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팬데믹 이후 온택트 교육이 성행하면서 HRD 부서는 플랫폼을 각별하게 연구하며 업무에 활용하고 있다. 이를 통해 개발된 학습 플랫폼은 재택근무 상황에서 다양한 교육 콘텐츠를 제공하고, 실시간 강의 기능도 탑재하며 구성원의 학습을 지원하고 있다. 그러나 플랫폼의 실효성을 높이려면 반드시 자기주도학습과 연계해야 한다. 그렇지 않으면 플랫폼은 그저 콘텐츠만 존재하고 정작 학습은 이뤄지지 않는 무의미한 자원으로 남을 수 있다. 그래서 HRD 담당자들은 자기주도학습의 본질은 무엇이며, 이를 플랫폼과 어떻게 결합해야 하는지 통찰해야 한다. 새로운 지식과 기술이 빠르게 생성되는 가운데 학습이 더욱 중요해지고 있기 때문이다.---학습 콘텐츠와 플랫폼의 상관관계콘텐츠(contents)는 인터넷, 컴퓨터, 스마트폰 등의 매체를 통해 제공되는 정보나 내용물을 뜻한다. 이러한 정의로 볼때 디지털 시대에 강조되고 있는 학습콘텐츠는 학습을 목적으로 영상, 파워포인트, 문서, 음향, 이미지 등을 디지털방식으로 가공해서 온택트로 제공하는것이라고 볼 수 있다. 학습 콘텐츠는 디지털 트랜스포메이션 이후로 중요성이커졌으며, 팬데믹 이후 플랫폼과 맞물리며 교육에 빼놓을 수 없는 자원으로 자리했다.플랫폼(platform)은 원래 기차를 타고 내리는 정거장이나 컴퓨터의 운영 체제를 의미했지만, 구글, 애플, 페이스북, 아마존과 같은 글로벌 기업이 부상하면서 기업의 비즈니스가 이뤄지는 프레임으로 의미가 바뀌었다. 관련해서 에릭 슈미트 전 구글 회장은 “구글의 성공 비결은 플랫폼.”이라고 강조한 바 있다. 실제 MS, 인텔, 시스코, 델과 같은 PC 시장의 성장을 이끌었던 기업은 플랫폼 경쟁에서 뒤진 이후 고전을 겪었었다. 우리나라 기업도 플랫폼의 힘을 인지한 이후 빠르게 경영전략을 수정하고 있다.플랫폼은 콘텐츠를 판매 혹은 유통하는 가상의 공간이라고 볼 수 있다. 그래서 팬데믹 이후 대면 영업에 어려움을 겪을 기업은 빠르게 플랫폼을 구축해서 제품이나 서비스를 판매하고 있다. 특히 2020년은 교육에서 플랫폼이 매우 중요했던 해였다. 팬데믹에 따른 사회적 거리두기 시행으로 산, 학, 연, 관을 막론하고 오프라인 교육이 중단됐기 때문이다. 교육 관계자들은 디지털 리터러시를 높여서 기존의 교육용 콘텐츠를 빠르게 디지털화했고, 이를 플랫폼에 탑재해서 학습자들에게 제공하거나, 디지털 플랫폼 내에서 실시간 강의를 진행했다. 이를 통해 콘텐츠는 그 자체로 존재했지만, 플랫폼이 중요해지면서 강한 상관관계를 띠게 됐다고 볼 수 있다. HRD 부서 역시 교육 중단이라는 초유의 위기를 돌파하기 위해 자체 학습 플랫폼을 개발하고, 이곳에서 교육을 진행하고 있다. "HRD 담당자들은 적절한 시점에 맞춤형 질문으로구성원의 감성, 지성, 행동력을 자극해야 한다.이를 위해 수시로 학습 플랫폼에 접속해서구성원이 학습에 몰입하고 있는지 주시해야 한다."그러나 당장의 급한 위기를 넘긴 HRD 부서에 또 하나의 고민거리가 생겼다. 바로 성과 중심 교육의 시작과 끝이라고 할 수 있는 구성원의 몰입이다. 사회적 거리두기에 따른 재택근무로 직접적인 구성원 관리와 통제가 어려워졌기 때문에 HRD 부서는 ‘과연 구성원이 학습에 집중하고 있는가?’라는 질문을 던지기 시작했다. 그래서 HRD 담당자들이 재조명하고 있는 것이 자기주도학습이다.자기주도학습에 대한 오해자기주도학습(self-directed learning)은 미국의 성인교육학자 말콤 노울즈(Malcom Knowles, 1913-1997)가 언급하며 많은 주목을 받았다. 그는 자기주도학습을 ‘학습자가 교수자 혹은 타인의 도움이 있든 없든 주도권을 가지고, 학습의 필요성 진단, 학습목표 설정, 학습에 필요한 자원과 전략 선택, 학습에 따른 결과 평가를 진행하는 과정’이라고 정의했다. 아울러 노울즈는 성인교육학인 안드라고지(andragogy)를 발전시키며 “성인학습자는 자기주도적이며 교수자의 도움이 필요한 아동청소년들과는 다르다.”라고 설명했다. 그의 이론은 많은 비판도 받았지만 교육 관계자들은 물론 HRD 담당자들에게도 영향을 미치며 ‘성인은 당연히 자기주도적이다’라는 오해를 갖게 했다. 이에 관해 최성우 숭실대학교 평생교육학과 교수는 “노울즈의 정의를 분석해서 자기주도학습이 구현되는 조건을 정확하게 이해해야 합니다.”라고 말하며 다음과 같이 설명했다.“자기주도학습은 ‘자기계획학습’, ‘자율학습’, ‘자기교수’, ‘개별(수준) 학습’, ‘독학(적응학습)’으로 표현되기도 합니다. 그러나 본질은 같습니다. 노울즈는 상황에 따른 교수자나 타인의 도움, 학습자의 주도권, 체계적인 학습 과정이 필수적이라고 강조했습니다. 예를 들어 기업에서 구성원에게 플랫폼 내 콘텐츠에 접속할 수 있는 링크만 공유해주고 알아서 학습하라고 하면 자기주도학습이 이뤄질까요. 확신하기 어렵습니다. 학습자가 교육을 어떻게 바라보고 있는지, 자신의 역량 수준이 어느 정도라고 생각하고 있는지 가늠할 수 없기 때문이죠. 학습자가 교육의 내용을 이해하지 못했을 때 교수자나 HRD 담당자가 나서서 적절한 도움을 줘야 기업이 바라는 자기주도학습이 실현됩니다. 즉, HRD 담당자들은 ‘성인은 자기주도적으로 행동할 것이다’라고 맹신에서 벗어나야 하며, 사람은 불완전한 존재이고, 그래서 사람이 개발한 컴퓨터, 콘텐츠, 플랫폼 등도 완벽하지 않다는 것을 인지해야 합니다.”최 교수는 HRD 담당자들이 구성원 스스로 체계적인 자기분석, 목표설정, 계획수립, 과제 실행 및 해결, 평가와 검토, 수정을 반복해보도록 하면 자기주도적인 학습자로 변할 수 있다고 제언했다. 특히 그는 구성원 스스로의 체계적인 자기분석을 각별하게 강조했다. 그는 “사람은 ‘나는 누구인가?’라는 질문을 던지고 답해보는 습관을 갖춰야 ‘why?’, ‘what?’, ‘how?’를 고민하며 학습에 몰입하게 됩니다.”라고 덧붙였다.플랫폼을 통한 자기주도학습 활성화 전략팬데믹이 언제 종식될지 정확하게 예측하기 어려운 상황에서 HRD 부서는 플랫폼을 활용해서 구성원 교육을 진행할 수밖에 없다. 그렇다면 학습 플랫폼을 통해 구성원의 자기주도학습을 활성화하려면 어떤 전략을 수립해야 하는가. 이를 위해서는 학습자를 중심에 두고 학습 플랫폼의 기능에 최 교수가 짚어준 자기주도학습 활성화 방안을 적절하게 연계해야 한다.학습 플랫폼의 경우 실시간 행동 분석, 가용성 보장, 학습 데이터의 무결성 유지, 학습 콘텐츠의 안전한 관리가 이뤄져야 한다. 온택트 학습은 오프라인과 비교했을 때 학습자의 행동과 감정 변화를 파악하기 어렵다. 그래서 교수자와 HRD 담당자는 과거보다 더욱 세세하게 학습자를 관리해야 한다. 아울러 HRD 담당자는 학습자가 플랫폼에 접속하는 데 기능상의 어려움을 겪지 않도록 해야 한다. 이를 위해 학습자가 어디에 위치해 있는지 파악해야 한다. 다음으로 학습에 따른 결과 데이터는 결코 임의적으로 수정하지 말아야 하며, 학습 이후 콘텐츠를 세분화하거나 추가적으로 가공할 때는 반드시 학습자의 동의를 구해야 한다. 그렇지 않을 경우 학습자의 프라이버시를 침해하며 온택트 학습 자체에 거부감을 심어줄 수 있다.이와 함께 최 교수가 제안한 ‘S.M.M.I. S’ 전략을 적절하게 활용하면 학습자의 몰입도를 상당 부분 높일 수 있다. ‘S.M.M.I.S’ 전략은 ‘self-motivation’, ‘motivation’, ‘meta-cognition’, ‘interaction’, ‘self-reflection’으로 구성되어 있으며, 각각 주도적 동기부여, 동기부여, 자기이해, 상호작용, 자기성찰을 뜻한다. 전략의 요소들은 특히 학습자의 행동 분석 전과 후에 활용해야 효과를 볼 수 있다. 최 교수는 “HRD 담당자들은 반드시 구성원이 그들 스스로를 분석하게 한 이후 ‘S.M.M.I.S’ 전략의 요소를 맞춤형으로 활용해야 합니다.”라고 당부했다. 그는 “학습 플랫폼은 사람을 위해 개발된 하나의 도구이기 때문에 구성원의 감성, 지성, 행동력이 통합되도록 HRD 담당자들이 그들의 곁에서 적절한 시점에 질문을 던지며 과연 플랫폼에서 제공되는 학습 콘텐츠를 보며 잘 따라가고 있는지, 변화하고 있는지를 통찰해야 합니다.”라고 설명했다.작은 성공경험 축적과 콘텐츠의 질적 수준 제고HRD 부서는 팬데믹 이후 유튜브를 모방하며 학습 플랫폼을 발전시키고 있다. 마이크로러닝이 강조되는 이유는 유튜브에서 제공되는 짧지만 의미가 있는 콘텐츠가 많은 사람의 선호를 받고 있기 때문이다. 아울러 사람들은 특별한 보상이 없음에도 수시로 스마트폰을 통해 유튜브의 다양한 콘텐츠를 소비하기 때문에 이를 자기주도학습 촉진에 활용하는 HRD 부서도 많다. 그러나 기업에서 자기주도학습은 구성원의 생산성 향상과 조직의 성과 창출에 직결돼야 한다. 그래서 HRD 담당자들은 유튜브의 장점은 살리되 단점을 보완하며 플랫폼 기반 자기주도학습 전략을 실행해야 한다. 이와 관련하여 최 교수는 “학습 콘텐츠에서 큰 힘을 들이지 않고 해결할 수 있는 과제를 내주고, 구성원이 이를 스스로 해결하며 작은 성취감을 지속해서 쌓을 수 있도록 해야 합니다.”라고 설명했다. 유튜브에서 제공되는 콘텐츠는 학습에 대한 보상도 없고 학습에 따른 변화를 구체적인 수치로 확인할 수 없다. 이는 성장보다는 유희를 위한 소비에 가깝다. 최 교수는 “사람은 작지만 자신에게 큰 의미가 있는 성취감을 느끼면 조금씩 생각과 행동이 주도적으로 바뀌게 됩니다.”라고 설명했다. 아울러 HRD 담당자는 유튜브의 강점인 추천 알고리즘, 조회 수, 채널의 인지도에 휩쓸리지 말아야 한다. 기업의 학습 콘텐츠는 질적 수준이 높아야 한다. 그래야 결과적으로 학습자가 교육 이후로도 자주 찾게 된다. 즉, 마케팅보다는 교육 차원에서 접근해야 한다.자기성찰을 통한 사람다움 함양SNS 사용이 활성화되면서 사회적으로 인성과 관련된 문제가 다수 발생하고 있다. 실제 순간의 감정을 억제하지 못하고 SNS에 적절하지 못한 글과 사진을 게재하며 지금까지 열심히 쌓아올린 명성과 경력을 한순간에 잃어버리는 사람들이 속출하고 있다. 이러한 시기에 자기주도학습은 체계적인 자기분석과 성찰을 중심으로 학습자가 그들의 인성을 가다듬어 일과 삶에서 품격을 높일 수 있도록 만들 수 있다. 최 교수는 “자기분석을 습관화한 학습자들은 지식과 기술 수준만이 아니라 동료들에 대한 배려, 상사와의 커뮤니케이션, 신입사원의 빠른 적응을 위한 교육과 멘토링에도 신경 쓰며 훌륭한 사람으로 변해갑니다.”라고 설명했다. 그는 “삶의 모든 순간이 타인과 연결될수록 자신의 생각과 행동을 적절하게 통제하고 타인에게 귀감이 되는 사람다움을 갖춘 인재가 중요해질 것입니다.”라고 말했다. 모든 도구는 누가 어떤 마음으로 사용하느냐에 따라 타인에게 도움을 주거나, 혹은 심각한 피해를 입힐 수 있다. 플랫폼도 마찬가지다. 플랫폼을 일과 학습에 적용한다고 해도 이를 활용하는 사람의 가치관이 매우 중요하다. 그렇지 않으면 플랫폼은 그저 콘텐츠만 존재하고 정작 학습은 이뤄지지 않는 무의미한 자원으로 남을 수 있다. 그래서 HRD 담당자들은 플랫폼을 자기주도학습을 실현하는 귀중한 도구로 인식해야 한다. 기업의 성패를 가르는 것은 결국 업무를 수행하는 구성원이기 때문이다. [참고 자료]포스트코로나 시대의 언택트 교육 환경을 대비한 블록체인 기반의 온라인 학습 플랫폼, 이동혁, 김상춘, 박남제, 한국정보기술학회(2020)확장된 의미의 러닝 콘텐츠 플랫폼으로서의 유튜브 분석 연구: 학습자, 교수자 관점을 중심으로, 김탁훈, 배소연, 한국애니메이션학회(2020)

조직학습의 패러다임 변화과거 우리나라 기업은 글로벌 선도기업을 벤치마킹해서 빠르게 성장했다. 기업은 목표와 방향이 정해져 있었기 때문에 구성원에게 빠른 학습을 장려했다. 구성원은 조직에 합류하자마자 미션, 비전, 핵심가치를 습득하고, 현업에서도 선배들이나 교육 부서를 통해 수시로 필요한 지식과 기술을 교육받으며 생산성을 높여왔다. 이러한 획일적인 조직학습은 1980년대부터 1990년대에 걸쳐 우리나라 기업의 성장과 발전을 이끈 원동력이었다. 그러나 우리나라 기업이 모방할 회사가 점점 사라지고 있고, 불확실성이 일상으로 자리한 팬데믹 시대에서 조직학습의 패러다임은 완전히 바뀌고 있다. 이에 관해 이무원 연세대학교 경영학과 교수는 효율성과 창의성을 중심으로 다음과 같이 설명했다. ---"조직학습은 정해진 지식과 기술의 활용을 뜻하는 ‘exploitation’과 함께 새로운 영역을 탐험하는 ‘exploration’에 무게중심을 둬야 합니다. 과거처럼 구성원에게 그 기업 고유의 가치, 규칙, 역량을 뜻하는 ‘code’를 주입해서 성장하는 시대는 지났습니다. 방향과 목표가 흐릿해지고 있기 때문이죠. 이제 기업은 효율성과 창의성을 모두 잡아야 합니다. 그런 측면에서 구성원을 중심으로 조직에 다양성과 유연성을 높여줄 수 있는 CoP가 중요해지고 있습니다. 팬데믹과 같은 거대한 위기에서는 여러 ‘code’가 있어야 하기 때문입니다."CoP는 1990년대에 미국의 문화인류학자 Jean Lave와 Etienne Wenger가 상황학습을 연구하며 제시한 개념이다. 그들은 자발적이고 자생적인 공동체를 구성해서 다양한 사람들과 지식과 기술을 생산, 공유, 활성화해야 학습이 촉진된다고 강조했다. 글로벌 기업은 조직학습 촉진을 위한 방법을 고민하는 가운데 CoP를 경영에 도입해왔다. 우리나라 기업 역시 외국의 여러 사례를 참조하며 대기업을 중심으로 CoP 활성화를 추진해왔다. 그러나 CoP는 예상했던 바와 다르게 조직 내 활성화가 저조한 실정이다. 이는 지금까지 CoP가 경영진 중심의 수직적인 탑다운(Top-down) 방식으로 운영돼왔기 때문이다. 사실 CoP는 구성원 중심의 수평적인 바텀업(Bottom-up) 방식으로 운영돼야 의미가 있다. 재택근무 활성화로 직접적인 관리와 통제가 어려워진 상황에서 바텀업은 더욱 중요해지고 있다. 따라서 지금의 경영환경은 CoP의 본질을 되새기고, 구성원 중심 조직학습을 활성화할 기회라고 볼 수 있다.변치 않는 CoP의 개념과 활성화 방안CoP는 ‘domain’, ‘community’, ‘practice’로 구성되어 있다. 이 교수는 “온택트 시대라고 해도 CoP의 본질과 운영 방법 자체는 변하지 않습니다.”라고 설명했다. 먼저 ‘domain’은 학습해야 하는 주제를 말한다. 이를 위해 구성원은 평소에 문제의식을 갖고 업무를 수행해야 한다. 누가 시키지 않아도 소속된 조직에 무엇이 부족하고, 이를 해결하기 위한 방법은 무엇인지 질문을 던져보는 태도를 지녀야 한다. 주제가 선정되면 다음은 주제에 관한 관심과 열정을 공유하는 동료들과의 ‘community’ 형성과 ‘practice’다. 이 교수는 조직문화, 팀 프로젝트, 헌신과 신뢰를 중심으로 다음과 같은 설명을 덧붙였다.“CoP의 성패는 조직문화에 달려있습니다. ‘free flowing communication’이 이뤄지지 않으면 CoP를 운영하는 의미가 없습니다. 오히려 시간, 노력, 비용의 낭비입니다. 이를 위해 조직은 구성원에게 심리적 안정감(psychological safety)을 줘야 합니다. 심리적 안정감은 구성원이 업무와 관련해서 그 어떤 의견을 제기해도 벌을 받거나 보복당하지 않을 거라고 믿는 환경입니다. Amy Edmondson 하버드대학교 경영대학원 교수가 강조한 개념이죠. 실제 구성원이 눈치를 보기 시작하면, 창의성이 발현되지 않습니다.아울러 CoP 활동은 업무시간에 이뤄져야 합니다. 재택근무 활성화로 개인의 성장과 발전에 투자할 시간이 확보된 상황에서도 조직 구성원은 CoP를 귀찮아합니다. 업무를 마치고 추가적으로 해야 하는 일로 받아들이고 있기 때문입니다. 글로벌 기업은 업무시간의 약 15%에서 20%는 구성원 마음대로 활용하도록 하고, 약 80%에서 85%의 생산성만 기대합니다. 그러나 우리나라 기업은 해당 정책을 도입하면서 100%의 생산성을 요구합니다. 이는 팀 프로젝트가 추가된 것과 다를 게 없습니다. 성과는 성과대로 내야 하고, 추가로 CoP 활동까지 해야 하니까 흥미가 아닌 근성으로 하게 됩니다. 당연히 창의성, 협업, 헌신이 발현될 수가 없습니다. 또한, 기존의 성과급제와 맞물려서 지식과 기술을 공유하지 않고 서로 다투고 견제하는 일도 잦습니다. 다행히 온택트 시대를 맞아 많은 조직이 수평적으로 변화하고 있는 만큼 말씀드린 문제점들이 조금씩 개선되고 있는 것 같습니다.”"과거처럼 구성원에게 기업 고유의 가치, 규칙, 역량을일괄적으로 빠르게 교육하는 시대는 지났다.다양성, 유연성, 창의성이 기업의 경쟁력인 상황에서구성원 중심 자발적 학습공동체인 CoP가 중요해지고 있다."CoP 성숙모델 연구를 보면 ‘initial’, ‘repeatable’, ‘defined’, ‘managed’, ‘optimizing’의 다섯 가지 단계에 따라 전략, 문화, 조직, 제도, 기술을 평가한다. 구체적으로 조직의 생산성을 높이기 위한 전략으로서 CoP가 어떻게 기획됐는지 평가하며, 조직이 문화적 측면에서 CoP 활동을 지원하는 정도와 구성원의 CoP의 필요성에 대한 인식을 측정한다. 다음으로 전담조직의 역할과 필요성 및 관련 정책과 제도를 점검하며, 운영과 관련된 시스템 혹은 IT 기술의 수준을 분석한다. 즉 CoP는 구성원과 경영진의 조직혁신에 대한 공감대가 형성된 상태에서 구성돼야 하며, 이후로는 구성원 중심으로 운영하되 활동에 필요한 부분을 지원해야 한다.이 교수의 진단과 연구의 공통점은 자발성과 전략의 조화에 있다. 조직에서 학습은 성과를 창출하기 위한 수단이다. 그래서 조직학습은 전략적으로 운영돼야 한다. 그러나 학습의 특성상 조직의 모든 학습은 구성원의 자발성이 전제돼야 한다. 억지로 받는 교육은 학습에 큰 도움이 되지 않으며, 당연히 몰입도 일어나지 않는다. 이는 온라인 중심의 일과 삶이 펼쳐지는 가운데서도 학습자체의 본질은 변하지 않았다는 것을 의미한다.온택트 CoP 운영을 위한 가이드라인팬데믹에 따른 사회적 거리두기 시행으로 기업은 재택근무를 제도화하고 있다. 그래서 구성원의 일과 학습은 온라인에서 이뤄지고 있다. 그에 맞춰 기업의 CoP 활동의 무대도 온라인으로 바뀌었다. 비록 본질은 변치 않는다고 해도, CoP를 운영하는 데 있어 유의해야 하는 점들은 존재한다. 첫째로, 지식과 기술의 유출이다. 온라인은 공간상의 제약이 없는 만큼 안전장치를 걸지 않으면 조직의 CoP 활동과 관계없는 수많은 사람이 참가할 수 있다. 이런 경우 조직 고유의 지식과 기술이 유출될 우려가 크다. 그래서 CoP 참가자, 운영자, 관리자 모두가 신뢰를 중심으로 시민의식을 가져야 한다. 이 교수는 “온택트 CoP는 조직의 공공재가 되어야 하며, 개인의 이득을 취하려는 태도는 지양해야 합니다.”라고 덧붙였다.둘째로, 의도적으로 반대하면서 선의의 비판자 역할을 하는 ‘devil’s advocate‘의 수를 늘려야 한다. SNS에서 다양하고 많은 댓글이 달리는 이유는 온라인에서는 누구나 대담해질 수 있기 때문이다. 동료들의 감정을 상하게 하고, 주제와 맞지 않는 의견은 걸러야 하지만, 솔직하게 자신의 의견을 표현할 수 있다는 강점은 활용해야 한다. CoP의 성과를 좌우하는 브레인스토밍은 자유로운 환경에서 시작된다.셋째로, 경영진은 조급함을 버려야 한다. CoP가 온택트로 운영되면 경영진은 쉽게 활동을 관리하고 감독할 수 있다. Zoom, Webex, Teams를 예로 들면 경영진은 수시로 접속해서 참가자들이 토론을 잘하고 있는지, 운영자는 적절하게 CoP 활동을 조정하고 있는지 확인할 수 있다. 그러나 이럴 경우 참가자들은 큰 부담을 느끼게 되어, 표정이 굳어지거나, 말수가 줄어들게 된다. 이 교수는 “경영진이 CoP로 성과를 얻고 싶다면 활동이 시작되기 전에만 격려하고, 이후로는 결과만 보고받고 피드백해줘야 합니다.”라고 강조했다.우리나라 기업의 강점이자 단점은 강한 책임감이다. 책임감은 맡은 일을 충실하게 해내서 성과를 내는 원천으로 작용했지만, 동시에 수시로 구성원의 일과 삶에 수시로 개입해서 그들의 스트레스를 높이는 역효과도 있었다. 불확실성 시대를 돌파할 창의와 혁신은 장기적인 성찰을 통해 도출되는 양질의 아이디어에서 시작된다. 지식과 기술의 유출을 방지하고, 자유롭게 비판하고 토론하며, 장기적인 관점을 갖추기 위해서는 책임, 신뢰, 자유의 적절한 조합이 필수적이다. 따라서 관리자들은 시대에 맞는 존중과 배려는 무엇인지 고민해봐야 한다.slow learing과 fast learning의 조합온택트 CoP는 브레인스토밍의 특성으로 인해 어쩔 수 없이 시간이 소요된다. 이는 빠른 성과를 내기 어렵다는 것을 뜻한다. 그래서 이 교수는 “HRD 부서는 CoP를 통해 조직에 느린 학습을 뜻하는 ‘slow learning’이 중요해졌다는 것을 인지시켜야 합니다.”라고 제언했다.‘slow learning’은 조급함을 버리고 다양한 지식과 개념을 천천히 학습하면서, 의문을 품고 많은 질문을 던져보는 학습법을 뜻한다. 이는 성찰과도 맞닿아 있으며, 정답이 없는 시대에서 매우 중요하다. 그와 관련해서 이 교수는 애플 유니버시티의 교육 철학을 공유했다.“Joel Podolny 애플 유니버시티 학장은 조직 구성원의 10%에서 20%는 ‘slow learner’여야 한다고 주장했습니다. 팬데믹과 같은 위기는 언제든 찾아올 수 있습니다. 그렇다면 조직은 당연히 여러 대안을 마련해야 합니다. 그래야 빠르게 위기를 극복해서 새롭게 성장할 수 있습니다. 지금까지의 속도 중심 빠른 학습은 해오던 일을 잘 해내는 데는 무척 유효했습니다. 그러나 속도를 강조하면 자연스럽게 성찰할 수 있는 시간과 여유가 줄어듭니다.미래 인재의 역량으로 꼽히는 다양성, 창의성, 유연성의 원천은 느림에 있습니다. 빠른 학습을 강조하는 조직은 똑같은 인재를 양성하기 때문에 위기를 극복하는 데 어려움을 겪습니다. 최근 기업교육에서 회복탄력성이 강조되는 것도 여유가 다양한 생각을 해보는 데 도움이 되기 때문입니다. 따라서 HRD 부서는 빠른 학습과 느린 학습의 균형을 잡아야 합니다.”현시대는 미래를 예측하기 어려운 세상이다. 매년 다음 해를 전망하는 보고서와 서적이 발행되지만, 틀리는 경우가 많다. 그래서 학습이 중요하다. 학습은 꾸준한 연습, 훈련, 경험에 의한 생각과 행동의 변화다. 조직 구성원이 모두 똑같이 생각하고 일하면 만들어지는 결과물도 차이가 없다. 그래서 기업은 창의적인 인재를 육성하기 위해 집중하고 있다. 그런 점에서 온택트 CoP는 학습의 본질은 무엇이며, 왜 조직학습에서 완급조절이 필요한지 시사한다.참고 자료기업 내 CoP에 영향을 주는 요인에 관한 사례 연구: 국내 대기업 A사 HRD부문 CoP 활동참여자를 중심으로, 김희봉, 한국기업교육학회(2020)CoP(Community of Practice) 활동에 영향을 미치는 조직환경과 동기요인에 관한 연구: CoP 발전단계에 따른 탐색적 연구, 장희영, 고일상, 엘지씨엔에스(2012)