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인재人材는 앞으로의 성장 가능성이 있는 인물을 뜻한다. 성장 가능성이 있다는 것은 어떻게 인재를 채용하고, 관리하고, 육성하느냐에 따라 그들이 변화 할 수 있다는 의미다. 기업의 경쟁력이자 성장 동력은 각자의 역할에 최선을 다해서 성과를 창출하는 인재다. 그래서 HRD 부서는 교육훈련의 질적 수준을 높이는 데 전념해왔다. 그 중 대표적인 것이 경험과 경력이 풍부한 선배가 후배를 가르치는 OJT(On the Job Training)다. 그러나 팬데믹으로 대면 접촉이 어려워지면서 OJT는 HRD 사각지대가 되고 있다. OJT는 신입사원 조기전력화의 핵심인 만큼 어떻게든 팬데믹 가운데서도 효과적인 운영방안을 찾아내야 한다. 훌륭한 선배에게 가르침을 받는 것은 그 자체만으로 돈으로 살 수 없는 값진 경험이기 때문이다.조직·직무만족도를 좌우하는 OJT신입사원들은 치열한 경쟁을 뚫고 입사에 성공한 인재들이다. 이들은 채용팀에서 심혈을 기울여 선발한 인재들인 만큼 기본적인 역량을 갖추고 있지만, 기업차원에서 보면 처음부터 직무와 관련한 모든 것들을 하나하나 가르쳐야 하는 새내기들이다. 그래서 기업은 신입사원 조기전력화를 위해 직장 내 교육훈련을 뜻 하는 OJT(On the Job Training)를 시행하고 있다.---OJT는 신입사원이 소속된 부서 내에서 직무 경험과 경력이 풍부한 선배가 1 대 1로 기업의 업무 시스템을 숙달하도록 돕고, 직무와 관련해서 축적해야 하는 지식, 암묵적 지식에 해당하는 노하우를 전수하는 교육훈련이다. 직속 선배가 담당하는 것이 일반적이다.직장인들 사이에서 진리로 꼽히는 ‘회사보고 들어와서 상사 보고 떠난다’라는 말이 있다. 실제 한 번 만나기도 어려운 사장을 보고 퇴사를 결정하는 신입사원은 없다. 또한, 직속 상사를 보고 입사를 결정하는 신입사원도 없지만, 그들과의 관계로 인해 퇴사를 결정하는 일은 비일비재하다. 지난 2019년 7월 16일 시행된 직장 내 괴롭힘 금지법도 업무와 관련해서 직·간접적으로 영향을 받는 선배들의 그릇된 행동에서 비롯됐다. 아울러 취업 플랫폼 잡코리아에 따르면 2020년 국내기업 402개를 대상으로 설문조사를 실시한 결과 전체 구성원 대비 퇴사자 비율은 평균 13.8%였다. 이는 2019년과 비교하면 약 4.0% 높은 수치다. 팬데믹으로 일과 삶을 영위하기가 더욱 어려워진 상황에서도 퇴사를 결심한 이들은 점점 많아지고 있다. 이러한 결과에는 여러 가지 요인이 있겠지만 마땅히 보고 배울만한 선배가 없다는 이유도 있을 것 이다. 이는 OJT가 조직과 직무에 대한 만족도를 좌우한다는 것을 뜻한다. 여러 연구에 따르면 OJT는 신입사원의 일터학습 경험에 상당한 영향을 미친다. 구체적으로는 일에 대한 욕구와 책임, 업무수행의 자율성, 직무 관련 지식과 기술, 사람과 일은 물론 조직을 바라보는 태도와 가치관, 직장인으로서의 정체성이 해당한다. 그런 만큼 어떤 직속 선배를 만나 가르침을 받느냐가 매우 중요하다. 그에 맞춰 OJT도 체계성과 구조성을 높이는 방향으로 발전돼왔다. 그것이 바로 S-OJT(Structured On the JobTraining)다.S-OJT의 요체S-OJT를 성공적으로 운영하려면 여섯 가지로 구성되어 있는 프로세스를 인지해야 한다. 이와 관련해서 이찬 서울대학교 산업인력개발학 전공 교수는 다음과 같이 설명했다. “첫째로 OJT 시행 여부를 결정해야 합니다. 바쁘게 돌아가는 생산이나 세일즈 현장의 경우 때로는 신입사원의 실수를 수용할 수 없을 때가 있습니다. 이는 학교교육과 기업교육의 차이점이기도 합니다. 둘째로 직무분석을 명확하게 해야 합니다. A부터 Z까지 가르치는 것은 비효율적입니다. 셋째로 Trainer Training을 실시해야 합니다. Trainer는 신입사원을 실제로 가르치는 선배를 말하며 이들이 직무전문가를 뜻하는 SME(Subject Matter Expert)로 성장하도록 교육해야 합니다. 넷째로 SME는 신입사원을 교육하기 위한 모듈을 개발해야 합니다. 여기에서 HRD 부서는 교육 프로그램을 개발하는 방법만을 알려줘야 하며, 반드시 SME가 스스로 모듈을 개발하도록 독려해야 합니다. 말씀드린 단계가 성공적 으로 진행되면 다섯째가 OJT 실시, 여섯째가 OJT 평가입니다.”이 교수는 S-OJT가 성공적으로 운영되려면SME의 교육훈련 역량과 신입사원의 태도가 매우 중요하다고 설명했다. 일을 잘하는 사람과 일을 잘 가르치는 사람은 다르기 때문이다. 이는 스포츠계에서 너무나도 유명한 속설인 ‘명선수는 명감독이 될 수 없다’와도 일맥상통한다. 또한, 아무리 훌륭한 강사가 강의를 한다고 해도, 그것을 듣는 사람의 태도가 올바르지 못하면 교육훈련의 효과는 발생하지 않는다. 이 교수는 “SME는 효과적인 교육훈련을 진행하기 위한 방법들을 철저하게 학습해야 하며, 자신의 업무를 수행하는 동시에 신입사원을 교육해야 하는 만큼 사명감도 내재해야 합니다.”라고 설명했다. 또한, 그는 “신입사원들은 자신을 희생해서 교육훈련을 제공하는 SME를 위해 올바른 팔로우십을 갖춰야 합니다.”라고 말했다."OJT는 신입사원의 일에 대한 욕구와 책임,업무수행의 자율성, 직무 관련 지식과 기술,사람, 일, 조직을 바라보는 태도와 가치관은 물론직장인으로서의 정체성 형성에 큰 영향을 미친다."팬데믹으로 위기에 직면한 OJT신입사원의 일과 삶에 큰 영향을 미치는 OJT는 팬데믹으로 인해 큰 위기에 직면했다. 사회적 거리두기로 인해 재택근무가 시행되고 있으며, 사무실 내에서도 가급적 대면 접촉을 지양하기 때문에 신입사원 곁에서 그의 교육하는 것 자체가 어려워졌기 때문이다. 관련해서 이 교수는 다음과 같은 문제점을 짚어줬다.“2020년에 이어 올해도 많은 기업이 어쩔 수 없이 신입사원 교육을 비대면으로 진행했습니다. 이럴 경우 조직의 미션, 비전, 핵심가치를 내재화하고, 함께 입사한 동료들은 물론 선배들과 관계를 맺는 데 어려움을 겪게 됩니다. 기업에서 제공되는 모든 교육은 적합한 시점에 맞춰 진행해야 효과가 있기 때문이죠. OJT도 마찬가지입니다. 태어나서 처음 알게 된 선배들과 원활하게 소통하는 것도 어려운 상황에서 온택트로 업무를 배우는 일은 여간 어려운 게 아닙니다. 그래서 팬데믹 이후 OJT는 HRD의 사각지대가 되고 있습니다.”HRD 부서는 사태의 심각성을 통찰한 이후 빠르게 학습플랫폼을 구축했고, 그 안에 OJT에 도움이 되는 여러 콘텐츠를 탑재했다. 기업 성원도 환경 변화에 따라 비대면으로 동료들과 소통하는 방식에 익숙해지고 있다. 그러나 OJT는 신입사원 조기전력화와 함께 소속된 조직과 부서에 대한 소속감을 향상하는 데도 공헌해왔다. 그래서 비대면 OJT는 임시방편에 지나지 않으며 개선 방안 모색의 필요성이 대두되고 있다. 어떻게든 신입사원의 조직과 업무에 대한 적응력을 높여야 조직 생산성이 향상되기 때문이다.나선형 교육으로 OJT 실효성 제고OJT 실효성 제고를 위해 이 교수는“OJT 만큼은 가급적 대면과 비대면을 적절하게 혼합해서 진행해야 합니다.”라고 제언했다. 아울러 그는 “플랫폼을 활용해서 콘텐츠를 전달하는 데 집중하기보다 핵심 개념을 정리해준 이후 다양한 사례를 보여주며 신입사원들이 스스로 배웠던 내용을 일에 적용해보도록 독려해야 합니다.”라고 강조했다. 그런 측면에서 이 교수는 전통적인 나선형 교육과정(Spiral Curriculum)을 더욱 세밀하게활용해야 한다고 짚어줬다. 나선형 교육과정은 학습자의 수준이 높아짐에 따라 더욱 폭넓고 깊이 있는 교육이 제공돼야 한다는 이론이다. 그 관점에서 SME는 핵심 개념과 지식 및 노하우 전수, 가르친 내용이 활용되는 다양한 사례 제공, 업무 적용 지시, 맞춤형 피드백 제공으로 이뤄지는 프로세스를 반복해야 한다. 그 과정에서 SME는 직무와 관련해서 무엇이 핵심인지를 파악해야 하며 디지털 리터러시를 높여서 문서, 영상, 사진을 적절하게 활용하여 교육 모듈의 완성도를 높여야 한다. 이 교수는 “지금이 아니면 배우기 어렵고, 외부에서 접하지 못하는 그 회사만의 핵심기술을 모듈에 담아내야 합니다.”라고 설명했다.이와 병행해서 HRD 부서는 멘토링 프로그램을 효과적으로 운영해야 한다. 팬데믹 가운데서도 퇴사율이 낮아지기는 커녕, 높아지는 것만 봐도 알 수 있듯이 신입사원들은 불만이 쌓이면 미련 없이 사직서를 던진다. 따라서 실력과 인격에서 우수한 평가를 받는 다른 부서의 선배를 멘토로 지정해서 신입사원들이 나름의 불만을 토로하고 상담을 통해 정신적인 위안을 얻을 수 있록 배려해야 한다. 아울러 이 교수는 “커뮤니케이션이 매우 어려워진 상황에서 성과관리가 더욱 중요해졌다고 해도 HRD 부서는 물론 신입사원이 소속된 부서의 장은 OJT에 대한 개입을 최소화해야 합니다.”라고 덧붙였다.트레이너로서의 관점 전환직장생활을 하며 훌륭한 선배들을 만나 교류하며 성장하고, 그 회사에서만 배울수 있는 지식과 기술을 바탕으로 역량과 경력을 개발하는 것은 많은 돈을 주고도 살 수 없는 귀중한 경험이다. 이렇게 성장한 신입사원들이 조직의 변화와 혁신을 이끄는 핵심인재로 성장한다.그런 측면에서 이 교수는 “조직은 OJT뿐만 아니라 구성원의 역량개발을 위한 교육을 진행하는 과정에서 트레이너로서의 관점을 갖춰야 합니다.”라고 설명했다. IT 기술의 발달로 어디에서든 언제나 지식과 기술을 습득할 수 있게 되면서 직장인들은 조직을 ‘얼마나 성장할 수 있는 기회를 제공해줄 수 있는 곳인가’로 바라보게 됐다. 아울러 우리나라 기업은 과거의 패스트 팔로워에서 벗어나 퍼스트 무버로서 비즈니스를 전개해야 하는 만큼 구성원의 역량개발은 필수 과제다. 그래서 기업은 구성원에게 ‘이곳에서 충분히 발전할 수 있다’라는 느낌을 심어줘야 한다. OJT 역시 마찬가지다. 이 교수는 “재무적 보상을 지급하기는 어렵더라도 조직 차원에서 SME를 비롯해 역량개발에 전념하는 이들에 대한 인사제도 차원의 인정과 보상이 이뤄져야 합니다.”라고 짚어줬다. 아울러 그는 “HRD 담당자들은 협업을 중심으로 코디네이터(coordinator)로서의 역할을 해내야 합니다.”라고 제언했다.코디네이터는 TV방송·패션·영화분야에서 활동하는 직업인을 뜻한다. 이들은 방송의 내용을 정확하게 파악하고 그것에 맞는 환경을 조성해주며, 연출자와 호흡을 맞춰 일한다. 이를 HRD 담당자의 업무에 적용해보면 먼저 조직의 성과가 어떻게 창출되는지 분석해야 한다.이를 통해 그 원인이 구성원의 역량결핍에 있을 경우 교육훈련으로 해결해야 한다. 그 과정에서 현업의 구성원이 어떻게 일하고 있는지, 어떤 교육에 대한 니즈가 있는지, 어떻게 경력개발을 해나가길 원하는지, 그들의 성향은 어떻게 되는지 면밀하게 분석해야 한다. 또한, 성공적인 온택트 교육을 위해 IT 부서의개발자들과도 원활하게 협업해서 비대면 교육의 질적 수준을 제고해야 한다. 물론 SME와도 소통해서 성공적인 OJT도 지원해야 한다.인재人材는 처음부터 완성된 이들을 뜻하지 않는다. 그래서 인재를 어떻게 채용하고, 관리하고, 육성하느냐에 따라 기업의 성패는 갈리게 된다. 기업에는 특유의 미션, 비전, 핵심가치를 인지하고 비즈니스 분야에 맞는 역량을 발휘하는 인재가 필요하다. 따라서 기업에 OJT는 매우 중요하다. 신입사원 조기전력화는 인재육성의 본격적인 시작과 같기 때문이다. 그런 점에서 HRD 부서와 담당자들은 OJT가 사각지대에서 벗어나도록 매진해야 한다.

국내외를 막론하고 기업이라면 매출액과 이익으로 표현되는 성과에 집중할 수밖에 없다. 특히 팬데믹으로 대면 소통이 어려워진 기업은 더욱 성과를 중심으로 구성원을 관리하고 있다. 그런 측면에서 인텔에서 시작되어 구글을 거쳐 실리콘밸리에 확대된 성과관리 기법인 OKR(Objective and Key Results)에 대한 관심이 커지고 있다. OKR은 구성원과 조직이 함께 목표를 설정하고, 체계적인 프로세스로 그 목표를 달성하는 프레임워크다. 시대 변화에 따라 국내 기업의 OKR에 대한 관심이 높아진 시점에서 해당 개념은 기존의 성과 관리 방식과 어떤 차이점이 있고, 성공적 도입을 위해 HRD 부서는 무엇을 해야 하는지 통찰해봐야 한다.---팬데믹이 일으킨 성과관리 방법의 변화기업은 숫자로 표현되는 구체적인 성과 창출에 집중해왔다. 매출액과 이익이 대표적이다. 성과 창출을 위해서는 기업 구성원이 효율적, 효과적, 창의적으로 일해서 조직의 변화와 혁신을 이끌어야 한다. 이를 위해 우리나라 기업은 구성 원과 수시로 소통하며 그들이 각자의 직무를 잘 수행하고 있는지, 그렇지 못하 다면 문제점은 무엇인지 분석해왔다. 업무수행 능력이 탁월하다면 적절한 동기 부여와 보상을 통해 생산성을 더욱 끌어 올리고, 다소 미진한 부분이 있다면 관리와 교육을 통해 변화시킬 수 있기 때문이다. 그러나 갑작스럽게 발생한 팬데 믹으로 우리나라 기업은 성과관리 방법의 변화를 도모하고 있다. 대면 소통이 차단되거나 매우 조심스러워졌기 때문 이다. 김용진 서강대학교 경영학과 교수는 팬데믹 이후에 일어나고 있는 우리나라 기업의 성과관리 프레임워크 변화를 다음과 같이 분석했다.“기업의 성과관리 방식은 두 가지입니다. 하나는 생산량(output)과 결과물(outcome) 관리이고, 다른 하나는 프로세스 관리입 니다. 우리나라 기업의 경우 고객과의 접점에서 일하는 영업사원이나 프로그램을 만드는 개발자들 정도를 제외하면, 구성원이 출근해서 퇴근할 때까지 무슨 일을 어떻게 했는지를 세심하게 관리했습 니다. 프로세스 중심이었던 거죠. 그 이유는 공채와 상명하복 중심 조직문화에 있습니다. 직무명세서(job specification) 가 명확하지 않았고, 구성원에게 그 조 직만의 색깔을 입히기 위해 마치 군대처럼 대량으로 신입사원을 채용한 이후 연수원에서 철저하게 훈련시켰습니다. 여기에는 선도기업을 모방해서 빠르게 추격해야 했던 시대적 이슈도 있었습니다.다음으로 상명하복 조직문화가 지나치게 강하기 때문에 윗사람은 아랫사람을 감독하고, 그들의 일거수일투족을 보고 받는 경우가 많았습니다. 그런데 팬데믹 으로 대면 접촉이 어려워지면서 우리나라 기업도 성과를 중심으로 구성원을 관리하고 있으며, 그들의 동기부여를 위해 수평적 조직문화 조성에 집중하고 있고, 직무를 명확하게 설정해서 수시로 필요한 인원을 채용하고 있습니다. 그래서 구글의 경영방식으로 잘 알려져 있는 OKR(Objective and Key Results)에 대한 관심이 높아지고 있습니다.”OKR은 구성원과 조직이 함께 목표를 설정하고, 체계적인 프로세스를 통해 그목표를 달성하는 프레임워크다. OKR은 앤디 그로브(Andy Grove, 1936-2016) 인텔 명예회장이 피터 드러커(Peter Drucker, 1909-2005)의 경영철학과 MBO(Management by Objectives)와 자기통제(Self-control) 개념을 활용해서 만들어낸 기법이다. 이후 OKR은 벤처 투자자였던 존 도어(John Doerr)가 구글에 전수하며 혁신적인 경영기법으로 떠올랐다. 실제 포춘 500대 기업의 25% 이상이 OKR을 실행하고 있다. 그렇다면 구글의 OKR은 MBO와 비교해서 어떤 강점이 있으며, 성공적인 도입과 운영을 위해 어떤 작업이 선행돼야 하는지 분석 해봐야 한다.OKR의 네 가지 구성요소와 CFROKR은 프로세스가 아닌 성과 중심 이며, 집중(focus), 정렬(align), 추적 (track), 도전(stretch) 순으로 구성된다. 이를 구체화하면 첫째, 우선순위에 대한 집중과 전념이다. 리더가 중심이 되어 조직의 성장과 발전을 위해 필요한 과제의 중요도를 구분하는 것이다. 여기 에서 리더는 구성원과 소통해서 우선순위 선정이 적합했는지 분석해야 하며, 모두가 과제를 성공적으로 해내는 데 집중하도록 리더십을 발휘해야 한다. 둘째, 팀워크를 위한 정렬과 연결이다. 구글의 경우 CEO부터 신입사원에 이르 기까지 모두에게 목표를 투명하게 공개 하고 공유한다. 그로 인해 구글의 모든 구성원은 업무수행 상의 목표가 기업의 경영전략과 어떻게 연결되는지 명확하게 확인할 수 있으며, 다른 팀과 원활하게 협업할 수 있다. 셋째, 책임 추적이다. OKR은 데이터를 중심으로 운영되기 때문에 정기적인 점검, 목표 평가, 지속적 재평가가 반복된다. 아울러 비난이 아닌 책임을 강조하는 만큼 조직에 활기가 돌게 된다. 그리고 타당한 근거가 있다면 적시에 적절한 핵심결과 수정 작업도 이뤄진다. 넷째, 최고를 향한 도전이 다. OKR은 구성원이 자신의 한계를 시험하고, 성공을 위한 실패를 경험하도록 허락한다. 이로 인해 OKR을 성공적으로 도입한 조직의 구성원은 창의성과 도전정신을 발전시킬 수 있다. 김 교수는 HRD 컨퍼런스를 예로 들며 OKR 프로세스에 관해 상세하게 설명했다.“행사를 주관하는 한국HRD협회는 당연히 HRD 컨퍼런스의 성공적인 개최를 목표로 할 것입니다. 다음은 목표를 성공적으로 달성했는지를 가늠할 수 있는 핵심결과 설정입니다. 유료 참가자와 협찬사의 숫자, 강연자들의 다양성과 전문 성, 운영되는 프로그램의 개수가 해당되 겠죠. 이어서 핵심결과를 구체적인 숫자로 표현하는 팩터(factor)입니다. 몇 명이나 컨퍼런스에 참가할 것인지 예상하고, 몇 개의 협찬사에 어느 정도의 금액을 후원받을 것인지, 몇 명의 훌륭한 강연 자를 강단에 세울 것인지를 최대한 정확 하게 계산할 수 있어야 합니다. 그다음이 팩터를 실현하기 위한 행동과 관리입 니다. 주최 측 구성원은 목표를 달성하기 위해 각자의 역할을 설정해서 빠르게 움직여야 합니다. 그래야만 그들의 역량과 성과를 정확하게 평가할 수 있어요.말씀드린 프로세스는 바텀업(bottomup)을 중심으로 적절하게 탑다운(topdown)이 결합돼야 실효성을 발휘할 수있습니다. 바로 여기에서 OKR과 MBO 의 차이점이 드러납니다. MBO는 ‘무엇’ 은 있지만 ‘어떻게’가 없고, 1년 주기로 성과를 평가하기 때문에 유연하지 못합 니다. 또한, 평가 과정도 비공식적이거나 불투명할 때가 많고 리더를 중심으로 하향적으로 지시가 떨어지기 때문에 구성원은 위험을 감수하지 않으려고 합니 다. 정리하면 바텀업을 통한 자기동기부 여(self-motivation) 발현이야말로 OKR 의 강점입니다.”김 교수가 강조한 자기동기부여는 OKR 실현의 비결로 꼽히는 CFR을 보면 명확하다. CFR은 대화(conversation), 피드백 (feedback), 인정(recognition)으로 구성 된다. 먼저 대화는 리더와 구성원이 목표 설정과 회고, 상황과 성과 검토, 양방향 코칭, 경력개발을 중심으로 일대일로 진행해야 한다. 여기에서 리더는 구성 원이 솔직하게 자신의 의견을 제시할 수있도록 그들을 존중하고 배려해야 하며, 구성원 역시 리더의 고충을 이해해야 한다. 조직에서 이뤄지는 모든 대화와 회의는 누군가를 짓누르는 게 아니라 서로의 지식, 기술, 경험, 정보를 공유해서 함께 성장해야 의미가 있기 때문이다.다음으로 피드백은 대화를 통해 공유한 내용을 기초로 해서 더욱 정확하게 구성 원의 상황과 역량을 분석해서 개선하도록 만드는 방법이다. 밀레니얼세대와 Z 세대는 명령이 아닌 자율과 동기를 원하 고, 자신의 역량과 경력이 어떻게 개발 되고 있는지 정확하게 확인하길 원한다. 이는 기업에서 리더의 코칭 역량이 강조 되고 있는 변화와도 일맥상통하는 부분 이다. 이어서 인정은 동료와 동료 사이의 인정 제도화, 분명한 인정 기준 마련, 숨겨진 성취 스토리 공유, 쉽고 자주 성과를 인정받는 문화, 기업의 목표 및 전략과 연계되는 인정을 통해 활성화시켜야 한다. 이를 통해 구성원의 노력과 성과에 인색한 조직은 OKR을 도입해도 성과를 보기 어렵다는 것을 알 수 있다."OKR은 수평적 조직문화에 더해 정확한 구성원 역량진단 및 성과평가가 중요해지고 있는 포스트 팬데믹 시대를 상징하는 기법이자 하나의 전략이다."OKR의 성공적 도입과 운영을 위한 과제OKR은 바텀업을 통한 구성원의 자기동 기부여 발현으로 창의력을 극대화할 수있으며, 활발한 커뮤니케이션이 이뤄진 다는 점에서 팬데믹 가운데서도 건강한 조직문화를 바탕으로 기업의 성장을 이끌 수 있다. 우리나라 기업 역시 김 교수의 말처럼 성과를 중심으로 구성원의 역량과 생산성을 진단하고 관리하고 있으 며, 직무를 명확하게 설정해서 업무와 교육의 효율성을 높여가고 있다. 그러나김 교수는 아직 조직문화 측면에서 해결 해야 하는 과제가 많다고 진단하며 다음과 같은 제언을 덧붙였다.“우리나라 기업의 많은 리더는 겉으로는 구성원을 존중하고, 그들의 의견을 경청하려는 모습을 보이지만 내면에는 그들이 아랫사람이기 때문에 자신보다 못하다고 생각하는 경향이 있습니다. 그러나 이제는 이러한 생각을 반드시 떨쳐 버려야 합니다. 또한, 구성원 역량개발은 물론 조직문화 혁신 업무도 담당하는 HRD 부서는 조직의 다양성(diversity), 포용성(inclusion), 공평성(equity) 제고를 위해 노력해야 합니다. 세 가지 요소는 팬데믹 이후 경영의 이슈인 ESG와도 직결됩니다. 이제 다양한 구성원과 함께 올바르게 창의적으로 일해야 조직의 성과가 창출될 것입니다. 이를 위해 HRD 담당자들은 모든 구성원이 서로에게 높임말을 쓰며 존중하도록 해야 하며, 그들의 디지털 리터러시를 높여줘야 하고, 커뮤니케이션을 제대로 하도록 교육해야 합니다. 즉, 우리말의 강점은 살리되 단점은 보완하고, 디지털 중심으로 변하는 세상에서 필요한 지식과 기술을 습득 하게 하고, 어떻게 다른 이들과 함께 일하고, 누가 어떤 일을 맡아야 시너지 효과가 나는지 학습하도록 해야 합니다.”OKR은 수평적 조직문화와 정확한 구성원의 역량진단 및 분석이 중요해지고 있는 변화를 상징하는 키워드이며, 팬데믹 이후로 더욱 중요해지고 있다. 또한, 과거와 비교해서 모방할 수 있는 국가나 기업이 거의 없는 우리나라의 현실을 고려하면 OKR의 중요성은 매우 크다. 협업을 통한 창의력과 자기주도성 발현의 기제이기 때문이다. 여기에 더해 김 교수는 “당장은 당황스럽고 불편하더라도 수시채용을 통한 직무명확화와 직급 간소화에 기반한 수평적 커뮤니케이션 활성화가 빨리 익숙해지도록 만들어야 합니다.”라고 강조했다.국내외를 막론하고 기업이라면 마땅히 성과에 집중해야 한다. 성과가 있어야 자신의 모든 역량을 다한 구성원의 노고에 보답할 수 있으며 불확실성이 더욱 커질 미래에 대응하기 위한 준비작업을 시행할 수 있다. 이를 위해서는 조직과 구성원의 공감이 핵심이다. 그래서 분명한 이해와 확실한 준비 없이 무작정 OKR을 도입한 조직은 시간과 에너지만 낭비하게 된다. 그런 측면에서 OKR은 단순한 성과관리 기법을 넘어 조직의 변화와 혁신을 이끄는 하나의 전략이라는 것을 확인할 수 있다. 모든 조직은 나름의 상황이 있으며, 비즈니스 분야는 물론 구성원의 역량도 다르다. 그래도 지속적인 성과를 원한다는 사실만은 동일하다. 그래서 도입하진 않더라도 OKR 에 대한 치밀한 연구는 반드시 필요하다.http://www.hrda.or.kr/curriculum/view.html?pid=181&cate1=635&cate2=698&no=73