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팬데믹으로 다양한 산업에서 변화가 일어나고 있다. 긍정적인 변화도 존재하지만 위기에 대처하지 못하고 있는 기업도 있다. 이전에는 겪어보지 못했던 상황에서 기업은 새로운 경영전략을 세워야 한다. 그렇다면 변화와 혁신을 위해 구성원을 이끄는 리더가 갖춰야 하는 역량과 태도는 무엇인가. 이와 관련해서 한국경영학회는 팬데믹 상황에서 요구되는 혁신 리더십을 중심으로 「2021 공동 동계학술대회」를 개최했다. 발표자들은 임진왜란이라는 거대한 역사적 위기에서 뛰어난 역량을 발휘했던 서애 류성룡 선생의 행보를 조명하며, 이 시대에 요구되는 리더십의 방향에 관해 제언했다.첫 연사였던 백기복 국민대학교 교수는 ‘CIP’ 모델을 설명하며 위기 상황에서 요구되는 리더십에 대해 설명했다. ‘CIP’모델은 C(Charismatic, 카리스마 리더), I(Ideological, 이념적 리더), P(Pragmatic, 실용적 리더)로 구성된다.그는 사고의 틀, 선입관, 생각하는 방식으로 리더의 유형을 분류했다. 첫째로,카리스마 리더는 미래와 비전을 중심으로 구성원의 욕구와 열망을 충족시킨다.둘째로, 이념적 리더는 과거 지향적이며과거에서 잘못된 부분을 바로 잡는 것이 정의구현이라고 생각한다. 셋째로, 실용적 리더는 현실의 문제를 해결하는 것을리더의 역할로 생각하며, 상황에 따라행동하는 유연함을 가지고 있다. 백 교수는 팬데믹 상황에서는 실용적 리더의역할이 중요해졌다고 밝혔다. 그는 “조선시대의 임진왜란과 정유재란 당시 7년 동안 국가 안정화에 기여한 류성룡 선생이야말로 실용적 리더의 전형이다.”라고 강조했다. 그는 류성룡의 저서 『징비록』을 통해 리더의 네 가지 구체적 행동패턴을 분석했고, 오늘날 기업에 주는 시사점에 관해 설명했다.백 교수는 리더의 네 가지 행동패턴으로 분석적인 접근, 새로운 발명, 설득적인 협상, 장기적인 전략 구사를 손꼽았다. 분석적인 접근의 예는 진주성 함락이었다. 류성룡은 진주성 함락의 원인으로 군 조직화 실패와 총에 대한 인식부족을 제시했다. 허황된 꿈이나 비전보다 분석적인 접근법을 강조한 것이다.백 교수는 “현재는 AI, Big Data, Talent Analytics 등의 기술이 많이 발달해 있기 때문에 이를 활용해서 경영환경을 체계적으로 분석해야 한다.”라고 강조했다. 다음으로 백 교수는 고공책을 예로 들며 “기업은 위기상황일수록 새로운 제품과 서비스를 개발해서 변화의 모멘텀을 만들어야 한다.”라고 설명했다. 이어서 백 교수에 따르면 류성룡은 개성에서 선조가 ‘압록강을 건너겠다’라고 했을 때 “압록강을 건너는 순간 조선은 우리 땅이되지 않습니다.”라며 그를 설득했다. 그는 “CEO는 여러 리더의 제언을 귀담아들어야 하며, 무조건적으로 따르게 하는 리더십을 지양해야 한다.”라고 짚어줬다. 그리고 백 교수는 『징비록』을 남기며 후대에 올 재난을 대비토록 한 류성룡처럼 장기적 관점에서 찾아올 위기에 대응하기 위한 포트폴리오 재구축이 중요하다고 설명했다.다음으로 권대봉 인천재능대학교 총장이 강단에 올라 발표를 진행했다. 그의주제는 ‘포스트 코로나19 시대의 혁신경영 리더십과 서애 류성룡 십계명’이었다.먼저 권 총장은 팬데믹으로 변화된 일터에 대해 이야기하며 일터와 사람의 뉴노멀을 설명했다. 권 총장에 따르면 산업곳곳에서 스마트워크가 확산되고 팀 중심의 애자일 문화가 확산되며 일하는 방식이 달라졌다. 그로 인해 기존의 성과체제 관리시스템도 변화했고, 디지털 트랜스포메이션이 가속됐다. 특히 권 총장은 “비대면 상황이 일상화됨에 따라 자기주도적인 학습문화가 중요해졌다.”고말했다. 그는 조직 단위의 기업 학습에서 팀 단위 학습문화로의 변화가 필요하며 일터의 뉴노멀은 ‘현장에서 답을 찾아라’, 사람의 뉴노멀은 ‘자기주도성으로행복하자’가 핵심이라고 설명했다. 이어서 그는 자기주도성과 관련해서 류성룡이 제안했던 고공책, 공명첩, 면천법을예로 들었다. 류성룡은 현장에서 공명첩을 통해 벼슬을 주는 방법으로 군량미를해결했고, 고공첩으로 도망갔던 주민들을 귀환시켰으며, 의병에 지원하면 노예 신분을 벗어나게 해주는 면천법을 시행했다. 그는 양반계급의 반대에도 ‘노비도 국민이 아닙니까’라고 반문했다. 그런가 하면 권 총장은 100년 전의 스페인 독감을 언급했다. 그는 “반드시 지난 역사를 돌아보며 반성하고 성찰해야 한다.” 라고 진단하며 류성룡 선생의 일생을 연구하며 도출한 리더십 십계명을 설명했다. 첫째, ‘외부의 적과는 싸워도 내부의 적과는 싸우지 마라’이다. 류성룡은 자신을 탄핵하고 죽이려한 사람까지도 만나서 국사를 논했다. 둘째, ‘전쟁을 대비하지 않고 평화를 누리지 말라’이다. 조선의 경우, 200년의 평화의 시기 이후 전쟁을 맞이했다. 전쟁은 강자의 손에 달렸고, 약할수록 철저하게 대비해야 한다. 셋째, ‘결단의 순간에 망설이지 말라’이며 이는 류성룡이 개성으로 떠나려는 선조에게 “한 발짝이라도 움직이면 이 땅은 우리 땅이 아닙니다.”라며 단호하게 막은 사례를 통해 확인할 수 있다.넷째, ‘옳은 일을 했다고 당장 인정받을거라고 기대하지 말라’이다. 자기는 옳은 일을 했다고 생각하지만 타인의 관점은 다를 수 있다는 것을 알아야 한다. 류성룡은 면천법을 시행하며 노비를 뺏긴사람들의 탄핵을 받았지만, 오늘날 그의업적은 역사가 인정하고 있다. 다섯째, ‘현장을 모르고 탁상공론으로 정책을 만들지 마라’이다. 류성룡은 도체찰사로서전쟁터를 면밀하게 둘러보며 훈련도감을 개설했다. 여섯째, ‘고정관념을 깨지않고 인재가 없다고 하지 마라’이다. 류성룡은 말직에 있던 이순신 장군과 권율 장군을 발탁하여 위기의 나라를 구했다. 기업은 인재를 채용하고 육성할 때는 고정관념의 틀을 깨야 한다. 일곱째, ‘능력을 보지 않고 신분과 학력을 이야기하지 마라’이다. 류성룡은 신분의 차이를 두어선 안 된다는 생각을 가졌다. 권 총장은 “신분과 학력으로 편을 가려내면 기업을 넘어 국가가 위험해진다.”라고 전했다. 여덟째, ‘공부하지 않고 할 수 없다고 하지 마라’였다. 류성룡은 문인이었지만 병법을 공부해서 일선 장수한테 전술책을 보냈다. 이순신 장군도 『난중일기』에서 류성룡 선생의 병법에 관한 혜안을 높게 평가한 바 있다. 이는 류성룡이 나라를 구한 공직자이자 백성을 살린 경세가이며 다양한 분야를 학습한 인물임을 보여준다. 아홉째, ‘마음을 통하려고 노력하지 않고 도와주는 사람이 없다고 한탄하지 마라’이다. 류성룡은 아침에 관직에 임명되고 저녁에 해임되는 상황을 맞이했던 적이 있다. 그래도 그는 변덕스러운 선조와 공감하기 위해 늘 노력했다. 이는 누구든 마음을 다하면 결국 도와줄 것이라는 가치가 담겼다. 열째, ‘반성하는 삶을 살지 않고, 인생만 힘들다고 하지 마라’이다. 류성룡은 전란을 극복한 후 파직 당했지만 성찰의 리더십을 발휘해서 나라의 미래를 위한 『징비록』을 저술했다."리더는 조직의 여러 이슈를 통찰하고,맞춤형 전략을 제시해야 한다.그래서 팬데믹과 같은 위기 상황일수록리더의 혜안이 매우 중요하다."이번 동계학술대회는 연사들의 발표 이후 토론과 학회상 및 학술상 시상이 이어졌으며, 한국경영학회 제65기 정기총회 및 이·취임식을 끝으로 막을 내렸다. 토론회에는 최종학 서울대학교 교수, 신현한 연세대학교 교수, 노명화 국방대학교 교수, 김영찬 연세대학교 교수가 참여하여 변화하는 시대에 요구되는 리더의 역량을 중심으로 백기복 교수와 열띤 토론을 펼쳤다. 참가자들은 현재 급격한 변화를 맞이하였지만 이에 적합한 리더십을 발휘한다면 분명 위기를 극복할 수 있다는 데 공감했다. 리더십 교육은 HRD 부서의 주요 업무 중 하나다. HRD 담당자들은 류성룡뿐만 아니라 역사 속 위기에서 발휘된 여러 리더십을 조명하며 지금의 리더십 교육의 문제점은 무엇이며, 어떻게 개선해야 하는지 다각적으로 연구해봐야 한다.

기업은 전문 기술의 외부 유출을 막고, 새롭게 조직에 합류한 이들의 조기전력화를 위해 사내에서 오랜 기간 전문성을 입증한 이들을 사내강사로 활용하고 있다. 실제 사내강사들은 우수한 업무수행능력에 더해 체계적인 교육을 받으며 다진 강의 스킬을 바탕으로 조직과 구성원 모두의 성장을 이끌고 있다. 그러나 IT 기술의 발달로 끊임없이 새로운 지식과 기술이 개발되고 있으며, 팬데믹은 교육 콘텐츠 기획과 운영의 급격한 변화를 요구하고 있다. 그에 따라 기업은 기존의 사내강사 육성 및 운영 패러다임을 시대의 변화에 맞게 개선할 필요가 있다. 소수의 사내강사만으로는 급변하는 경영환경에 걸맞은 혁신을 이뤄낼 수 없기 때문이다.---"기업은 보안 유지, 전문성 전수, 학습 촉진을 위해조직에서 오랜 세월 전문성, 경험, 인성을 갖춘핵심인재를 선발하고 이들에게 강의 스킬을 가르쳐서구성원과 조직의 성장을 이끄는 사내강사로 활동하게 하고 있다."보안과 전문성 중심 사내강사 제도 도입과 변화기업은 자체 개발한 기술로 시장에서 차별화된 경쟁력을 발휘하고 있으며, 관련 분야의 인재를 채용하고 육성하며 지속성장을 도모하고 있다. 그러나 기업은 조금 더 빠르고 효과적으로 인재를 육성하기 위해 사내에서 뛰어난 역량을 발휘하고 있는 구성원을 강사로 활용하기 시작했다. 이현우 상명대학교 교육학과 교수는 다음과 같이 기업에서 사내강사 제도가 도입된 배경과 발전 방향에 관해 구체적으로 짚어줬다.“사내강사 제도는 보안 유지, 전문성 전수, 학습 촉진 측면에서 도입되고 발전됐습니다. 기업은 오랜 세월 자체적으로 개발한 기술이 외부에 유출되길 원하지 않습니다. 시장에서의 경쟁력 상실로 이어질 수 있기 때문이죠. 또한, 기업은 새롭게 조직에 합류한 구성원이 빠르게 전문 기술을 전수받아서 조직을 혁신해주길 희망합니다. 이를 위해서는 사내에서 경험, 전문성, 인성을 갖춘 핵심인재가 그들을 교육해줘야 합니다. 말씀드린 사람들이 바로 SME(Subject Matter Expert)라고 불리는 사내강사입니다. 다음으로 사람은 누군가를 가르칠 때 가장 빨리 바뀌고 성장합니다. 타인이 변화하는 모습을 보면서 자신을 성찰할 수 있기 때문이죠. 그래서 핵심인재는 사내강사로 활동했을 때 자신의 역량과 조직 및 시장에서의 가치를 더욱 끌어올릴 수 있습니다. 이렇게 사내강사 제도는 구성원과 조직 모두의 발전에 도움이 되기 때문에 기업에서 도입됐고, 지금까지도 운영되고 있습니다.”사내강사 제도는 교육 경비의 절감은 물론, 교육의 내용에 있어서 구성원에게 큰 만족감을 주며 즉각적인 업무 성과 발휘에 공헌했다. 사내강사들은 자신의 전문성을 공식적으로 인정받았다는 데 큰 자부심을 느끼며 교안을 준비하고, 열정적으로 강의하며 구성원의 성장을 이끌었다. 구성원 역시 사외강사의 교육에서는 기대하기 어려운 현실적인 업무상의 문제해결에 관해 사내강사들의 강의를 들으며 자신들의 생산성을 높여왔다.사내강사 육성 프로세스기업은 공모를 통해 업무 전문성을 인정받았고, 강의에 대한 열망을 갖고 있는 이들을 모집한 이후 인터뷰 및 현업 부서와의 논의를 거쳐 최종 사내강사 후보를 선발한다. 그다음 HRD 담당자들은 사외강사를 초빙하거나 본인들 또는 기존의 사내강사를 통해 모집하고 선발한 구성원의 전문 지식, 강의 스킬, 자세와 태도, 핵심 역량을 밀도 있게 교육한다. 이러한 프로세스는 팬데믹으로 온택트 교육이 강조된다고 해서 크게 바뀌지 않는다.첫째로 전문 지식은 업무 이해도, 선행 학습경험, 구조화된 교수설계, 차별화된 교안 준비 등이 해당된다. 사내강사라면 자신의 업무 전문성을 구체적으로 설명할 수 있어야 한다. 또한, 철저한 사전 준비를 통해 구성원의 애로사항을 파악해야 하며, 치밀하고 전략적인 교육 계획을 수립해야 한다. 세대를 막론하고 조직의 모든 구성원은 성장에 대한 열망을 가지고 있다. 그래서 사내강사들은 구성원이야말로 제품과 그 제품을 판매하는 영업사원을 예리하게 평가하는 소비자라는 것을 인지해야 한다. 팬데믹 이후에는 구성원이 짧고 핵심 내용만을 빠르게 학습할 수 있도록 강의 시간 설정과 교안 준비 작업에 변화를 줘야 한다.둘째로 강의 스킬은 준비한 교안의 콘텐츠화, 프리젠테이션, 퍼실리테이션, SPOT과 아이스브레이킹 기법 등을 아우른다. 스포츠 분야에서 ‘명선수는 명감독이 될 수 없다’는 속설이 있다. 이는 일을 잘 한다고 해서 강의도 잘 해낼 것이라는 보장이 없다는 뜻이다. 실제 콘텐츠가 아무리 좋아도 구성원에게 잘 전달되지 못한다면 교육 효과는 기대할 수 없다. 따라서 사내강사들은 어려운 내용이라고 하더라도 구성원이 쉽게 이해하고, 동기부여도 되는 강의 스킬을 습득해야 한다. 온택트 교육 상황에서는 적절한 시점에 질의응답 시간을 갖고, 재미있는 영상 콘텐츠나 이미지를 활용하는 것이 효과적이다. 그에 따라 사내강사들과 HRD 부서는 구성원 중심 교육을 진행하는 데 도움이 되는 각종 솔루션을 찾아보고 학습해봐야 한다.셋째로 자세와 태도는 사명감, 열정, 겸손, 배움과 성장에의 의지를 포함한다. 이 교수는 “사내강사라면 ‘교육이 잘못됐을 때 모든 책임은 나에게 있다’라는 마음으로 활동해야 합니다.”라며 사내강사들은 올바른 자세와 태도를 함양해야 한다고 제언했다. 사내강사들은 업무를 충실히 수행하는 가운데 강의활동을 병행해야 한다. 그래서 자세와 태도가 올바르지 못하면 두 마리 토끼를 모두 놓칠 수 있고, 지금처럼 커뮤니케이션 자체가 어려운 상황에서는 구성원이 사내강사를 보는 시선 자체를 부정적으로 만들 수 있다.넷째로 핵심 역량은 경영환경 변화에 대한 통찰력, 리더십, 인적 네트워크, 문제해결능력, 컨설팅 능력 등을 포함한다.한 명의 교수자로서 사내강사는 단순히 지식과 기술을 교육하는 사람이라는 고정관념을 버려야 한다. 또한, 사내강사는 리더십을 발휘해서 학습자가 교육과정을 잘 마치도록 해야 하며, 그들과 수시로 커뮤니케이션해야 한다. 그뿐 아니라 구성원이 문제해결능력을 갖출 수 있도록 그들 옆에서 맞춤형 컨설팅을 제공해야 한다. 이 교수는 발표와 교육을 비교하며 사내강사 육성 과정에서 고려해야 하는 부분에 관해 짚어줬다.“경영진 앞에서 발표하는 것처럼 교안을 준비해서 강의하는 사내강사들이 생각보다 많습니다. 과거 사내강사들의 요구를 분석하는 연구를 진행했을 때 교수설계 이슈가 많이 나왔습니다. 결과물을경영진에게 보고하는 발표와 구성원이기술과 지식을 스스로 학습하도록 만드는 교육은 접근법 자체가 다릅니다. 사내강사라면 확실한 교육 목표를 세워야 하며, 어떻게 주어진 시간 내에 맞춤형으로 구성원을 교육할지, 실습과 토론은 어떻게 이끌지, 구성원이 교육을 통해 무엇을 얻도록 할 것인지, 교육 이후 평가는 어떻게 진행할 것인지를 고려해야 합니다. 말씀드린 것이 교수설계의 핵심입니다.”아는 것을 자유롭게 설명하는 것과 구체적으로 가르치는 것은 엄연히 다르다. 사내강사들은 현장에서는 누구보다 전문가지만, 교육 전문가는 아니다. 조직 구성원의 역량 수준은 제각각이다. 또한, 교육받는 과정에서 별다른 문제 없이 따라가는 구성원도 있지만, 그렇지못하고 어려움을 토로하는 구성원도 많다. 팬데믹 이후에는 몰입에 어려움을겪는 구성원이 더욱 많아지고 있다. 퍼실리테이션 스킬이 더욱 강조되고 있는것도 그 때문이다. 사내강사의 전문성과 강의 스킬이 동등하게 높지 않으면 그들에게 교육받는 구성원은 ‘내가 왜 이곳에서 저 사람의 강의를 듣고 있지?’라는 생각을 하게 된다.플랫폼 중심 사내강사 제도의 변화 방향IT 기술의 발달로 끊임없이 새로운 지식과 기술이 개발되어 보급되고 있다. 플랫폼 비즈니스는 이러한 변화를 가속하고 있다. 플랫폼은 교육 측면에서는 실시간 온라인 교육과 수많은 콘텐츠의 탑재 및 공유를 구현하며 학습 패러다임의 변화를 이끌고 있다. 이 교수는 HRD 부서가 플랫폼 중심 변화에 반드시 편승해서 모든 구성원의 사내강사化를 목표로 사내강사 제도를 발전시켜야 한다고 제언했다.“과거 기업 구성원은 ‘이 지식과 기술은 나만의 생존 경쟁력’이라고 믿고, 동료들과 공유하는 행위 자체를 꺼리는 성향이 강했습니다. 그러나 이제 지식과 기술의 빠른 공유는 막을 수 없는 하나의 패러다임입니다. 그래서 적절한 인센티브 제공을 통한 전 구성원의 사내강사化가 중요합니다. 지금은 새롭게 지식과 기술을 습득한 구성원이 있다면 이들이 빠르게 콘텐츠를 만들어서 공유하고, 이에 자극을 받은 다른 구성원이 더 나은 콘텐츠를 개발하기 위해 경쟁하는 문화를 조성해야 합니다. 그래야 조직은 급변하는 경영환경에 대응할 수 있습니다.” 아울러 이 교수는 전 구성원의 사내강사化는 콘텐츠 양과 질의 수준을 상당 부분 끌어올릴 수 있으며 구성원의 주인의식 제고에도 매우 효과적이라고 진단했다. 먼저 전 구성원이 사내강사로 활동하며 콘텐츠를 개발해서 플랫폼에 탑재하면 마치 양질의 제품과 서비스가 소비자의 최종 선택을 받는 것처럼 조회수를 기준으로 콘텐츠의 순위가 정해지게 된다. 그러다 보면 플랫폼 안에는 재미와 내용이 모두 우수하다고 평가받은 콘텐츠만 남게 된다. 이 교수는 “우수한 콘텐츠만 살아남기까지 진행된 과정 자체가 조직학습이며, 이를 통해 기업은 어떤 경영환경 변화에도 빠르게 대응할 수 있습니다.”라고 덧붙였다.다음으로 사내강사들은 동료들이 자신의 콘텐츠와 강의를 듣고 학습하는 모습을 보며 자부심, 뿌듯함, 즐거움을 느끼게 된다. 아울러 자신이 소속된 조직의성장에 빼놓을 수 없는 사람이라는 것을확신하며 주인의식을 갖고 일과 교육 모두에 헌신하게 된다. 이 교수는 “HRD 부서는 금전적 혹은 비금전적으로 사내강사들의 활동 의지를 고취시켜서 전 구성원의 사내강사化를 가속해야 합니다.” 라고 말했다. 기업교육에 대한 관점 전환이 교수가 제시한 전 구성원의 사내강사化를 실현하려면 극복해야 하는 장벽이많다. 사내강사들은 업무를 완벽하게 해내야 하는 동시에 양질의 강의를 준비해야 하기 때문에 고충이 많다. 실제 기업의 부서장들은 강의를 위해 자리를 비우는 사내강사들을 곱지 않은 시선으로바라볼 때가 많다. 이에 관해 이 교수는 “리더는 구성원 모두가 일과 교육을 동등하게 중요하다고 인지하며 지나치게 교육을 경시하지 않는 문화를 구축해야 합니다.”라고 제언했다.현재 기업에서 사내강사들의 규모는 많지 않다. 이는 두 가지 일을 병행해야 한다는 부담 때문이다. 열정을 다해서 교육을 마치고 돌아왔을 때 밀린 업무가 쌓여 있다면 사내강사들의 의욕은 점점 떨어질 수밖에 없다. 이는 자칫 잘못하면 사내강사 기피 현상으로 이어질 수 있다. 그러나 기업에서 교육은 업무를 수행하다가 막힌 부분을 해결하고, 동료들과의 관계 맺기 방법도 배우며, 새롭게 요구되는 역량을 빠르게 습득하기 위해 시행된다. 불확실성이 가중되는 세상일수록 기업교육의 중요성은 커질 수밖에 없다.사내강사는 지식이나 기술을 단순하게 전달해주는 사람이 아니다. 조직 내적으로는 구성원의 역량개발을 이끌고, 외적으로는 조직 경쟁력을 향상시켜서 초경쟁 시대를 돌파하도록 해주는 성장 동력이다. 그래서 HRD 담당자들은 가급적 다양하고 많은 사내강사들이 활동해서 업무와 교육에서 부담을 느끼지 않고 즐길 수 있는 기반을 마련해줘야 한다. 작금의 시대는 학습하지 않으면 구성원과 조직 모두 도태될 수밖에 없기 때문이다. [참고 자료]사내강사의 역할 및 강의 역량에 관한 연구, 정상현, 학습자중심교과교육학회(2018)기업 인적자원 유연성 확보를 위한 사내강사 운영에 대한 실행연구, 임세영, 곽문수, 한국성인계속교육학회(2017)