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조직 체질 개선, 파격적인 인센티브 승진, 업무시스템의 간소화, 아이디어 뱅크 등 기존에 시행되지 못했던 것을 오세훈 서울시장님은 공무원의 밑 바닥부터 모두 바꾸기 시작하셨습니다. 4년 동안 수행한 시정 중에 가장 괄목할 만한 성과는 무엇인지 궁금합니다. 요즘 일주일에 한 번씩 회의를 하면서 민선 4기를 정리하다보니‘참으로 많은 새로운 시도들이 있었구나’새삼 느끼게 됩니다. 그동안 복지, 문화, 환경, 교통, 주거, 민원시스템, 인사시스템, 시민들의 여가 공간을 만들어 내는 것까지 많은 부분에 엄청난 변화가 있었다고 생각합니다. 그 중에서도‘창의시정’이 직원들에게 내면화되어서 이런 변화들이 가능했다 고 생각하기 때문에 이 부분에 의미를 두고 싶습니다. 창의로 무장된 튼튼한 조직에게서 양질의 행정이 나온다는 신념 아래,‘ 시민 고객입장에서 생각하기’라는‘창의시정’을 강력하게 추진했는데, 기업의 입장 에서 보면 기업의 물건을 이용하는 사람들이 다 고객이라고 본다면 서울시의 입 장에서는 천만 시민이 다 고객이지요. 그것도 선불을 내고 이용하는 고객이기 때문에 어떻게 하면 시민고객의 행복을 늘릴 수 있을까를 매순간 생각하고 일을 하자라고 끊임없이 외쳤습니다. 이런 저의 강력한 의지와 함께 인사, 교육시스템의 지원, 하지 않으면 안 되는 시스템으로 전부 바꿔 조직의 변화로 연결했습니다. 나태하고 일하지 않는 직원은‘현장시정지원 재교육시스템’을 통해 확실한 자극을 준다거나, 반대로 일 잘하고, 성과를 내는 직원 에게는 인사고속도로를 통해 최소승진연한만 지나면 바로 승진을 시켜 주고, 아울러 사내 헤드헌팅, 드래프트 시스템을 통해 인사 시 직속상관이 평소에 일 열심히 하는 직원들을 직접 뽑아가도록 했습 니다. 이 방식으로 2번 인사를 치르고 나니까 직원들 스스로 일하지 않 으면 안된다, 성과를 내야겠다고 인식하는 단계에 올라섰으며, 또 공공은 물론이고 민간에서도 이러한 신인사시스템을 벤치마킹하 기도 한다는군요. 이처럼 신인사시스템이 직원들에게 신선한 자극을 주면서 이제 는 바뀌지 않으면 안 되겠다라는 분위기가 만들어졌고, 그 결과 업 무능력향상으로 이어져서 민원서비스 만족도를 높였고, 청렴도 1위 의 성과까지 가져올 수 있었다고 생각합니다. 뉴욕 시장 3선에 성공한 마이클 블룸버그 시장도 취임 후 100일 동안 인재만을 찾았다고 합니다. 같은 10을 보고도 그것을 창의로 운 생각으로 20으로 만드는 사람이 있고, 5로 만드는 사람이 있는 데, 서울시의 창의시정은 모든 조직구성원이 20 이상을 만들어 낼 수 있는 역량을 가지기 위한 것으로, 결국엔 이러한 노력이 120 다 산콜이나, 반포 무지개 분수, 시프트처럼 천만 시민들의 행복 증진 에 직접적으로 연결되는 정책으로 반영이 되고 있습니다. 시장님이 생각하시는 인적자원개발(HRD)이란 무엇인지요? ‘인재는 태어나는 것이 아니라 만들어지는 것이다’라는 기본적 인 생각을 가지고 있습니다. 제가 생각하는 인적자원개발이란 각자가 가지고 태어난 능력을 최대한 발휘해 사회에 필요한 인재가 될 수있게, 끊임없는 교육이 있어야 한다는 것입니다. 그리고 그 교육은 시대흐름을 반영한 교육이어야 한다고 생각하 는데, 그런 의미에서‘창의’를 기반으로 한 교육이 지금 인적자원 개발을 위해 가장 중요한 것이 아닐까 생각합니다. 이제 서울시 하면‘창의’라는 단어가 먼저 떠오르실 텐데, 취임 이후에 경쟁력 있는 인재양성을 목표로 교육시스템, 인사제도 혁신 등 전방위적인 노력을 아끼지 않았습니다. 사람을 바꾸는 것이 가장 어렵다고 하지요. 하지만 그만큼 사람 이 바뀌면 거기에서 나오는 결과는 상상을 초월하고, 그렇기 때문 에 끊임없는 교육을 통해 시대에 맞는 인재를 양성하는 것이 인적 자원개발이 필요한 이유이자 목적이라고 생각합니다. 서울시 직원들의 역량강화 및 업무능력 향상을 위해 어떤 노력을 기울 이고 있으며 이를 위해 진행되고 있는 특성화된 HRD 프로그램이 있 다면 소개해 주십시오. 민선 4기 비전인‘맑고 매력적인 세계도시 서울’로 성장하기 위 해서는 서울시 직원들을 먼저 글로벌 Top 10의 인재로 양성하는 것이 필요하다고 생각하고, 그동안 관례적으로 운영해 오던 교육시 스템을 25년 만에 전면 개편하여 새롭게 디자인하였습니다. 서울시 공무원이 공유해야 할 핵심가치인 창의실행력, 고객지향 성, 사회적 책임감을 고취시키는 과정을 개발하여 서울시 직원들의 기초체질을 강화하는 작업이 이뤄졌기 때문에 가능했다고 봅니다. 창의서울아침특강, 전략리더십과정, 민간기업 창의체험(창의원정 대)등의 리더십역량교육이 신설되고, 직무교육으로 부서별 직무워 크숍, 창의지식동아리활동, 사이버과정 등 다양한 학습콘텐츠를 제 공하는 과정, 글로벌역량 강화 측면에서 국외훈련(연 40명), 글로벌 정책체험연수, 직장외국어 강좌, English Cafe 운영 등을 전면 개 편하였습니다. 특히 창의를 중심으로 자기주도 학습체계를 구축하고 상시학습 할 수 있도록 학습 인프라를 구축하였습니다. 먼저 창의학습을 통해 변화에 빠르게 대응할 수 있는 조직을 만 들기 위해 틀에 박힌 이론 교육이 아닌 다양한 분야의 접목을 통한 ‘창의교육’을 진행하고 있으며, 한 달에 두 번 정도 업무 시작 전에 ‘창의서울아침특강’을 통해 리더십역량을 교육하고 있습니다. 또,‘ 창의체험 원정대’라고 해서 팀장 이상의 우수인력을 3주 동 안 민간 기업에 파견해 각종 창의활동에 참여하고 우수 프로그램을 시에 접목할 수 있는 방안을 모색하는 민간기업 창의체험교육을 진 행하고 있는데, 이번에는 창의경영으로 이름난 웅진과 친절경영으 로 이름 높은 일본의 MK택시, 와코루 등 일본의 4개 기업에서 체 험을 하고 돌아왔습니다. 창의와 함께 일방적인 교육이 아닌 자신의 업무에 맞는 교육을 스스로 선택해 역량을 향상시키는 자기주도 학습체계를 구축했는 데, 이를 위해, 역량진단, 역량개발계획 수립, 교육을 신청하고 학 습을 할 수 있는 상시학습관리시스템인 ‘다산시티움’을 개발·운 영하고 있습니다, 또 ‘창의학습동아리’는 본인이 원하는 동아리에 가입해 서로의 지식을 공유하고 업무에 필요한 학습을 함께 해 효과를 높이고 있 습니다, 이로 인해 2007년 26개 학습동아리 숫자가 2009년 지난해 무려 19배가 증가하여 494개가 되었습니다. 이와 함께, 유비쿼터스 학습체계인‘U-지식여행’을 개설해 다양 한 학습 콘텐츠를 제공하고 출퇴근길에 휴대폰을 이용해서도 학습 이 가능하도록 만들었습니다. 특히 지난해 학습시간이 1인당 71시간으로 155%를 초과 달성하 는 등 학습콘텐츠만도 연간 2800개를 제공하였습니다. 이렇게 공공의 교육시스템이라고 하기엔 획기적이라 할 수 있는 교육 인프라를 구축하고 이를 통해 학습성과를 승진에 반영시켜, 공부하지 않으면 아예 승진의 자격이 주어지지 않도록 시스템을 정비했습니다. 처음에는 직원들이 고되게 생각하고 힘들어했는데, 이제는 스스 로 공부하는 분위기가 시 전체에 조성되어 학습 체질 개선에 많은 성과가 있었습니다. 꾸준한 학습은 사람을 진화시키죠. 서울시 직원들이 진화할수록 서울시민들은 그만큼 더 편해지고 행복해질 것이기 때문에 앞으로 도 열심히 공부하는 조직을 만들겠습니다. 최근 들어 인적자원개발(HRD)과 인재육성은 국가 전략의 핵심 요소 로 부각되고 있습니다. 우리나라가 인재강국이 되기 위해서 범국가적, 사회적으로 많은 노력들과 이를 뒷받침하는 정책들이 마련되고 있습 니다. 시장님께서는 인적자원강국으로 가기 위해서 무엇이 먼저 선행 되어야 한다고 생각하십니까? 시대의 흐름에 맞는 인재를 양성하는 것이 가장 선행되어야 한다 고 생각합니다. 그런 의미에서 저는 앞으로는 창의적인 인재가 필요한 시대라고 생각하는데, 창의적 인재는 단시간에 만들어지는 것이 아니며 어렸 을 때부터 창의적 마인드를 키울 수 있는 다양한 분야의 제도적인 뒷받침이 필요하다고 여깁니다. 아울러 취임 후에 내부조직에 ‘창의’를 불어넣기 위해 노력했다 면 이제는 어린아이 때부터 창의교육을 받게 해 서울이 명실상부한 ‘창의교육도시’가 되기 위해 실천하고 있습니다. 이를 위해 창의성을 향상시키는 교육방식을 공교육에 접목해 미래형 인재를 양성하고자 올해 최초로 디자인 교과서를 개발했습니다. 내년부터 5~6학년 창의재량활동시간에 교재로 활용할 계획으 로, 디자인 교과서를 통해 학생들이 실생활에서 겪는 문제해결과정 을 통해 창의적으로 생활과 문화를 바꾸어 나가는 능력을 키우고자 하는데, 아시다시피 창의적인 사고는 주입식 교육을 통해서 이루어 지는 것이 아닙니다. 이미 선진국에서는 창의성 교육을 강조하며 디자인 교육에 주목 하고 있습니다. 예를 들면, 영국에서는 5~16세 학생들에게‘아트와 디자인’‘, 디 자인과 기술’등 두 개의 디자인 관련 과목을 가르치고 있고, 미국과 일본에서도 통합교과 과정으로 디자인을 배우고 있습니다. 앞으로도 서울시는 미래 인적자원을 확보하기 위해 창의를 기반 으로 한 교육을 확대해 나갈 예정입니다. 시장님의 평소 자기계발과 자기관리에 대한 특별한 노하우가 있으시다면? 국방 빼고는 다 있다는 서울시의 살림을 운영하다보니, 다양한 분야에 관심을 갖게 되고 필요한 역량을 갖춰야 하는데, 이를 위해 저 또한 끊임없이 공부를 하고 있습니다. 먼저 시대흐름과 민간 기업은 변화에 어떻게 적응하고 있는지 감 을 놓지 않기 위해 시간이 날 때마다 외부 강의를 들으려고 하는데, 앞에서 말씀드렸듯이‘창의서울아침특강’에 외부 강사를 초청해 저 뿐만 아니라, 조직을 이끌고 있는 간부들, 또 원하는 직원들이 한 달에 두 번 정도 강의를 듣고 있습니다. 이를 통해 건강한 긴장감을 유지하고 변화의 흐름을 놓지 않고 있고, 더불어 10분 단위로 쪼개지는 일정 속에서도 경제, 역사, 문 화, 복지 등 다양한 분야의 책을 읽고 있습니다. 주로 책을 통해 정보도 얻고 정책을 수립하는 아이디어도 얻는 데, 한 예로, 지금 복지의 패러다임을 바꾸고 있는 정신적 자립의 대표정책인‘희망의 인문학’도 책을 읽다가 아이디어를 얻은 것입니다. 거리의 노숙인들에게 어떻게 하면 희망을 드릴 수 있을까 고민하 던 중에 미국의 르포작가 얼 쇼리스가 쓴‘희망의 인문학, 클레멘트 코스 기적을 만들다’라는 책을 읽게 되었는데, 물질적인 지원에 그 치는 것이 아니라, 저소득층에게 그동안 누리지 못했던 고품질의 인문학 강의를 실시해 봤더니 자신의 삶에 자긍심을 갖고 변화하고 자 노력하는 모습을 발견할 수 있었다고 합니다. 그래서 서울시도‘희망의 인문학’코스를 진행하고 있는데, 많은 분들이 자존감을 회복하고 스스로 살고자 하는 용기와 희망을 갖게 되었다는 것입니다. 따뜻한 카리스마의 소유자이신 시장님께서 스스로의 리더십에 대한 철학 한 말씀 부탁드립니다. ‘소리없이 강하게’, 이는 카피 문구가 아니라 제가 가지고 있는 리더십에 대한 철학입니다. ‘소리없이’라는 표현은 제가 행정을 운영하면서 지키려고 하는 신념.‘ 불치이치 무위지치’와 맥이 닿아있다고 생각하는데, 취임하 면서 다짐했던 것이‘일하지 않는 것처럼 조용히 일하자, 그것이 가 장 훌륭한 행정이다’였습니다. 더욱이 일을 하되, 시민들 마음이 불편하지 않게, 마음을 편안하 게 해 드리는 것이 리더가 할 일이 아닌가 생각하고 일을 했습니다. 또 ‘강하게’라는 말은, 아시다시피 일을 하다 보니 반대에 부딪 히는 경우가 많습니다. 특히 전례가 없던 새로운 일을 하고자 했을 때 여러 가지 의견이 많은데, 이를 수렴하되 저로서는 무엇을 선택 해도 모두를 만족시킬 수는 없는 상황인거죠. 그렇기 때문에 많은 분들이 원하고, 반보 앞선 시각에서 바라 본 미래가 이 방향으로 가 야한다 생각하면 묵묵히 추진하는 뚝심이 있어야 한다고 생각합니 다. 그런 의미에서 흔들림 없이 추진하는 추진력이 있어야 한다고 생 각했는데, ‘창의시정’또한 이런 리더십이 있었기 때문에‘사람 바 꾸는 것이 가장 힘들다’고 말리는 사람들의 우려를 뒤로하고 조직 에 정착시킬 수 있었습니다. HRD 기사제공

단시간근로(파트타임)란 무엇인가? 한국노동연구원 안주 엽 선임연구위원은 단시간근로를 노동시간의 유연성을 확보하는 노동시장 제도이며 기혼여성과 관련된 노동정 책의 관점에서 보면 일-가정 양립을 위한 방안이라고 정의한다. 그 러나 사실 한국에서 파트타이머라고 한다면 비정규직과 관련된 다 양한 문제들과 함께 부정적인 의미로 강하게 어필되는 것이 사실이 다. 이날 토론회장에서는 그런 기존의 고정된 사고를 깨뜨리기 위 해 해외의 다양한 사례들이 제시됐다. 노사정의 상호 이해와 합의가 관건 안 연구위원과 성지미 한국기술교육대학교 교수가 함께 연구한 네덜란드의 경우, 2008년 기준 전체 평균고용률 82%에서 단시간 근로자의 근로비율은 35.5%에 달한다. 반면 한국은 평균고용률이73.9%에 단시간근로자 근로비율은 8.8%밖에 안된다. 이는 OECD 평균인 16.1%의 반도 안되는 수치다. 특히 단시간근로는 여성들에 게 유의하게 작용하는 것으로 나왔는데, OECD 국가를 대상으로 한 1990년에서 2005년 사이 단시간근로고용에서 여성 비율은 점차 증 가하는 것으로 조사됐다. 네덜란드는 단시간근로 유인책으로‘근로 시간에 따른 차별을 금지하는 법’, ‘Working Hours Act', 'Working Hours Adjustment Act' 등을 도입하고 최저임금제도와 세제정책에서의 지원을 통해 단시간근로를 장려했다. 네덜란드는 노사정 간 사회적 합의와 국가의 재정적 지원 하에 단시간근로가 대폭적으로 확산된 케이스다. 유계숙 경희대학교 교수는 미국기업 PNC의 이메일팀에서 재택 근무와 같은 유연근무제를 통해 성과를 올린 경우, 보육서비스 기 업인 브라이트 호라이즌스에서 다양한 종류의 근무 스케줄을 응용 하여 고객만족도를 올린 경우를 소개했다. 특히 익명을 요구한 소 비용품 제조업체인 A기업의 경우는 단시간근로자들로 대체인력풀 을 구성하여 근무유연성을 확보한 사례로 인상 깊었다. 대체인력풀 에 속한 근로자에게는 3가지 이상의 업무 수행이 가능하도록 교육 함으로써 2시간 단위로 3가지 업무를 수행하게끔 구성했다. 교육을 통해 다양한 능력이 가능한 인력을 확보함으로써 보다 강화된 근무 유연성이 성과로 이어지게끔 한 사례였다. 이와 같은 사례를 보면 알 수 있듯이, 유 교수는 단시간근로제가 직원의 복지 문제 차원이 아니라 양질의 대체인력을 확보하는 기업의 경영전략으로써 인식 해야 함을 강조했다. 이어서 이강성 삼육대 교수는 일본에선 2002년의 워크셰어링에 대한 노사정 합의로 단시간근무제를 도입하는 기업이 늘어나고 있 다고 밝혔다. 특히 이와 밀접하게 관련 있는 제도로 제시된 것이 단시간 정사원제도다. 단시간 정 사원이란 풀타임 정사원보다 1주간 소정근로시간은 짧지만 풀타임 사원과 같은 역할과 책임을 지고 같 은 능력평가와 임금결정 방식의 적용을 받는 근로자로 설명된다. 이 교수는 제시된 사례들 중 특히 다이에(주)의 사례를 비중 있게 다뤘다. 대형 소매업 체인인 다이에는 2004년 1월부터 파트타이머 와 정사원의 고용구분을 폐지하고 균등처우를 하는 전 사원 계약제 인 CAP(Contract of All Partner) 제도를 실시하였다. 근무형태(풀 타임, 파트타임)와 이동범위(전근가능, 전근불능)에 따라 Active CAP(기존 파트타이머), Career CAP(기존 1년 단위 계약사원), General CAP(기존 정사원), 그리고 선택이 가능한 Professional CAP로 구분함으로써, 승진제한을 없애고 직무유동성을 늘렸다. 이 를테면 육아부담이 있는 여성 General CAP가 근무지 이동을 하지 않고 Career CAP 등 유기계약 사원으로 전환하였다가 육아부담이 해소된 후 다시 General CAP가 되는 것 같은 경우들이 많다고 한 다. 또한 Active CAP가 본인 희망과 역할에 따라 상위 CAP로 이동 하는 것이 보다 자유로워졌기 때문에 Active CAP의 퇴직율이 낮아 지는 추세라고 소개했다. 함정인가 해법인가 이제 그럼 문제는 한국이다. 강혜정 고성과작업장혁신센터 컨설 턴트는 만성적인 간호사 인력난을 지적하며 중소병원에서 단시간 근로제가 절실하게 필요한 이유를 역설했다. 그리고 일·가정 양립 을 위한 단시간근로 사례로 근로시간재배치(WTA) 모델을 통해 효 과를 얻어낸 청주의료원의 사례를 제시하며 해당 단시간근로모형 의 확산과 실효를 위해선 정부의 적극적인 지원이 필요함을 강조했다. 문강분 여성노동법률지원센터 회장은 단시간근로자 고용이 사업 주에겐 불리하게 작용하게끔 되어 있는 현행 법구조를 지적했다. 그리고 한 달여간 250개 업체에서 이뤄지는 단시간근로제를 조사 한 결과를 발표했다. 결론적으로 말하자면 그중 단 10개의 사례를 찾아내는 데만도 굉장히 힘들었으며 거론하는 것조차 꺼렸다는 것, 그리고 인사노무관리자들 대부분은 단시간근로의 실태를 정확히 인지 못하는 경우가 대부분이었을 정도로 단시간근로에 대한 관심 이 제로에 가까웠다고 밝혔다. 어쩌면 문 회장의 조사가 드러내고 있는 것이 현재 단시간근로제 에 대한 한국의 현실일 것이다. 이와 같은 양상은 이어진 종합토론 에서도 이어졌다. 류기정 한국경총 사회정책본부장은 지금의 단시 간근로제 법제로는 기업에서의 간접비용 문제 때문에 쉽게 도입하 기 힘들다는 입장을 밝혔다. 이주호 보건의료노조 전략기획단장은 이 문제가 비정규직 확산과 인건비 절감과 같은 민감한 사안들과 얽혀 있기 때문에 현 상황에선 논의 자체가 위험하다는 의견을 피 력했다. 말하자면 단시간근로제란 화두는 노사 양쪽에서 거부당하 고 있는 것이다. 상생의 길을 찾기 위한 도정 물론 합리적 영역에서의 접점이 안 보였던 것은 아니다. 류 본부 장은 단시간근로제가 경영전략 차원에서 도입할 수 있도록 지원이 있는다면 고려할 가치가 충분하다고 밝혔으며 이 단장은 청주의료 원에 직접 전화를 걸어 시행중인 단시간근로제에 대한 긍정적 반응 을 확인하고 단시간근로제에 대안으로서의 가능성이 있음을 인정 했다. 나영돈 노동부 고용정책과장은 베이비붐 세대의 퇴직 러시와 날로 늘어가는 고학력 여성인력 활용을 위해선 단시간근로제의 정 착이 필요함을 강조하며 이를 위한 체계화된 매뉴얼과, 동시에 지 역과 업종 단위로 특화된 시스템이 필요할 것이라고 말했다. 보다 실제적인 방법론이 제시도 있었다. 안주엽 연구위원은 여전 히 부정적인 단시간근로에 대한 인상을 지적하며 제도의 안착을 위 해서 국민들에게 서비스를 제공하는 차원에서의 고급단시간근로자 를 만들자고 제안했다. 문강분 회장도 이에 동의하며 단시간근로제 를 진정 가치 있는 일자리로 만드는 홍보가 필요하다는 점을 인정 했다. 사회를 맡은 금재호 고성과작업장혁신센터 소장은 저임금, 저기능의 단시간근로는 지양하고 상용형 단시간근로제를 위한 법 제도의 수정과 기업, 노조의 공통된 인식변화가 필요하다고 말했 다. 또한 단시간근로제가 점점 가속화되는 양극화와 비정규직 문제 를 극복할 수 있는 대안이 되리라 믿으며 센터 또한 관련 컨설팅을 강화할 예정이라고 밝히고 이날 토론회를 마무리 지었다. HRD 기사제공