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어느새 2020년도 끝을 앞두고 있다. 올해 역시 코로나19 팬데믹으로 어려움이 가득했던 시간이었다. 그러나 지난 11월 1일부터 위드 코로나(단계적 일상회복) 1단계가 시행되며 여전히 위험한 상황 속에서도 각계에서 조금이나마 일상을 되찾고자 전력을 다하고 있다. 사회적 거리두기로 큰 피해를 입었던 기업이 살아날 가능성을 보이는 가운데 『월간HRD』는 위드 팬데믹 시대를 맞아 2019년과 2020년에 진행했던 설문조사를 비교·분석했다. 어느 분야에서든 과거와 현재를 잘 살펴봐야 미래를 준비할 수 있다. 그러니 2년에 걸쳐 인류를 괴롭힌 재난에 HRD 관계자들은 어떻게 대응해왔는지 돌아보며 새로운 한해를 준비하고자 한다."『월간HRD』는 코로나19 팬데믹이 창궐한 이후2020년 4월과 2021년 6월 두 차례에 걸쳐HRD의 현재를 진단하고, 미래를 준비하기 위해설문조사를 시행했다."---미래를 위한 방향 모색 vs. 현재 상황과 어려움 도출『월간HRD』는 2019년 말에 창궐한 코로나19가 팬데믹으로 격상했던 2020년 1분기 상황을 주시하며 4월 9일부터 4월 23일까지 약 보름 동안 HRDer들을 대상으로 ‘애프터 팬데믹 HRD의 향방’을 주제로 삼아 설문조사를 실시했다. 당시에는 각계를 막론하고 지금의 고난을 빨리 이겨내서 미래를 준비해야 한다는 의견이 많았다. 그러나 예상과 달리 팬데믹은 종식될 줄 모르고 인류를 괴롭혔다. 그렇게 팬데믹 상황에서 1년이 흘러갔고, 『월간HRD』는 빠르게 변화에 적응하며 온라인 HRD 활동이 이뤄지고 있는 동향을 살펴본 이후 6월 11일부터 6월 25일까지 보름에 걸쳐 ‘팬데믹으로 인한 HRD 대변화’를 주제로 재차 설문조사를 시행했다.2020년과 2021년 설문조사에서 공통점을 뽑아 보면 다섯 가지였다. 각각 소속된 기업의 업종과 규모, HRD 부서의 업무수행 실태, HRDer로서의 고충과 작금의 변화에 대한 인식, 조직에서 정립하고 있는 리더십의 방향성, HRD 조직 및 HRDer의 역할이었다. 이는 본격적인 질문을 던지기에 앞서 기본적인 부분을 확인하는 절차이기도 하다. 소속 기업의 업종과 규모 면에서는 제조업보다 서비스업이, 그리고 교육업의 비중이 커졌다. 대면 활동에 어려움이 닥친 만큼 유관된 업계에서 위기를 기회로 전환하기 위한 움직임이 눈에 띄었다. 업무수행 실태는 당연히 온·오프라인 융합이 화두였고, HRDer들의 고충이 상당했으며, 여전히 작금의 변화를 거대한 위기로 바라보고 있었다. 리더십 부문에서는 다양한 구성원과 어려움 없이 소통하기 위한 수평성과 진정성이, HRD 조직과 HRDer의 역할에서는 데이터를 중심으로 노동시장 변화에 대응하고 조직 성과창출에 공헌하기 위한 퍼포먼스 컨설팅이 강조되고 있었다.차이점은 다섯 가지였다. 2020년의 경우 누구도 예측하지 못했던 재난이 발생했기에 시야를 넓혀 거시적인 차원에서의 질문을 던졌다. 코로나19 이후 조직변화를 물었으며, 조직문화 및 제도에서의 이슈는 무엇인지, 조직과 구성원의 성장을 위해 HRD를 대체할 전략이 있는지, 교육변화는 어떻게 될 것인지, 세부적인 교육과 컨설팅 프로그램은 어떻게 바뀔 것인지를 질문했던 것을 보면 알 수 있다. 그러나 2021년은 이미 1년 동안 팬데믹을 겪었기에 HRD에 초점을 맞춘 질문을 준비했다. 구체적으로 HRD 부서의 명칭과 규모에 변동이 있었는지, 조직문화와 커뮤니케이션 방식은 어떻게 바뀌고 있는지, 작년과 올해 교육예산은 어떻게 책정됐는지, 연수시설 보유 여부와 그에 따른 운영 실태는 어떠한지, HRD 프로그램과 제도는 어떻게 재설계하고 있는지를 물었다. 이제부터는 설문조사 결과물과 최근 경영환경 및 HR 동향을 중심으로 HRD에 어떤 특이점이 보였는지 점검하고자 한다.새 술은 새 부대에, HRD 부서 리뉴얼2020년 HRD 관계자들의 고민거리는 크게 ‘재택근무’, ‘위기관리’, ‘협업 및 소통의 난항’, ‘HRD DT’, ‘HRD 부서의 존립 위기’로 정리됐다. 실제 국내외 기업은 대면 접촉의 위험성에 따라 빠르게 재택근무를 시행했고, 위기관리 시스템을 재정립했으며, 협업 및 소통이 매우 어려워졌다는 것을 인지했다. HRD 부서의 경우 그간 논의됐던 디지털 전환(DT)을 서둘렀으며, 사무실에서의 업무수행 자체가 매우 어려워졌기에 HRD 활동 자체가 없어질 수 있다는 두려움을 느꼈다. 재택근무는 이젠 일상적으로 이뤄지고 있으며, 위기관리는 2022년 초 시행되는 중대재해처벌법과 맞물리며 크게 부각될 것으로 전망된다. 협업 및 소통의 난항은 협업 툴을 통해 극복하고 있으며, HRD DT는 팬데믹이 아니더라도 그간 HRD 부서와 실무자들이 집중했었던 영역이다. 그러나 HRD 부서의 존립 위기는 심각하게 살펴봐야 한다."사회적 거리두기로 대면 활동이 어려워지면서HRD 담당자들은 어려움 내지 불안감에 시달렸지만,교육예산 축소라는 일부 부정적인 결과를 제외하고인재육성의 중요성과 필요성은 변화하지 않았다."2021년 조사한 바에 따르면 작년 교육 예산이 팬데믹 이전인 2019년과 비교했을 때 50% 미만이었다고 응답한 이들이 17.82%였다. 50% 이상이었다고 답한 이들은 47.52%였으며, 100% 이상이었다는 답은 7.92%였고, 변동되지 않았다는 응답은 14.85%였다. 아울러 올해 예산을 묻는 질문에 참여자들은 줄어들 것이다(12.87%), 비슷할 것이다(40.59%), 늘어날 것이다(46.53%)라고 답했다. 약 1/5에 달하는 교육 예산 축소는 분명 심각하게 고려해봐야 하는 결과다. 그리고 오랜 세월 기업의 HRD를 상징했던 연수원은 오프라인과 온라인 연수방법 비중의 총합을 100으로 잡았을 때 각각 70:30이 5.94%, 30:70이 10.89%, 50:50이 10.89%, 60:40이 2.97%, 40:60이 4.95%, 80:20이 5.94%, 20:80이 12.87%, 10:90이 16.83%, 기타 응답이 28.71%였다. 이렇게 연수원은 온라인 연수방법을 연구 및 도입하며 변화를 추진하고 있었다. 이외에도 그간 『월간HRD』가 인터뷰와 보도자료를 통해 확인한 바에 따르면 연수시설의 존폐 여부를 심각하게 고려하고 있는 기업도 많았고, 연수시설의 디지털 전환을 추진하며 전문적인 기술을 갖고 있는 기업들이나 직업인들과 협업하며 연수원 내부에서 일하는 구성원의 인원수와 시설 규모를 줄이고 있는 기업도 상당했다."팬데믹 이후 기업의 연수시설은코로나19 확진자들을 위한 치료시설로 쓰이거나빠른 디지털 전환으로 인해인원수와 시설 규모가 주는 경우도 상당했다."그런가 하면 올해 『월간HRD』는 설문조사 참가자들이 소속된 HRD 부서의 명칭을 물었다. 결과를 보면 인사팀 26.73%, 인재개발팀 25.74%, 경영지원팀 8.91%, 인재육성팀 6.93%, 교육훈련팀 5.94%, 인력개발, 연수, 기획, 문화, 피플, HR혁신, HR솔루션, 인사노무 등 기타 명칭이 25.74%였다. 정권이 바뀌면 행정조직의 이름이 바뀌거나 신설되는 곳이 많다. 새롭게 각오를 다지기 위함이다. 일례로 문화, 피플, HR혁신, HR솔루션 등의 명칭은 다양성과 포용성이 강조되며 맞물리는 조직문화 혁신, 구성원을 인적자원이 아닌 사람(people)으로 보겠다는 관점 전환, 디지털 전환에 맞춰 업무 생산성 향상을 위해 HR 기능을 혁신하고, 관련된 솔루션을 발전시키겠다는 의지를 아우르고 있다고 보여진다.다행스럽게도 경영환경이 크게 악화되긴 했지만 기업의 경쟁력은 인적자원이라는 본질은 팬데믹 상황에서도 크게 희석되지 않았다. 그렇지만 연수원을 큰 망설임이나 반발 없이 치료시설로 바꿨고, 교육예산을 축소했다는 현실에는 ‘구성원 역량개발을 위해 제공되는 교육이 과연 효과적인가?’라는 질문도 담겨 있다. 이를 통해 뚜렷한 성과창출이야말로 기업에 존재하는 각 부서와 기능의 임무라는 것을 알 수 있다."사람이 일하고 살아가는 환경이 변화한 만큼2020년과 2021년은 조직문화가경영환경의 이슈로 부각된 시간이었다."정신건강과 경력개발에의 관심 팽배팬데믹으로 기업의 이슈로 자리한 영역은 조직문화다. 2020년의 경우 향후 조직의 문화 및 제도에 대한 이슈와 방향을 묻는 질문을 통해 애자일(39%), 일하는 방식의 변화(27%), 성과주의(21%), 개인화(9%)를 확인할 수 있었다. 공통의 위기에 빠르게 대응해야 생존할 수 있다는 판단 아래 민첩하고 유연하게 대응할 수 있는 애질리티 확보가 이슈였다. 또한, 작년에는 재택근무와 관련해서 근태 및 보안을 키워드로 여러 가이드라인을 설정하는 데 고심했으며 성과를 중시하되 구성원 개인의 상황을 배려해야 한다는 의견이 많았다. 그러나 팬데믹이 언제 종식될지 모르는 상황이 이어지며 직장인들은 너도나도 지쳐가기 시작했다. 그에 따라 앞으로 기업을 이끌 MZ세대, 제2의 인생을 살아가야 하는 세대, 대면 중심 비즈니스를 영위하는 기업에 속해있는 직장인들을 중심으로 정신건강 및 경력개발에 대한 지원을 요청하는 목소리가 커졌다. 올해 설문조사에서 2020년과 동일한 질문을 던졌지만 ‘소통을 통한 조직변화’, ‘다양성과 유연성을 중심으로 하는 건강한 조직문화 조성’, ‘조직과 개인이 상생할 수 있는 양방향 채널 구축’ 등의 답변이 매우 많았던 것을 보면 직장인들의 피로도가 상당했으며 조직뿐만 아니라 개인의 노동시장에서의 생존도 심각하게 고려됐다는 점을 알 수 있다. 실제 소통이 원활하지 못하면 일과 삶에서 큰 스트레스에 시달린다. 그래서 과거부터 있었던 프로그램이지만 그간 큰 주목을 받지 못했던 EAP가 다시금 부상하고 있다. 구성원의 심신을 세심하게 관리하고 필요한 지원을 해줘야 높은 생산성이 발휘된다는 기본을 깨닫게 된 것이다. 아울러 건강한 조직은 ESG 경영과 MZ세대의 역할이 강조되는 현재 경영환경 트렌드와도 맞물린다. 이제 사회적 가치를 실현하지 못하거나 획일적으로 구성원을 관리하며 그저 통제하려고 하는 기업은 뛰어난 인재들의 외면을 받고 있다. 또한, 팬데믹은 위기에서 살아남는 기업의 수를 크게 줄이고, 작지만 경쟁력을 갖춘 다양한 영역에서의 스타트업 탄생도 촉진하며 평생학습시대로의 진입을 앞당겼다. 그로 인해 세대를 막론하고 다채로운 경력개발에의 갈증이 커지고 있다. 그리고 비대면 온라인 근무환경을 만들기 위해 필요한 디지털 역량은 AI 기술을 중심으로 구성원 리스킬링에 대한 수요를 증가시키고 있다. AI 기술은 데이터를 바탕으로 사람과 사람의 접촉 없이도 업무가 이뤄지게끔 돕기 때문이다. 그래서 우리나라 기업은 대기업을 중심으로 기존 구성원 재교육에 열을 올리고 있다."HRD 조직과 실무자들에게 줄곧 강조된 역할은큐레이터, 퍼실리테이터, 컨설턴트였다.팬데믹 이후에는 해당 역할에 학습자 중시, 경영환경 변화,그리고 온라인과 오프라인의 결합이 더해졌다."큐레이션 & 변화관리 & 하이브리드 HRDHRD 조직 및 HRDer의 역할변화는 여전한 관심사다. 2020년의 경우 약 39%가 큐레이션을 강조했다. 온라인 학습플랫폼과 그 안에 탑재될 콘텐츠를 제대로 설계, 확산, 분배해야 비대면 역량개발의 실효성을 높일 수 있었기 때문이다. 그리고 약 32%가 퍼실리테이터로서의 역할변화를 주장했다. 이는 학습에 대한 동기부여를 우선했기 때문이다. 실제 훌륭한 퍼실리테이터는 학습자의 자기주도학습과 상시학습을 이끈다. 다음으로 약 22%가 컨설턴트로서의 역할을 제시했다. 현장 구성원의 역량과 경력개발을 위한 전문적, 체계적, 구체적인 솔루션을 제시할 수 있어야 HRD 활동의 경쟁력이 높아진다는 이유에서였다.2021년의 경우 강사에 대한 의존도를 낮추고 더욱 학습자를 중심에 둔 상태에서 HRD 실무자들의 큐레이션 역할을 높여야 한다는 주장이 거셌다. 그런 측면에서 HRD 부서에 꼭 필요한 역량으로 꼽힌 것이 HR Analytics였다. 학습자 데이터를 논하기 전에 HRD 실무자들이 학습과 관련한 데이터는 무엇이며, 이를 어떻게 추출하고 분석해서 활용해야 하는지 알아야 진정한 학습 큐레이션이 가능하다는 뜻이다. 다음으로 위기관리를 넘어 변화관리 역량을 길러야 한다는 의견이 많았다. 팬데믹이 아니더라도 변화는 일과 삶에서 일상적으로 일어난다. 어제와 같은 오늘, 오늘과 같은 내일이 없는 것처럼 변화는 경영환경의 모든 부분에 존재한다. 그러니 HRD 부서와 실무자들은 앞장서서 경영환경의 변화를 포착하고, 이를 HRD 활동을 통해 관리해낼 수 있어야 한다. 이어서 설문조사 참여자들은 이제는 온·오프라인을 어려움 없이 넘나드는 하이브리드 HRD 전략을 수립해야 하는 시점이 왔다고 설명했다. 실제 각종 세미나, 포럼, 컨퍼런스는 물론 미팅과 교육이 온택트로 진행되고 있지만 생각 이상으로 만족감을 표하고 편안함을 느끼는 사람이 많다. 잘만 이용하면 시간, 에너지, 비용을 크게 아낄 수 있기 때문이다. 또한, 오프라인 교육이라고 해서 무조건적으로 학습효과를 일으키지는 않는다. 결국 학습의 주체인 학습자들이 어떤 생각과 태도를 갖고 학습에 임하느냐가 핵심이다. 그런 측면에서 큐레이션, 변화관리, 하이브리드 HRD는 ‘어떻게 자기주도적인 일과 학습을 일으킬 것인가?’라는 질문에 대한 해답이라고 볼 수 있다.경영환경 통찰로 준비하는 위드 팬데믹정부는 지난 11월 1일 위드 코로나(단계적 일상회복) 1단계를 시행했다. 이후 11월 19일에는 경제와 민생 상황을 중간 점검했으며, 제도 보완을 준비하고 있다. 원래 12월 중순 경에는 위드 코로나 2단계가 시행될 예정이었지만, 일일 확진자 수가 급증하며 불투명해졌다. 그러니 2022년이 시작된다고 해도 당분간 특별한 변화는 일어나지 않을 것으로 예상된다. 그렇지만 지속된 사회적 거리두기로 인해 큰 피해를 입었던 숙박, 관광, 여행업계는 단기간에 빠른 회복을 기대하기는 어렵더라도 분명 반전을 꿈꾸고 있다. 온라인에서의 간접적인 만남과 소통에 너도나도 지쳐가고 있기 때문이다. 따라서 방역수칙만 잘 지킨다면 위드 코로나 1단계는 분명 희소식이다. 실제 HRD 실무자들, 학습자들, 교수자들 모두 상황에 맞춰 오프라인으로 교육훈련과 각종 HRD 콘텐츠 및 프로그램을 운영했을 때 반가움과 만족감을 표했다. 몰입 측면에서 온라인보다는 오프라인이 높은 효과를 보이는 까닭이다.이제 기업은 각 부서에서 하반기 동안 수립한 전략의 본격적인 실행을 앞두고 있다. HRD 부서의 경우 올해는 메타버스를 적용해봤으며 작년에 접했던 협업 툴을 더욱 심도 있게 활용해봤다. 특히 ESG 경영과 MZ세대라는 이슈를 접하며 기업경영에서 HRD가 활약할 수 있는 부분이 여전히 많이 존재한다는 것도 확인할 수 있었다. 그것은 바로 사회적 가치 실현과 공정성이다. HRD는 그 주체가 사람이기에 기업 활동의 모든 부분에 적용된다. 그렇기에 2021년은 HRD 부서와 실무자들이 더욱 경영환경 변화를 선제적으로 파악해서 HRD 활동을 통해 체계적으로 지원하는 시간이 되길 기대한다.

디지털 기술의 고도화로 국가 간 경계는 사라지고 산업 전반에 디지털 전환이 일어나고 있다. 더불어 ‘지속가능성’을 중심으로 기업 경영의 방향성 또한 변화하고 있다. 변화가 동시다발적으로 복잡하게 발생하는 만큼 흐름을 정확하게 이해하고, 맞춤형 전략을 구축하는 것이 무엇보다 중요한 시점이다. 이러한 이슈를 중심으로 지난 11월 10일부터 11일까지 한국경제신문, 교육부, 한국직업능력연구원은 공동으로 제16회 「글로벌인재포럼 2021」을 개최했다. 포럼에서는 각계의 전문가들이 모여 미래교육의 트렌드를 논의했으며, 일하는 방식과 세대 중심 일터 패러다임 변화도 다룬 만큼 HRD 측면에서도 살펴봐야 하는 부분이 많았다.「글로벌인재포럼 2021」은 유은혜 교육부 장관의 축사로 시작을 알렸다. 유 장관은 “다양한 신기술이 일상에 자리 잡아 디지털 사회로 변모하고 있다.”고 말했다. 아울러 그는 온라인 학습 솔루션의 고도화로 새로운 배움터에서 맞춤형 학습이 이뤄질 것이라고 진단했다. 덧붙여서 그는 포럼 참여자들이 다양한 관점과 균형 잡힌 시각을 습득해서 무궁무진한 가능성을 찾고 미래를 위기가 아닌 기회로 만들 인사이트를 얻어가길 바란다는 메시지를 전했다.이후 최태원 SK 회장이 첫 기조연설자로 강단에 올라 ‘지속가능한 미래를 위한 기업의 역할’을 주제로 강연을 펼쳤다. 그는 빈곤과 기아, 자연, 생물 다양성의 보존, 사회적 불평등, 일자리 문제, 건강한 삶 등 인류가 겪고 있는 시대적 난제를 짚어줬다. 그는 “기업이 해결해야 할 가장 핵심적인 과제는 기후 변화이며, 사회적 요구를 해결할 수 있는 솔루션을 찾아야 한다.”라고 말했다. 특히 그는 온실가스 감축과 탄소중립을 중심으로 절박한 사명감을 느끼고 있다며 CEO로서의 고충도 토로했다. 그에 따르면 탄소중립 해결은 모두가 공감하는 이슈지만 복잡한 이해관계, 변화의 속도, 비즈니스 다변화로 인해 기업에는 큰 난제다. 최 회장은 “환경에 적합한 제품 생산을 목적으로 하면 결국 가치 원가 딜레마에 봉착하게 된다.”라며 기업이 적극적으로 기후변화 문제에 참여할 수 있도록 제도와 정책이 뒷받침돼야 하며, 비즈니스 모델 변화와 혁신적인 신기술 도입에도 박차를 가해야 한다고 말했다. 그러면서 최 회장은 획일적 강제보다 혜택을 주는 방식으로 제도가 변화한다면 새로운 시장을 만들어 낼 스타트업도 큰 어려움 없이 탄소중립을 실현할 수 있다고 말했다. 이것이 문제의 외부화다. 또한, 그는 “지속가능한 사회 없이는 지속가능한 기업이 존재할 수 없다.”라고 강조했다. 최 회장은 “지속가능한 미래를 위한 사회적 요구는 탄소중립에 국한되어 있지 않다.”며 사회문제를 해결하기 위해 기업은 문제를 내부화해야 한다고 짚어줬다. 일례로 HR 차원에서 인센티브를 마련하면 구성원은 사회문제 해결을 위한 효율적인 방안을 찾을 것이고, 그것을 수행하며 지속가능한 사회를 만드는 데 기여할 것이다. 최 회장은 종합적으로 기업은 잠재고객을 발굴하고 그들의 문제점을 해결하는데 능숙하기에 외부적으로는 지나친 규제가 없고, 내부적으로는 몰입할 수 있는 당근이 존재하는 환경이 조성된다면 자신과 고객의 행복을 위해서라도 지속가능한 사회를 만드는 활동을 수행할 수 있을 것이라고 제언했다.다음으로 라르스 뢰케 라스무센 전 덴마크 총리가 ‘지속가능한 미래를 위한 덴마크 정책이 우리에게 주는 시사점’을 중심으로 두 번째 기조연설을 맡았다. 그는 미래교육의 핵심 요소로 ‘4C’를 꼽았다. 각각 ‘기후(Climate)’, ‘사회적 통합(Cohesion)’, ‘문화(Culture)’, ‘지혜(Cleverness)’다. 그는 “환경을 희생해서 성장한다면 정작 인류가 희생될 것.”이라며 “능력이 있는 이가 의무도 지는 법이기 때문에 한국은 탄소중립과 경제성장을 동시에 이룰 수 있다는 것을 보여줘야 한다.”고 말했다. 그에 따르면 덴마크는 석유 파동을 거치면서 신재생 에너지 발굴에 몰두했다. 그 결과 세계 최대 풍력터빈 제조사 베스타스가 탄생하며 지속가능한 비즈니스를 이뤄냈다. 그리고 그는 노동시장의 유연성과 안전성을 높이면 사회적 결속을 이룰 수 있으며, 과학기술을 활용하는 영리함이 성장으로 이어지고, 4C를 결합시키는 것은 공정성이라고 말했다. 공정성은 정책과 규범에 기반한 규칙과 공동의 목표 달성을 위한 경쟁을 뜻한다. 그래서 그는 “모두에게 공정한 방향으로 리더십을 발휘하는 리더가 필요하다.”고 말했다. 아울러 그는 “기후변화, 빈곤, 문화에 맞서는 것은 기술이 아닌 사람.”이라며 사람이 사회, 세상, 조직 변화의 핵심이라는 사실을 거듭 강조했다.이후 진행된 여러 세션에서는 기업 입장에서 ‘디지털 트랜스포메이션 제대로 하기’, ‘근무패러다임 대변혁’, ‘MZ세대와 함께 일하는 법’이 주목할 만했다. 먼저 ‘디지털 트랜스포메이션 제대로 하기’ 세션에서는 좌장 김용진 서강대학교 경영학과 교수와 패널로 참여한 윤호영 카카오뱅크 대표가 열띤 토론을 펼쳤다. 윤 대표는 “언택트(untact) 시대는 사람 이 교류하는 방식이 디지털로 전환된 것일 뿐.”이라며 “디지털 기술은 다양한 방식의 삶을 경험할 수 있도록 돕는 방법이자 수단.”이라고 설명했다. 아울러 그는 “시공간의 제약 없는 온라인 접속은 고객과 상품과 채널이 유기적으로 연결되는 토대를 만들었다.”라고 말했다. 그는 언급했던 방향성이 나타난 이유로 ‘경계의 종말’, ‘초연결(Hyperconnectivity)’, ‘립프로그(Leapfrog)’, ‘디지택 시대(Digitact Generation)’를 꼽았다. 그는 배달문화를 예로 들며 “신라면의 가장 큰 경쟁자는 진라면이 아닌 배달 앱.”이라며 “라면의 간편한 식사라는 소비자의 니즈와 상응했기 때문에 배달문화가 확산됐다.”라고 설명했다. 그의 말처럼 경영환경에서 업종의 구분보다 서비스가 중요해졌다. ‘립프로그’의 경우 정보통신기술이 고도화될 때 중간 단계를 뛰어넘어 발전하는 현상으로 QR코드를 활용한 결제와 IC칩을 탑재한 신분증이 대표적이다. 이어서 ‘디지택 시대’는 디지털 기술을 어떤 시기에 받아들였는지에 따라 다르며, 세대마다 다른 특징을 보인다. 이렇게 사람에 따라 디지털 기술을 다르게 받아들이고 성장하기 때문에 사람의 태도와 가능성을 보는 HRD 부서는 면밀하게 작금의 경영환경을 바라봐야 한다. 그래서 윤 대표는 “결국 사람이 기술과 기업의 변화를 이끌어간다.”라는 본질을 힘주어 말했다. 이외에도 온라인으로 티파니 보바 세일즈포스 글로벌 성장 및 혁신 에번젤리스트, 팀 황 피스컬노트 대표가 참여해서 각자의 의견을 공유했다.다음으로 ‘근무패러다임 대변혁’ 세션에선 박재민 건국대학교 교수를 좌장으로 오프라인으로 이현희 한국IBM 인사부 전무, 박대성 메타 한국·일본 대외정책 부사장, 한근주 네이버 클라우드 사업오퍼레이션 상무, 온라인으로 제럴드 케인 보스턴칼리지 정보시스템학과 교수가 패널로 참여했다. 먼저 이 전무에 따르면 IBM은 GIIF(Growth, Innovation, Inclusion, Feedback)를 중심으로 구성원이 잠재력을 끌어올릴 수 있는 환경을 구축했다. 성장할 수 있다는 마인드셋 함양, 혁신적인 업무 프로세스 구축, 다양성을 포용하는 문화, 투명한 소통환경이 핵심이다. 그와 함께 IBM은 사내 동아리를 통해 비슷한 어려움을 가진 직원들이 모여 소통하고, 직원들은 AI 매니저 시스템을 통해 자신의 성과와 커뮤니케이션 빈도를 측정할 수 있다. 특히 IBM의 AI 로봇은 직원이 핵심 업무에 집중할 수 있도록 서류작성 및 일정관리와 세부 업무 매니징과 같은 일을 대신해준다. 아울러 이 전무는 “다양성을 존중하는 문화를 조성하는 것이 근무 패러다임 대변혁 시대의 경쟁력이다.”라고 강조했다. 이어서 박대성 부사장은 “기업은 메타버스 공간을 통해 대면하지 않고도 업무 진행 상황을 공유하며 마치 한 공간에 있는 것과 같이 협업할 수 있다.”라고 진단했다. 그는 네이버의 제페토, SKT의 점프스튜디오, 가상 메타버스 연수원 등을 소개하며 메타버스에서 어떻게 일할 수 있는지 설명했다. 다음으로 한 상무는 “네이버는 사내 메신저에 그룹 톡, 인공지능 회의록, 자동 통· 번역 등의 기능을 추가해 하이브리드 업무에서의 소통과 협업을 효율적으로 일으키고 있다.”라고 설명했다. 그리고 그는 “메신저에 직원의 일정 및 몰입 시간 퍼레이션 상무, 온라인으로 제럴드 케인 보스턴칼리지 정보시스템학과 교수가 패널로 참여했다. 먼저 이 전무에 따르면 IBM은 GIIF(Growth, Innovation, Inclusion, Feedback)를 중심으로 구성원이 잠재력을 끌어올릴 수 있는 환경을 구축했다. 성장할 수 있다는 마인드셋 함양, 혁신적인 업무 프로세스 구축, 다양성을 포용하는 문화, 투명한 소통환경이 핵심이다. 그와 함께 IBM은 사내 동아리를 통해 비슷한 어려움을 가진 직원들이 모여 소통하고, 직원들은 AI 매니저 시스템을 통해 자신의 성과와 커뮤니케이션 빈도를 측정할 수 있다. 특히 IBM의 AI 로봇은 직원이 핵심 업무에 집중할 수 있도록 서류작성 및 일정관리와 세부 업무 매니징과 같은 일을 대신해준다. 아울러 이 전무는 “다양성을 존중하는 문화를 조성하는 것이 근무 패러다임 대변혁 시대의 경쟁력이다.”라고 강조했다. "지속가능한 미래를 만들기 위해 기업은행복과 공정, 몰입과 편의, 디지털 등을 골자로구성원이 올바른 방향으로 역량을 발휘해서조직혁신을 이뤄내도록 지원해야 한다."이어서 박대성 부사장은 “기업은 메타버스 공간을 통해 대면하지 않고도 업무 진행 상황을 공유하며 마치 한 공간에 있는 것과 같이 협업할 수 있다.”라고 진단했다. 그는 네이버의 제페토, SKT의 점프스튜디오, 가상 메타버스 연수원 등을 소개하며 메타버스에서 어떻게 일할 수 있는지 설명했다. 다음으로 한 상무는 “네이버는 사내 메신저에 그룹 톡, 인공지능 회의록, 자동 통· 번역 등의 기능을 추가해 하이브리드 업무에서의 소통과 협업을 효율적으로 일으키고 있다.”라고 설명했다. 그리고 그는 “메신저에 직원의 일정 및 몰입 시간을 실시간으로 공유해서 생산성을 높여나가고 있다.”라고 말했다. 한편 온라인으로 참여한 제럴드 케인 교수는 “디지털 전환 과정에서 어려운 것은 기술도입이 아닌 문화, 전략, 리더십이다.”라며 “애자일 전략과 도전정신을 바탕으로 문화적으로 성숙한 디지털 혁신이 무엇인지 아는 리더를 가진 기업이 성장하고 있다.”라고 설명했다.이어서 ‘MZ세대와 함께 일하는 법’ 세션에서는 이은형 국민대학교 교수를 좌장으로 구정우 성균관대학교 교수, 강승훈 LG경제연구위원, 정지은 코딧대표가 패널을 맡았다. 먼저 구 교수는 MZ세대의 특성으로 기회와 절차에서의 ‘공정성’ 을 꼽았다. 그는 “기업은 청년들의 자기실현을 위한 플랫폼과 교육을 제공해서 역량개발을 도와야 하며, 기업의 비전과 목표를 사전에 공유하고 합의를 이뤄내서 동기부여를 일으켜야 경쟁력을 높일 수 있다.”라고 설명했다. 다음으로 강 연구위원은 “MZ세대를 기업이 변화시켜야 할 대상으로 보기보다는 시대의 변화를 반영하는 메신저로 인식해야 한다.”라며 HR 부서는 다양성과 포용성이 가득한 일터를 만들기 위해 급여 구조를 역할과 일 중심으로 변환하고, 직원들이 역량을 발휘하고 주도적으로 의사결정을 할 수 있는 공간을 제공해서 적극성을 높여야 하며, 일하는 환경의 편의성을 지금보다 높은 수준으로 끌어올려야 한다는 의견을 피력했다. 그리고 정 대표는 젊은 구성원과 일하는 스타트업 CEO의 입장에서 “MZ세대는 동기부여와 피드백을 중시한다.”라며 “맞춤형 커뮤니케이션을 통해 MZ세대가 원하는 바를 충족시켜줘야 한다.”고 전했다.이번 포럼의 연사들은 인류의 지속가능한 성장과 안전이라는 거시적인 아젠다를 논의하는 것은 물론 기업 입장에서 HR 패러다임을 어떻게 정립해야 하는지 상세하게 설명했다. 불확실한 세상일수록 인재육성의 가치는 높아질 수밖에 없다. 그러니 HRD 부서는 관점을 넓히고, 때로는 좁히는 유연성을 발휘해서 사람의 삶과 일의 변화를 읽어내서 미래 지향적 HRD 전략을 세우고 그 전략을 실현한 방법을 찾아내야 한다.