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경영환경에서 위기는 수시로 찾아왔지만, 이번 팬데믹은 그 규모와 범위가 차원을 달리한다. 불과 몇 년 사이 업종과 정체성을 바꾼 회사의 수도 상당 하다. 변화의 흐름을 읽고 그에 맞는 대응방안을 수립하지 못하면 생존할 수없기 때문이다. 이렇게 변화가 일상으로 자리한 세상에서 기업의 HR 부서는 구성원의 변화에 대한 적응력 향상에 각별한 노력을 기울여야 한다. 기업의 변화와 혁신은 결국 업무를 수행하는 구성원에게서 비롯되기 때문이다. 그에 따라 이번 호에서는 온보딩(onboarding)을 조명했다. 온보딩은 조직에 새롭게 합류한 구성원이 수월하게 적응할 수 있도록 관리하고, 다양한 지식과 기술을 습득하도록 교육하는 과정을 뜻하지만, 이제는 해당 개념을 모든 구성원에게 적용해야 하는 시기이기 때문이다.---"기업은 변화가 일상인 경영환경을 통찰하며 모든 구성원이 이를 낯설거나 두렵게 받아들이지 않고, 효과적으로 적응하도록 만드는 전략을 수립해야 한다.그런 측면에서 고려해야 하는 개념이 온보딩이다."팬데믹으로 더욱 중요해진 기업교육사람은 낯선 장소에 들어서거나 새로운 역할을 맡게 되면 어색함, 긴장감, 즐거 움, 두려움 등을 느끼게 된다. 대학 생활을 마치고 직장인으로서 첫 길을 내딛은 신입사원이나, 새로운 조직으로 이직한 직장인들이 대표적이다. 이런 경우 변화에 적응하기 위해 일정 시간이 소요된다. 기업은 이를 단축하기 위해 신입사원 교육, 경력사원 교육, 승진자 교육, 중간관리자 교육, 임원 교육 등을 시행하고 있다. 새롭게 맡은 역할에 빠르게 익숙해져야 생산성이 높아지기 때문 이다. 그러나 작년에 급작스럽게 발생한 팬데믹에 따라 기업은 변화 적응력을 높이기 위해 교육의 범위를 확장해야 하는 상황에 직면했다. 이번 팬데믹은 특정 국가, 기업, 계층이 아닌 모든 사람에게 찾아온 정답 없는 위기이기 때문이다. 그런 점에서 기업의 HR 부서와 담당자 들은 온보딩(onboarding) 개념에 주목할 필요가 있다.온보딩은 ‘배나 비행기에 탑승한다’는 뜻이다. HR 관점에서 보면 신입사원이 나 경력사원이 빠르게 조직의 미션, 비전, 핵심가치를 내재화하고 새롭게 합류한 조직 고유의 문화와 업무에 적응해서 성과를 내도록 지식과 기술을 교육하고 관리하는 과정을 일컫는다. 실제 사람의 생각과 행동을 단기간에 체계적으로 변화시키기 위해서는 교육과 관리가 필수적이다. 팬데믹은 지금껏 겪어보지 못했던 온택트 중심 변화를 앞당기고 있기 때문에 조직의 모든 구성원 대상 온보딩의 필요성이 커지고 있다. 관련해서 양재완 한국외국어대학교 경영학부 교수는 다음과 같이 팬데믹에 따른 기업의 HR 이슈와 교육의 필요성에 관해 진단했다.“대면 접촉이 사실상 차단되면서 기업 구성원이 일하고 학습하는 공간이 오프 라인에서 온라인으로 바뀌었습니다. 그에 따라 과정보다 결과 중심의 업무수행과 보상, 상시 위기관리, 온택트 커뮤니 케이션이 중요해지고 있습니다. 특정 공간에서 구성원 통제와 관리 자체가 불가 능해졌기 때문이죠. 그래서 교육이 매우 중요해졌습니다. 역사적으로도 기업은 구성원이 소속된 조직이 지향하는 방향에 맞게 일하도록 교육했습니다. 또한, 승진, 이직, 퇴사 등의 이슈로 구성원의 역할이 변화하면 역시 교육을 시행했습 니다. 그들이 자신을 둘러싼 환경 변화에 빠르게 적응해서 생산성을 높일 수있도록 지원하는 것이 목적이었습니다. 그래서 이번 팬데믹은 거대한 위기인 동시에 변화이기도 합니다. 기업을 넘어 인류가 살아가는 방식 자체를 바꾸고 있기 때문이죠. 따라서 기업 구성원의 적응력 향상을 위한 교육이 매우 중요합니다.”양 교수의 진단을 통해서도 알 수 있듯이 기업은 온보딩에 대한 프레임 자체를 바꿔야 한다. 변동성, 불확실성, 복잡성, 모호성을 압축한 ‘VUCA’, 일신우일신 日新又日新 , 평생학습은 구호를 넘어 현대 사회의 특징을 대변하는 키워드가 됐다. 실제 IT 기술의 발달로 끊임없이 새로운 지식과 기술이 만들어지고 있으며, 이를 학습하고 융합해서 혁신적인 제품과 서비스를 제공하는 인재와 기업도 속속들이 등장하고 있다. 이러한 변화를 맞아 기업이 생존을 넘어 지속 성장하기 위해 서는 필요한 인재를 채용하는 것도 중요 하지만, 교육을 통해 기존 구성원의 마인드셋을 변화를 반기고 이에 적응하도록 노력하는 방향으로 바꿔야 한다.직무와 사람 중심 심리적 안전감 제고온보딩의 효과를 높이기 위해서는 낯선 환경에 처하면 본능적으로 느끼는 두려움에 주목해야 한다. 사람은 두려움을 느끼면 쉬운 일도 제대로 해내지 못한다. 그래서 기업은 다양한 제도와 교육을 통해 조직문화를 혁신하는 작업에 심혈을 기울이고 있다. 이에 관해 양 교수는 구성원이 심리적 안전감 (psychological safety)을 느끼도록 직무 숙련도, 동료 및 상사와의 관계에 집중 해야 한다고 제언했다.“맡은 직무를 효율적, 효과적으로 해내는 구성원은 소속된 조직에서 인정받습니다. 아울러 이들은 자신만의 경쟁력을 확보했기 때문에 새로운 일을 접했을 경우 낯섦보다는 즐거움을 느낍니다. 성공 경험이 있기 때문이죠. 그래서 일을 더잘할 수 있도록 필요한 교육과정을 개발 해서 제공해야 합니다. 또한, 조직은 다양하고 많은 구성원이 모여 있는 만큼 관계 맺기가 매우 중요합니다. 조직에서 관계 맺기는 상사 대 부하, 동료 대 동료로 구분할 수 있습니다. 상사라면 자기 인식과 윤리를 기초로 부하와 진정성 있는 소통을 해야 합니다. 그래야 그들의 마음을 사로잡을 수 있고, 그들이 편안 함을 느끼게 할 수 있어요. 다음으로 동료 사이에서는 배타적이지 않고 열린 자세로 서로의 성장과 발전을 응원하고 지원하는 자세가 필수적입니다. 말씀드린 관계 맺기를 위한 소통 방법은 생각만 한다고 갖춰지지 않습니다. 수시로 교육을 받으며 체화해야 합니다. 우리나라 기업은 다양성과 포용성의 가치를 다소 낮게 보는 경향이 있습니다. 이는 시대 변화에 맞지 않는 프레임입니다. 다름은 새로운 기회를 여는 창입니다.”과거와 달리 한 직장에서 경력을 마칠수 없는 만큼 현대 사회의 직장인들은 ‘과연 지금 다니는 회사에서 성장할 수있을까?’라는 의문을 품고 있다. 이는 팬데믹과 같이 생계가 위협받는 상황에서도 여전히 퇴사율과 이직률이 높은 이유이기도 하다. 앞으로 기업이 외부에서 경력사원을 영입하는 일은 더욱 잦아질 것이고, 신입사원의 연령대도 상당히 높아질 것이다. 또한, 기존 구성원의 애사심과 소속감도 떨어질 것이다. 그래서 직무와 사람 중심 온보딩이 필수적이다. 성장할 수 있고, 마음이 맞는 사람과 일할 수 있는 조직에서는 무슨 일을 하든 두려움보다는 호기심과 즐거움을 느끼게 되기 때문이다.온보딩의 성패를 가르는 리더십모든 조직에는 리더가 존재한다. 역사를 살펴봐도 리더가 어떤 역량을 발휘하느 냐에 따라 국가, 사회, 기업의 운명이 갈리는 일이 수두룩하다. 실제 리더를 보고 그가 있는 조직에 합류하는 이들도 부지기수다. 특히 팬데믹을 맞아 리더의 역량은 더욱 중요해지고 있다. 누구도 정답을 알 수 없기 때문이다. 위기를 극복할 처방전을 내놓지 못하는 조직에서 구성원이 역량을 발휘하거나 오래도록 헌신하길 바라기란 불가능하다. 당연히 뛰어난 인재를 영입하기도 힘들다. 그래서 양 교수는 카리스마를 갖춘 동시에 실용적 리더십을 발휘하는 리더가 있는 조직에서 온보딩의 효과가 매우 클 것이라고 진단했다.위기 상황에서는 단호하게 의사결정하고 그에 따른 책임을 확실하게 지며 강력한 카리스마를 뽐내는 리더의 역할이 중요하다. 구성원은 리더에게 많은 영향을 받기 때문이다. 또한, 정답을 찾을 수없을 때는 현실의 문제를 면밀하게 분석 해서 최선의 해결 방안을 제시하는 리더가 필요하다. 양 교수는 “세종대왕이 시대를 초월해서 존경받는 리더로 손꼽히는 이유는 훈민정음을 창제했고, 화폐를 주조하도록 했고, 강수량을 고려해서 지역별로 다르게 세금을 징수하도록 했던 일들이 모두 그 시대의 문제를 해결하는 정책이었기 때문입니다.”라고 설명했다. 그는 “리더가 카리스마만이 아니라 뛰어난 소통 능력과 문제해결력을 갖추고 있다면 구성원은 누가 시키지 않아도 알아서 열정과 지혜를 발휘하고, 이를 바탕 으로 변화에 적응해서 새로운 제품과 서비스를 개발하기 위해 노력합니다.”라고 덧붙였다. 이는 기업이 어떤 어려운 경영환경에서도 꾸준히 리더십 교육을 시행하는 이유다.하이브리드 방식의 디지털 러닝 활성화온보딩은 관리뿐만 아니라 교육을 아우 르고 있는 만큼 구체적인 방법론에 대한 통찰도 중요하다. 지금과 같이 오프라인 집체교육이 어려운 상황에서는 더욱 그렇다. 이럴 때는 온·오프라인의 강점을 활용한 하이브리드 방식의 디지털 러닝을 활성화해야 한다. 즉, 소수의 구성 원을 교육할 때는 사회적 거리두기를 준수해서 교육장에 그들을 모아놓고 교육 해야 하며, 인원이 많은 경우 장소에 구애받지 않는 온택트 러닝을 활용해야 한다. 그런가 하면 양 교수는 “디지털 러닝 전략을 설계할 때는 핵심적인 요소로서 ‘마이크로러닝’, ‘Just in time training’, ‘Engaged learning’을 고려해야 합니다.”라고 제언했다.밀레니얼세대와 Z세대는 디지털 기기에 익숙하며, 자신에게 필요한 교육만 찾아서 듣는 자기주도형 교육과정에 익숙하다. 과거 기업 구성원은 전국에 산재한 현장에서 교육을 듣기 위해 시간을 내어 본사나 연수원에 방문하는 일이 잦았기 때문에 보상 심리 차원에서라도 오프라인 교육에 몰입했다. 그러나 지금은 온택트로 쉽고 편하게 원하는 교육을 들을 수 있어서 5분이나 10분 단위로 기존의 교육 프로그램을 작게 쪼개서 핵심 내용을 담아 제공해야 한다. 밀레니얼 세대는 이미 조직의 핵심인재로 자리했 고, Z세대의 비중은 더욱 커질 것이 자명한 가운데 HRD 담당자들은 마이크로 러닝을 빨리 고도화해야 한다. 다음으로 Just in time training은 신입사원 교육, 경력사원 교육, 승진자 교육, 임원 교육 등이 이뤄지는 시기를 보면 그 중요성을 확인할 수 있다. 사람은 필요할 때 맞춤형 교육을 듣고 바로 업무에 활용해봐야 잊지 않는다. 양 교수는 “기업에서 약 6개월 동안 해외주재원 교육을 시행했지 만, 정작 해외로 파견됐을 때 교육한 내용을 잊어버린 경우가 태반이었다는 것을 상기하면 명확합니다.”라고 설명했다. 그는 “온택트를 활용한 실시간 교육은 앞으로 HRD 부서에서 일상화될 것으로 전망됩니다.”라고 진단했다. 이어서 Engaged learning은 동기부여와 임파 워먼트를 관통하는 개념이다. 사실 누군가의 관리와 감독 없이 업무에서 잠시 벗어나 교육을 들을 때 집중하기란 여간 어려운 일이 아니다. 이때 리더나 HRD 담당자들이 구성원과 신뢰 관계를 형성 하고, 그들이 자유롭게 교육을 들을 수있도록 배려하면 소속감과 애사심이 높아진다. 이는 자연스럽게 교육에 대한 몰입으로 이어진다. 양 교수는 “신뢰에 기반한 동기부여와 임파워먼트는 성공 적인 재택학습의 전제조건입니다.”라고 설명했다.온보딩을 다각도로 조명했을 때 HR 부서와 담당자들의 역할이 매우 중요해졌 다는 것을 확인할 수 있다. 커뮤니케이션이 어려워지면 조직과 구성원 서로의 방향성이 어긋날 가능성이 크고, 이러한 상황이 지속되면 성과 창출이 요원해질 뿐만 아니라 채용, 관리, 교육 부문에서 모두 심각한 문제가 발생할 수 있다. 예전과 같은 높은 소속감, 애사심, 협업, 업무몰입을 기대할 수 없고, 변화 자체를 거부할 수 있기 때문이다.기업의 변화와 혁신은 업무를 수행하는 구성원의 역량에서 비롯된다. 그 구성원이 다양한 지식, 기술, 경험을 바탕으로 성장해서 중간 관리자가 되고, 리더가 됐을 때 조직은 고유의 경쟁우위를 확보 하게 된다. 그런 의미에서 온보딩은 더욱 중요해질 것이다.

창의적이고 혁신적인 변화를 일으키기 위해서는 뛰어난 역량에 더해 두려움 없이 도전하는 자세가 필수적이다. 기업의 경우 디지털 트랜스포메이션(Digital Transformation, 이하 DT)이라는 패러다임 변화가 가속화되면서 구성원에게 창의와 혁신을 강조하고 있다. 그 과정에서 운영되고 있는 제도가 사내벤처(Corporate Venture)다. 사내벤처는 주로 기업이 새로운 사업 아이템을 개발하거나, 기존 제품과 서비스를 혁신하는 방향으로 운영되고 있다. 그러나 기업은 단순한 이러한 제도를 운영하는 것을 넘어 구성원에게 기업가정신의 가치와 중요성을 일깨울 필요가 있다. 변화와 혁신은 기업의 생존과 성장을 위한 필수 역량이기 때문이다.---구성원의 기업가정신 함양을 위한 기업의 노력기업을 둘러싼 환경은 끊임없이 변화한다. 특히 IT 기술의 급격한 발전에 따라 기업의 제품과 서비스를 구매, 이용, 평가하는 고객의 소비·생활 패턴은 매우 빠르게 변화하고 있다. 이에 따라 그동안 우리나라 기업의 성장과 발전의 원동력이었던 패스트팔로워 전략이 효력을 잃고 있다. 이제 우리나라 기업이 모방할만한 글로벌 선도기업은 극소수에 불과하기 때문에 스스로 고민해서 새로운 경영전략을 수립해야 하는 시점이 됐다. 그에 맞춰 기업은 구성원에게 기업가정신을 불어넣기 위해 다양한 제도적, 교육적 노력을 견지하고 있다. 그중 대표적인 제도가 사내벤처(Corporate Venture)다. 서울 홍릉에 위치한 KAIST 경영대학 백용욱 교수는 다음과 같이 기업에 사내벤처와 기업가정신이 주요 이슈로 자리하고 있는 이유에 관해 설명했다.“기업가정신을 간략하게 정의하면 ‘리스크가 있다는 것을 알면서도 도전을 거듭해서 창의적으로 혁신적인 사업을 일구는 사고방식이나 행위’입니다. 말씀드린 기업가정신은 기업의 규모를 막론하고 구성원 모두에게 내재되어 있습니다. 흔히 생각하듯 스타트업에서만 발휘되는 것도 아닙니다. 그저 각종 상황, 규제, 조직문화 등의 요인으로 인해 발현되지 못하고 있을 뿐입니다. 네이버, 카카오, 셀트리온, 삼성바이오로직스, 배달의 민족 등의 기업은 불과 10년 혹은 20년 이내에 초고속 성장을 이뤄내며 판을 완전히 바꿔버리고 있습니다. 이에 경각심을 느낀 기업은 그 조직만의 정체성을 바탕으로 사내벤처 제도를 운영해서 기업가정신 발현을 위해 애쓰고 있습니다.디지털 트랜스포메이션(Digital Transformation, 이하 DT)과 팬데믹은 이러한 변화를 가속하고 있습니다. 이제 기업은 시행착오를 두려워하지 말고 구성원이 눈치 보지 않고 와해성 혁신(Disruptive Innovation)을 추진하도록 지원해야 합니다. 그렇지 않으면 그들은 회사를 박차고 나가 강력한 경쟁자가 될 수도 있습니다. 그래서 우리나라 기업에 사내벤처가 더욱 중요해지고 있습니다. 기존 비즈니스 혁신이나 새로운 사업 아이템 개발은 불확실한 경영환경에서 기업이 생존할 수 있는 유일한 방법이기 때문이죠.”중소벤처기업부에 따르면 우리나라에서 사내벤처를 운영하고 있는 기업은 2020년 6월 18일 기준 89개다. 비율은 대기업(17개), 중견기업(14개), 중소기업(42개), 공기업(16개)으로 이뤄져 있다. 목적은 조직의 생존과 지속적 성장, 창의적인 조직문화 형성, 구성원의 자아실현 욕구 충족, 핵심인재 유출 방지, 미래 경영자 육성 등이다.사내벤처 개념의 변천학계에 따르면 사내벤처는 다양하게 정의되어 왔다. 초기에는 신제품을 개발하고, 이를 사업 아이템으로 채택해서 실제 시장에서 판매활동이 이뤄지기까지의 모든 업무를 개인 혹은 그룹이 기업 내부에서 수행하는 작업을 의미했다(von Hippel, 1973). 이어서 Roberts(1980)는 기존과는 다른 새로운 시장에 진출하거나, 근본적으로 차별성이 큰 제품을 개발하기 위해 조직에서 내부적으로 별개의 사업부를 설치하는 것을 사내벤처로 정의했다. 다음으로 Dollinger(1995)는 기존 기업의 여러 자원을 활용해서 제품, 서비스, 기술을 생산하는 비교적 작은 규모의 자치적 또는 반 자치적인 사업단체가 사내벤처라고 설명했다. 그리고 Block(1995)는 기업이 조직 내부에서 매출과 수익을 높이고, 생산성도 향상시키기 위해 기존과 다른 새로운 활동을 시도하되, 실패할 경우 위험이 따르기 때문에 기존 사업과는 별개의 형태로 사업을 운영하는 것을 사내벤처로 정의했다. 현재 우리나라 기업에서 운영되는 사내벤처도 언급된 개념과 유사하다. 기존 제품과 비즈니스를 혁신하거나, 성공한 사내벤처는 분사시켜서 협업 관계를 유지하거나, 새로운 계열사로 만들어서 그룹 차원에서 운영하는 방식이다.성공적인 사내벤처 운영의 요체모든 기업은 고유의 미션, 비전, 핵심가치가 존재한다. 그에 따라 변화와 혁신을 바라보는 관점에도 일부 차이가 있다. 그러나 백 교수는 “국내외 기업을 막론하고 성공적으로 사내벤처를 운영하는 기업에는 다섯 가지 공통점이 있습니다.”라고 설명했다.첫째, Top Management Support(최고경영층의 믿음과 지원)다. 사내벤처는 최고경영진을 비롯해서 중간관리자의 변화와 혁신의 필요성에 대한 이해 및 지속적인 관심과 지원이 없으면 운영하는 의미가 없다. 둘째, Autonomy(자율성) 보상이다. 백 교수는 “사내벤처 참가자들이 큰 제약 없이 새로운 것을 자율적으로 시도할 수 있는 권한을 부여해야 합니다.”라고 설명했다. 셋째, Time Availability(충분한 시간 보장)다. 실제 기업 구성원이 창의성을 발휘하지 못하는 이유는 단기간에 성과를 내야 한다는 압박감 때문이다. 백 교수는 “사내벤처 프로젝트 10개 중 1개가 성공해도 큰 성과이며, 남은 9개에서도 배울 수 있는 점이 매우 많다는 사실을 인지해야 합니다.”라고 말했다. 넷째, Rewards(차별적 보상시스템 구축)다. 사람이라면 누구나 뚜렷한 성과를 내면 이를 인정받길 원한다. 백 교수는 “꼭 금전적 보상이 아니더라도 적절한 시상, 감사패, 언론과의 인터뷰 등을 통해 성공한 사내벤처의 공로를 인정하는 일이 중요하며, 실패했더라도 그간 치열하게 노력했던 과정을 인정해주며 그들이 ‘왜 실패했는지’를 분석하며 학습하도록 해야 합니다.”라고 설명했다. 다섯째, Organizational Boundaries(조직의 경계 허물기)다. 백 교수는 “창의와 혁신은 다양한 생각의 융합에서 발현됩니다.”라고 진단했다. 아울러 그는 “조직의 경계를 허무는 일은 수평적 조직문화 조성과도 직결됩니다.”라며 “사내벤처를 성공적으로 운영하기 위해 노력하면 그 과정에서 애자일 조직, 린스타트업, 사일로 현상을 학습해보며 자연스럽게 구성원 중심 건강한 조직문화를 구축할 수 있습니다.”라고 덧붙였다.사내벤처와 HRD와의 상관관계HRD 부서와 담당자들이 사내벤처를 다각적으로 조명해야 하는 이유는 살아 있는 학습을 통한 지식과 기술의 습득과 자기주도적으로 행동하는 혁신인재로의 진화에 있다. 이는 개인개발, 경력개발, 조직개발과도 맞물린다. 예를 들어 자동차 기업에서 사내벤처를 운영한다고 하면, 참가자들은 자율주행차를 사업 아이템으로 선정할 수 있다. 이들은 사업을 기획하고 추진하는 과정에서 첫째로 통신 시스템을 깊이 있게 학습할 수 있다. 자율주행차는 바퀴가 달려 있는 컴퓨터이며, 이동할 때마다 통신 신호가 강해지거나 약해진다는 것을 확인할 수 있기 때문이다. 둘째로 참가자들은 어느 관계사와 협업해야 하는지 분석하며 자신이 소속된 조직과 국내외에 존재하는 다양한 기업의 강점과 보완점을 통찰하게 된다. 언급한 두 가지 강점은 구성원 입장에서 평생학습 시대를 맞아 역량과 경력을 개발할 수 있는 기회다. 셋째로 사내벤처 참가자들을 바라보는 기존 구성원은 업무를 수행하면서 나름대로 구상했던 창의적이고 혁신적인 아이디어를 제안하면 조직에서 인정받을 수 있다는 것을 깨닫게 된다. 이는 조직문화 측면에서 의미 있는 변화다. 여기에 더해 백 교수는 마스터카드(Mastercard)의 사내벤처 사례를 예로 들었다. 마스터카드는 ‘Mastercard Labs’를 운영하며 구성원이 특정 주제 없이 자유롭게 제안한 아이디어를 심사해서 펀딩했다. 경우에 따라서는 특정 주제를 주고 이에 관한 해결책을 제안해보도록 하는 대회도 개최했다. 단순한 아이디어 제안과는 차원이 달랐다. 1단계(Orange)에 선정되면 60일간 1,000달러를 지원했고, 2단계(Red)에 뽑히면 90일간 25,000달러를 지원했으며, 3단계(Green)까지 올라오면 내부적으로 사업을 추진할 인원을 뽑아서 6개월 동안 월급은 그대로 받으면서 마음껏 사업을 추진할 기회를 부여했다. 이를 통해 마스터카드 구성원은 조직이 결제 전자처리 시스템을 운영하는 회사라는 것을 착안해서 MS, 게이츠 재단, 세계식량기구 등과의 협업 사례를 만들었다. ‘B2B business payment platform’, ‘2Kuze’, ‘MC Aid Network’가 대표적이다. 아울러 직장 근처에서 마스터카드로 커피를 사면 할인해주는 프로젝트, 세탁기 가전제품 업체와 협업해서 대학생들이 빨래방에 가지 않아도 세탁이 끝나는 시간을 알 수 있도록 한 프로젝트도 사내벤처를 통해 기업가정신이 발현된 사례다. 이러한 경험을 통해 마스터카드 구성원은 과거보다 훨씬 창의적이고, 주도적인 인재로 거듭나게 됐다. 백 교수는 “사내벤처라는 제도 하나를 체계적이고 지속적으로 운영하면 조직에 ‘Leveraging’과 ‘Learning’ 활성화가 촉진되며 이직률이나 퇴사율도 상당 부분 낮아지고, 주체적으로 무엇인가를 시도할 수 있는 창구가 만들어지면서 혁신가가 많이 배출되는 변화를 일굴 수 있습니다.”라고 설명했다.자율과 경쟁 중심 사내벤처의 방향성과 지향점사내벤처는 구성원 사이에 긍정적인 경쟁과 주도적이고 창의적인 혁신 환경 조성 측면에서 강점이 다분하다. 그러나 익히 알려진 것처럼 사내벤처는 성공보다는 실패 사례가 대부분이다. 백 교수의 말처럼 10개의 사내벤처 프로젝트가 운영된다면 그중 1개-2개가 성공하는 것이 현실이다. 그렇지만 변화와 혁신이 기업의 생존과 성장을 위한 필수 과제로 자리한 가운데 사내벤처는 지속해서 운영해야 한다. 그래서 백 교수는 “구성원에게 실패해도 괜찮다고 거듭 말해주며 심리적 안정감을 줘야 하며, 사내벤처를 배움을 위한 기회로 삼도록 해야 하며, 사내 인재풀 중심 코칭과 멘토링을 시행해서 조직 전체의 성장을 도모해야 합니다.”라고 제언했다. 또한, 그는 “기업은 성과를 내야 하는 곳인 만큼 재정적 지원은 결과물을 내외부 전문가들의 다면 심층 평가를 통해 단계별로 진행한 이후 시행해서 참가자들이 안주하지 않도록 해야 합니다.”라고 강조했다. 아울러 그는 “자율성과 창의성 발현을 위해서라도 사내벤처 활동을 세세하게 결재 받도록 하는 방식은 지양해야 합니다.”라고 각별하게 당부했다."사내벤처 제도를 체계적·전략적으로 운영하면조직에 지식과 기술 활성화가 촉진되며새로운 시도가 가능한 창구가 만들어짐으로써혁신인재가 많이 배출되는 변화를 일굴 수 있다."최근 금융계와 방송계의 디지털 변화를 통해 체감할 수 있듯이 디지털 기술은 사람의 일과 삶에 빠르게 녹아들며 기존과는 다른 혁신적인 변화를 가속하고 있다. 이제 사내에서 기업가정신을 발휘하지 못하는 기업은 5년 혹은 10년 뒤에도 생존할 것이라고 장담할 수 없다. 구성원도 마찬가지다. 평생직장이 사라진 가운데 경영환경 변화에 맞게 유연성과 전문성을 발휘해야 경력을 이어갈 수 있는 시대다. 그래서 사내벤처 제도의 필요성과 의의를 분석해보면서 기업과 사람은 기업가정신의 가치, 중요성, 필요성을 깨달아야 한다. 변화와 혁신은 기업만의 과제가 아니다. 정답을 알 수 없는 불확실성이 가득한 세상에서 기업가정신은 행복한 일과 삶을 영위하기 위한 필수 조건이기도 하다. 끊임없이 도전하고 학습하며 새로운 역량을 개발하는 것이 기업가정신의 본질이기 때문이다.[참고 자료]디지털 기업가정신과 기업성과, 김아현, 김용진, 한국경영학회(2021)사내기업가정신 발현을 위한 조직 내부 주요 요인 탐색 연구, 김지연, 박민재, 충북대학교 국가미래기술경영연구소(2020)