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분사 이후 새롭게 정립된 비전과 전략을 세우고 있는 KB국민카드의 인재상이 궁금합니다. KB국민카드는 분사 이후 빠르게 변화하는 외부 시장 환경에 신속하게 대응할 필요성을 우선적으로 고려하여 직원들의 자발적인 성장을 유도하고 지원하여 개인의 역량개발 및 조직과 함께 지속적인 성장을 할 수 있는 인재육성을 최우선으로 생각합니다. 그러기 위해서는 무엇보다 시장과 기술의 변화의 흐름을 빨리 읽어내는 능력, 그리고 그것이 고객에게 의미하는 바가 무엇인지를 명확하게 분석하고 적용하는 인재를 육성하고자 합니다. 그러한 점에서 KB국민카드의 인재상은‘정직과 신뢰를 바탕으로 항상 주변과 소통하여 창조와 변화를 주도하는 Trend Leader’입니다.정직과 신뢰라는 것은 금융회사의 가장 중요한 덕목으로 강한 윤리의식을 바탕으로 고객, 임직원, 주주 간에 신뢰를 줄 수 있어야 합니다. 또한 소통이라는 것은 SNS시대를 살아가고 있는 현재 가장 중요한 부분이 아닐 수 없습니다. 항상 열린 마음, 열린 생각으로 주변의 의견에 귀를 기울이는 열린 조직, 그리고 열린 직원을 지향합니다. 창조와 변화는 대한민국 최고의 생활 서비스 솔루션(Provider)라고 하는 KB국민카드의 비전을 달성하기 위하여 임직원 모두가 갖추어야 할 기본적인 역량입니다. 이러한 기본적인 역량을 갖춘 후 미래성장 기반 확충을 위해 다양한 분야의 트렌드를 읽어내고 주도할 수 있는 인재, 이것이 바로 KB국민카드의 바람직한 인재상입니다. 국민카드의 핵심인재는 어떠한 역량을 갖춘 인재입니까? KB국민카드의 인재상에서 말씀 드렸듯이 무엇보다 고객 중심적인 사고로 변화의 흐름을 신속하게 읽어내고 분석하여 현업에 적용할 수 있는 역량이 중요하다고 생각합니다. 카드사의 비즈니스는 어느 한 분야만 정통해서는 그 변화의 흐름을 주도할 수 없고요. 창의적이고 혁신적인 마인드로 무장한 Trend Leader가 결국 성공할 수 있습니다. 그러기 위해서는 매사에 작은 것 하나도 놓치지 않고 끊임없이 물음표를 던지는 사람, 그렇게 지속적으로 물음표를 던지다 보면 분명히 고객에게,주주에게 느낌표를 줄 수 있는 기회가 올 것입니다. 소통의 중요성을 강조했던 사장님께서 맥주 캔을 들고 임직원들의 소통 강화에 앞장서고 있다고 잘 알려져 있던데요. 호프타임, 무비데이 등 이러한 작은 문화들로내·외부 소통을 강화하고, 창조적 조직 문화를만들어 가는데 접점요소라고 생각했습니다. 100여 명씩 1달에 1번 정도로 직원들과 문화를 즐기면서 그 안에 소통을 녹여내는 일부터‘함께’한다면 어떨까라는 생각으로 시도했어요. 얼마 전 고궁에 점심 도시락을 먹으면서 대화를 나누는 등 다소 무겁지 않은 일부터 북한산 둘레길 걷기, 막걸리 데이 등 일방적으로 하나의 조직 문화만을제시하고 따라오라는 것이 아닌, 다양한 문화 프로그램을 마치 뷔페처럼 제시하고 자신이 원하는것만 배울 수 있어 직원들의 호응이 좀 있는 것 같습니다. 페이스북을 통해 직원들과 직접 소통을 하고 있고 최근에는 지점장들과 청계산 번개 산행을 다녀오기도 했습니다. 제 생각엔 조직의 내실을 견실히 하면서도 유연한 사고를 강조하는 것이 조직을 보다 진취적인 방향으로 이끌어 가고 있다는 생각이 들어서죠. 전국 영업점을 직접 방문해 현장과의 대화를 강화하고, 임원과 부점장급 직원이 참석하는 회의를 할 때 영업점장을 화상 시스템으로 연결해 실시간으로 의견을 나누는 의사결정에도 반영하고 있습니다. 그러면 어떠한 조직문화의 KB국민카드를 그리고계십니까? 수평적이고 창의적인 조직문화를 가진 기업을 경영하고 싶습니다. 사원의 아이디어가 전체 회사의 전략으로 구체화되는 구조가 제가 생각하는 수평적인 조직입니다. 이러한 수평적인 구조를 갖추어 놓으면, 자연스레 조직의 창의성은 확보가 되고 보다 많은 사람의 아이디어를 거름 없이 서로소통해가며 받아들이는 것이죠. 앞으로 이러한 업무제안제도를 실시할 예정입니다. SNS를 활용한 집단지성의 조직문화를 정착시켜 보다 창의적이고 자율적인 일터로 만들고자 합니다. 창의성은 천재적인 개인에 의해 나타나는 것이 아니라 개인들이서로의 생각을 나누는 협력을 통해 나타난다고 하듯 직원들의 생각의 힘이 강한 기업일수록 그 조직의 생각의 힘도 질적으로 높아질것이라고 봅니다. 그래서 직원이 신나게 능력을 발휘하며 일할 수있어야 하고, 지속적이고 체계적인 교육과 경력 관리 시스템을 통해 직원과 회사가 동반 성장할 수 있어야 합니다. 새로운 생각과 지식을 받아들이는 혁신적이고 열려 있는 기업 문화의 바탕 위에 고객과 주 주, 직원, 서비스 파트너, 그리고 지역사회에 가치를 제공하고 신뢰를 주는 그런 기업, 존경 받는 기업을 만들어 가고 싶습니다. 사장님께서 생각하시는 CEO들의 리더십변화에 관해 견해를 듣고 싶습니다. 내가 먼저 앞장서서 시작하고 조직원들을 신바람 나게 하는 것 진정한 리더가 아닐까 생각해 봤습니다. CEO는 직원들을 칭찬하고 애로사항을 함께 고민하고신바람 나게 만들어 그 조직의 촉진제 역할을 해주는 것이라고 봅니다. 제가 그동안 조직생활을 하면서 느낀 점이 단기적인 평가는 선배에서 나오지만 장기적인 평가는 후배들로 하여금 비롯된다는 것을 깨달았습니다. 누군가가 나의 팬이 된다는 것, 그것이야말로 리더의 능력입니다. 그 사람 스스로 내 팬이라고 느끼고 그것을 표현하고자 했다는자발성을 이끌어 냈다는 것, 그게 중요한 거죠. 그 말은 거꾸로 내가 그 사람에게 감동을 줬다는 말이기도 합니다. 우리나라는 리더를‘이끄는 사람’이라고 생각하지만 전‘따르게 만드는 사람’이라고 생각합니다. 다른 사람의 장점을 보고 공통점을 찾을 줄 알고 그사람이 가진 성향을 건드릴 수 있는 능력, 리더에게 필요한 시각이자 능력은 이 부분이라고 생각합니다. 인사부장을 거치신 사장님께서 생각하시는 HRD란 무엇인가요? 교육이라는 것은 교수자가 의도한 방향으로 학습자를 변화시키는 것입니다. HRD는 이러한 교육의 개념을 기업에 접목시킨 것으로서, 학습자들을 기업에 도움이 되는 핵심 인재로 변화시키는 것이 핵심이라고 생각합니다. 기업을 이끌어 나가는 것은 2~3%의 소수 핵심 인재라고 하는데, HRD는 이러한 핵심 인재의 비율을 높이기 위한 가장 효율적인 방법이라고 믿고 있습니다. 그렇다고 2~3%는 키우고 나머지 98%는 방치하자는 개념은 아닙니다. 모든 직원이 자신의 일에 동기를 부여하고 지속적으로 일에 흥미를 잃지 않도록 하는 것도 HRD의 중요한 임무라고 생각합니다. 더군다나 저희처럼 새로운 조직 구성원으로 가동 중인 기업이야말로 HRD의역할이 돋보이고 경영자의 파트너로서 빛이 발할 수 있는 기회라고 봅니다. 모든 회사에 다 들어맞는 옷은 있을 수 없겠죠. 회사의 특성에 맞는 시스템이 분명 있을 겁니다. 시행착오는 거치겠지만 꼭찾아내야하는 것이 HRD담당자의 몫이라고 생각합니다. 새로운 조직 구성원들과의 비전 공유를 위해 각고의 노력을 기울이시고 계실거라 생각됩니다. KB국민카드만의 HRD 프로그램 방향은 무엇입니까? 비전과 전략의 실행을 위해서는 인재육성체계에 기반을 둔 내부역량강화가 필요하며, 이에 따라 HRD전략과 교육체계가 전사적인비전 및 전략과 연계되는 것이 중요합니다. 전략적 파트너가 되어야 한다는 측면에서 조직의 비전과 전략을 달성할 인재의 육성을 목표로 하고 인재육성체계를 각 역량을 고려한 교육체계, 핵심 인재관리 및 경력개발 계획을 포함하여 2011년 ~ 2013년 까지 단계별 중장기 운영전략을 수립하고 있습니다. 기본적인 교육체계 프레임은 전사공통역량 교육체계, 리더십역량 교육체계, 직무역량 교육체계, 전략핵심 교육체계로 구성될 예정입니다. 아마도 KB국민카드만의 특성화된 부분이라면 전략핵심 교육체계라고 볼 수 있겠습니다. 빠르게 변화하는 시장의 흐름을 주도하기 위한 교육지원 차원에서 그때그때 전사적인 전략을 지원하기 위한 프로그램으로 구성될것입니다. 분사 이후 원년에는 시장에서의 입지를 확고하게 구축하기 위한 차원에서 카드영업마케팅 전문교육 및 트렌드 리더 교육이 중점적으로 이루어 질 것입니다. 또 하나는 Informal Learning을 정착시키고자 합니다. 여러 부분의 실제적인 데이터를 보면 조직원들의 학습은 비공식적인 그룹에서 더 많이 이루어지고 학습효과가 있다고 하는데 아직까지도 기업의 교육은 집합연수와 이러닝 등에 많이 의존하고 있는 것도 사실이고요. 물론 전통적인 면대면 교육도 중요하지만 그와 더불어 학습 CoP운영이라든가 자유로운 소통의 공간을 마련해주고 그 안에서 자연스럽게 학습도 일어 날 수 있는 비공식적 학습 프로그램 운영을 지향할 것이고 또한 스마트폰을 활용한 M-Learning프로그램도 다양하게 제공할 예정입니다. 철저한 자기 관리로 타의 모범이 되고 있는데요. 비결이 있으신가요? 항상 책을 가까이 하려고 노력합니다. 회사 경영에 관련된 경영서 뿐만 아니라 분야를 가리지 않고 두루 읽는 편입니다. 직원들과원만하게 대화할 수 있도록 그들이 생각하고 행동하는 것을 이해하고 함께 호흡하려고 노력합니다. 그리고 언제나 긍정적으로 생각합니다. 틈나는 대로 등산이나 산책 등 건강관리도 게을리 하지 않습니다.

글로벌 이노베이션 포럼의 첫 번째 순서인 기조연설로 루드 루베르스 네덜란드 전 총리가 ‘과잉 복지국가에서 역동성 넘치는 혁신사회로’라는 주제로 네덜란드에서의 국가 혁신 사례를 발표했다. 네덜란드는 4.2%에 불과한 낮은 실업률과 스마트 워크의 선도국으로 노동정책에 있어 곧잘 롤모델로 활용된다. 루베르스 전 총리는 1982년부터 1996년까지 재직하면서 파트타임 노동의 확대를 통한 근로시간 축소, 고용창출을 추진했다. 그래서인지 루베르스 총리의 포지션은 복지보다는 경쟁 중심의 노동정책을 통한 조직 유연성 제고와 혁신을 말하고 있었다. 사실 네덜란드는 국가의 초창기부터 상업을 중시했으며 전세계와 거래하는 활발한 무역과 상업을 통해 현재의 나라를 정립한 역사를 갖고 있기에 기업에 대한 친화성이 높을 수밖에 없다. 루베르스 전 총리는 네덜란드가 1970년대 후반부터 만성 인플레이션과 고실업, 높은 부동산 가격으로 인해 사회 혼란을 겪었다고 밝혔다. 이를 극복하기 위해 기업과 근로자 모두 스스로 책임의식을 갖고 해결책을 모색해야 했다고 말한 루베르스 전 총리의 주장은 시간제 고용 비율이 45%가 넘는 현실로서 반영되고 있었다. 그러나 한국에서 루베르스 전 총리의 말이 제대로 통하려면 노․사․정 모두에게 해당될 공정과 신뢰가 우선적으로 선행되어야 할 것이다. 국가경쟁력 측정 위한 IPS-GFCC 모델 제시 포럼의 첫 번째 세션은 ‘국가경쟁력 평가를 이노베이션하라’는 주제로 채드 에반스 미국 경쟁력위원회 부위원장이 좌장을 맡아 조동성 서울대 경영학과 교수가 국가경쟁력 분석의 새로운 틀로 IPS(산업정책연구원)-GFCC(세계경쟁력위원회) 모델을 제시했으며 문휘창 서울대 국제대학원 교수는 2011년에서 2012년까지의 IPS 국가경쟁력 연구에 대한 설명을 진행했다. IPS-GFCC 모델은 기존의 WEF(세계경제포럼)나 스위스 국제경영개발원(IMD)의 국가경쟁력 순위에 대한 신뢰성을 비판하는 차원에서 개발된 것이다. IMD와 WEF의 경쟁력 평가는 지금까지 수시로 평가기준이 변경됐으며 WEF는 111개 항목 가운데 80개를 설문으로 측정하는 등 설문조사에 지나치게 의존하는 점이 문제점으로 지적되어 왔다. IMD지수는 평가항목이 비즈니스 환경 등 기업경쟁력 분야에 치중하고 있다는 비판도 있다. 이에 조동성 교수는 IMD와 WEF의 평가모델이 선진국 맞춤형 모델이라고 비판하며 IPS-GFCC 모델은 선진국과 개발도상국 모두를 위해 최적화된 모델이라고 설명했다. 두 번째 세션에서는 데보라 윈스미스 세계경쟁력위원회 위원장이 좌장을 맡아 윌리엄 베이츠 미국 경쟁력위원회 부위원장, 사우드 알 파이잘 사우디아라비아 경쟁력위원회 위원장, 압둘라 루타 아랍에미레이트 경쟁력위원회 사무총장, 로베르토 알바레즈 브라질 산업개발국 국제부 담당관이 각각 자국의 경쟁력 강화 전략 사례를 발표했다. 로베르토 알바레즈 담당관은 브라질의 경쟁력이 성장과 경험 공유에 있다고 밝히며 생산성에 대해 연구하면서 각 이해집단 간의 조율의 중요성을 깨닫게 됐다고 밝혔다. 그는 브라질은 식량수출국이며 농업 부문 R&D와 혁신에 많은 투자가 이뤄졌고, 특히 공공 부문에 대한 혁신에 집중했다고 설명했다. 윌리엄 베이츠 부위원장은 미국의 재정 여건을 감안할 때 획기적인 국가혁신을 위한 여력은 크지 않다며 현재 보유하고 있는 유무형 자산의 시너지를 창출하는 쪽에 방향성을 맞추고 있다고 말했다. 이는 이민국가인 미국의 특성을 최대한 살리자는 의도에서 이뤄지고 있는 바로, 기술과 기회의 효율적 매칭이 중요함을 알려주는 부분이다. 그리고 그 가운데에서 교육이 중요한 역할을 할 것으로 내다보고 있었다. 사우디아라비아 외무부장관이기도 한 알 파이잘 위원장은 경쟁력 강화에 있어서 어떠한 통합된 표준 없이 각 국가가 자국에 맞는 각기 다른 방식으로 R&D에 접근하고 있는 것 같다는 의견을 피력했다. 그리고 경쟁력 강화 방안에 있어 교육 혁신의 중요성을 강조하며 매년 정부 재정 지출의 4분의 1을 교육 분야에 투자하고 있다고 밝혔다. 지속적 혁신 유지로 위기를 이겨낸다 포럼의 마지막 세션은 기업들의 경쟁력 강화 사례들로 이뤄졌다. 이 자리에는 송병준 산업연구원 원장이 좌장이 되어 자비에르 코제 주한 EU대표부 경제무역담당관, 왕야오 보아오포럼사무국 부총장, 박홍재 현대자동차그룹 전무, 이제범 카카오 사장이 나와서 각국 기업에서의 경쟁력 강화 사례들을 공유하는 자리를 가졌다. 자비에르 코제 담당관은 EU가 23개의 언어가 활용되는, 일종의 연방제와 비슷한 구조를 가지고 있음을 말하며 EU가 통합적으로 운용하는 경쟁력 강화 전략을 설명했다. 특히 R&D 투자에 많은 비중을 두고 말했는데, 이는 유럽이 현재 서브프라임 모기지사태 이후 경제불황에서 쉽게 벗어나지 못하고 있으며 그 때문에 각국에서 예산 감축이 꾸준히 진행중임을 감안한 발언으로 보였다. 불황에 대항하는 방법론으로 스마트한 재정 통합을 강조한 코제 담당관은 무엇보다도 혁신을 촉진할 환경을 만들어야 하며 민관 파트너십이 이뤄져야 한다고 설명했다. 최근 한국에서 가장 뜨거운 기업일 현대자동차그룹의 박홍재 전무는 근 몇 년 동안 이뤄낸 현대자동차그룹의 성과 비결을 지속적인 혁신의 일상화로 꼽았다. 특히 박홍재 전무는 품질경영을 강조했다. 2000년 전사적으로 품질경영을 선포한 이후 품질 전담 조직의 신설과 CEO의 현장 품질 관리 등을 통해 혁신을 꾸준히 유지했다. 이는 현대자동차그룹에게는 기회로 작용한 도요타자동차의 위기가 품질에 대한 신뢰 저하에서 비롯됐다는 점에서 현대자동차그룹이 앞으로도 지향할 주된 포지션일 것이다. 현대자동차그룹이 전통적인 산업 분야에서 가장 뜨거운 발전을 거듭하고 있다면, 이제범 사장이 이끄는 카카오는 차세대 산업군에서 가장 뜨거운 화두를 던져주고 있는 기업일 것이다. 모바일 소셜네트워크 서비스 카카오톡을 통해 소비자의 열광적인 지지와 국내 양대 통신사의 유무형적인 압박을 동시에 얻어내고 있는 이제범 사장은 카카오톡의 성공 요인을 속도와 유연성으로 꼽았다. 즉, 스마트폰이라는 새로운 시장의 개항에 맞춰 빠르게 시장에 진입한 것과 소비자 니즈에 맞춰 끊임없이 조직을 개편한 기업 특성이 그 두 가지 요인이라는 것이다.