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KT 인재개발원 리더교육팀 1981년 체신부에서 분리되어 창립된 KT. 우리나라의 전화시설이 2000만 회선에 달하는 만큼 그 어느 기업보다도 사람들의 생활 속에 깊숙이 들어와 있는 기업이다. 유.무선전화, 인터넷뿐만 아니라 음석과 데이터, 유선과 무선 통신과 방송이 융합하는 컨버전스 시대의 최고의 서비스 품질과 기술력을 확보하여 세계 시장을 선도하고 사회적, 환경적 차원에서도 기업의 책임을 성실히 이행하려 한다. 이를 위해 KT는 현재 A(All for custom, 고객중심, C(Collaboration, 협업 상생), T(Trust, 신뢰), I(Innovation, 창의적 혁신), O(Ownership, 주인의식), N(Now, 실행) 즉, ACTION이라는 핵심가치로 핵심인재 육성이 박차를 가하고 있다. 그 어느 기업보다도 많은 조직원들이 있기에 느리지만 한 번 굴러가면 쉽게 멈추지 않는 큰 바퀴를 돌리는 선장격인 인재개발원의 리더교육팀을 만나봤다. 글 | 이영희 기자 / 사진 | KT 리더교육팀 [사진1. 리더교육팀] 양태곤 리더교육팀장과의 인터뷰는 첫 인사부터 유쾌함이 넘친다. 분당본사에 있는 KT 리더교육팀의 인터뷰는 팀장님과 두 명의 팀원과 함께였다. 회사 까페에서 가장 비싼 음료와 함께 밝은 음악과 오랜만에 햇살 가득한 날씨처럼 기분 좋은 인터뷰를 시작하였다. [사진 2. 양태곤] 망설임은 NO, 최고를 위해 ACTION하는 리더교육팀 KT의 HRD는 인재육성담당이라는 이름 아래 리더교육팀, 교육사업팀, 이러닝 팀 등 7개의 팀으로 구성되어 있다. KT의 조직원수, hrd팀의 역사, 그 중 양태곤 팀장이 이끄는 리더교육팀은 주로 임원교육, 상무보교육, 팀장교육, 핵심인재 교육 등 핵심인재교육을 담당하고 있다. 리더교육팀에서는 KT가 단순히 통신 분야만을 지향하는 것이 아니기에 다양한 시각으로 다양한 분야에서 일하는 사람이 되도록 110여명의 임원이 모든 영역에서 뛰어난 인재가 될 수 있는 교육을 실시하고 있다. 또한 창의성이 회사의 이슈로 대두되면서 그간 사람 수가 워낙 많아서 실시되지 못했던 600여명의 팀장 교육, 그리고 초기 임원이라 불리는 상무보에 임원이 되기 위한 역량, 소양 교육에 힘을 싣고 있다. “우리는 교육이 끝나고 실시하는 만족도 조사에서 5점 만점에 4.5이상을 지향합니다. 4.5가 안되면 거기에 만족하지 않고 교수자를 교체합니다. 교육의 효과를 높이기 위해 강사의 교체나 변화 등을 두려워하지 않습니다.” 양태곤 팀장의 말을 들으며, 급변하는 트렌드를 쫓거나 하는 건 아닌가 생각했지만 그는 다른 생각을 가지고 있었다. “실제로 교육이 업무에 전이되는 것까지 파악할 수 없는 것이 현실입니다. 그렇기에 교육운영자는 교육현장에서 교육생들의 눈빛만 봐도 만족하는지, 전이가 이루어질 것인지를 직감적으로 캐치할 수 있어야 합니다. 그렇기 위해서는 교육에 대한 높은 만족도가 필수적이기 때문에, 교육운영자는 과감해야 합니다.” 그의 말대로 KT는 현재 우리나라에서 보편적으로 행해지는 교수법을 지향하기보다는 보다 앞서있으며, 새롭게 시도된 교육프로그램을 많이 도입해 KT에 맞는 교육을 과감하게 운영하고 있었다. 또한 교육에 사용되는 프로그램들은 각각의 교육담당자들의 직접 공부하고 그에 맞는 강사를 섭외하는 과정에서도 심혈을 기울인다고 하였다. 양태곤 팀장은 리더교육팀 교육담당자들이 단순히 교육을 준비하는 입장에서가 아니라 어떻게 하면 좀 더 KT적인 교육을 조직원들에게 전할 수 있을까에 몰입하다보니 이제는 KT에서 가장 우수한 교육팀으로 손꼽히게 되었다고 너스레를 떨었다. [사진 3. 리더교육팀 2] INVENTION이 아닌 INNOVATION을 추구 KT는 공기업 출신의 기업이라 그 간 경력채용이 거의 없었다. 그러다보니 대다수가 KT에서 쭉 성장한 사람들이라 생존경쟁에서는 뒤쳐질 수 있었다. 그래서 앞으로의 발전을 위해 경쟁력과 리더십을 갖춘 임원이 필요하다고 생각해 1년에 140 시간의 교육시간을 별도로 마련하고 있다. 여러 가지 프로그램을 통해 사람을 바꿔야한다는 생각, 특히 혁신역량(이노베이션 리더십, innovation leadership)을 임원들이 가질 수 있도록 집중교육을 시키고 있다고 하였다. 또한 “요즘 주력하는 교육이 팀장급에게 실시하는 창의성 교육입니다. 그런데 사람들은 창의성하면 에디슨이 물건을 발명하는 것쯤으로 생각합니다. 하지만 창의성이란 그런 것이 아닙니다. 혁신적으로 전략적으로 생각하는 방식을 아는 것, 다른 사람들이 전략적으로 생각하는 것을 알고 그것을 극대화시킬 수 있는 것. 그것이 바로 창의성입니다.” 창의성 교육을 위한 교육에서는 교육생들이 각자의 목소리를 낼 수 있는 기회를 많이 제공하기 위해 자연스럽게 수업에 참여할 수 있도록 퍼실리테이터(facilitator)가 실시간으로 도움을 준다. 이 교육의 핵심은 새로운 것을 창조해 내는 것이 아니라 창의적인 방법으로 생각할 수 있는 과정에 대해 알려주는 것이다. 이 프로그램 역시 과감히 외부의 프로그램을 도입해서 KT적으로 수정해 진행하고 있으며 교육생들의 만족도도 꽤 높다고 하였다. KT의 변혁과 혁신의 바람은 교육뿐만 아니라 공채에도 불고 있었다. 2003년부터 ‘올레 모바일 퓨쳐리스트’를 통해 전국의 대학생 중 최신 IT동향에 민감하고 모바일 기기를 다루는 데 능숙한 인재 300명을 뽑아 KT의 신규 서비스와 제품에 대한 테스트, 조언 등을 담당하게 하는 제도를 시행하고 있다. 이 중 매년 공헌이 크고 활동 성적이 우수한 이들에게 그해 열리는 리더십 캠프에 참여할 수 있는 자격이 주어진다. 또한 KT는 올해부터 리더십 캠프에서 우수한 성과를 보인 대학생에게 서류전형을 면제해 줄 방침이다. 이렇듯 보수적일 것만 같은 KT는 혁신적이고 창의적인 방법으로 인재를 뽑고, 교육을 하고 있다. 혼(魂)을 담아야 통(通)한다 “우리 팀의 가장 큰 장점은 결속력입니다.” 같이 인터뷰에 응해준 팀원들은 팀장님을 아버지처럼 생각하며 많이 배우고 있다고 말하였다. 또 팀장님은 팀원들에게 호칭을 쓰며 부르는 게 아니라 자식 대하듯 이름을 부르는 친근한 모습이 인상적이었다. 삭막한 교육을 하는 팀이 아닌 끈끈한 정으로 맺어진 느낌이었다. “회사에서 기업교육을 하면 성과를 내는데 기여하라고 하는 것은 당연합니다. 하지만 그보다 직원의 역량을 높이기 위해서만 교육을 한다면, 역량이 높은 직원을 뽑는 것이 더 비용이 절감될 것입니다. 교육은 단순히 직원들의 역량을 높이는 것에 그칠 것이 아니라 직원들의 회사에 대한 충성심, 안락함, 조직원들이 서로 공유할 수 있는 정서 등을 가슴에 안았을 때, 그 마음이 계속 유지된다는 전제하에 직원의 역량을 높여야 그것이 진짜 교육이 되는 것입니다.” 이쯤에서 온.오프라인 교육 중 조직원들의 역량을 높이는데 더 기여하는 것은 무엇이냐는 질문을 던져보았다. 이 부분에서 양태곤 팀장은 강한 목소리로 온라인 교육의 컨텐츠에 대한 불만을 토로하였다. “결론적으로 저는 오프라인 교육을 선호합니다. 온라인 교육은 교육운영자 입장에서 편하지만 스마트폰, 타블렛과 같은 새로운 장비에 맞는 새롭고 세련된 컨텐츠가 필요한데, 현재 온라인 컨텐츠는 아직도 PC 베이스 수준에 머물러 있어 안타깝습니다. 그래서 온라인 교육을 시키는 입장에서도 교육생들에게 미안한 입장입니다. 만약 온라인의 컨텐츠가 여러 형태로 발전된다면 공부해서 활용할 의향이 충분히 있습니다.” 이렇듯 팀원 대부분이 비교육전공자 출신임에도 불구하고 KT의 인재육성을 위한 열의와 노력은 대단해 보였다. 특히 양태곤 팀장은 KT에 네트워크 관련 연구원으로 입사하여, 서울대학교에 파견근무를 나갔던 당시 학습공동체를 운영해 좋은 성과를 낸 경험이 있었다. 그 당시의 학습공동체 역시 학습만을 목적으로 한 것이 아니라 자연스럽게 조직원들의 학습을 유도하려는 목적이었다고 한다. 교육의 목적이 학습에 치우지게 되면 진정성을 잃게 된다고 말하며 그때의 인연으로 현재 리더교육팀의 팀장이 되어 KT의 핵심인력의 교육을 담당하게 되었다고 한다. 문득 그의 교육철학이 궁금했다. “교육은 투자라는 말을 많이 합니다. 투자는 현재 가치를 희생하고 미래 가치를 추구하는 것이죠. 현재 가치를 희생하는 것이 아까워서 자꾸 평가를 말하는데, 현재 가치를 제대로 희생하고 있는지에 대한 확인만 제대로 되면 반드시 언젠가는 미래의 가치로 돌아올 것이라 믿습니다. 단기간에 무엇이든 바꾸려 하면 교육이 사람을 지치게 만들 수 있습니다. 교육은 투자이기에 좀 더 과감히 현재 가치를 제대로 포기할 수 있는 마음이 필요하다고 생각합니다.” 인터뷰 내내 웃음이 끊이지 않으면서 서로에 대한 끈끈한 마음으로 공감을 추구하며, 그 공감이 상대로 하여금 진심으로 느껴지게 위해 기꺼이 자기 계발하는 모습을 느낄 수 있었다. [사진 4. 황준연] 황준연 과장(본사/사업부서 팀장교육 운영) 나에게 HRD란? 선물이다. 교육생을 교육시키면서 나 또한 발전하는 것 같다. 업무를 하면서 자기 개발도 동시에 되는 HRD는 나에게는 선물 같은 업무이다. 언제 인재개발업무에 보람을 느끼시는지요? 신입사원 교육을 담당하고 있는데, 그들이 특정 업무에서 두드러지는 성과를 내었을 때... 물론 본인의 역량이 뛰어나서겠지만 그들과 장시간(6주)동안 같이 한 나도 뿌듯해진다. HRDer를 꿈꾸는 사람들이 꼭 갖추어야 할 점은 무엇이라 생각합니까? -무엇보다도 사람을 중요시 여기는 마음이 가장 중요하다고 생각한다. [사진 5. 송은화] 송은화 사원(수시채용사원교육/핵심인재교육 운영) 나에게 HRD란? 일이 즐겁다는 것을 처음으로 느끼게 해준 업무 언제 인재개발업무에 보람을 느끼시는지요? 교육 이후에도 교육생들이 커뮤니티를 통해 서로 유익한 정보를 공유하고 모임을 계속 이어나가는 모습을 볼 때, 교육 마지막 시간에 교육 기간동안 찍었던 사진을 동영상으로 만들어 함께 볼 때 HRDer를 꿈꾸는 사람들이 꼭 갖추어야 할 점은 무엇이라 생각합니까? 교육생을 짝사랑 할 수 있는 마음- 관심이 있으면 교육생이 무엇을 원하는지 어떻게 하면 편하게 즐겁게 지낼 수 있는지 계속 고민하게 되고 그러한 고민이 일이 아닌 행복하고 보람되게 느껴진다. [사진6. 조수희] 조수희 대리(임원교육담당 HR-개발기획 및 운영) 나에게 HRD란? HRD는 양질의 종합영양제. 정제된 영양분 중 최고의 영양소를 머리부터 발끝까지 온몸 구석구석 적재적소에 공급하여 인재를 빠른 시간 안에 제대로 성장시킬 수 있는 종합영양제. 언제 인재개발업무에 보람을 느끼시는지요? 교육생들의 반응에서 교육시간이 너무 짧아서 아쉽다는 말을 들었을 때와 교육의 내용과 질이 높다는 반응을 보일 때. 그리고 교육생의 살아있는 눈빛과 질의 응답이 활발이 오가는 교육현장을 볼 때. HRDer를 꿈꾸는 사람들이 꼭 갖추어야 할 점은 무엇이라 생각합니까? 기본적으로 교육의 신세계로 인도할 선도자의 마음을 갖추어야 한다. 아울러 정치, 경제, 예술/문화, 사회적 뉴이슈에 대한 지속적 tracking을 통해 교육의 방향과 흐름을 같이 읽어 나가려고 꾸준히 노력하는 열정적인 자세와 변화에 적극 대처하고 회사의 특성에 맞게 적용시키려는 기획력과 실천력을 꼭 갖추어야 할 것. [사진 7. 박현빈] 박현빈 사원(신입사원 교육 운영) 나에게 HRD란? 끊임없이 발전하는 일상 언제 인재개발업무에 보람을 느끼시는지요? 교육 후 설문지에 고마움이 가득 담긴 메시지를 읽을 때 HRDer를 꿈꾸는 사람들이 꼭 갖추어야 할 점은 무엇이라 생각합니까? 맡은 일은 끝까지 책임지고 스스로 해내겠다는 사명감. [사진8. 이기명] 이기면 대리(상무보 교육 운영) 나에게 HRD란? 화분 꽃 피우기. 나의 담당업무인 리더십교육은 지식을 쌓는 부분도 있지만 대부분은 마인드, 태도의 변화를 이끌어 내는 교육이다. 그런 점에서 단기간에 변화를 요구하기 보다는 장기간 지속적인 교육을 통해 리더십을 갖출 수 있도록 해야 한다. 정성과 기다림이 필요한 화분 꽃 피우기다. 언제 인재개발업무에 보람을 느끼시는지요? 나의 고객인 교육생이 만족할 때. 그러나 그 만족이라는 것이 단순히 교육이 지루하지 않아서, 웃기고 재미가 있어서가 아니라 교육생 자신의 생활, 태도의 변화를 줄 수 있어 스스로가 만족할 때이다. 교육을 운영하면 교육생이 무엇에 만족하는지 보이기 때문이다. HRDer를 꿈꾸는 사람들이 꼭 갖추어야 할 점은 무엇이라 생각합니까? 자기개발에 항상 노력해야 한다. 자신은 정체되어 있으면서 남을 교육한다는 것은 말이 안된다. 나 자신이 회사에서 어떻게 발전해야 할지를 생각하면 내 동료의 교육도 길이 보인다고 생각한다. 그리고 기업교육의 최종목표가 회사의 성장이란 것도 잊으면 안될 것이다. [사진 9. 박정해] 박정해 과장(본사/사업부서 팀장교육 운영) 나에게 HRD란? 교육생에게 숨겨진 재능이나 역량을 찾아 한층 더 향상시키기 위해 떠나는 먼 여정. 더불어 나 또한 그 여행을 통해 한 단계 더 성숙해짐을 느낀다. 언제 인재개발업무에 보람을 느끼시는지요? 과정이 끝나고 교육생이 수고했다며 악수를 청할 때, 많은 사람들을 접하고 다양한 생각과 의견을 들을 수 있을 때, 그리고 그 사람들이 나의 인적 네트워크가 될 때. HRDer를 꿈꾸는 사람들이 꼭 갖추어야 할 점은 무엇이라 생각합니까? 1. 내가 전달하고 싶은 내용(유행, 트렌드)이 아니라 교육생이 필요로 하는 내용이 무엇인지 입장을 바꿔서 생각해보는 역지사지 사고 2. 교육 과정이 어느 정도 안정적으로 운영될 때 빠지기 쉬운 매너리즘 경계 3. 한 번의 과정이 끝날 때마다 다음 과정에서는 최소한 이것 하나는 개선해야겠다는 열정.

함인희 이화여대 교수 고 함근배 선생이 한국적 HRD에 가지는 의미는 무엇보다도 크다. 사실상 함 선생의 유지를 잇는다는 점에서 한국HRD협회의 시작이 자리하고 있다고 해도 과언이 아니다. 긴 시간을 우회해서 돌아 온 아버지에 대한 질문을 받고 함인희 이화여대 사회학과 교수는 특유의 차분한 목소리로 아버지의 기억을 더듬었다. 아버지의 기억 속에서 세상으로 향한 따뜻한 시선 “잡지가 1990년에 창간되었다고 하셨죠? 창간호에 아버지가 자신의 얼굴이 잡지에 실렸던 걸 엄청나게 자랑하셨던 게 기억나요(웃음). 실제보다 열 배는 더 멋있게 나오셨더라구요.” 함인희 교수가 기억하는 아버지는 경영학을 했음에도 불구하고 세상 돌아가는 건 잘 모르는 사람이었다. 한마디로 순수했었다는 것. “아버지께서는 그때 책을 많이 번역했었는데, 다 자비로 출판했었어요. 경영학에 대한 철학이나 학문적 수요가 별로 없던 시절이었던 데다 출판업계가 워낙 열악하다 보니 그렇게 만들어서 강연 가시게 되면 조금 파시고. 덕분에 가정형편은 경영학적으로 썩 좋지 못했어요(웃음). 그때 피아노를 배우고 싶었는데, 결국 제대로 못 배워서 안식년이 되면 반드시 배우겠다는 생각을 하고 있었어요. 마침 내년이네요.” 함인희 교수는 2남 3녀의 5남매 중 차녀로서 함근배 선생이 가장 사랑했던 딸이기도 했다. 한국전쟁 당시 북한에 두고 와야 했던 함근배 선생의 모친과 가장 닮은 딸이었기 때문이었다. 여기에 한국사의 어두운 부분이 개인의 역사를 거칠게 가로지르고 있었다. “아버지가 남쪽으로 내려오니까 친척이 먼 육촌 형을 빼면 아무도 없었다고 해요. 하루아침에 가족을 모두 북한 땅에 둔 상태에서 평생 살아야 했던 건 아버지의 외로움은 상상 이상이었을 거예요.” 그를 해소하기 위한 어머니의 꾸준한 노력이 있었다. 그런 아내를 위해 라디오에까지 출연하게 된 함근배 선생은 ‘Perfect’라는 단어로 간단하게 설명할 수 있었다. 행복의 미래를 묻는다 1995년 부임해 온 함인희 교수가 적을 둔 사회학이라는 분야는 말 그대로 사회를 보고 사람을 관찰하는 분야다. 오랜 시간 한국사회를 들여다 본 함인희 교수는 사람을 키우는 게 나무를 키우는 것과 너무도 흡사하다고 말한다. “토양도 좋아야 하죠, 많은 고민과 노력을 쏟아야 하죠, 나무에 들어가는 정성이 그 정도 여야 하는데, 사람을 키우는 데 드는 정성은 그보다 더해야 하지 않겠어요.” 이 깨달음은 함인희 교수가 쓴 최근의 칼럼에서 나온 “때론 고되고 자주 지치는 지리멸렬한 일상이긴 하지만 자신의 삶에서 가장 소중한 것이 무엇인지, 자신은 무엇을 위해 어디를 향해 달려가고 있는지, 인생의 의미와 방향 감각을 회복할 수 있는 '심리적 이주'를 감행해볼 일이다.”라는 말과 연계되는 바가 있다. 서울이라는 거대하고 각박한 도시에서 벗어나 나무를 심고 가꾸는 자리를 마련하면서 얻은 깨달음이기도 한 것이다. 최근 소나무를 접한 것은 함인희 교수의 생활과 철학을 재점검하는 계기가 되었다. “기차를 타고 오랜 시간 왕복하는 게 쉬운 일은 아니죠. 하지만 탈서울에 대한 욕구랄까요. 도시에서의 일상의 쳇바퀴는 항상 돌아가잖아요. 그런 삶에서 한 번 벗어날 수 있다면, 그래서 얻을 수 있는 경험은 중요하죠.” 이러한 경험이 현실의 개선에 활용된 적도 있다. 함인희 교수는 리더십 개발원과 경력개발센터의 장을 겸직한 적이 있다. 그 두 개의 기관을 운영하는 동안 그녀는 작은 실험을 했다. 기관의 이용고객은 대부분이 여성들, 그것도 가장 스트레스가 많은 시기의 여성들이다. 그래서 함인희 교수는 직원들에게 누구나 한 달에 한 번씩 반나절 동안 ‘마이데이’란 이름을 붙여서 오전 근무만 하고 오후에는 나가게끔 했다. 단 이 마이데이는 동사무소에 간다거나 가족과 함께 한다거나 그런 건 하지 말고 오로지 자신만을 위한 시간을 가지라는 조건이 있었다. 자신만의 시간을 갖는 일은 연습해야 한다, 그리고 여성들은 그게 반드시 필요하다는 것이 함인희 교수의 신념반드시 필마이데이가 되면 해당 직원이 잠을 자든, 앉아서 커피를 한 잔 하든 상관하지 않는다는 법칙이 있었다. 그리고 그 시간에 뭘 했는지는 다음 회의시간에 와서 간단하게 경험을 공유하게끔 했다. 처음에는 힘들었지만 사람들은 생각보다 빨리필마이데이를 자연스럽게 수행하게 됐다. 그리고 그렇게 갖게 된 여유와 심리적 미안함과 재충전의 결과는 주변에 대한 보다 나은 커뮤니케이션과 헌신성. 처드러나게 됐다. 온전히 자신에게 충실한 시간을 가짐. 써 되려 주변을 풍요롭게 만들 수 있다는 증거였다. 기본에 충실한 인재 육성이 세상을 바꾼다 함인희 교수도 고민이 없을 리 없다. 특히 사회학자로서 고민을 주목할 가치가 있었다. 바로 한국사회가 너무 빨리 변화한다는 점이었다. “제가 연구를 해 놓으면 이미 현실은 저 만큼 멀리 달려가 있는 거죠. 그리고 또 한 가지는 굉장히 미묘한 문젠데, 우리 교수는 논문을 써요. 그런데 사회학 논문들은 쓴다고 해도 사회학도들 외에는 보질 않아요. 사회학이란 학문이 정작 사회와 격리되는 느낌이 있다고나 할까요. 사회 변화에 대한 적극적인 파악이 바로 사회학인데 이런 아이러니가 발생하는 거예요. 그래서 사회학지에 논문을 싣는 것도 제 일이고, 대중에게 가까이 가는 글을 쓰는 것도 제 일이긴 한데, 안식년인 내년에는 대중과 소통하는 글을 만들고 싶다는 생각이 있어요.” 대중과 소통하는 건 굉장히 부담되고 상처도 많이 받을 수밖에 없는 일이다. 그러나 제자들의 성원, 어딘가에 있는 여성으로부터의 부탁 등등이 그런 문제들을 덮어준다. 그것은 학문에 대한 사명감과 같다. 그리고 사명감이란 어느 조직과 커뮤니티에서나 원하지만 그만큼 쉽게 가질 수 없는 조건이다. 그렇다면 이토록 급하게 돌아가는 사회에선 어떤 인재가 역할을 해야 마땅하다고 보는지를 물어봤다. 그에 대해 함인희 교수는 ‘기본에 충실한 인재‘라고 딱 잘라서 말했다. 함근배 선생이 OJT 전문가였다는 걸 떠올려 보자면 수십 년을 우회하여 아버지와 같은 의견을 내놓는 딸의 이러한 판단은 미묘한 감흥을 준다. “요즘 학생들하고 얘기를 하다 보면, 대부분이 부모님으로부터 서포트를 받아 온 애들이에요. 그런데 이 아이들에게서는 성공에 대한 강박관념이 느껴져요. 그런데 우리의 교육 자체가 굉장히 획일적 인재를 키우잖아요. 그래서 그 성공의 기준은 굉장히 획일적일 수밖에 없어요.” 골목상실의 시대를 극복하기 위하여 함인희 교수는 사회대에 들어 온 1학년 신입생을 면접할 때 미래상을 물어보면 답이 다 똑같다고 개탄했다. 중국이 최근에는 크고 있어서 중국전문가가 되겠다, 아니면 동시통역사가 되겠다, 아니면 고시를 보겠다, 그 외의 방향성은 거의 안 보인다는 것이다. “그러나 그랬던 학생들도 졸업할 때쯤 되면 현실에 부딪혀서 자신의 말을 포기하게 되죠. 그 시점이 되면 뭘 어떻게 해야 할지 모르는 거예요. 환상이 깨지게 된 거죠. 이게 다 성공에 대한 부담, 일에 대한 환상이 만들어낸 결과들이에요. 그러니까 졸업 후 맞닥뜨리는 현실에 대한 괴리가 크죠. 기업들이 흔히 제시하는 인재에 대한 미사여구도 학생들에게 별 도움이 안되요. 현실이 그 미사여구를 안 따라주니까요. 기업에서는 흔히 너만의 경쟁력을 가지라고 말하는데, 그게 가능하려면 스스로 생각할 수 있는 힘이 있어야 하죠. 그런데 지금의 교육체계는 그걸 못 지원해주고 있잖아요.” 그래서 함인희 교수가 내린 답이 바로 기본에 충실한 사람이다. 지금 시대를 흔히 ‘골목 상실의 시대’라고 부른다. 과거엔 골목에서 자연스럽게 이뤄진 아이들의 커뮤니티에서 양보의 미덕, 공동체로서의 놀이, 함께 한다는 즐거움을 발견하고 배울 수 있었다. 하지만 지금은 그렇게 놀면서 배울 수 있는 골목이 없다. 대신 손으로 들고 혼자서 방에 틀어박혀 얼마든지 즐길 수 있는 다양한 도구들이 나와 있다. 그래서 인간다운 예의와 사회구성원으로서의 가치를 몰라서 못하는 아이들이 많다는 게 함인희 교수의 설명이다. 강의장에 쓰레기가 널려 있어도, 학생들로 하여금 그 쓰레기가 보이지 않게 만드는 것은 그런 상황에서 어떤 행동을 해야 하는지에 대한 교육이 없기 때문인 것이다. 기본적인 교육이 사라진 사회가 과연 사람들에게 행복을 보장할 수 있을까? 이 문제에 대해 부정할 수 있는 이는 극히 드물 것이다. 어려운 길은 그만한 가치가 있다 “요새 사회과학에서 가장 중요한 화두 중 하나가 행복이에요. 경영학을 보면 알 수 있는데, 요즘은 경영학 쪽의 표현들이 소프트해졌어요. 과거에는 성과 중심이라든지 일등 기업이라든지를 강조했지만 지금은 일하기 좋은 기업, 사랑 받는 기업, 아침에 출근하고 싶은 기업을 말하고 있죠. 예전에는 거대한 구조를 많이 얘기했는데, 요새는 구체적인 삶의 가치에 대해 신경 쓰게 된 거예요. 행복에 대한 화두도 그와 같은 노선에 있어요.” 함인희 교수는 벨 홉스라는 페미니스트를 소개했다. 벨 홉스는 이름을 대문자로 안 쓴다. 대문자를 쓰면 자아를 너무 강조하는 거 같다고 해서 거부하는 것이다. 행복에 대한 연구를 꾸준하게 진행하고 있는 그녀는 행복한 사람들에 대한 인터뷰를 해서 공통점을 찾아 네 가지로 정리했다. “첫 번째는 삶의 방향감각이에요. 내가 왜 공부를 해야 하는지, 내가 지금 어디로 가고 있는지 아는 사람인 거죠. 두 번째는 자아존중감이에요. 자신을 존중할 줄 아는 사람이 타인도 존중할 줄 아는 법이에요. 타인을 존중하지 못하는 건 결국 자신도 존중하지 못하는 거죠. 실제로 성형중독에 빠진 사람은 그런 자아존중감이 약한 경우가 많아요. 세 번째는 끊임없이 자기발전을 위해 노력하는 사람. 마지막 네 번째는 정서적으로 성숙한 사람이에요.” 쉬운 조건들은 아니다. 요즘 세상에선 더욱 어려울 것 같다. 하지만 행복이 쉽게 날아 올 수 있다면 있다것은 돈으로 자신을 바꿀 수 있을 것이라 믿는 성형중독자와 다를 바 없을 것이라는 게 함인희 교수의 설명이었다. 그리고 그건 걸 만한 가치가 충분히 있는 일이었다. “기본에 충실하면서 행복한 사람, 자신에 충실하면서 만족하는 사람. 이런 사람들이 사회에 나가면 더욱 노력하며 살 것입니다. 그리고 그런 이들이 늘어나면 늘어날수록 사회는 더욱 살기 좋은 곳이 될 수 있겠죠.” 신뢰, 인재의 성공을 위한 최고의 솔루션 함인희 교수가 기억하는 함근배 선생은 교육에 대한 화두를 놓은 적이 없는 아버지였다. 그렇다면 함근배 선생이 견지했던 ‘사람에 대한 태도’는 어떻게 설명할 수 있을까? 그것은 바로 신뢰였다. “아버지는 아이들을 신뢰하셨었어요. 믿어주고 기다리는 거였죠. 아버지가 한 말 중에 사람을 믿을 때는 120%를 믿으라고 말했던 게 기억나요.” ‘우선 100%만 믿으면 그 사람은 발전이 없다, 딱 100%만큼만 하기 마련이다. 그러나 120%를 믿으면 그에 부응하기 위해 노력을 하게 된다. 그렇다고 수치를 과하게 200%로 잡고 믿게 되면 상대는 좌절한다. 그건 자신이 넘을 수 없는 숫자이기 때문이다. 그러니 120%만 믿어주면 그 사람은 계속 발전할 것이다.’ 이것이 함근배 선생이 지녔던 인재철학이었다. 함인희 교수는 사람을 100% 콘트롤할 수 없다는 걸 일단 인정해야 한다고 밝혔다. “그래서 제가 직원들에게 그 이야기를 해줘요. 물론 모든 사람이 그 믿음에 부응하는 건 아니에요. 나쁘게 말하면, 믿음을 이용하는 사람도 있어요. 하지만 그런 영역은 제가 어떻게 할 수 있는 부분이 아닌 거 같아요. 그 사람의 퍼스낼리티라 이거죠. 사람에겐 누구나 부정적인 면도 있을 수 있기 마련이죠.” 이 사람의 퍼스낼리티를 파악하고, 그 부분은 그저 가만히 둬야 한다는 것일까? 함인희 교수의 말은 사람에 대한 포기를 뜻하는 것일까? 전혀 아니다. 함인희 교수는 개인적인 부분은 개인적인 부분으로 두고, 그를 보완하고 발전시키는 것은 시스템의 역할로 파악했다. 문제적인 인물이 발생하면 그를 둘러싸고 있는 조직문화가 그 사람의 나쁜 면이 드러나지 않도록 해줘야 한다는 것이다. 물론 문제적인 인물의 감정적, 의도적 행동이 집단에 영향을 미치지 못할 정도로 조직을 견고하게 다듬어야 할 터였다. 이는 거시적으로 보면 소수가 다수를 지배하지 못하는 시스템을 만들어야 하는 필요를 보여주고 있었다. “HRD 분야는 사람 냄새가 난다는 게 좋은 거 같아요. 숫자가 아닌 사람을 다루는 분야니까요. 힘든 일도 있고, 아직도 해야 할 일은 많겠죠. 하지만 할 일이 많다는 건 그만큼 의욕을 주는 일입니다. 더군다나 블루오션이란 뜻도 있구요(웃음).”