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“핵심인재 육성, 경영철학 전파, 리더십 개발, 자기주도학습 구현을 골자로 HRD의 임무를 성공적으로 수행하고자 합니다.”최초, 최고, 차별화를 추구하는 CJ의 ‘온리원(ONLYONE)’ 정신을 실현할 인재를 키우기 위해 열과 성을 다하고 있는 김진용 부원장의 근황이다. 그는 ‘도심 속 연수원’으로 익숙한 CJ인재원에서 HRM과의 원활한 협업에 기반한 전략적 HRD를 구현하고 있다. 인사제도, 정책, 문화와 연계해야만 경영전략 실행과 비즈니스 지원에서 HRD 기능이 그 역할과 책임을 다할 수 있다. 그런 만큼 김진용 부원장이 공유한 CJ인재원의 정체성과 방향성에는 HRD의 저변을 넓히기 위한 인사이트가 가득 담겨 있었다.특징과 강점을 중심으로 CJ인재원에 관해 소개 부탁드린다.HRM 기능과의 협업을 통해 세 가지 부분에 집중하고 있다. 첫째, 핵심인재 육성이다. 선발, 육성, 모니터링에 심혈을 기울이며 그룹의 변화, 혁신, 성장을 실질적으로 이끌어줄 사람을 전략적으로 키워내고 있다. CJ는 과장 이상급을 프로페셔널, 그 이하는 스페셜리스트로 구분하며 직급 체계를 간소화했다. 핵심인재는 프로페셔널에서 선발된 소수 정예다. 이들이 향후 훌륭한 경영자로 성장한다. 둘째, 경영철학 전파와 리더십 개발이다. 경영철학은 최초, 최고, 차별화를 추구하는 ‘온리원(ONLYONE)’ 정신이며 미션, 비전, 핵심가치, 행동원칙 등을 포괄하는 개념이다. 리더십 개발에서는 핵심인재들이 사람과 비즈니스를 잘 리드하도록 교육하고 있다. ---셋째, HRD 트렌드인 자기주도학습 구현이다. 이를 위해 우리는 학습자 중심의 마이크로러닝, 역량진단, IDP, 학습여정관리 등이 가능한 플랫폼인 ‘CJ캠퍼스’를 개발해서 활용하고 있다. CJ캠퍼스의 경우 미국, 베트남, 중국, 일본, 인도네시아 등의 해외 법인에서도 동일한 플랫폼을 사용하여 영어와 중국어로 서비스되고 있다. 매일 약 5,000명이 접속해서 학습하고 있다.CJ인재원은 CJ의 지속가능성장을 위해 어떤 역할을 수행하는가.작년 11월에 CJ는 4대 성장엔진인 문화(Culture), 플랫폼(Platform), 건강(Wellness), 지속가능성(Sustainability)을 중기비전으로 발표했다. 문화사업의 글로벌 확대, 디지털 영토의 확장, 전방위적 웰니스 솔루션, 지속가능한 신사업과 기술을 통해 새로운 도약을 이루겠다는 뜻이다. 새로운 경영방침인 만큼 CJ인재원은 그에 맞춰서 핵심인재를 키우고 있다. 일례로 ESG 경영이 기업의 핵심 과제로 자리한 만큼 임원교육과정에 ESG를 담아냈는데 그 과정에서 CJ인재원은 CJ의 변화와 성장을 위해 왜 ESG 경영이 중요하고, 필요한지 전파하는 작업에 집중했다. HRD 기능에서 제공되는 교육은 경영전략을 실행해서 성공적으로 비즈니스를 수행하는 인재육성으로 이어져야 하기 때문이다.전략적 HRD에 집중하는 모습이 인상적이다. 관련해서 CJ인재원의 구조, 일하는 방식, 조직문화는 어떤지 듣고 싶다.도심 속 연수원인 만큼 아침에 시작해서 오후에 끝나는 밀도 높은 교육, 워크샵, 각종 행사가 이뤄진다. 지방에서 찾아오는 학습자의 경우 주변 비즈니스 호텔에서 숙박하도록 하며, 많은 인원이 합숙해야 하는 신입사원 입문교육과 핵심인재 교육의 경우 각각 여주와 제주도에 있는 연수원을 활용한다. 또한, 다양한 현안에 민첩하고 효과적으로 대응하기 위해 애자일 조직으로 형태를 바꿨다. HRD 경험이 풍부한 구성원으로 이뤄진 조직이기에 가능했다.일하는 방식과 관련해서는 집단지성이 발휘되도록 협업과 팀워크를 중시한다. 성과는 자기 일만 열심히 한다고 해서 만들어지지 않으며, 한 명이 해낼 수 있는 영역도 제한되어 있기 때문이다. 그래서 일을 중심으로 구성원이 특정 과제나 교육과정을 전담하는 동시에 여러 교육과정에 합류한다. 이를 위해 자리도 자율좌석제를 도입하여 개인을 위한 공간과 팀을 위한 협업공간으로 구분하여 매일 희망하는 공간을 활용할 수 있고, 재택근무나 유연근무 등도 적극 사용토록 하고 있다.아울러 구성원들에게 자율과 책임을 강조한다. 우리는 매년 11월-12월에 내년도 HRD 과제를 결정하는데 구성원에게 희망하는 과제를 제안하게 한다. 1년 동안 무엇을 할 것인지 생각해보게 하는 것이다. 그 과정에서 구성원은 동료, 교육생, 계열사의 담당자나 임원 등과 네트워킹하고 여러 의견을 경청해서 과제를 도출한다. 그다음 CJ인재원의 모든 구성원이 모여서 워크샵을 열고, 최종적으로 과제를 추려낸다. 하고 싶은 일을 해야 강력한 몰입이 일어나는 법이다. 물론 필요에 따라 리더가 개입해서 피드백을 주기도 한다.그렇다면 올해 수립한 HRD 전략과 과제는 무엇인가.그룹의 중기비전인 미래와 인재를 키워드로 ‘C.P.W.S.’ 구현을 위한 핵심인재 육성체계 정립, 경영역량과 리더십역량 개발, 데이터 애널리틱스 활성화, CJ캠퍼스 고도화 등의 과제가 있다. 특히 올해는 자기주도학습을 통한 성장이 이뤄지도록 IDP를 집중적으로 강화할 예정이다. 선발이 아닌 신청을 통해 학습자 주도적인 역량진단, 피드백, 역량개발, 검증 프로세스가 원활하게 운영되도록 할 것이다. 역량개발은 성장에의 의지가 있는 사람에게 찾아오는 결과물이다. CJ인재원 역시 이런 사람들에게 많은 기회를 주고자 한다. 여러 교육과 학습에서 낮은 참여도를 보이는 사람들은 불평과 불만을 토로하며 전체 분위기를 해친다. 실제로 학습과정을 신청형으로 바꾼 이후 학습에의 의지가 강한 교육생들이 찾아와서 효과가 좋다. 이는 뭐든 하고 싶어 하고, 주체적으로 일을 만들어서 하는 사람인 ‘반듯한 하고잡이’라는 CJ의 인재상과도 일치한다. 말씀하신 과제와 연계해서 현재 집중하고 있는 제도와 프로그램에 관해 말씀해달라.첫째로 핵심인재 육성을 위한 프레임을 정립했다. 진단/피드백, 역량개발계획 수립, 경영/리더십역량 개발, 경영현안 공유, 과제수행, 모니터링/평가, 랩업의 선순환 고리를 반복적으로 수행한다. 경영현안을 공유할 때는 경영진, CEO, 분야별 전문가들이 참석해서 같이 학습한다. 둘째로 경험학습과 소셜러닝의 중요성을 인지하며 70:20:10 모델을 활용한다. 관련해서 CJ인재원이 오랜 기간 운영하고 있는 액션러닝과 멘토링을 말씀드릴 수 있다. 각각 70과 20에 해당한다. 먼저 액션러닝은 각기 다른 경험치와 역량을 갖고 있는 5명 정도의 인원으로 팀을 구성한다. 다양한 계열사 혹은 영업조직, 스탭조직, R&D조직을 떠올리면 된다. 퍼실리테이터, 전문가, 학습자, 스폰서(CEO)가 함께 참여하고, 3개월 동안 각 팀은 치열하게 토론하며 과제를 수행하면서 다양한 역량을 개발하게 된다. 다음으로 멘토링은 핵심인재 중에서 계열사의 제한 없이 5명의 인원을 뽑아서 묶고, 임원급 멘토를 붙여서 하나의 팀을 구성한다. 약 6개월 동안 운영되며 멘티들은 멘토에게 성장과 발전을 위한 조언을 얻고, 다른 멘티와 대화를 나누며 다른 계열사의 비즈니스를 이해할 수 있다. 관점이 다르기 때문에 그룹 차원의 문제를 토론하거나 협업하는 기회를 만들어내기도 한다. 셋째로 상시 자기주도학습 활성화를 위해 CJ캠퍼스를 업그레이드하고 있다. 올해는 AI 엔진을 탑재해서 개인별 맞춤형 학습이 가능하도록 했다. 이곳에서 쌓이는 데이터를 잘 분석하면 귀중한 경영리포트가 된다. 마지막으로 기업의 HRD 담당자들은 앞으로 어떤 역할을 해내야 할지 제언 부탁드린다.소속된 기업의 가치와 방향을 정확하게 이해해야 한다. 기업은 사업과 조직을 성공적으로 이끌어갈 수 있는 뛰어난 인재를 원한다. 이러한 인재들이 조직의 전략방향에 맞춰 성과를 창출해낼 수 있다. 말씀드린 인재를 키워내는 것이 HRD가 존재하는 이유다. 다음으로 미래의 경영환경에 요구되는 인재를 선제적으로 육성해야 한다. 역시 HRD의 숙명이며, 이를 위해 HR을 비롯해 경영 트렌드를 누구보다 빠르고 정확하게 파악해서 인재육성의 시사점을 도출해야 한다. 이러한 인사이트를 갖기 위해 HRD 담당자들은 반드시 넓고, 깊게, 멀리, 새롭게 보는 전략적 사고를 갖춰야 한다. HRD 담당자들의 수준이 그 기업의 수준을 결정한다는 것을 명심해야 한다. 그러니 책임감, 사명감, 전문성을 갖고 업무에 임해야 한다. 훌륭한 HRD 담당자들이 많아지면 자연스럽게 많은 후배가 HRD를 지원할 것이고 HRD의 저변도 넓어질 것이다. 저 또한 CJ뿐만 아니라 미래의 HRD 담당자들에게 지금보다 나은 여건을 만들어줄 수 있도록 최선을 다하겠다.

팬데믹 상황에서도 ‘생산성 향상’과 ‘직원의 행복’이라는 두 마리 토끼를 모두 잡기 위한 기업들의 노력은 여전하다. 이는 일(work)과 휴가(vacation)의 합성어인 ‘워케이션(workcation)’에서 엿볼 수 있다. 기업은 구성원이 일터를 바라보는 시각이 변화했다는 점을 실감하며 그들이 일과 삶의 균형을 이루면서 창의성, 조직몰입, 애사심, 생산성 등을 고루 높일 수 있도록 워케이션을 활용하고 있다. 일터는 HR 관계자들의 오랜 연구 주제였던 만큼 『월간HRD』는 강혜련 이화여자대학교 경영학과 교수의 자문을 바탕으로 사람 중심 경영환경 변화를 맞아 조직문화 그리고 HR 판도는 어떻게 바뀌어야 하는지 살펴봤다."‘생산성 향상’과 ‘직원 행복’이라는변치 않는 과제 달성을 위한 기업들의 노력은직원들이 업무와 휴식을 동시에 즐기도록 하는워케이션(workcation) 도입으로 이어지고 있다."관리자에서 직원으로 일터의 중심 변화기업은 과거부터 지금까지 최적의 일터 구현에 힘써왔다. 우리나라는 산업화 초기에는 대기업을 중심으로 효과적이고 효율적인 관리 시스템을 만들었고, 이것이 잘 운영되도록 심혈을 기울였다. 이에 관해 강혜련 이화여자대학교 경영학과 교수는 “관리자 중심 실효적 조직운영으로 구성원이 높은 생산성을 발휘하도록 했으며, 그로 인해 증대된 이익이 급여 향상과 고용 안정으로 이어진다는 논리가 강했습니다.”라고 진단했다. 그러나 21세기에 들어서면서 상황이 바뀌었다. 상품과 서비스의 차별화가 요구되면서 창의성이 중요해진 것이다. 강 교수는 “관리자 중심 위계적인 조직운영으로는 창의적 역량을 통한 조직의 변화와 혁신이 어려워졌기 때문에 자연스럽게 수평적 커뮤니케이션을 위한 움직임이 거세졌습니다.”라고 분석했다. ---여기에 더해 4차 산업혁명, 디지털 전환, 팬데믹이라는 굵직한 이슈들이 맞물리며 IT 기업의 근무방식으로 익숙한 원격근무와 재택근무가 활성화됐다. 그 과정에서 집에서 일하며 ‘일과 삶’을 진지하게 사유할 수 있는 시간을 갖게 된 직장인들의 가치관이 바뀌기 시작했다. 가족과의 유대감과 일상의 소중함을 느끼면서 ‘일을 통해 성공과 행복을 누려야 하는 한 명의 가치 있는 사람’이라는 본질과 마주한 것이다. 강 교수는 “조직의 중심이 관리자에서 근로자로 이동했다고 보면 됩니다.”라고 정리했다. 그 중심에는 MZ세대로 지칭되는 2030 직장인들이 있다. 이들에게 일과 삶에 대한 주관적 만족도는 상당히 중요하다. 행복의 기반이기 때문이다. 한국노동연구원에 따르면 한국에 적용할 수 있는 ‘고용의 질’ 지표를 분석한 결과 ‘고용 안정성’, ‘보상’, ‘근무조건’ 등의 전통적인 지표 외에도 ‘권한’과 ‘발전 가능성’이 중요한 구성요소로 포함됐다. 언급한 변화 속에 조직 구성원의 여러 고민과 스트레스를 해소해주고, 그들에게 주도적으로 일할 권한과 양질의 경험도 제공해줄 수 있는 방안으로 워케이션이 떠오르고 있다.조직 만족도 제고를 위한 워케이션재택근무가 일과 생활의 결합이었다면 워케이션은 일, 생활, 여행의 결합이다. 그래서 강 교수는 “워케이션은 원격근무의 ‘변이’로 봐야 합니다.”라고 설명한다. 팬데믹 장기화에 따라 누적된 구성원의 스트레스를 해소할 수 있는 원격근무이기 때문이다. 실제 워케이션은 일이 많아 휴가를 가지 못한 구성원에게 유급휴가를 장려하기 위한 방안으로 사용하기도 하고, 휴가지의 호텔에서 일할 수 있는 디지털 환경을 구축하거나, 공유 오피스에 구성원이 한 달간 교대로 일하는 방식으로 운영되기도 한다. CJ ENM의경우, 작년 10월부터 제주도의 거점 오피스에서 워케이션을 시범 운영했다. 구성원에게 한 달간 숙박과 교통비를 지급하며 자유로운 여가생활을 보장하는 것은 물론 그간 사무실에서 마주치지 못했던 다양한 구성원과 교류하며 네트워크를 형성할 기회를 주고 있다. 강 교수는 일하는 시간과 장소의 폭이 확연하게 넓어진 작금의 경영환경을 진단하며 다음과 같이 설명했다.“일에 대한 만족도가 개인화되면서 단순 승진과 성과급으로는 구성원의 마음을 사로잡지 못하게 됐습니다. 효과적 동기부여 기제가 아니라는 뜻이죠. 그렇기에 팬데믹을 기점으로 글로벌 기업들은 약 2년-3년 전부터 ‘직원경험’에 집중하고 있습니다. 개별 구성원이 회사에서 생활하며 겪는 고민과 스트레스를 귀를 기울여서 듣고, 그들이 좌절하지 않게 이끌어주며, 성공적인 직장생활을 하도록 다채롭고 좋은 경험을 제공하는 것을 말합니다. 이제 직원들에게 양질의 경험을 제공하지 못하는 기업은 핵심인재의 이탈이라는 현상을 맞게 됩니다. 대퇴직 시대를 보면 분명하죠. 이것이 제가 직원경험과 함께 ‘Back to Human’을 강조하는 이유입니다. 이제 기업의 리더들은 구성원에게 무엇(what?)을 채워줄 것인지 고민해야 합니다. 이성과 함께 감성을 갖춰야 한다는 뜻이죠.”아울러 강 교수는 워케이션의 효과에 관해 “업무에 따라 다르게 나타날 것입니다.”라며 “창의적인 콘텐츠를 개발해야 하는 직종은 새로운 환경에서 자극을 받으면 신선한 아이디어 도출에 도움이 되기 때문에 효과적이지만, 생산직처럼 정해진 루틴이 매우 중요한 직종이 많은 기업은 워케이션을 운영하기 어렵습니다.”라고 말했다. 그리고 그는 “워케이션은 복지제도의 일종으로 볼 수 있기 때문에 기업이 구성원을 존중하고 배려한다는 이미지를 심어줄 수 있으며, 비즈니스 측면에서는 문화적 명소들을 중심으로 지역사회와의 파트너십을 강화할 수도 있습니다.”라고 덧붙였다. 강 교수의 말처럼 기업이 지역사회의 여러 공동체와 협업하게 되면 그 지역의 다양한 조직과 여러 활동을 하게 되어 창의와 혁신을 위한 인사이트를 얻을 수 있다. 그 과정에서 구성원이 주체적으로 여러 문제를 해결하고 의견을 내보도록 하면 자기주도적 일터와 조직문화 형성에도 도움이 된다. 강 교수는 “최근 젊은 사람들이 귀농에 관심이 있어 지방으로 내려가는 사례도 있습니다.”라며 “워케이션이 실현된다면 개인의 만족도 높은 라이프 스타일 구축에도 큰 도움이 됩니다.”라고 짚어줬다.성공적 워케이션을 위한 과제워케이션은 조직관리에 새로운 관점을 제시한다는 장점이 있다. 하지만 업종과 기업 규모에 따라 재택근무 활용도가 다르기 때문에 기업마다 기존 일터에서 벗어나는 비대면 근무에 대한 수용도 차이가 있으며 생산성, 효율성, 위계질서가 강조되는 조직문화가 여전한 만큼 급작스럽게 워케이션을 시행하면 자칫 구성원 사이에 불신과 오해가 팽배해질 수 있다. 강 교수는 “관리자들은 워케이션 도입으로 조직몰입과 애사심이 낮아질 수 있다는 우려를 표하기도 합니다.”라며 “구성원을 감시의 대상으로 보는 관리자의 인식이 먼저 변화해야 합니다.”라고 말했다. 덧붙여서 그는 “워케이션 도입에 필요한 ‘자산’과 ‘목적’을 분명히 설정해야 하며, 공간이 바뀐다고 구성원의 역량이 갑자기 향상되지 않기에 결국 중요한 것은 태도와 인식.”이라고 제언했다. 관리자와 구성원 모두 ‘왜’ 워케이션이 이슈가 되고 있는지 깊이 생각해봐야 하며, 소속된 조직이나 동료들과 적극적으로 소통하고, 여러 변화에 잘 대처하며 성과를 낼 수 있도록 사고의 유연성을 넓히는 것이 중요하다는 뜻이다.강 교수는 “기업의 목표인 ‘생산성’과 ‘직원의 행복’은 바뀌지 않습니다.”라며 워케이션을 넘어 경영환경 변화를 읽는 넓은 시각이 필요하다고 짚어줬다. 그런가 하면 강 교수는 일하는 환경의 제약이 크게 사라지면서 심심치 않게 언급되고 있는 주4일 근무제를 중심으로 업무 효율화 방안에 관해서도 전망했다.“주4일 근무제 시행은 매우 복잡한 이슈입니다. 기업은 근로자에게 지급할 수 있는 임금이 정해져 있고, 근로자는 줄어든 1일을 만회하기 위해 그만큼의 생산성을 발휘해야 하기 때문이죠. 하지만 업종마다 일의 총량에는 한계가 있어요. 현 상황에서 주4일 근무제를 시행하려면 근로자의 임금을 삭감하고 하루만 일할수 있는 근로자를 추가로 채용해야 합니다. 여러 글로벌 사례를 보면 근로시간을 늘리거나 정부가 추가적인 임금을 지원해주고 있지만, 우리나라는 OECD 국가 중에서 노동시간이 긴 나라로 손꼽히는 만큼 당장 변화하긴 어렵습니다. 그러니 주4.5일 근무제와 워케이션과 같은 방식을 혼합하거나 다른 여러 가지 방식을 실험해보면서 최적화를 도모해야 합니다.”일터혁신을 위한 HRD 방향성워케이션을 조명하며 비대면을 키워드로 일터가 변화하고 있다는 것을 확인할 수 있었다. 이는 조직문화의 지향점이 어때야 하는지도 알려준다. 구성원의 일과 삶에 대한 가치관이 바뀌면서 HRD 부서는 구성원과 조직이 윈윈할 수 하는 양질의 교육훈련을 제공해야 한다. 아울러 새로운 비즈니스가 수시로 만들어지면서 디지털 기술을 구성원에게 적절하게 교육하는 것도 중요하지만 개발된 상품의 효과적 마케팅, 여러 기술을 업무에 어떻게 적용할 것인지 고민해보는 창의적 사고, 문제해결력, 이해력과 응용력, 소통 능력 등 소프트웨어 측면의 학습도 필요하다는 사실을 확인할 수 있다. 그렇기에 강 교수는 “HRD 담당자들은 리더들이 멘토링이나 코칭과 같은 1:1 관계로 구성원이 가진 열정, 문제, 고민을 세세히 살피면서 도움을 주는 역할을 수행하도록 해야 합니다.”라고 제언했다. 또한, 그는 “구성원을 ‘어떻게 교육해야 할 것인가’라는 방법론보다는그들의 감정 상태는 어떤지, 회사와 리더에게 무엇을 바라고 있는지, 역량과 경력은 어떤 수준인지, 직무에서 성과를 낼 수 있도록 돕는 교육에는 무엇이 있는지 깊이 고민해야 합니다.”라고 강조했다.성과와 행복이 모두 있는 일터는 구성원과 회사 공통의 바람이다. 그래야만 기업의 지속적 성장이 가능하기 때문이다. 그런 측면에서 워케이션은 자유롭고 즐겁게 일하며 자신에게 요구되는 성과도 내는 일터의 본질을 관통한다. 그러니 일하는 방식과 공간에 대한 제약이 사라질수록 일을 하는 주체인 사람을 이해해야 한다. HR 관계자들의 역할이 중요한 이유다.[참고 자료]지역단위 일터혁신 구상 소고, 한국노동연구원(2020)