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여전한 불황 속에서도 국내외를 막론하고 자발적으로 퇴직을 선택하는 직장인들이 증가하고 있다. 이러한 변화가 글로벌 차원에서는 대퇴직(Great Resignation) 시대라고 불린다. 팬데믹으로 일하는 장소와 시간의 제약이 사라졌다는 점도 있겠지만, 가지고 있는 실력에 합당한 대우와 보상을 받고 ‘나만의 일과 삶’을 설계하겠다는 가치관 변화가 더욱 주요하게 작용했을 것이다. 그러니 기업들은 더 늦기 전에 진정성, 전문성, 자기계발 등을 중심으로 구성원이 건강하고 행복한 일터를 만들어야 한다. 이제는 지속가능성을 넘어 ‘사람’을 돌볼 줄 아는 회사만이 급변하는 경영환경에서 탁월한 성장을 거듭하며 번영할 수 있다."팬데믹으로 취업 문이 갈수록 좁아지는 가운데서도민간·공공 부문을 막론하고 자발적 퇴직자들이 늘고 있다.이러한 동향을 HR 분야의 글로벌 석학들은대퇴직(Great Resignation) 시대에 접어들었다고 진단한다."일터를 바라보는 직장인들의 인식 변화직장(workplace, 職場)은 사람들이 일정한 직업을 가지고 일하는 곳을 말한다. 세계적으로 불황이 계속되고 있고, 코로나19 팬데믹으로 노동시장이 동결되고 취직 문도 좁아지면서 생계를 유지하기 위한 직장을 구하는 일이 갈수록 어려워지고 있다. 대학생들은 치열한 경쟁을 이겨내며 입학했지만, 학교생활 내내 번듯한 직장에서 일하기 위한 스펙(specification) 쌓기에 몰두하고 있다. 직장인들 역시 소속된 조직에서 업무를 수행하는 과정에서 조금 더 여건이 좋은 직장에서 일하기 위해 틈틈이 채용시장의 동향을 주시하고 있으며, 자신의 경력을 계발해가고 있다. 그런데 민간·공공조직을 막론하고 이직과 같이 특별한 목적이 없음에도 불구하고 퇴사를 선택하는 젊은 직원들이 많아지고 있다. 이에 관해 조직관리의 세계적 석학으로 꼽히는 린다 그래튼(Lynda Gratton) 런던 경영대학원 교수는 “세계적으로 대퇴직(Great Resignation) 시대에 접어들었다.”고 설명했다. 치열한 노력 끝에 취업했지만, 자발적으로 사표를 던지는 사람이 늘고 있다는 것이다. ---미국의 경우 2021년 9월 기준 마이크로소프트의 보고서에 따르면 40%에 달하는 직원이 퇴직을 고려하고 있으며, 미국 노동부는 동년 동월 약 440만 명이 자발적 퇴직을 선택했다고 설명했다. 우리나라에서도 ‘꿈의 직장’이라는 대기업에서 사표를 내고 하고 싶은 일을 하면서 살아가는 사람들의 사례가 많고, 아시아경제에 따르면 2019년 기준 재직기간 1년 미만의 퇴직 공무원 수가 약 1,769명으로 보도됐다. 오세일 서강대학교 사회학과 교수는 현대사회의 동향을 바탕으로 일과 삶에 대한 우리나라 직장인들의 관점이 어떻게 변화하고 있는지 다음과 같이 설명했다.“지난 1997년 IMF 사태를 겪고 신자유주의 시장정책 기조에 따라 경제계가 재편된 이후 25년째를 맞고 있습니다. 무한경쟁과 각자도생으로 요약되는 시장의 도그마(신념)는 직장인들이라면 누구나 간절하게 바라는 행복을 가져다주지 못했습니다. 각계를 막론하고 ‘삶의 질’, ‘저녁이 있는 삶’, ‘일과 삶의 균형’, ‘행복’ 등에 관한 논의와 연구가 무수히 쏟아져 나왔던 것을 보면 분명합니다. 코로나19 팬데믹이라는 위기를 겪으면서 직장인들은 아무리 좋은 회사라고 해도 한순간에 위기에 처할 수 있고, 결국 개인의 삶은 개인 스스로의 능력으로 책임져야 한다는 것을 알게 됐습니다. 과거와 같은 애사심을 바라긴 어려워졌다는 것이죠. 그럼에도 다수의 기업이 권위적이고 수직적인 상명하달의 낡은 관행을 벗어버리지 못하고 있습니다. 오히려 더욱 고착된 느낌이 들기도 합니다. 그러니 젊은 직원들은 연봉을 낮춰서라도 편안한 마음으로 즐겁게 일할 수 있는 직장을 찾아 나서는 것입니다. 이제는 지속가능성뿐만 아니라 ‘사람’을 돌볼 줄 아는 회사가 성장할 수 있습니다.”사람을 돌본다는 것은 원격근무 상황에서도 회사의 시스템을 이용하는 데 불편함이 없도록 하고, 법과 윤리에 크게 어긋나지 않는 이상 자신의 의견을 자유롭게 말할 권리를 보장하며, 일한 만큼 적절한 보상을 받고, 성장할 수 있는 교육 기회를 제공하는 것을 말한다. 요즘 같이 공정성이 이슈인 시대에선 사람을 돌보는 것이 더욱 중요하다. 조직문화가 수시로 언급되는 것만 봐도 쉽게 알 수 있다. 조직문화가 좋지 않은 기업에선 많은 사람이 떠나게 되고, 남은 사람의 부담이 그만큼 커지면서 큰 혼란이 발생할 것이다.관리자들에게 요구되는 반성과 성찰IT 기술의 발달로 일자리가 빠르게 변화하고 있으며, 의학기술의 발전으로 평균수명이 증가하면서 청년층과 고령층 간의 균형에도 변화가 찾아왔다. 세대 간의 조화가 건강한 사회를 만드는 핵심이라는 데는 의심의 여지가 없다. 조화를 이뤄내는 과정이 매우 어려울 뿐이다. 지난 몇 년 동안 사회의 여러 분야에서 수시로 회자된 MZ세대가 기업의 여전한 이슈라는 것을 보면 분명하다. 대퇴직 시대의 핵심은 바로 MZ세대이다. 민간·공공기관을 막론하고 MZ세대는 ‘일을 잘하면 손해’, ‘적당히 주어진 일을 해내는 것이 현명한 직장인’, ‘일방적이고 경직된 조직문화에 질렸다’는 하소연을 하고 있다. 오 교수는 “MZ세대는 ‘개방된 소통’이라는 문화 속에서 자라난 인재들입니다.”라고 진단했다. 누구보다 소통을 갈망하는 인재들이라는 뜻이다. 요 교수는 “팬데믹 이후 빅데이터 통계를 통해 확인한 주요 키워드는 ‘아빠의 짜증’이었습니다.”라고 설명했다. 집에서든, 회사에서든 감정을 주체하지 못하고 식구들과 부하 직원들에게 마음대로 화내고 짜증을 내는 관리자들이 많다는 것이다. 그는 “조직의 리더들과 선배들이 목표의식만을 갖고 수익과 성장에만 강박적으로 묶여서 ‘숫자의 노예’가 되면 집과 회사의 분위기를 차갑고 싸늘하게 만들어버립니다.”라고 강조했다.관리자들, 소위 리더라고 불리는 사람들은 짊어진 짐이 많다. 오 교수에 따르면 높은 산을 오를 때 리더의 유형은 가장 앞에서 걸으며 남들이 자기 속도를 따라오도록 강요하고 소리 지르는 사람과 가장 뒤에서 걸으며 뒤처진 동료들을 지지하고 받쳐주며 응원하는 사람으로 나뉜다. 전자는 동료들과 빨리 정상에 오를 수 있겠지만 아름다운 계곡에 내려가 발을 담그고 신선한 바람이 땀방울을 씻어주는 소소하고 확실한 행복은 전혀 맛보지 못할 수도 있다. 여기에 더해 ‘그 사람과 다시는 등산하고 싶지 않아~’라는 험담을 들을 수도 있다. 결국 주어진 목표는 달성했지만, 그 과정에서 동료들을 잃게 되어 다시는 목표 달성에 도전하지 못할 수도 있다. 지속가능한 성장이 기업의 과제라는 것을 고려하면 그릇된 방향이다. 그러니 ‘신뢰와 협력’의 분위기 조성이 필요한 것이다. 이를 위해 오 교수는 “리더들은 관리가 아닌 진정한 소통을 중심으로 ‘리버스 멘토링’의 수준과 빈도를 더욱 높여야 합니다.”라고 제언했다.현재 산, 학, 연, 관을 통틀어 많은 기업이 리버스 멘토링을 운영하고 있다. 관련해서 『뉴 롱 라이프』를 저술한 린다 그래튼과 앤드루 J. 스콧 런던대학교 교수에 따르면 ‘충분한 시간을 확보했는가?’, ‘원하는 미래를 명확하게 상의했는가?’, ‘적응할 준비가 되어 있는가?’, ‘다양한 연령층과 어울릴 의향이 있는가?’를 물으며 관계 맺기를 위한 계획의 수준을 평가해봐야 한다. 제대로 된 준비 없이 리버스 멘토링을 시행하면 기성세대와 MZ세대 모두에게 불편함만 가득한 상황이 발생할 수 있다. 애사심이 아닌 퇴사심을 심어주는 방향으로.대퇴직 시대를 돌파할 기업의 의제직장이 자신을 끝까지 책임져주지 않는다는 것을 알게 된 기업 구성원은 주체적으로 일과 삶의 방식을 바꾸려고 할 것이다. 이는 당연한 시대적 변화다. 그런 만큼 기업은 변화에 대응해야 한다. 린다 그래튼과 앤드루 J. 스콧 교수에 따르면 기업의 과제는 네 가지다. 첫째로 다단계 삶이 가능하도록 해야 하며, 둘째로 건강하고 화목한 가정과 인간관계를 지원해야 하고, 셋째로 학습을 장려해야 하며, 넷째로 연령차별을 폐지해야 한다.먼저 다단계 삶은 유연성 중심 진입점 다변화다. 대학교를 졸업한 신입사원에 의존하지 않고, 다양한 커리어를 가진 사람을 기업 내외부에서 발굴하는 것이다. 그래서 기업들은 과거와 같은 공채에 의존하지 않고, 수시로 필요한 인재들을 채용하고 있다. 또한, 직무능력을 확장할 수 있는 기회를 제공해야 한다. 지금 다니고 있는 직장에서 기존의 직무능력의 범위를 넓히고, 추가적으로 다양한 능력을 계발할 수 있는 기회를 줘야 핵심인재를 오래 보유할 수 있으며, 기업의 미래를 이끌 인재들을 확보할 수 있을 것이다.다음으로 건강하고 화목한 가정과 인간관계를 지원하려면 유연근무제의 수준을 끌어올려야 한다. 누구나 살아가면서 여러 일이 생기다 보면 일하고 싶은 시간과 실제로 일할 수 있는 시간 사이의 불일치가 발생한다. 팬데믹 이후 재택근무에 돌입한 기업은 가정에서 생기는 여러 이슈로 어려움을 토로하며 오히려 사무실 출근을 희망하는 구성원들과 마주하고 있다. 또한, 기업은 직원 한 사람이 다른 직원을 대체하기 쉽지 않다는 것을 알기에 유연근무제를 경직되게 운영하고 있다. 그러나 유연근무제는 몰입을 키워드로 잘만 운영한다면 강점도 분명하다. 영국 최대 통신업체 BT의 유연하게 근무하는 직원이 생산성도 높고 근속기간도 길다는 연구 결과는 시사하는 점이 상당하다.이어서 학습 장려는 평생학습 시대와 방향성이 일치한다. 직원들을 교육해야 그들이 새로운 지식과 기술을 적시에 적절하게 학습해서 활용하도록 할 수 있다. 팬데믹 이후 급격하게 발달한 학습플랫폼으로 인해 교육비용은 현저하게 낮아졌다. 교육장을 대관하고, 교육에 필요한 각종 자재를 준비하고, 강사를 섭외하는 데 소요되는 비용이 없어졌거나 줄어들었기 때문이다. 역량평가와 학습 모니터링 역시 과거보다 훨씬 쉬워졌다. 그러니 HRD 담당자들은 기업교육의 넷플릭스화를 목표로 다양한 맞춤형 학습 콘텐츠를 제공해야 하며, 직무능력 계발에 대한 동기를 불러일으켜야 한다. 린다 그래튼과 앤드루 J. 스콧 교수에 따르면 변화가 큰 업종에 속하는 기업들은 직원 학습에 투자하고 있으며, 글로벌 기업의 HR 임원들은 학습에의 의지가 충만한 이들을 채용하고 있다. 미국의 다국적 기업인 유나이티드 테크놀로지의 HR 부사장 게일 잭슨의 “직원들을 교육시키고 떠나보내는 것이 교육시키지 않고 남아 있게 하는 것보다 낫다.”는 말은 직원 역량개발은 물론 조직문화 차원에서 유념해야 한다. 회사를 다니면서 성장한 인재들은 떠난 이후에도 적을 뒀던 회사를 긍정적으로 평가하기 때문이다.다음으로 연령차별 폐지는 나이에 대한 편견에서 벗어나는 것이다. 뛰어난 신체능력이 요구되는 직무가 아닌 이상 고령의 직장인들이 실수가 적다는 글로벌 기업들의 연구도 많다. 더욱이 IT 기술의 발달로 단순하고 반복적인 일들은 점차 기계가 대체하고 있다. 의학기술의 발달로 나이가 들었지만 건강한 신체 상태를 유지하고 있는 직장인들도 많아지고 있다. 100세 시대가 도래했다면, 그에 맞게 나이를 바라보는 관점도 바꿀 필요가 있다.인간 고유의 역량 통찰, 그리고 진정성과 자기계발디지털 전환이 가속화될수록 기업은 인간 고유의 역량이 무엇인지 통찰해봐야 한다. 그것은 바로 무엇에서든 의문을 갖고 질문을 던지며, 그 질문을 체계화해서 가설을 세우고, 발생할 수 있는 여러 문제를 생각해보면서, 미래의 가능성을 상상해보는 것이다. 이를 린다 그래튼과 앤드루 J. 스콧 교수는 사회적 창의성(social ingenuity)이라고 설명한다. 새로운 지식을 기반으로 만들어지는 기술적 창의성과 달리, 새로운 삶의 방식을 고안해내는 것이다. 2021년 기업의 이슈였던 ESG 경영도 사회적 창의성의 사례다. 성장을 중요시하며 발전시킨 지식과 기술이 오히려 자연과 생태계를 크게 훼손했다는 것을 깨달았기 때문이다. 그래서 오 교수는 “길고 넓은 안목을 바탕으로 사람과 가치 중심 새로운 목표를 설정해야 합니다.”라고 강조하며 진정성과 자기계발을 중심으로 조직과 직장의 분위기를 일신해야 한다고 제언했다.“중역과 팀장, 부장, 신입사원에 이르기까지 기업의 구성원이라면 모두 ‘내가 얼마의 연봉을 받고 있으며, 얼마나 일을 해서 조직의 성장에 기여하고 있는가?’를 객관적이고 진정성 있게 성찰해봐야 합니다. 사람의 가치는 나날이 발전하기 위해 노력하는 것에서 비롯되기 때문이죠. 젊은이들이 외치는 공정성은 일상의 현실을 통찰하는 것에서 시작됩니다. 그러니 이제는 과거와 같은 ‘호봉제’가 아니라 ‘성과제’로 개편해야 하며, 복리와 협력 증진에 관한 다양한 인센티브를 발굴해야 합니다. 또한, MZ세대는 끊임없이, 강박적으로 ‘자기계발’을 거듭하면서 긴장과 불안 속에서 자기다움을 찾습니다. 사실 자기계발은 MZ세대에 국한되는 과제가 아닙니다. 이제 기업 구성원 모두는 삶의 기술(art of living)을 습득해야 합니다. 그래야만 서로가 서로를 존중하고 신뢰하며, 함께 발전하는 건강하고 행복한 일터가 만들어집니다.”구글의 연구에 따르면 회사에 가장 많은 기여를 하는 사람은 좋은 코치로서 동료들에게 힘을 실어주고, 팀의 행복을 중요하게 생각하며, 의견을 전달하는 능력이 뛰어나고, 경청할 줄 알며, 명확한 비전과 전략을 갖고 있는 이들이었다. 모두 특별한 지식이나 기술이 요구되는 것이 아닌 인간 고유의 역량이다. 이는 HRD에서 사람다움이 끊임없이 회자되고 있으며, 그래야 하는 이유이기도 하다.성인에 초점을 맞춘 HRD의 중요성과 필요성대퇴직 시대의 주체는 나이에 차이가 있을지언정 모두 성인이다. 건강과 안전을 삶의 모든 단계에서 각별하게 검토하고 투자해야 하는 영역으로 여기는 것처럼 성인교육 역시 중요성과 필요성이 더욱 커질 것이다. HRD 부서가 대퇴직 시대 돌파의 주역으로 자리하려면 성인에게 탐구하고, 배우고, 변화하는 능력이 중요하다는 것을 인지한 가운데 ‘어떻게’, ‘누가’, ‘무엇을’ 가르칠 것인지 고민해야 한다. 학습 서비스의 수준을 높여야 한다는 뜻이다. 구체적으로 배우고 익히는 순서를 HRD 담당자들과 학습자가 협의해서 설정해야 한다. 교육을 받는 목적은 자신이 모르는 것을 배우기 위함이다. 그런데 온라인 상에는 무수히 많은 교육 과정이 존재하기 때문에 학습자는 어떤 교육이 본인에게 가장 효과적인지 판단하기 어렵다. 그래서 HRD 담당자들은 학습자들의 직무와 관련해서 수준 높은 역량개발 컨설팅을 제공하는 역량을 갖춰야 한다. 그리고 학위를 취득하는 것을 지원하는 것보다 세분화된 여러 자격증을 취득할 수 있도록 학습 커리큘럼을 설계해야 한다. 실제 학문에 종사하길 희망하는 사람들을 제외하고는 대학교와 대학원 졸업장의 프리미엄은 점점 떨어지고 있다. 긴 호흡을 요구하는 학위보다 짧지만 빠르게 새로운 지식과 기술을 습득하도록 해야, 앞으로 새로운 직능이 요구될 때 적응하기 더욱 쉬워진다. 학습 근육을 단련하도록 도와야 한다는 뜻이다. 그 과정에서 기업은 학습자는 물론 여타 기업이 신뢰할 수 있는 자격증을 개설할 필요가 있다. 범용성이 없는 자격과정을 만들고 학습자들에게 취득하라고 하면 설득력이 떨어진다. 평생직장이라는 개념 자체가 사라졌기 때문이다. 유용한 자격증을 개설했다면 학습에의 열의가 있는 구성원을 판별하기도 쉽다. 이와 함께 국가평생교육진흥원처럼 개인별 학습계좌 개설을 장려하는 것도 좋다. 학습을 일종의 투자로 생각하도록 만들 수 있기 때문이다. 철저히 역량개발을 목적으로 계좌에 입금된 돈을 사용하도록 하면 기업 구성원은 큰 부담이나 다른 생각 없이 학습에 전념할 수 있다."대퇴직 시대의 돌파구는 결국‘구성원 중심 일터는 무엇인가?’를 고민하며지속가능성을 넘어 ‘사람’을 돌볼 줄 아는 회사로변모하는 것으로부터 시작된다는 것을 명심해야 한다."팬데믹이 종식된다고 해도 장소와 시간의 제약 없이 일하는 것을 경험한 직장인들은 더욱 자신을 중심에 두고 고유의 일과 삶을 설계하길 바랄 것이다. 거대한 변화는 누구도 피할 수 없다. 그러니 기업들은 더 늦기 전에 구성원이 건강하고 행복하게 성장하고 발전할 수 있는 일터를 만들어야 한다. ‘사람’을 돌볼 줄 아는 기업이 급변하는 경영환경에서도 경쟁력을 발휘한다는 것이 분명해지고 있기 때문이다. 위기危機는 ‘위험’과 ‘기회’를 모두 포함한다. 기존처럼 수직적, 위계적으로 인재들을 채용하고, 관리하고, 육성하는 방식을 고수하면 기회가 아닌 위험만이 가득할 것이다. 대퇴직 시대의 돌파구는 결국 ‘구성원을 어떻게 바라봐야 하는가?’라는 질문에 대한 올바른 해답을 찾는 것에서 시작된다는 점을 명심해야 한다.[참고 자료]뉴 롱 라이프, 린다 그래튼, 앤드루 J. 스콧, 클(2021)포스트 코로나 시대, 신규임용 공무원의 조기퇴직 관리방안, 김정인, 한국인사행정학회(2021)대기업 청년 퇴사자의 진정성과 자기계발: 신자유주의 시대, ‘개인화된 자아’ 구성을 중심으로, 김초롱, 오세일, 한국사회이론학회(2017)

여전한 팬데믹 상황에서 디지털을 키워드로 일상은 완전히 변화했고, 또 변화하고 있다. 새로운 세상을 살아내려면 무엇을 바꿔야 하는지 살펴봐야 하며, 성장하기 위한 방법을 찾아내야 한다. 즉, 일과 삶을 새롭게 디자인해야 한다. 그 관점에서 지난 12월 8일부터 12월 9일까지 열린 「SEOUL WORK DESIGN WEEK 2021」은 참고할 점이 많았다. 특히, 뉴노멀 시대에 필요한 마인드셋을 짚어준 최재붕 성균관대학교 서비스융합디자인학과 교수와 기업과 개인의 성장 방정식을 공유한 조용민 구글 커스터머솔루션 매니저의 강연은 ‘사람다움’과 ‘Why?’를 비롯해 HRD의 본질을 관통하는 내용이 많아 유익했다."일과 삶은 디지털을 키워드로 끊임없이 변화하고 있다.이러한 세상에서 살아남으려면자신만의 경쟁력을 찾기 위한 전략을 수립하고, 그에 맞춰 세부 과제를 도출해야 한다."뉴노멀 시대에 필요한 세 가지 과제변화된 세상에서 경쟁력을 발휘하기란 어려운 일이다. 그런데도 변화와 혁신을 이끄는 선도기업들은 존재한다. 최재붕 교수는 “스마트폰이 개발된 이후 휴대폰을 신체의 일부처럼 사용하는 새로운 세대인 ‘포노 사피엔스(phono sapiens)’의 선택을 받는 ‘플랫폼’을 제시한 기업들이 탁월한 경쟁력을 뽐내고 있다.”라고 진단했다. 그의 말처럼 스마트폰에서 쉽게 서비스를 이용할 수 있는 애플리케이션을 개발한 기업들은 오프라인 공장이나 사무실이 없어도 높은 매출을 올리고 있다. 그래서 국내외 기업은 모두 온라인에서 새로운 비즈니스를 찾아내기 위해 심혈을 기울이고 있다. 대면 접촉이 어려워진 팬데믹 상황에서는 더욱 그러하다. 이처럼 변화의 속도가 극심한 가운데 최 교수는 “뉴노멀 시대를 맞아 과거의 패러다임에 집착하지 말고 세계관, 실력, 기초를 바꿔야 한다.”라고 제언했다.“포노 사피엔스들은 메타버스라는 가상공간에서새로운 자아인 아바타를 통해 전 세계의 사람들과 소통하며디지털 전환의 속도를 높이고 있다.”첫째로 세계관은 디지털 전환이다. 최 교수는 “구글의 유튜브는 기존의 방송국들을 완벽하고 대체하고 있으며, 오프라인 지점이 하나도 없는 카카오뱅크는 시중은행보다 오히려 시가총액이 높다.”라고 설명했다. 포노 사피엔스들이 문명의 대전환을 이끌고 있는 것이다. 그리고 최 교수는 “포노 사피엔스들은 메타버스라는 가상공간에서 새로운 자아인 아바타를 통해 전 세계의 사람들과 소통하며 디지털 전환의 속도를 높이고 있다.”라고 강조했다. 관련해서 페이스북은 메타버스의 부각과 함께 사명을 메타로 변경하며 화제를 모았다.둘째로 실력은 팬덤(fandom) 창조다. 최 교수는 “디지털 문명의 법칙은 ‘전문성, 시사성, 열정을 무기로 ‘구독’과 ‘좋아요’로 대변되는 소비자의 선택을 받는 콘텐츠를 만드는 이들이 성공한다’로 요약할 수 있다.”라고 말했다. 실제 파워 유튜버들을 통해 절대 불가침의 성역으로 여겨졌던 방송 권력은 무너진 지 오래다. 방송사들이 ‘광고 유치’라는 힘을 잃어버린 현실을 보면 분명하다. 그래서 최 교수는 “소비자라는 사람에 집중해서 그들이 필요로 하고, 원하는 정보와 서비스를 제공해서 유의미한 경험을 얻도록 해야 한다.”라고 제언했다.셋째로 기초는 사람다움이다. 디지털 전환으로 인해 다양성, 포용성, 공정성의 가치가 더욱 강조되고 있다. 과거에는 권력이라고 여겨졌던 지식과 정보를 이제는 누구나 쉽게 습득할 수 있기 때문이다. 기업들 역시 이러한 변화를 인지하고 위계질서에서 벗어나 수평적 조직으로의 전환을 가속하고 있으며 구성원을 중심에 둔 소통과 공감을 각별하게 강조하고 있다. 작년 경영환경을 수놓은 ESG 경영도 시작과 끝은 결국 사람다움이다. 최 교수는 “사람은 누구나 동등한 권력과 지위를 가지고 있다는 기본을 깨달아가고 있다.”라며 현대사회를 ‘소통과 공감이 곧 자본인 시대’로 정의했다. 특히 그는 “사람다움은 훈련을 통해 함양할 수 있다.”라며 기업과 사람 모두 구성원과 자신을 성찰하고 진정성을 바탕으로 타인의 마음을 얻는 역량과 태도를 갈고닦길 희망했다."디지털 기술이 나날이 발전하는 가운데고객은 더욱 차별화된 제품과 서비스를 요구하고 있다.그런 측면에서 강조되고 있는 것이 사용자 경험을 뜻하는UX(User Experience)다."‘Why?’로 만드는 기업과 개인의 성장 방정식디지털 기술이 나날이 발전하는 가운데 고객은 더욱 차별화된 제품과 서비스를 요구하고 있다. 그런 측면에서 강조되고 있는 것이 사용자 경험을 뜻하는 UX(User Experience)다. 기업은 소비자의 선택을 받지 못하면 생존할 수 없다. 개인도 마찬가지다. 사람은 사회적 동물이기 때문에 타인이 원하는 방식으로 소통하지 못하면 공감을 끌어낼 수 없다. 그런가 하면 경험은 사람의 행동을 이끄는 기제다. 특정 제품과 서비스를 접하며 긍정적인 경험을 쌓은 사람은 이후로도 꾸준히 이용할 가능성이 높다. 그래서 조용민 구글 커스터머솔루션 매니저가 제시한 ‘Why?’가 중요하다. 조 매니저는 “UX에 ‘Why?’를 적절하게 결합한 기업은 집착에 가까운 고객 중심주의를 실현하며 경쟁력을 발휘하고 있다.”라고 설명했다. 그는 글로벌 기업의 사례를 들며 디지털 전환 시대의 기업 ‘KPI’는 ‘해시태그(hashtag)’라고 말했다.해시태그는 특정 핵심어 앞에 ‘#’ 기호를 붙여서 식별을 용이하게 하는 메타데이터 태그의 한 형태다. 이 태그가 붙은 단어는 인스타그램에서 편리하게 검색할 수 있다. 일례로 이탈리아의 패션 브랜드 돌체 앤 가바나는 패션쇼가 끝나면 전과 후로 해시태그가 얼마나 증감했는지를 보며 비즈니스의 성패를 가늠한다. 해시태그는 고객의 반응을 보여주는 유의미한 지표이기 때문이다. 조 매니저는 “돌체 앤 가바나는 고객이 양질의 경험을 얻을 수 있도록 해야 지속해서 관심, 사랑, 투자를 받을 수 있다는 판단 아래 해시태그라는 데이터를 꼼꼼하게 분석하고 있다.”라고 분석했다. 이렇게 고객의 행동을 면밀하게 파악할 경우 불필요한 마케팅 비용도 크게 줄일 수 있다. 기업 입장에서 최선의 선택인 것이다.또한, 조 매니저는 “채용을 할 때도 ‘Why?’를 중심으로 지원자들의 역량과 가능성을 평가한다.”라고 말했다. ‘Why?’는 왜 타인을 이해하기 위해 노력해야 하는지, 왜 지금보다 더욱 역량 수준을 높여야 하는지, 왜 소비자들의 행동 패턴을 잘 파악해야 하는지 고민하는 시작과도 같기 때문이다. 실제 자신만의 ‘Why?’에 대한 해답을 갖고 있는 사람들은 뚜렷한 성과를 내기에 채용만이 아닌 육성에 있어서도 매우 중요하다. 이에 더해 조 매니저는 ‘Why?’는 디지털 전환의 핵심이라고 짚어줬다. 디지털 전환은 다른 기업이 추진한다고 해서 막연하게 따라할 경우 어정쩡한 수준에 그치게 된다. 디지털 기술이 왜 중요한지, 디지털 기술을 활용해서 고객의 어떤 애로사항을 해결해줄 수 있는지 그 기업 고유의 해답을 찾아내야 양질의 서비스를 제공할 수 있으며 진정한 디지털 전환을 구현했다고 볼 수 있다.조 매니저는 “관점의 전환을 일으키는 ‘Why?’는 충분히 학습할 수 있다.”라며 개인과 기업 모두 항상 의문을 갖고 여러 해답을 찾아보는 습관을 체화하길 당부했다.기업과 개인의 과제마인드셋 재설계성장 방정식 재설계· 세계관 바꾸기: 디지털 전환· 실력 바꾸기: 강력한 팬덤 창조· 기초 바꾸기: 사람다움· ‘Why?’ + 사용자 경험(UX) -> 동기부여 & 협업"마인드셋과 성장 방정식 재설계는특별한 기술적 역량이 요구되는 영역이 아니며,일과 삶을 바라보는 태도와 관점 변화로이뤄낼 수 있다."조직혁신의 핵심, 배려와 긍정 마인드셋 강연 이후 박용후 PYH 대표의 사회로 진행된 토론 시간에서 최 교수와 조 매니저는 기업 입장에서 유념할 만한 부분을 추가적으로 설명했다. 첫째, 배려에 대한 해석이다. 최 교수에 따르면 배려는 무조건 자신을 낮추고 상대방을 위하는 태도가 아니며, 타인을 더욱 잘 이해하기 위한 방법이다. 그는 “인간 심리변화에 대한 이해를 바탕으로 고객이 특정 제품과 서비스를 받아들이고, 사용해보고, 이후에도 꾸준히 이해할 수 있도록 프로세스를 설계하는 것이 기업의 소비자에 대한 배려.”라고 풀어냈다. 그는 배려를 조직 구성원에게 적용하면 활발한 소통으로 이어지는 리더십 구현으로 이어진다고 제언했다. 물론 그는 “배려가 감시로 받아들여지지 않도록 유의해야 한다.”라고 덧붙였다. 둘째, 긍정 마인드셋 습관화다. 조 매니저는 “어쩔 수 없는 상황을 탓하며 업무에 몰입하지 않거나, 직장 혹은 분야를 옮기려고 하는 사람은 어디에서든 성공할 수 없다.”라고 힘주어 말했다. 그의 말처럼 기존의 환경에 안주하지 않고 자꾸 새로운 일을 찾아보고, 그 과정에서 필요한 지식과 기술을 배우려고 노력하며 자신에게 닥친 문제를 해결하는 사람들이 결국 성공에 가까워진다. 그래서 조 매니저는 “전에 없었던 새로운 경험을 만들기 위해 노력하는 것이 성장의 동력.”이라고 강조했다.일과 삶은 디지털을 키워드로 끊임없이 변화하고 있다. 이러한 세상에서 살아남으려면 자신만의 경쟁력을 찾기 위한 전략을 수립하고, 그에 맞춰 세부 과제를 도출해야 한다. 이것이 바로 올바른 일과 삶 설계다. 전략 수립과 과제 도출은 특별한 기술적 역량이 요구되는 것이 아니며 태도의 변화로 시작된다. 그래서 뉴노멀 시대의 과제와 개인과 기업의 성장 방정식을 공유한 최 교수와 조 매니저의 강연 및 토론회는 HRD의 본질을 관통하고 있다.