인해 많은 조직이 밀레니얼세대와 Z세대를 아우르는 데 어려움을 겪고 있다. 밀레니얼세대와 Z세대는 인적자원을 성과에 따라 상, 중, 하로 나눠 평가하고 관리하는 데 반발하며 조직이 고유의 가치를 지닌 개별화된 인간의 요구에 관심을 기울여 주길 주장한다. 그에 따라 장환영 교수는 인적자원개발은 인적가치개발로 진화해야 한다고 말하며 다음과 같이 인적가치개발의 개념을 설명했다.“인적가치개발은 조직에서 구성원의 행동이 이뤄지는 가치체계, 믿음체계, 멘탈모델을 강조한다. 그래야 조직 내에 화합이 일어나기 때문이다. 인공지능을 탑재한 로봇이 조직에서 기존의 업무를 대체하고 있는 시점에서 인간은 뚜렷한 가치체계를 갖춰 로봇을 조정하고, 정확한 지시를 내릴 수 있는 역량을 갖춰야 한다. 그래야만 인간으로 바로 설 수 있으며 조직에서 생존할 수 있다. 조직도 마찬가지다. 고객과 협력사의 가치를 존중할 줄 알아야 시장에서 지위를 공고히 하고 지속가능한 경쟁력을 발휘할 수 있다. 가치야말로 창의적인 제품, 솔루션, 서비스 개발을 일으키는 조직의 핵심역량이라고 할 수 있다.”인적가치개발을 위한 관찰, 성찰, 통찰과 임파워먼트장환영 교수는 인적가치개발의 프로세스로 관찰, 성찰, 통찰과 임파워먼트를 언급했다. 그는 이를 함양하기 위한 방법으로 세 가지 부분을 강조했다.첫째는 미국의 학습 이론가이자 철학자인 도날드 쇤(Donald Alan Schon)이 언급했던 행위 중 성찰을 의미하는 ‘reflection in action’이다. 장 교수는 지금까지 HRD는 행위를 마치고 성찰하는 프로세스를 강조했지만, 행위와 생각은 결코 구분될 수 없기 때문에 업무 혹은 학습을 하는 동시에 끊임없이 성찰하는 방향으로 나아가야 한다고 설명한다. 그래서 그는 구성원들에게 도전적 과제를 주고 거기에서 성찰과 통찰을 통해 성장할 수 있도록 지원해야 한다고 말한다. 이는 문제를 해결하면서 여러 역량을 습득하고 성장하는 문제해결학습과도 일치한다.둘째는 발견 역량의 조명이다. HRD는 지금까지 가시적인 결과물을 만들어 조직의 성과에 공헌하기 위해 실천 역량을 강조해왔다. 장환영 교수는 “지금까지 HRD는 자기조절능력, 의사소통능력, 협업능력, 문제해결력으로 나눠지는 실천 역량의 제고를 추구해왔다.”며, “앞으로는 자기이해, 공감, 책임감, 문제발견으로 구성되는 발견 역량을 높여줘야 한다.”고 설명했다. 이어서 장 교수는 언급한 네 가지 역량의 본질에 관해 다음과 같이 구체적인 설명을 덧붙였다. “자기이해가 없으면 자기조절이 불가능하다. 내가 누군지 알아야 자기에게 맞는 학습을 통해 역량을 높일 수 있고, 그에 필요한 기술도 활용할 수 있다. 또한 공감이 이뤄져야 의사소통과 협업이 가능하다. 그렇지 못하면 그저 같은 공간에 모여 있을 뿐이다. 게다가 진정으로 협업하는 사람은 책임감을 갖춰 다른 이들과 공감하기 위해 노력하는 사람이며, 문제를 해결하기 위해서는 조직의 문제는 도대체 무엇인지 각별하게 통찰해서 발견해내야 한다. 문제를 발견해야 해결방안을 고민하고 적절한 솔루션을 도출할 수 있다.”셋째는 임파워먼트다. 임파워먼트는 현장의 구성원에게 재량권을 부여해서 자주적이고 주체적으로 업무를 수행하도록 하는 ‘권한위임’이다. 그러나 장환영 교수는 임파워먼트는 ‘권한위임’보다 더 큰 개념이라고 진단한다. 그는 임파워먼트는 역량개발에 도움이 되는 도전적 과제를 부여해서 주인의식을 갖게 하고, 결과에 대해 책임을 지도록 하며, 조직차원에서 그때그때 적절하게 물질적, 정신적으로 지원하는 과정이라고 설명했다. 장환영 교수는 “임파워먼트가 이뤄질 때 사람은 자신감을 갖고 과제에 임하며, 자신 혹은 팀이 도출한 결과물이 어떤 의미를 갖는지 느끼게 되고, 결과에 대해 책임을 지며 성숙한 구성원이자 인간으로 성장하게 된다.”고 말했다. 그는 인적가치개발은 전사적으로 관찰, 성찰, 통찰, 임파워먼트의 중요성을 일깨워주며, 전 구성원이 같은 눈높이에서 현안을 바라보고 해결방안을 고민해보며 발전하도록 자극하는 HRD의 새로운 패러다임이라고 강조했다.다양성과 포용성은 시대의 변화에 따라 글로벌 선도기업을 중심으로 도모하고 있는 조직의 방향이지만 그 본질은 매우 깊다. 다양성과 포용성은 HRD에 국한되지 않으며 과거부터 줄곧 강조되어 온 인간 중심의 가치다. 창의력과 문제해결력이 중요하지 않았던 시대는 없었다. 과거부터 지금까지 인간의 다양성을 존중하고 이를 포용해서 건강한 조직, 사회, 국가, 세계를 만들어야 한다는 의견은 꾸준히 제기되어 왔다. 그런데도 유독 다양성과 포용성이 강조되고있는 건 급변하는 세상에 인간이 제대로 적응하고 있지 못하기 때문이다. 이럴수록 가치를 중심으로 사람다움을 바로 세워야 한다. 그래서 ‘인간은 과연 무엇인가?’, ‘인간은 어떻게 사고하고 행동하는가?’, ‘인간은 어떻게 서로를 이해하는가?’와 같은 근원적인 질문을 던져봐야 한다.HRD 부서가 중요한 이유도 여기에 있다. HRD는 조직의 기본 단위인 인간을 연구하며, 인간의 성장을 다각도로 지원하는 부서다. 인간만의 역량이 조직에서 차지하는 비중이 커질수록 HRD는 조직의 혁신과 발전을 이끄는 부서로 자리매김할 수 있을 것이다. 이를 위해서는 다양성과 포용성에 대한 HRD 부서의 절대적인 노력과 관심이 요구된다.[참고 자료]다양성 풍토가 조직구성원의 리더-구성원 교환관계와 경력전망에 미치는 영향: 조직의 포용적 관행의 매개효과를 중심으로, 민경원, 이희수, 대한경영학회(2015) 조직원의 다양성 인식과 창의성 및 문제해결능력과의 관계, 김세경, 이희수, 송영선, 한국인력개발학회(2015)