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[권대익 실장] 조직문화와 리더십
지난 3월 19일 컨벤션클럽은 원격근무를 주제로 온라인 세미나를 개최했다. 첨단 기술의 발달과 시국의 변화가 맞물리며 근무 환경에 변화가 일어나고 있다. 이제 자택에서 업무를 수행하며 온라인으로 소통하는 일이 일상화되고 있다. 조직에서 일어나는 모든 변화는 문화와 리더십을 관통한다. 조직문화는 구성원의 변화에 대응하는 태도, 리더십은 리더의 효과적인 소통 방식으로 이어지기 때문이다. 이번 세미나에서도 원격근무의 사례, 강점과 약점, 개선 포인트를 논의했지만, 핵심은 조직문화와 리더십이라는 것을 확인할 수 있었다.세계적 재난인 코로나19로 인해 기업은 많은 어려움을 겪고 있다. 바이러스의 급격한 확산은 기업 구성원이 자택에서 온라인으로 소통하며 업무를 수행하는 변화를 일으키고 있다. 그래서 효과적, 효율적인 원격근무를 위한 기업의 고민이 깊어지고 있다.권대익 카카오페이지 인재문화실장은 “4주 동안 원격근무를 시행한 후 임직원의 의견을 모아 분석했다.”라며 조사를 통해 도출된 원격근무의 강점을 6가지로 정리했다. 첫째, 심신의 안정감을 통한 애사심 향상이다. 카카오페이지의 임직원들은 자신들의 건강을 생각해줘서 고맙다는 메시지를 보내며 과감한 원격근무 도입을 긍정적으로 받아들였다. 둘째, 효율적인 회의다. 권 실장은 “회의실 선정, 예약, 이동에 따른 시간적 손실이 절감됐으며, 핵심 내용만 빠르고 철저하게 논의하는 회의가 진행됐다.”라고 말했다. 셋째, 강력한 업무 몰입이다. 카카오페이지 임직원들은 눈치를 보지 않아도 되는 환경에서 자신의 일에 온전하게 몰입하고 있었다. 넷째, 출퇴근 시간 단축이다. 먼 거리에서 출·퇴근해야 하는 임직원들에게 원격근무는 에너지 소모를 줄여줬다. 다섯째, 일과 삶의 조화다. 권 실장은 “맞벌이 부부의 심각한 고민인 보육에 대한 부담감이 해소됐다.”라고 설명했다. 여섯째, 사회적으로 민감한 마스크 구매 해결이다. 카카오페이지 구성원은 외출할 일이 줄어들었기 때문에, 마스크 구매에 따르는 스트레스에서 벗어날 수 있었다.그러나 원격근무는 개선해야 할 점도 분명했다. 권 실장에 따르면 자택에 업무를 수행하기 위한 공간이 없는 구성원은 불편함을 호소했으며, 알아서 식사를 준비하고 해결하는 데 따르는 번거로움과 보육에 따른 업무 몰입 저하를 토로하는 임직원들도 있었다.이어서 권 실장은 구글 밋(Google Meet), 슬랙(Slack), 아지트라는 협업 툴로 여러 문서를 공유하며, 회상으로 회의하는 카카오페이지의 업무 현황도 설명했다. 그는 “필요하면 자신의 화면을 공유하고, 음성도 활성화시켜서 질문을 던지고 관련한 피드백을 받고 있다.”라고 설명했다. 특히 권 실장은 비대면 온라인 채용 사례를 공유했다. 지원자는 사전에 카카오페이지의 화상 회의 프로그램을 어떻게 설치하고 연결해야 하는지 안내를 받았고, 자택에서 면접에 참여했다. 권 실장은 “우려가 컸지만 지원자들은 면접에서 예의를 지키며 자신의 가치관과 생각을 적극적이고 자유롭게 풀어냈다.”라고 말했다."원격근무라는 변화에 대응하기 위해서는전사적으로 변화의 필요성에 공감해야 하며,어떤 장소에서도 책임감 있게 업무를 수행해야 하고리더와 구성원 간 소통도 원활해야 한다.즉, 조직문화와 리더십에 대한 성찰이 요구된다."사례 공유를 마친 권 실장은 원격근무를 통해 얻은 시사점과 앞으로의 방향성에 관해서도 짚어줬다. 먼저 그는 “생각 이상으로 구성원이 원격근무의 필요성에 공감하고 있었고, 조직과 동료에 대한 신뢰와 존중을 바탕으로 성실하게 업무를 수행하고 있었다.”라고 말했다. 아울러 권 실장은 소통의 지연이 요구하는 배려와 인내, 구체적이고 명확한 업무 지시와 피드백, 핵심 내용만을 깊이 있고 빠르게 토론하는 회의를 앞으로 더욱 강화해야 한다고 말했다.권 실장의 발표 후에는 더욱 구체적으로 원격근무의 특성과 앞으로의 과제를 논의했다. 방식은 토론이었으며 김한선 콜라비 이사와 최두옥 스마트워크 디렉터가 패널로 참가했다.먼저 김한선 이사는 스탠포드대학교의 연구 사례를 공유하며 원격근무와 조직 생산성과의 관계를 설명했다. 스탠포드대학교는 2014년에 약 1만 5천 명의 원격근무 종사자들을 모아서 설문 조사를 진행했다. 결과에 따르면 대면 근무와 비교해서 13% 생산성이 향상됐고, 22% 행복감이 높아졌으며, 일과 삶에 대한 만족감과 애사심도 커졌다. 김 이사는 “가치관의 차이로 회사를 그만두는 turn over 비율도 낮아져서 기업의 HR 부서는 인적자원을 채용, 관리, 육성하는 데 따르는 부담감, 비용, 시간을 절감할 수 있었다.”라고 설명했다.다음으로 최두옥 디렉터는 원격근무의 과제로 하나의 협업 툴의 지속적 사용, 리더의 마이크로 매니저먼트 지양을 꼽았다. 최 디렉터는 “여러 툴을 사용하면 어디에 문서를 저장했고, 누구에게 지시를 내렸는지 헷갈리며, 리더의 지나치게 잦은 소통은 구성원의 번 아웃으로 이어진다.”라며 의사소통 방식과 리더십에 대한 조명이 필요하다고 제언했다.이상의 강연을 통해 업무방식의 변화에 따른 조직문화와 리더십의 중요성을 통찰할 수 있었다. 조직문화는 구성원이 조직의 어려움에 공감하고 이를 해결하고자 자발적으로 노력하는 건강한 조직을 만들어준다. 또한 리더십은 적확한 소통의 시작과 끝이며 구성원의 스트레스를 절감해준다. 이처럼 조직에 어떤 문제가 발생해도 대응하고 해결하기 위한 첫 단추는 근본적인 부분에 대한 진지한 성찰이라는 것을 알 수 있다.
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[뉴스타트센터] 유전자 활성화를 위한 진선미(眞善美) 통찰로 사람다움 실현
세계가 ‘코로나바이러스감염증-19(이하 코로나19)’으로 몸살을 앓고 있다. 그 가운데 신체의 면역(免疫)이 중요한 요소로 부각됐다. ‘엔돌핀 박사’로 유명한 이상구 박사는 신체의 면역은 유전자와 상관성이 깊다고 짚어준다. 이는 2010년 『TIME』이 커버스토리로 기사화한 유전자의 변이에 대한 내용에서도 확인할 수 있다.이상구 박사에 따르면 유전자는 생명 에너지로서 진선미(眞善美)를 통해 긍정적으로 활성화된다. 그러니까 진리를 깨닫고, 선행을 나누며, 아름다움을 느끼는 과정 속에서 엔돌핀을 비롯한 신체에 이로운 호르몬이 흘러나오고, 나아가 신체의 면역을 강화하는 유전자가 활성화된다는 의미다.그의 메시지는 곧 사람다움으로 연결된다. 왜냐하면 사람다움은 진선미의 통찰로 실현되기 때문이다. 따라서 사람다움을 추구하면 유전자는 활성화될 수밖에 없다. 이 명제는 이 시대에 우리가 그의 대담을주목해야 하는 이유이기도 하다.코로나19로 세상이 떠들썩하다. 의학 전문가로서 코로나19를 바라보는 관점이 궁금하다.질병의 원리를 깨달으면 코로나19를 객관적으로 가늠할 수 있다. 한결같이 질병의 원리는 동일하다. 바로 유전자 때문이다. 유전자는 삶의 외부환경과 내면상태에 따라 변화한다. 정확하게는 외부환경과 내면상태의 변화에 대응하는 저마다의 모습과 습관에 따라 매일같이 변화한다.암은 유전자 변이로 나타나는 대표적인 사례다. 실제로 암세포는 순간순간 신체에서 자라난다. 이때 외부환경과 내면상태의 부정적인 변화 때문에 암세포를 제거하는 유전자가 제대로 작동하지 않으면 암이 발병하는 것이다. 코로나19도 바이러스가 침투했을 당시그것을 제거하는 유전자가 활성화되지 않는다면 코로나19 바이러스를 이겨낼힘이 없다. 그래서 코로나19 사망자들은기저 질환을 앓고 있는 사람이 대부분이며, 표면적으로 드러나진 않더라도 그들의 외부환경과 내면상태는 대단히 불안정하다고 판단된다.유전자는 삶 속에서 변화하며, 유전자가 변이하면 질병이 발생한다는 사실이 신선한 충격이다.이미 2010년 1월 『TIME』은 유전자는변화한다는 내용을 커버스토리로 내보냈다. 현대의학의 지각변동이 일어나는 순간이었다. 그동안 현대의학은 유전자가 변화하지 않는다고 가르쳤다. 그래서현대의학은 문제의 근원을 제거하기보다는 문제의 결과를 해결하는 과정에 초점이 집중됐다.실제로 사람의 유전자는 2만 종류가 넘는다. 각 유전자의 변이에 따라 질병의종류는 달라진다. 성인병 모두 삶 속의외부환경과 내면상태에 따라 해당 유전자가 변질됐기 때문에 발생하는 것이다.삶 속의 외부환경과 내면상태에 따라 유전자가 변화한 구체적인 사례에 대해 경청하고 싶다.현대의학은 유전자는 불변한다고 생각했다. 부모에게 물려받고, 자손에게 물려주기 때문에 그렇게 알았다. 하지만 유전자는 외부환경과 내면상태의 지대한 영향을 받는다.외부환경의 경우 산돼지와 집돼지를 비교할 수 있다. 원래 산돼지와 집돼지의 유전자는 동일하다. 하지만 산돼지를 집에서 키우면 유전자가 변화한다. 먹이 걱정이 없고 활동의 폭도 줄어들기 때문이다. 그래서 송곳니가 자라나지 않고, 모습도 토실토실하게 뒤바뀐다. 반면에 집돼지를 산에 풀어놓으면 9개월 만에산돼지의 모습으로 회귀한다. 보통 돼지는 3개월마다 새끼를 낳기 때문에 3세대가 흐르면 다시 원래의 모습으로 돌아가는 연유다.내면상태의 경우 일란성 쌍둥이를 언급할 수 있다. 일란성 쌍둥이의 유전자는동일하다. 하지만 한 아이는 행복한 반면, 다른 아이는 우울증이 나타나는 현상이 발생했다. 엄마가 아파서 열흘 동안 그들을 돌봐주지 못했던 상황에 대해한 아이는 엄마는 여전히 우리를 사랑한다고 생각했지만, 다른 아이는 엄마는이제는 우리를 사랑하지 않는다고 생각했던 탓이다. 이와 같이 부정적인 감정은 유전자에 치명적인 악영향을 미친다.증오와 분노, 슬픔과 불안 속에서 엔돌핀은 결코 분출되지 않는다. 결과적으로부정적인 감정은 유전자를 변이시켜 이내 면역을 약화시킨다.그 외에도 매우 다양한 구체적인 사례가 이미 공유되고 있다.말씀대로 궁극적으로 유전자 활성화를 통해 면역을 강화시키려면 우리는 무엇을 변화시켜야 하는가.유전자를 활성화하는 생명 에너지는 진선미 통찰에서 비롯된다. 진리를 깨닫고, 선행을 나누며, 아름다움을 느끼는 과정 속에서 엔돌핀을 비롯한 신체에 이로운 호르몬이 흘러나오고, 나아가 신체의 면역을 강화하는 유전자가 활성화된다.앞으로 상당수의 새로운 바이러스가 창궐할 가능성이 높다. 따라서 저마다 면역을 강화해야 한다. 그 관점에서 유전자 활성화를 위한 생활의학의 키워드로 ‘NEW START’를 기억하면 유익하다. NEW START는 ‘Nutrition’, ‘Exercise’, ‘Water’, ‘Sun’, ‘Temperance’, ‘Air’, ‘Rest’, ‘Trust’, 즉 건강식, 적당한 운동,맑은 물, 햇빛, 절제, 맑은 공기, 휴식, 신뢰라는 단어들의 조합이다.우선 건강식은 산화 방지제의 충분한 섭취, 섬유질의 풍부한 섭취, 지방을 절제하는 섭취, 담백질의 적당한 섭취가 핵심이다. 다음으로 적당한 운동은 체내의 기능을 정상적으로 유지하고 회복하는 데 유익하다. 맑은 물 역시 중요하다. 우리의 세포에는 물이 반드시 필요하다. 그리고 햇빛은 마음의 안정을 유도하는 세로토닌 분비를 촉진한다. 또한, 절제는 유전자가 요구하는 요소를 가장 적절하게 제공해야 한다는 뜻이다. 나아가 맑은 공기는 해독작용과 면역력을 높여준다. 게다가 휴식은 어느 보약보다 훌륭한 명약이다. 끝으로 신뢰는 신진대사의 과정을 조절하는 신비한 힘에 대한 믿음이다.개인적으로 뉴스타트센터를 설립한 이유도 NEW START 중심 생활의학을 확산시키려는 의도에서 시작됐다. 과거 나는 의사로서 내적 갈등이 극심했다. 의과대학에서 학습한 내용은 질병의 현상을 치료할 뿐 질병의 원인을 치유하진 못했기 때문이다. 그래서 치료가 아닌 치유 중심 생활의학에 몰두했다. "유전자를 활성화하는 생명 에너지는‘진선미(眞善美)’ 통찰에서 비롯됩니다.진리를 깨닫고, 선행을 나누며,아름다움을 느끼는,사람다움을 추구하는 삶 속에서엔돌핀을 비롯한 신체에 이로운 호르몬이 흘러나오고비로소 신체의 면역은 강화됩니다."진선미 통찰은 사람다움 추구와 일맥상통한다는 점에서 깊이 공감한다. 그렇다면 미래에 우리는 어떠한 생활습관을 견지해야 하는지 제언의 말씀 부탁드린다.4차산업혁명이다, 디지털 트랜스포메이션이다, 첨단기술의 발전에 대한 언급이 다채롭다. 그중 인공지능을 중심으로 얘기를 풀어가려 한다. 향후 인공지능은 인간의 지성과 감성을 월등하게 초월하리라 예측한다. 인공지능은 인간의 지적인 영역을 이미 능가해나가고 있고, 심적인 영역도 이제 간파해나가는 중이다.하지만 인공지능은 인간의 영적인 영역은 침범할 수 없다. 영적인 영역은 결코 논리적이지 않다. 이를테면 기독교의 중생, 불교의 해탈은 인공지능이 실행할 수 없다. 감사와 반성의 가치 역시 논리적이지 않다. 원수를 포용하는 용서의 가치 역시 그렇다. 따라서 우리는 영적인 영역, 즉 인간만이 향유할 수 있는 진선미의 조화를 추구해나가는 생활습관을 체화해야 한다.
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[맷 물렌웩] 효과적 재택근무를 위한 5가지 과제
맷 물렌웩(Matt Mullenweg) Automattic CEO는 재택근무를 도입하는 조직이 증가하고 있다고 말하며 Automattic의 근무 환경을 공유했다. 물렌웩에 따르면 Automattic의 800명이 넘는 구성원은 총 67개국에 거주하며 업무를 수행한다. 미국에서는 캘리포니아, 알라바마, 미시시피, 텍사스 등의 지역에 거주하고 있다. Automattic 구성원은 한곳에 머무르지 않으며, 유목민처럼 이동 차량에 살거나 에어비앤비로 여행을 다니면서 매일, 매주, 매달 새로운 장소를 경험한다. 물렌웩은 “우리는 와이파이가 구축된 곳이라면 어디에서 어떻게 일하는지 상관하지 않는다.”라고 설명했다. 아울러 그는 원격근무나 재택근무는 ‘분산근무’로 표현해야 한다고 강조했다. 구성원이 사무실이라는 공간에 있지 않고, 각자의 장소로 분산되어 맡은 업무를 수행하기 때문이다.실제 재택근무는 코로나19 확산에 따라 활발하게 도입되고 있다. 그러면 재택근무의 강점은 무엇일까. 이에 관해 물렌웩은 주도적 일과 삶 설계, 다양한 인재 영입을 통한 조직의 다양성 강화를 꼽았다. 물렌웩은 “사무실에서 일하는 구성원은 관리자의 지시·통제와 동료들의 시선을 받으며 일해야 하기 때문에 업무 환경을 스스로 제어할 수 없다.”라고 지적했다. 그러나 재택근무에서 구성원은 출근부터 퇴근까지 주도적으로 업무 계획을 세워야 한다. 물렌웩은 “뭐든 스스로 계획을 세워서 실행해보는 습관은 주도적인 일과 삶을 살 수 있도록 만들어 줄 것.”이라고 전망했다. 아울러 물렌웩은 “온라인 기반 재택근무는 세계로 시선을 돌려 다양한 인재를 채용하고, 그들과 일하면서 다양한 문화를 이해하고, 여러 삶의 경험을 축적하도록 해준다.”라고 짚어줬다.그러나 재택근무는 적절한 관리·감독이 이뤄질 수 없기 때문에, 조직 생산성에 악영향을 미칠 것이라는 우려도 있다. 이에 관해 물렌웩은 “효과적 재택근무를 위해서 조직은 분산된 노동력을 키우기 위해 노력해야 한다.”라며 5가지 과제를 제시했다.첫째, ‘Document everything’이다. 출근부터 퇴근까지 업무에서 발생하는 모든 일을 세세하게 기록하는 것이다. 물렌웩은 “사무실이라는 공간에서 언제, 어디에 머물렀으며, 어떤 생각을 갖고 업무를 수행했는지 궤적을 남겨야 한다.”라고 제언했다. 그는 정확한 기록을 남기고 공유하는 습관을 체화하면 재택근무 상황에서도 동료들의 업무 수행 상태를 파악할 수 있기 때문에 정확한 소통이 가능하다고 설명했다. 모든 조직에서 누군가는 떠나고, 누군가는 새롭게 합류하기 때문에 기록을 남기는 습관은 고려해볼 만하다.둘째, ‘move communications online’이다. 가능한 많은 대화를 온라인상에서 하려고 노력하는 것이다. 물렌웩은 “온라인 기반 재택근무는 피할 수 없는 흐름이기 때문에 조직 구성원은 온라인에서 다양한 대화를 시도해야 한다.”라고 설명했다.셋째, ‘fine the right tools’다. 적절한 협업 툴을 이용하는 것이다. 협업을 지원하는 앱이나 서비스들은 매우 많다.목적은 화상 회의 운영이나 프로젝트 관리다. 과거에는 사무실에 존재하는 도구들로 협업이 진행됐지만, 이제는 컴퓨터를 통해 접근해야 한다. 물렌웩은 “다양한 툴을 이용해보고, 조직에 가장 적합한 툴을 선택해야 한다.”라고 설명했다.넷째, ‘create productive face-to-face time’이다. 생산적인 대면 회의 시간을 만드는 것이다. 전통적인 의미의 사무실에서는 같은 곳에서 1년에 약 48주를 함께 일하고 3~4주 동안만 개인 시간을 갖는다. 물렌웩은 “누구에게나 시간이 소중하기 때문에, 한 번을 만나더라도 조직을 위해 어떤 공감대를 형성해야 하는지, 동료를 이해하고 그들에게 공감하기 위해서는 어떤 노력이 필요한지 전사적으로 고민해야 한다.”라고 말했다. 그는 “모두가 같은 목적을 위해 일하고 있다는 공감대가 형성되면 짧은 시간에도 효율적인 회의가 가능하다.”라고 덧붙였다.다섯째, ‘help people create their ideal space’다. 물렌웩은 “똑같은 사람은 없기 때문에 구성원이 각자 몰입할 수 있는 환경을 설계하도록 지원해야 한다.”라고 말했다. 물렌웩에 따르면 Automattic 구성원은 재택근무 지원금을 모아 사무공간을 임대하거나, 자신만의 공간을 창의적으로 개편하며 생산성을 내기 위한 환경을 만들고 있다.시국을 고려하지 않더라도 재택근무는 기존에도 국내외에서 많은 논의가 이뤄지고 있었다. 물렌웩은 “조직의 목적은 생산성 향상이기 때문에, 조직 운영비를 축소할 수 재택근무는 더욱 활성화될 것.”이라고 전망했다. 실제 어디에서 일하든 맡은 업무를 확실하게 수행해서 성과창출에 공헌할 수 있다면 재택근무는 효과적인 제도가 될 수 있다. 그러나 재택근무는 시대적 흐름이라고 해서 막연하게 도입하면 안 된다. 자율적으로 업무를 수행하는 습관을 갖춰야 하며, 도입기에는 구성원에 대한 배려와 지지가 요구된다.
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[엘리자베스 라일] 차세대 리더의 변화를 일으키기 위한 방법
엘리자베스 라일 BCG 컨설턴트는 "나쁜 습관은 반드시 조기에 고쳐야 한다."라고 강조한다. 습관은 어떤 행위를 오랫동안 되풀이하는 과정에서 저절로 익혀진 행동 방식이다. 긍정적인 습관은 유지해야 하지만, 조직에 부정적인 영향을 미치는 습관은 반드시 고쳐야 한다. 엘리자베스 라일은 모든 조직에서 미래를 선도할 주니어 리더들의 문제점을 진단한다. 주니어 리더들은 소위 중간 관리자라고 불린다. 향후 경영진이 될 능력이 탁월한 인재들이지만 그들에게 나쁜 버릇이 생기기 시작했다. 바로 현실에 안주하는 습관이다.급변하는 시대에서 기업은 리더들이 유연성 있고, 구성원에게 신뢰를 주며, 탁월한 협업 능력을 보여주길 기대한다. 중간 관리자들은 시대가 요구하는 경영방식과 리더십에 대한 자신만의 관점을 주도적으로 정립할 시간이 필요하다. 그러나 안타깝게도 중간 관리자들은 변화하지 못하고 있다. 롤 모델이 되어줘야 하는 현재 리더들이 변화하지 않고 있기 때문이다.엘리자베스 라일은 중간 관리자와 고위 경영진이 함께 일하며 새로운 경영방식을 찾고, 리더십의 변화도 통찰하며 궁극적으로 함께 성장해야 한다고 제언한다. 라일은 고위 경영진 제인을 예로 들었다. 제인은 뛰어난 성과를 내서 임원이 됐다. 어떤 일도 확실하게 마무리했고, 쉽게 만족하고 안주하지 않았으며, 엄격한 규율을 지키며 행동했다. 그러나 제인의 지휘통제형 리더십은 수평적이고 디지털로 상호 연결된 조직에 적합하지 않다. 또한 라일은 중간 리더 존을 예로 들었다. 존은 재능 있고 유망한 차세대 리더였고, 조직을 혁신하고 싶은 의지도 있었다. 그러나 존은 제인의 습관에 큰 영향을 받고 있었다. 존은 규율을 지키느라 경영진 보고나 회의를 빠르게 처리하지 못하고 있었고, 자신의 방식이 지금은 틀리지 않았으며, 고위 경영진이 되면 주도적으로 조직을 변화시킬 것이라고 주장했다. 라일은 존이 갑자기 실직한다면 조직의 변화는 요원하다고 말하며 반드시 모든 조직은 시대에 맞춰 바로바로 경영방식과 리더십을 재정립해야 한다고 역설한다. 사람들은 문제를 일으키거나 현 체제에 도전하길 싫어한다. 그저 맡은 업무를 최선을 다해 해내고 경영진과도 좋은 관계를 유지하고 싶어 한다. 라일은 승진에 대한 욕망을 비난하지 않는다. 그러나 라일은 "현상 유지에 급급한 구성원들은 흔히 권위가 생기면 자신의 행동을 바꿀 수 있을 것이라고 과신한다."라며 이것이야말로 함정이라고 진단한다. 나중에 변화하려고 하면 늦기 때문이다. 라일은 롤 모델과 근무환경에서 확실한 변화를 일으켜야 한다고 제언한다. 라일에 따르면 존은 지금 당장 제인과의 커뮤니케이션 시간을 늘리고, 그녀를 설득해야 한다. 제인 역시 쉽지 않겠지만 존을 믿고, 그가 생각하는 리더십을 발휘해볼 기회를 제공해야 한다. 이와 함께 존이 어려움을 겪더라도 장기적 관점에서 지지하고 응원해줘야 한다. 이를 통해 제인과 존은 모두 성장하고 변화할 수 있다. 또한 엘리자베스 라일은 "존과 제인과 같은 리더들은 반드시 외부 코치를 두고 자신의 리더십을 면밀하게 점검해야 한다."라고 제언한다. 외부에서 그들을 보는 시각은 다를 것이기 때문이다. 제인은 존의 멘토와도 같다. 그러나 제대로 된 멘토가 되려면 어렵고, 최고의 리더라고 멘토라고 할 수 없다. 그래서 많은 리더를 지도하는 코치가 많이 필요하고, 지금 바로 습관의 변화를 일으킬 수 있는 리더가 필요하다. 워렌 버핏은 “습관의 사슬은 너무 가벼워서 깨지기 전까지는 느껴지지 않는다.”라고 말했다. 미래의 리더들에게 나타날 모습이다. 뻔히 보이는 나쁜 습관에 완전히 빠지지 않았고, 아직은 열정에 차 있는 그들에게 새로운 경영방식과 리더십을 갖추게 하려면 어떻게 해야 할까? 습관은 초기에 고치는 게 가장 쉽다. 자신과 동료, 조직을 바꾸길 원한다면 매일, 함께, 바로바로 자신의 습관을 돌아봐야 한다.
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[다니엘 서스킨드] 인공지능과 로봇 중심 직업의 변화
인공지능으로 대변되는 기술의 발전으로 자동화에 대한 우려가 크다. 자동화는 로봇이 많은 직업 분야에서 인간을 대체할 것이라는 두려움을 심어준다. 직업은 생계를 유지하기 위해 적성과 역량에 따라 일정 기간 지속해서 종사하는 일이다. 그래서 생계에 영향을 미칠 수 있는 자동화는 두려움으로 이어진다. 다니엘 서스킨드 옥스퍼드대학교 경제학과 교수는 “인공지능과 로봇 기술은 미래를 변화시킬 것이지만, 변화의 모습은 분명하지 않다.”라고 진단한다.서스킨드 교수는 직업의 미래에 대한 세 가진 미신을 소개한다. 첫째, ‘터미네이터 미신(terminator myth)’이다. 책, 영화, 비디오 등에서는 한 무리의 로봇이 인간의 작업장에 몰려들며 일자리와 생명을 빼앗는 경우를 볼 수 있다. 서스킨드 교수는 “많은 컨텐츠가 기계에 대한 부정적 관점에서 제작됐다.”라며, 기계는 인간의 특정 업무를 대체하기도 하지만, 인간과 상호작용하면서 많은 도움을 준다고 말한다. 실제 로봇은 직접적인 방식으로 인간을 돕는다. 택시 운전사는 위성항법의 도움을 받아 낯선 도로에서도 길을 찾을 수 있다. 건축가는 컴퓨터 디자인 프로그램을 이용해서 크고 복잡한 건물도 설계할 수 있다. 또한 로봇은 간접적인 방식으로도 인간을 돕는다. 서스킨드 교수는 “기계의 발달로 생산성이 커지면서 소득과 수요가 증가했다.”라고 설명한다. 그는 “영국 경제는 300년 전보다 100배 이상 성장했다.”라며 기술의 발달로 경제가 발전하면 새로운 일자리가 만들어지고 노동의 파이는 커진다고 분석한다. 기계는 일자리를 소멸시키고 또 생성시킨다는 뜻이다. 서스킨드 교수는 “300년 전 영국의 사람들은 대부분 농장에서 일했고, 150년 전에는 공장에서 일했지만, 지금은 대다수가 사무실에서 편리하게 일하고 있다.”라고 말했다. 그는 “기술의 진보는 인간의 일과 삶을 돕는다.”라며 기술에 대한 부정적 편견에서 벗어나야 한다고 강조한다.둘째, ‘지능에 관한 미신(intelligence myth)’이다. 운전, 질병에 대한 진단, 새의 종류 식별과 같이 자동화하기 어렵다고 생각됐던 일들이 모두 자동화됐다. 자율주행차, 질병진단 시스템, 새의 종류를 식별하는 앱을 보면 알 수 있다. 서스킨드 교수는 “기술의 잠재력에 대한 인간의 오판을 잘 보여주는 사례.”라고 진단한다. 스탠포드대학교 연구진은 피부암을 판단하는 시스템을 개발했다. 해당 시스템은 패턴 인식 알고리즘을 이용해서 약 129,450개 진료 기록에서 유사성을 찾고, 검토를 반복해서 특정 질병은 진단한다. 즉, 인간의 직관이나 창의력과는 다른 방식으로 주어진 과제를 수행한다. 또한 IBM의 인공지능 왓슨은 퀴즈 쇼에서 우승했을 때 자신이 승리한지 인지하지 못했고, 승리를 만끽하지도 않았다. 이에 관해 서스킨드 교수는 “기계는 인간과 비교해서 경쟁을 바라보는 관점과 승리 후 보이는 태도도 다르다.”라고 말했다. 지능과 성과에 대한 관점이 다르다는 뜻이다.셋째, ‘우월성에 대한 미신(superiority myth)’이다. 이에 대해 서스킨드 교수는 ‘노동총량의 오류에 대한 오류(lump of labor fallacy fallacy)’를 소개했다. 과거 노동자들은 높은 생산성을 내면 죄책감에 시달렸다. 노동량이 정해져 있다고 믿었던 만큼 타인의 일을 빼앗았다고 생각했기 때문이다. 그러나 기계를 사용해서 생산성을 높이면, 기계에 대한 수요는 증가하고, 인간이 해야 할 일이 증가해서 노동총량은 커진다. 노동총량 변화의 방향성에 대한 오류다.서스킨드 교수는 거듭해서 “기계의 발달을 부정적으로 보는 시선에서 벗어나야 한다.”라고 강조한다. 그의 말처럼 기술의 진보는 일의 총량을 키우고, 새로운 직업을 만들었다. 인간은 뒤바뀐 작업환경에 적응하지 못할 수도 있지만, 반대로 효과적으로 적응할 수도 있다. 기계는 인간을 대체하며 일자리를 빼앗는 힘도 있지만, 인간을 도우며 일자리를 만드는 힘도 가지고 있다. 새롭게 펼쳐질 세상을 긍정적으로 생각하는 힘은 언제나 창의와 혁신으로 이어졌다. 서스킨드 교수는 “부정적인 프레임에서 벗어나면 세상은 즐거운 일로 가득할 것.”이라고 확신한다. 따라서 어떻게 하면 세상의 흐름을 통찰하고, 긍정적인 면을 조명해서 일과 삶에서 어떤 변화를 주도적으로 일으킬 수 있을지 고민해야 한다.
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[패티 맥코드] 즐기며 일하는 기업을 만드는 8가지 방법
세상은 끊임없이 변화와 진화를 거듭한다. 이에 대응하기 위해 기업은 일하는 방식의 혁신을 도모하고 있다. 그러나 선도 기업의 사례를 수동적으로 모방하면 의미가 없다. 전사적으로 주인의식을 갖고 업무 방식을 개선해야 한다. 그런 점에서 넷플릭스의 최고인재책임자(CTO: Chief Talent Officer)를 역임했던 패티 맥코드(Patty Mccord)는 즐기며 일하는 기업을 만들기 위한 8가지 방법을 제안한다. 첫째, 구성원은 한 명의 성인이다. 맥코드는 많은 직장이 너무 복잡한 체계, 절차, 규칙을 강조하기 때문에 구성원은 지켜간다고 진단한다. 성인을 마치 부속품처럼 다루는 분위기가 팽배하기 때문에 구성원은 자유를 잃어가고 있다. 맥코드는 “구성원은 모두 세상의 변화를 꿈꾸고 있으며, 조직은 구성원이 이런 의지를 잃지 않도록 배려해야 한다.”라고 강조한다.둘째, 경영진의 업무는 통제가 아닌 훌륭한 팀을 만드는 것이다. 이를 위해 맥코드는 조직 관리자들은 ‘구성원은 시간에 맞춰 출근하는가?’, ‘휴가는 잘 쓰고 있는가?’, ‘규율은 잘 지키고 있는가?’, ‘승인은 잘 받고 있는가?’ 등을 수시로 질문하고 확인해야 한다고 설명한다.셋째, 구성원은 일에서 의미를 찾는다. 구성원에게 경력은 삶의 여정이다. 평생직장이 사라졌기 때문에 한 직장에서 똑같은 일만 하며 살아갈 수 없다. 맥코드는 “하나를 성취했다면 다른 일에 도전하도록 배려해야 하며, 일하기 좋았던 직장을 만들어야 한다.”라고 설명한다. 효과적으로 경력을 개발하고 떠난 구성원은 다른 직장에서도 전 직장에 긍정적인 기억을 갖고 있다. 이들은 전 직장의 제품, 문화, 운영방식을 홍보해주는 최고의 홍보사절단이다.넷째, 높은 업무 이해도를 바탕으로 이뤄지는 협업이다. 맥코드는 “서로가 어떤 목표를 어떻게 달성하고, 조직에 어떤 결과를 가져올지 알게 되면 공통의 목표를 위해 함께 업무에 매진할 수 있다.”라고 말한다.다섯째, 진정성 있는 피드백이다. 불확실성이 팽배한 시대에서 1년에 한 번 이뤄지는 피드백은 효과가 없다. 관리자라면 구성원과 수시로 소통해서 진정성을 기반으로 잘하고 있는 부분, 잘못하고 있는 부분을 그때마다 알려줘야 한다. 아울러 확실한 칭찬, 지적, 격려를 통해 구성원의 사기도 높여줘야 한다.여섯째, 기업의 가치를 지켜야 한다. 맥코드에 따르면 기업의 가치를 지키는 최선의 방법은 리더의 솔선수범이다. 여전히 회의를 하자고 말하지만 가장 늦게 회의장에 들어오고, 말로만 지시하는 리더가 많다. 밀레니얼세대와 Z세대는 자유에 대한 욕구가 크고, 리더에게 많은 점을 요구한다. 따라서 리더는 자신의 노력, 실력, 열정을 보여주고 구성원의 신뢰를 얻으며 기업의 가치를 공고히 해야 한다.일곱째, 창업에 대한 발상은 보통 황당하다. 맥코드는 새로운 시도는 언제나 거부감을 불러일으키지만, 뭔가 다르기 때문에 창의와 혁신과 연결된다고 말한다.여덟째, 모든 기업은 변화에 적극적이어야 한다. 과거를 그리워하는 건 현재에 만족하지 못하고 있기 때문이다. 맥코드는 모든 기업은 향수에 젖어있으면 안 되며, ‘앞으로는 어떻게 될까?’라는 의문을 던지며 원점에서 새로운 방법을 즐겁게 찾아봐야 한다고 제언한다.세상은 관점에 따라 지루할 수 있는 동시에 흥미진진하다. 기업에서 조직문화 형성에 심혈을 기울이는 것도 일과 삶을 바라보는 프레임을 전환하는 게 목적이다. 여전히 일터는 삶에서 가장 많은 시간을 보내는 장소다. 따라서 어떻게 하면 업무와 동료와의 관계를 즐기면서, 목표도 효율적, 효과적으로 달성하는 의미 있는 일터를 만들 수 있을지 고민해야 한다.
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[포스코인재창조원] ‘더불어 함께 발전하는 기업시민’ 구현
포스코(회장 최 정 우 ) 의 H R D 조직은 1969년 제철연수원을 시작으로 1993년 인재개발원, 2010년 미래창조아카데미를 거쳐 2015년 포스코인재창조원(이하 인재창조원)에 이르렀다. 현재 인재창조원은 포스코 구성원에게 포스코의 혼을 내재화시키며
포스코 DNA의 유지와 발전에 전념하는 중이다. 무엇보다
인간존중의 가치를 중심으로 미래인재를 육성하며 그룹 교육의 컨트럴 타워로 자리하고 있다.
특히 김관영 포스코인재창조원 원장은 그룹 공통의 꿈인 ‘With
POSCO’를 실현하기 위해 ‘One Group University’, ‘New Group University’, ‘Top Group University’, 즉 ‘하나로!’, ‘창의로!’, ‘최고로!’의 가치를
내세우며, 인재창조원의 혁신을 리드하는 중이다. 그것은 김관영
원장이 본지에 공유한 HRD 메시지에서 확연히 드러나고 있다."포스코인재창조원은 성과창출 중심 학습을 추구하며,조직의 문제해결 허브로서 존재하기 위해 매진하고 있다.무엇보다 ‘실질’, ‘실행’, ‘실리’가 체화된 인재를 양성해‘기업시민 포스코’를 실현하고자 앞장서는 중이다."포스코의 경영이념 중 핵심은 ‘기업시민’이다. 실제로 국내 기업 최초로 ‘기업시민헌장’을 선포했다. 구체적인 설명 부탁드린다.포스코의 경영이념은 ‘더불어 함께 발전하는 기업시민’으로 새롭게 정립됐다. 기업시민은 바로 포스코를 의미한다. 2019년 7월 25일 선포한 ‘기업시민헌장’ 중 ‘기업의 경영활동은 사회를 기반으로 이루어지며, 사회와 조화를 통해 성장하고 영속할 수 있다’라는 표현에서 포스코의 정체성을 확인할 수 있다.그 가운데 수립된 포스코의 비전은 ‘With POSCO’다. 세부 활동영역으로는 ‘Business With POSCO, ‘Society With POSCO, ‘People With POSCO’를 지칭한다.포스코의 경영이념이 인상 깊다. 그래서 인재창조원의 경영철학 역시 기대된다.인재창조원의 경영철학은 ‘더불어 함께 발전하는 기업시민, 포스코’를 구현하는 인재양성이다. 포스코의 인재상은 ‘실천의식과 배려의 마인드를 갖춘 창의적 인재’다.이와 같은 인재를 양성하기 위해 경영이념의 행동강령을 준수하고 있다. 그것은 ‘실질’, ‘실행’, ‘실리’가 키워드다. 따라서 인재창조원은 성과창출 중심 학습을 추구하며, 조직의 문제해결 허브로서 자리매김하고자 한다.그러니까 학습의 결과가 단순한 지적 호기심 충족에 그치는 것이 아니라 현업에서 적용과 실행이 가능하도록 HRD 체계를 운영하겠다는 얘기다. 왜냐하면 학습과 실행은 곱하기 관계이지 더하기 관계가 아니기 때문이다. 그래서 일반적, 개념적 지식은 사전학습으로 선행하고, 현업의 적용과 실행이 병행적으로 확인돼야 한다.인재창조원이 경영철학 아래 추구하는 2020년 HRD의 방향성도 말씀 부탁드린다.다섯 가지 측면에서 방향성을 공유하고자 한다.우선, 현업 실행력을 강화하기 위한 경영이념 교육이다. 경영이념인 기업시민 교육은 이해와 공감대 형성, 내재화 및 현업 적용, 생활화 및 성과창출 단계로 진행되고 있다. 단계별 수준과 대상에 따라 이러닝, 게이미피게이션, PBL 등으로 운영되고 있다.또한, 사회적 가치 증진을 위해 ‘포유드림(POSCO YOUth Dream)’을 내실화하고자 한다. 포유드림은 포스코의 청년 대상의 취업·창업 지원프로그램으로 취업지원교육, AI/빅데이터아카데미, 창업교육, 모두 3개 과정으로 구성되어 있다. 이는 본사의 대표적인 기업시민 활동 중 하나로 사회적 가치 증진에 기여하고 있다.올해는 배려와 협업의 조직문화 컨텐츠 강화 및 심리적 안정감 교육에도 중점을 두고 있다. 세부적으로는 신세대와의 공감과 부문간 협업, 질문 잘하기와 마음챙김 명상 등을 프로그램으로 활용하고 있다. 특히 전 부서를 대상으로 실행하는 ‘찾아가는 공감플러스 워크숍’은 반응이 고무적이다.아울러 리더십 교육을 통해 3실과 3현,즉 ‘실질’, ‘실행’, ‘실리’와 ‘현장’, ‘현물’, ‘현상’을 중시하는 가치관과 행동양식을 체질화하고자 힘쓰는 중이다. 특히 디지털 리터러시 향상, 소통과 공감 역량 향상, 도전과 창의의 마인드 제고를 위한 교육 컨텐츠를 개발한 후 스킬 중심으로 제공할 계획이다.게다가 디지털을 중심으로 기술력 및 직무역량을 향상시켜 현장의 경쟁력을 강화하고자 한다. 실제로 정년퇴직과 신규입사자의 증가에 대응하여 포스튜브(POSTube)를 통한 기술전수와 전문기술 A to Z 과정도 오픈했다.성과창출과 문제해결을 위한 HRD 방향성이 명확하다. 나아가 특별히 추구하는 포스코만의 인재 전략은 무엇인가.우리는 혁신적인 HRD 플랫폼 구축 계획을 수립했다. 올해 개발을 시작해 2년후 완성될 예정이다. 이 HRD 플랫폼은 러닝 큐레이션으로 표현되고 있다. 학습방식은 마이크로러닝을 활용하는 자기주도맞춤학습이다. 아울러 상호 협업을통한 문제해결 중심 학습도 지원하고자 한다. 가령, 한구성원이 현업에 어려운 부분을 공유하면 여타 구성원을 통해 곧바로 해결되는 방식이다. ‘원 포인트 레슨’과 유사하다.업스킬링과 리스킬링 차원에서도 접근이 가능하다. 이를테면 VR과 AR을 통해 가상공간에서 체험학습을 진행할 수 있다. 이때는 디지털 트윈 기술이 적용된다.나아가 우리는 무엇보다 인공지능의 러닝 컨텐츠 제작을 실현할 계획이다. 인공지능에 데이터를 입력하면 인공지능이 스스로 학습한 후러닝 컨텐츠를 제작하는 방식이다. 인재창조원이 그것을 보완해 데이터를 다시 인공지능에 입력하면 혁신적인 컨텐츠가 개발될 수 있다. 실제로 넷플릭스나 아마존은 고객 체험을 모두 데이터로 관리하고 있다. 경험 응용 프로그램 인터페이스(Experience Application Programming Interface, xAPI)가 기반이다. xAPI를 통해 고객의 모든 행동을 저장할 수 있다. 그것을 바탕으로 고객을 철저하게분석하고 관리하면 고객의 행동은 예측이 가능하다. 바로 메타 데이터를 확보하는 것이다.DT 시대의 HRD는 이처럼 변모해가리라 예상되며, 또한 그렇게 혁신돼야 한다. "포스코인재창조원의 경영철학은‘더불어 함께 발전하는 기업시민, 포스코’를 구현하는 인재양성이며,정의하고 있는 인재상은‘실천의식과 배려의 마인드를 갖춘창의적 인재’이다."경영을 지원하는 인재창조원의 공헌과 기여가 남다른 듯하다. 앞으로도 포스코의 HRD에 대해 주목하며, 선도적인 활동을 응원하고 싶다.사실 교육 부문의 역할은 수치로 가늠하기 어렵다. 하지만 대부분의 기업이 경쟁력을 제시할 때 인재를 언급한다. 그래서 조직의 인재가 뛰어날수록 경쟁력도 상승한다.현재 포스코는 철강 부문에서 세계적으로 역량을 인정받고 있다. 분명 인재를 통한 경쟁력도 존재했을 것이다. 그 관점에서 인재창조원의 공헌과 기여가 실재했다고 생각한다. 그러므로 앞으로도 인재창조원은 그 책무와 역할에 충실하고자 한다. 따라서 교육 관련 정보를 다양하게 노출한 후 학습을 안내하고 교육을 이수시킨 다음 현업에서 실행하는 인재육성 체계를 각별히 고수하며, 지금의 DT 시대를 관통하고자 한다.
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[이시형 원장] 결코 짧지 않은 인생의 여정
우리는 어릴 적부터 인생은 짧다는 생각을 하게 된 것 같습니다. 그러나 여기까지 살고 오니"인생 참 길구나."하는 생각을 자주 하게 됩니다.실제로 평균 수명이 엄청 길어진 것도 사실이고요.그렇게 긴 인생 왜 그리 서둘고 허둥대야 했을까요.찬찬히 여유 있게 살걸, 가끔 후회스런 기분이 들기도 합니다.이시형 세로토닌문화 원장, 힐리언스 선마을 촌장자료 출처: 일생경영 교과서
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