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기업의 DT 추진 노력과 HRDDT는 디지털 기술로 제품과 조직구조를 혁신하고 업무 프로세스 자동화를 실현하는 거대한 변화다. DT는 인공지능, 빅데이터, 클라우드와 같은 기술로 기업에 맞춤형 고객관리, 제품 및 서비스의 지속적 혁신, 생산과 서비스 운영의 최적화를 가능하게 한다. 이를 통해 기업은 자원의 낭비를 최소화하고, 수익을 증대시키며, 수많은 데이터를 축적하고 분석해서 새로운 사업을 추진할 수 있다. 그래서 수많은 기업이 DT 구현에 집중하고 있다. 그렇다면 기업의 비즈니스 패러다임 자체를 바꾸고 있는 DT는 어떤 요인에 의해 촉발되었는가.---첫째, 스마트폰 개발에 따른 정보기술과 통신기술의 급격한 발전이다. 스마트폰은 컴퓨터 기반 정보기술과 핸드폰 중심 통신기술의 융합을 이끌었다. 스마트폰을 통해 사람의 활동은 시간과 공간의 제약에서 벗어났으며, 이후 오래 지나지 않아 4차 산업혁명시대가 펼쳐졌다.둘째, 인공지능의 경쟁력 입증이다. 과거 인공지능은 발전이 더딘 기술이었다. 2016년 알파고와 이세돌 바둑기사와의 대국에서 인공지능은 규칙이 존재하고, 그에 맞춰 정확하게 데이터를 만들고 학습하는 알고리즘이 존재하면, 인간의 의사결정 속도와 정확성을 뛰어넘을 수 있다는 것을 입증했다. 현재 인공지능은 RPA(Robotic Process Automation)에 적용되어 기업 구성원의 단순하고 반복적인 업무를 줄여주고 있다. 이외에도 DT는 스마트 팩토리를 통해 제조업과 같은 전통적인 산업의 발전을 이끌고 있다. 스마트 팩토리는 센서를 부착해서 데이터를 수집·분석하며, 인공지능을 활용해서 원가절감과 품질향상을 모두 달성하고 있다. 그러나 글로벌 구인구직 서비스 링크드인(LinkedIn)에 따르면 DT 추진 작업에 애를 먹는 기업이 상당하다. 다수의 구성원이 DT 관련 역량을 갖추지 못했기 때문이다. 특히 절대적인 강자가 존재하지 않고, 변화에 빠르게 대응하지 못하면 어느새 경쟁력을 잃어버리는 상황은 기업에 경각심마저 주고 있다. 아울러 구성원 간의 DT 관련 역량의 차이는 소통과 협업의 저하로 이어질 수 있다. 그래서 기업은 인재확보와 육성에 상당한 노력을 기울이고 있다. 하지만 기업 고유의 DT를 추진하기 위해서는 채용보다는 교육을 담당하는 HRD 부서의 중요성이 더욱 크다. 기업의 비즈니스에 맞는 지식과 기술을 익히고 활용하기 위해서는 내부에서 성장한 인재의 통찰력이 필수적이기 때문이다.변치 않는 HRD 부서의 역할사실 DT는 수년 동안 HRD 부서의 주된 관심사였다. 그러나 2020년 갑작스럽게 발생한 팬데믹으로 HRD 부서는 DT 추진에 속도를 올리고 있다. 사회적 거리두기에 따라 조직 구성원의 일과 학습이 원거리에서 온라인으로 이뤄지고 있기 때문이다. 학습이 이뤄지는 공간이 확연하게 바뀐 가운데 HRD 부서 역시 대응전략을 수립하고 있다. 그러나 ‘급할수록 돌아가라’는 말처럼 급격한 변화에 직면했을 때는 먼저 그간의 흐름을 짚어봐야 한다. 그런 점에서 김동호 성균관대학교 교육학과 교수는 다음과 같이 HRD DT의 발전 방향을 진단했다.“HRD 부서라고 해서 DT 개념이 다르게 적용되지 않습니다. 조직의 과제인 디지털 트랜스포메이션을 교육이라는 방법으로 지원하는 것뿐입니다. 그래서 HRD 부서는 디지털 트랜스포메이션이 강조된 이후 상시학습, 마이크로러닝, 맞춤형 개별화 학습, 시뮬레이션, 러닝 사이언스, 블렌디드러닝에 매진해왔습니다.상시학습은 일과 학습의 선순환을 말합니다. 변화가 일상인 시대에서 학습은 일만큼 중요성이 커지고 있습니다. 마이크로러닝은 상시학습을 위한 기법이라고 보면 됩니다. 핵심주제를 바탕으로 짧은 콘텐츠를 만들어 스마트폰이나 태블릿 PC로 시간과 장소에 구애받지 않고 학습하도록 지원하죠. 다음으로 맞춤형 개별화 학습은 과거와 같은 일률적인 집체교육은 지양하고, 구성원 각각의 역량 수준에 맞는 학습을 실현하겠다는 관점에서 강조되고 있습니다. 그런가 하면 러닝 사이언스는 과학적이고 전략적으로 구성원의 동기를 높이고자 연구되고 있으며, 블렌디드러닝은 다양한 학습법이 적용되는 시대상을 나타냅니다. 즉, HRD DT는 변치 않고 성과 중심 교육을 실현하는 과정에서 디지털 기술이 적용된 개념으로 이해하면 됩니다.”기업은 산업사회의 최전선에서 경제적, 사회적, 공익적 가치를 창출하며 성장해왔다. 그래서 변화에 능동적으로 대응하고, 구성원을 육성하는 건 변함없는 기업의 과제였다. DT 역시 낯설고 실현하기 어려울 뿐 변화의 하나다. 따라서 HRD 부서의 본질도 변하지 않았다.데이터 기반 HRD 부서의 세부 과제DT를 상징하는 기술은 인공지능, 빅데이터, 클라우드다. 세 가지 기술의 공통점은 데이터다. 데이터는 의미 있는 정보를 가진 모든 값을 뜻한다. 그래서 다양한 데이터를 축적해서 철저하게 분석하면 인사이트를 얻을 수 있다. 김 교수는 데이터를 중심으로 조직의 DT 구현을 지원하기 위해 HRD 부서가 해내야 하는 업무 프로세스에 관해 짚어줬다.첫째, 데이터의 일원화다. 구체적으로 구성원의 개인정보, 학습과정, 인·적성, 동기 등에 관한 정보를 한데 모아 데이터베이스를 구축하는 작업을 의미한다. 해당 작업이 끝나면 분석과 평가를 거쳐 맞춤형 교육이 진행돼야 한다. 관련해서 HRD 담당자들은 데이터 분석, 통계, 머신러닝 기반 모델링을 학습해야 한다. 그래서 HRD 담당자들은 스스로의 디지털 리터러시 수준을 정확하게 파악해서 부족한 부분을 보완해야 한다. 그래야 디지털 리터러시가 부족한 구성원을 위한 교육 프로그램을 개발하거나 아웃소싱으로 필요한 교육을 제공할 수 있다.둘째, 콘텐츠 중심 학습플랫폼 개편이다. DT가 중요해진 이후 많은 기업이 학습플랫폼 개발에 집중하고 있다. 그러나 핵심은 내부 콘텐츠다. 조직에서 역량과 경력을 개발해야 하는 구성원은 자신에게 필요한 콘텐츠가 있다면 학습플랫폼의 기능과 디자인이 훌륭하지 않아도 찾아와서 학습한다. 그래서 HRD 부서는 인공지능과 머신러닝을 적용해서 일차적으로 구성원이 어떤 콘텐츠를 학습해야 하고, 어느 부분에서 가장 학습효과가 높은지 분석해야 하며, 이를 통해 장기적으로 학습플랫폼의 기능을 개선해야 한다. 이에 관해 김 교수는 “HRD 담당자들은 구성원이 정보와 재미를 모두 얻는 콘텐츠를 수시로 학습하고, 배운 내용을 바탕으로 다양한 문제를 풀고, 동료들과 토론하는 방향으로 커리큘럼을 기획해야 합니다.”라고 설명했다. 아울러 그는 “HRD 담당자들은 학습이 끝날 때마다 구성원에게 부담을 주지 않는 선에서 수시로 짧은 평가를 진행해서 그 결과를 데이터로 만들어야 합니다.”라고 덧붙였다.셋째, HRD 부서의 재구성이다. 이는 신입사원 채용에서 인공지능이 도입되고 있는 것을 보면 분명하다. 팬데믹에 따른 사회적 거리두기로 많은 기업이 인공지능 면접을 시행하고 있다. 물론 입사지원서는 정련된 데이터기 때문에 인공지능과 같은 기술 도입이 쉽다. 그러나 분명 그간 HRD 부서가 축적한 데이터는 입사지원서와 비교하면 지나치게 정성적이다. 이러한 단점을 개선하지 못하면 HRD 부서의 변화는 요원하다. 그래서 김 교수는 “HRD 부서에는 머신러닝과 인공지능을 잘 다루는 구성원, 플랫폼 개발자, 데이터베이스 관리자, 교육담당자, 아웃소싱 전문가가 골고루 존재해야 합니다.”라고 강조했다. 그는 “HRD 부서가 데이터를 다루지 못하면 시간과 비용을 들여 채용한 인재들이 성장하지 못하는 상황에 벌어집니다.”라고 진단했다. 김 교수의 말처럼 기업은 수시로 조직의 미래를 이끌 인재를 채용한다. 그런데 정작 어렵게 뽑은 인재를 키우지 못한다면 HRD 부서의 경쟁력은 떨어질 수밖에 없다." DT의 핵심은 데이터다.그에 따라 HRD 부서는 데이터를 일원화하고,콘텐츠 중심으로 학습플랫폼을 개편해야 하며,디지털 역량을 중심으로 부서를 재구성해야 한다."리더와 구성원의 변화 지향점HRD DT는 HRD 부서만의 노력으로는 불가능하다. DT 관련 교육을 받고 학습하는 구성원과, 그들을 관리하고 육성하는 리더의 변화도 필수적이다. 먼저 구성원과 리더는 공통적으로 애질리티(agility)를 갖춰야 한다. 애질리티는 변화에 빠르게 적응하는 역량이다. 지금은 변화가 일상인 뉴노멀 시대다. 따라서 언제든 고정관념에서 벗어나 새로운 지식과 기술을 학습할 준비가 되어 있어야 한다. 또한, 거짓 보고나 가짜 데이터 입력을 지양해야 한다. 데이터는 그릇된 방향으로 사용되면 잘못된 의사결정으로 이어져 조직에 피해를 주게 된다. DT는 전 세계 기업의 공통 과제다. 이는 DT는 자신과 조직의 동반 성장을 위한 공공재라는 것을 인지해야 한다. 그런가 하면 리더는 느낌이나 경험에 기초해서 결정하는 습관을 버려야 하며, 수시로 데이터를 수집하고 정리하는 습관을 갖춰야 하고, 구성원과 신뢰 관계를 형성해야 한다. 리더의 행동 하나하나는 구성원에게 큰 영향을 미친다. 또한, 리더가 구성원과 좋은 관계를 구축하지 못하면 그들의 DT 관련 역량을 파악할 수 없다. 리더를 두려워하거나, 눈치를 보면서 솔직하게 답하지 않기 때문이다. 이때 HRD 담당자들은 리더들에게 구성원의 DT 관련 역량을 하급, 중·상급, 고급으로 구분하는 기준을 명확하게 알려줘야 한다.김 교수에 따르면 하급에 속하는 구성원은 수동적으로 정보를 얻는다. 중·상급에는 테크놀로지를 주도적으로 활용해보는 구성원이 속한다. 예를 들어 누가 시키지 않아도 줌, 웹엑스, 팀즈와 같은 솔루션에서 토론방을 만들어보고, 각종 기능을 써보고, 관련한 교육을 찾아서 듣는 구성원은 중·성급 수준의 DT 관련 역량을 갖추고 있다고 보면 된다. 고급에 포함되는 구성원은 다양한 테크놀로지를 알아서 학습하고, 이를 업무에 반영해서 탁월한 성과를 낸다. 이렇게 구성원의 DT 관련 역량은 판이하게 다른 만큼 리더의 커뮤니케이션 역량이 매우 중요하다.구성원 중심 HRD DT의 방향성팬데믹이 종식될 기미를 보이지 않는 관계로 기업은 재택근무의 비중을 높이고 있다. 이러한 상황에서 구성원의 조직에 대한 소속감과 주어진 일에 대한 몰입도가 떨어질 수 있다. 또한, 김 교수는 “여전히 현장을 고려하지 않는 교육을 운영하는 HRD 부서가 많습니다.”라고 말했다. 아울러 HRD 부서는 경영진에게 경제적, 사회적, 공익적 가치를 교육에 담아내라는 요구를 받고 있다. 이는 기업의 사회적 책임이 강조되는 경영환경 변화와도 일치한다.HRD 부서의 고객은 조직의 모든 구성원이다. 그래서 HRD 부서는 수시로 모든 구성원과 소통해야 한다. 그래야 조직의 생산성을 높이는 교육 운영이 가능하다. 언급했듯 DT는 HRD 부서가 성과 중심 교육이라는 목표를 달성하기 위한 하나의 방법이다. 따라서 DT라는 개념에만 국한되면 곤란하다. 직급과 역할을 막론하고 구성원은 성장과 발전을 희망한다. 그래서 HRD 부서는 어떤 상황에서라도 구성원을 중심에 둬야 한다. 이것이 HRD DT의 방향이다.[참고 자료]지속가능경영을 위한 인적자본 측면에서의 디지털 트랜스포메이션: HR Analytics 활용과 기업, 대학, 정부의 역할, 정구혁, 김정식, 한국경영컨설팅학회(2020)디지털 시대 글로벌 기업 HRD 지향점 – Gig economy, Open Talent, Freedom & Responsibility, 김경준, 한국인적자원개발학회(2019)디지털 전환시대 기업의 디지털 인재 확보와 육성 동향, 김윤정, 한국정보과학회(2018)

디지털 트랜스포메이션(Digital Transformation, 이하 DT)은 4차 산업혁명시대 이후 여전한 기업의 핵심 과제다. 그런데 DT의 목적은 무엇이고, 기업은 DT를 통해 어떤 비전을 실현할 수 있으며, DT를 추진하는 구체적인 방법은 무엇인가? 매일경제 날리지 스트림(Knowledge Stream)은 이 질문에 답하기 위해 「디지털 혁신 트렌드 2021」 웨비나를 개최했다. 사회를 맡은 조성준 서울대학교 산업공학과 교수와 주제특강을 펼친 사이먼 멀카이(Simon Mulcahy) 세일즈포스 최고혁신책임자(Chief Innovation officer, 이하 CIO)는 DT의 개념과 목적 및 프로세스를 상세하게 짚어주며 기업의 미래 전략 수립에 인사이트를 제공했다.조성준 서울대학교 산업공학과 교수는 “DT는 데이터를 중심으로 디지털 기술을 활용해서 서비스와 일을 재창조하는 작업.”이라고 설명했다. 그는 “데이터는 기업의 DT 관련 인프라와 역량에 따라 인사이트를 주거나 그렇지 못한 자원으로 변모할 수 있다.”라며 “4차 산업혁명시대의 기업은 뛰어난 데이터 사이언티스트를 다수 확보해야 하며 리더들을 교육해서 그들의 데이터 리터러시를 높여야 한다.”라고 제언했다.다음으로 조 교수는 ‘plan’, ‘do’, ‘check’, ‘act’로 이뤄지는 DT 프로세스에 관해 설명했다. ‘plan’은 기업의 비즈니스와 관련된 다양한 데이터에 녹아 있는 가치를 읽어내는 작업이며, ‘do’는 전략 수립, ‘check’는 전략의 검토 및 재검토, ‘act’ 는 실행이다. 조 교수는 프로세스를 설명하며 “DT는 기업의 기존 사업에 데이터가 접목된 것뿐이다.”이라고 진단했다. 그는 “언뜻 보면 DT 프로세스가 매우 간단해 보이지만 조직 자체를 데이터 중심으로 재설계해야 하기 때문에 모든 구성원의 노력과 협업이 없으면 불가능하다.”라고 강조했다. 그래서 조 교수는 “CEO는 모든 구성원이 데이터에 접근할 수 있도록 해야 하며, 그들이 습관처럼 데이터를 수집하고 공유하는 문화를 만들어줘야 한다.”라고 덧붙였다.이어서 사이먼 멀카이 세일즈포스 CIO가 ‘기업의 성공적인 DT를 위한 프레임워크’를 주제로 강연을 펼쳤다. 그는 “대부분의 기업은 내부 생산성 강화라는 합리적인 목적을 달성하기 위해 기술을 사용한다.”라고 말했다. 실제 구성원과 그들의 업무 프로세스에서 효율성과 생산성이 높아질수록 기업은 상당한 비용을 절감할 수 있다. 그러나 기업의 성과는 구성원의 노력만으로는 발생하지 않는다. 고객 역시 기업의 성과에 지대한 영향을 미친다. 그래서 멀카이 CIO는 “기업은 일을 하는 구성원의 노력과 제품과 서비스를 구매해서 이용하고 평가하는 고객의 노력을 동시에 고려해야 한다.” 라고 설명했다. 그의 말처럼 기업이 생산성을 높여도 고객이 없으면 성과는 전무하다. 그렇다고 광고나 홍보에 많은 비용을 투입하고, 서비스에 집중하면 구성원이 지나치게 많은 업무량을 소화해야 하기 때문에 생산성이 떨어질 수 있다. 이런 모순 속에서 기업이 두 가지 목표를 모두 달성하기 위해서는 어떤 전략이 요구되는가.이에 관해 멀카이 CIO는 “우버나 아마존과 같이 데이터를 활용하는 기업에서 답을 찾을 수 있다.”라고 말했다. 우버와 아마존은 경영환경에서 데이터와 각종 기술이 중요해지기 시작한 시점에 설립된 기업이다. 고객은 두 기업의 서비스를 이용하는 데 크게 불편한 점이 없다. 두 기업의 구성원 역시 데이터를 중심으로 빠르게 고객의 불만사항을 파악해서 처리해주며 자체 서비스도 쉽게 개선하기 때문에 부담이 적다. 멀카이 CIO는 “4차 산업혁명시대에서는 구성원과 고객의 부담을 최소화하는 기업이 성공하고 있다.”라고 분석했다. 그는 “앞으로 기업의 과제는 고객과 구성원의 편의성을 하나로 연결하는 것이며, 이를 성공적으로 해내기 위해 요구되는 것이 데이터 기반 DT.”라고 풀어냈다.이어서 그는 기업의 성공적인 DT를 위한 거시적인 방법에 관해 설명했다. 그는 “DT를 고객이라고 생각해야 하며, 피라미드 형태의 조직 구조가 과연 이상적인지 질문을 던져봐야 한다.”라고 말했다. 고객은 누구나 적은 노력으로 최고의 만족감을 얻길 원한다. 그래서 기업은 고객이 구매한 제품을 그들이 원하는 시간과 장소에 전달하고 있다. 즉, 데이터를 활용해서 고객의 만족감을 극대화하는 방법을 찾으면 그것으로 DT를 실현한 것이다. 다음으로 피라미드 형태의 조직에서는 가장 낮은 곳에 위치한 구성원이 고객과 소통하게 된다. 이럴 경우 고객의 피드백이나 불만사항은 CEO에게 전달되기까지 상당한 시간이 걸리거나, 때로는 결재 시스템에 막혀서 전달되지 않기도 한다. 멀카이 CIO는 “고객을 중심으로 조직 구조를 재편하지 않는 기업은 4차 산업혁명시대에서 생존할 수 없다.”라고 강조했다.아울러 멀카이 CIO는 미시적인 방법에 관해서도 제언했다. 첫째, 고객 중심의 명확한 비전을 제시해야 한다. 그는 “기업의 리더는 방향을 제시해주는 사람.” 이라며 리더라면 구성원이 고객을 위해 무엇을 해야 하는지 일목요연하게 설명해줄 수 있어야 한다고 설명했다. 둘째, 고객의 문제를 해결하는 팀을 새로 만들어야 한다. 그는 “구성원이 주어진 업무를 충실하게 수행하면서 고객도 철저하게 분석하기란 사실상 불가능하다.”라고 말했다. 셋째, 고객에 관한 데이터를 한 곳에 통합해서 전사적으로 공유해야 한다. 이는 고객 맞춤형 제품과 서비스를 제공하는 과정에서 발생하는 업무의 반복이나 비용의 낭비를 줄여줄 수 있다. 넷째, 조직개편을 이뤄낼 리더를 고용해야 한다. 글로벌 기업에 존재하는 최고고객책임자, 최고디지털책임자, 최고데이터책임자들이 해당한다. 그는 “조직을 변화시키려면 사람을 바꾸거나 새롭게 영입하는 게 효과적이다.”라고 말했다. 다섯째, 앞선 피라미드 구조에서 가장 밑에 있는 구성원을 교육하는 것이다. 그는 “네 가지 방법을 실행하기 어려운 기업이라면 고객과의 접점에 있는 구성원을 교육해서 그들의 역량을 개발하고, 일정 부분 권한도 부여해야 한다.”라고 말했다.멀카이 CIO가 공유한 방법은 모두 데이터를 기반으로 한다. 그런데 멀카이 CIO는 “데이터에서 인사이트를 얻고, 비즈니스를 획기적으로 개선하려면 관점의 전환이 필요하다.”라고 말했다. 그는 ‘확보’, ‘신속’, ‘문화’라는 세 가지 키워드를 제시하며 기업에 요구되는 프레임워크를 설명했다. 먼저 기업은 고객의 마음을 사로잡아서 그들에게서 최대한 많은 데이터를 얻어야 한다. 이는 고객을 위한 서비스가 더욱 중요해졌다는 것을 시사한다. 다음으로 기업은 경쟁사보다 신속하게 의사결정을 내려야 한다. 멀카이 CIO는 “완벽보다 신속이 더 중요해졌다는 것을 인지해야 한다.”라고 제언했다. 이어서 기업은 정보의 투명성을 높여서 데이터를 중심으로 조직문화를 새롭게 조성해야 한다. 멀카이 CIO는 “폐쇄적인 조직에서 일하는 구성원은 데이터라는 개념 자체에 거부감을 갖게 된다.”라고 분석했다. 그런가 하면 멀카이 CIO는 미래 인재에게 강조되고 있는 문제해결력에 관해서도 자신의 생각을 공유했다. 그는 “관점이 바뀌지 않으면 구성원의 문제해결력이 높아지지 않는다.”라고 말했다. 이는 어느 조직이든 구성원의 일과 삶에 지대한 영향을 미치는 조직문화가 중요하다는 뜻이다."모든 변화의 시작은 관점의 전환이다.기업이 아무리 좋은 전략을 세워도구성원이 필요성을 느끼지 못한다면현장에서 실행되지 않는다."이번 웨비나의 강연에서 통찰할 수 있듯이 변화의 시작은 관점의 전환이다. 아무리 좋은 전략을 세워도 구성원이 필요성을 느끼지 못한다면 실행되지 않는다. 그렇다면 기업은 어떻게 구성원의 관점을 바꿀 수 있는가? 그 답은 교육에 있다. 교육은 목적 자체가 사람의 생각과행동의 변화다. 그런 점에서 HRD 부서가 데이터 리터러시를 높이고 DT의 본질을 이해한다면 4차 산업혁명시대에 대응해야 하는 경영진에 이정표를 제시할수 있을 것이다.