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박수홍 한국기업교육학회 조직위원장(부산대 교수)의 사회로 시작된 제너럴 세션에서 임영휘 크레듀 대표는 축사를 통해 “불확실성은 지식에 의해 감소되며, 감소된 불확실성은 위기가 아니라 가능성”이라고 말했다. 임 대표는 27개 세션 분석을 통해 ‘리더십과 HRD 전략, 효과성’을 불확실성 시대를 타계할 미션 3가지로 제시했다. 또한, 조일현 한국기업교육학회장(이화여대 교수)은 환영사를 통해 “학술대회를 통해 지식을 가다듬는 커뮤니티, 네트워크가 형성되길 기대한다”며 “불확실한 것을 매니지먼트함으로써 위기를 탈출할 수 있을 것”이라고 전했다. 나일주 교수 “조직원들의 행복을 위해 교육에 투자하라” 기조강연에서 나일주 서울대 교수는 “기업을 살리고 기업교육이 있는 것”이라면서도 “희망적인 것은 기업이 성숙하면 기업교육에 대한 투자를 많이 하며 성숙한 기업들은 기업 구성원들의 행복, 조직원들의 행복을 위해 투자한다”고 역설하며, 기업교육의 당면 상황에 따른 미래 방향을 제시했다. 미래와 관련하여 기업교육이 세력 약화 및 규모 축소, 지식 부족에 의한 무능화, 상식화를 두려워 하고 있다. 새로운 탐구가 현실을 좇아가지 못하는 상황으로 우리는 무엇을 가지고 있고, 무엇을 가지고 있지 않은가를 살펴볼 필요가 있다. 또한, 이러한 당면상황에서 뉴 패러다임의 현실과 올드 패러다임의 기업교육은 현실의 필요를 충족시키지 못하고 있다. CDP는 강조하고, IDP는 도외시하는 상황에서 미래 방향을 제시한 나 교수는 “러닝이 attached 안에서 이뤄져야 한다”고 강조했다. 조직의 문제를 러닝으로 해결하고, 액션러닝 방식을 통해 실제로 그 안에 들어가서 문제를 확실히 파악하고, 조정해야 한다는 것이다. 또한, CDP와 IDP가 하모니를 이뤄야 한다. 교육의 대상이 바뀌고 있으며, 이제는 감성과 동기가 중요해지고 있기 때문이다. 나 교수는 맺음말을 통해 “결국 기업과 기업교육, 기업교육학을 하나의 function으로 보는 것이 중요하다”며 “이론과 실천지식을 아우를 수 있는 영업이 기업교육이 아닐까 생각한다. 산학이 연계하여 기업교육의 발전을 함께 고민해야 할 때”라고 피력했다. 2012 한국기업교육학회 춘계학술대회 Session 인력 고령화에 대응하는 기업의 HR 전략 -이영민 숙명여대 교수 외 인력 고령화는 현재 정년을 앞두고 있는 근로자만이 당면한 문제가 아닌 앞으로의 세대가 직면해야 할 새로운 환경으로서 이를 대비하기 위한 프로그램은 장기적 차원의 전략적인 접근이 요구된다. 전직지원 프로그램은 정년을 채우지 못하고 퇴직을 해야 하는 근로자들에게 심리적 안정과 재취업 준비를 지원한다는 점에서 주목받고 있으며, 전직지원 활동이 해당 근로자들에게 긍정적인 효과가 있음이 연구 결과 나타나고 있다. 전직지원 프로그램은 크게 심리적 안정지원프로그램과 재취업지원프로그램으로 구분된다. 심리적 안정지원프로그램은 퇴직으로 인한 심리적인 불안감, 고통 등 퇴직 후유증 경감과 해소를 목적으로 퇴직자가 겪는 심리적 스트레스와 가족관계에 대한 상담으로 시작한다. 재취업지원프로그램은 진단, 준비, 실행 단계를 거쳐 실제 취업 성공을 목표로 한다. 효과는 기업 입장에서는 구조조정에 대한 종업원들의 저항을 줄여 구조조정을 원활하게 실시할 수 있고, 회사의 부정적 이미지를 해소시킬 수 있으며 잔류 종업원들의 사기저하를 막고 생산성을 유지하는 데에도 중요한 역할을 한다. 퇴직 종업원의 입장에서는 실직에 따른 충격을 완화하고, 체계적인 지원을 통해 재취업이나 창업을 원활히 할 수 있다는 긍정적 효과가 있다. S사 전직 지원 프로그램의 사례를 살펴보면 퇴직(예정)자가 40대 후반, 50대라는 연령에 근거하여 제2의 인생설계를 위한 생애설계 프로그램을 포함하고 있고, 직무분야가 좁고 다양하지 못하다는 특성을 고려하여 유연성과 융통성 제고에 초점을 두었다. 대기업에서 20여 년간 근무하는 데서 오는 문화적, 시스템적 차이를 극복하기 위한 관점의 전환과 방법 습득에 중점을 두었으며, 취업 기간이 길어지는 한계를 보완하기 위하여 취업스킬 습득과 실행을 병행하는 전직 실행프로그램을 운영하였다. 긍정적인 자아상을 유지하고 자기 효능감을 증진시킬 수 있는 방식의 프로그램 보완과 제2의 인생을 위한 직업전환을 지원하고 활동 기반을 마련할 수 있는 프로그램이 요구된다. 기업 내 소셜러닝을 위한 학습자의 페이스북 활용 사례 연구 -이찬 서울대 교수, 변영오 롯데인재원 책임 소셜네트워크서비스란 웹기반의 환경에서 이용자들이 친구, 동료 등 지인과 인간관계를 강화하거나 새로운 인맥을 형성함으로써 폭 넓은 인적 네트워크를 형성할 수 있게 해주는 서비스로 대표적으로는 싸이월드, 미투데이, 트위터, 페이스북 등이 있다. 소셜러닝은 소셜미디어를 이용하여 자연스럽게 상호작용함으로써 사람과 사람을 연결시키고 지식의 이동을 촉진시킨다. 페이스북은 소셜러닝을 촉진시키는 데 적합한 것으로 인식되고 있고, 페이스북을 활용한 학습용 어플리케이션도 계속 개발 중이다. 페이스북의 국가별 이용자 수는 미국이 1위로 인구대비 50퍼센트가 이용할 정도로 이용자 수가 많다. 우리나라는 570만 명이 사용하여 세계 28번째, 인구 대비 11.7퍼센트다. 페이스북에서 학습자들이 주로 하는 활동은 게임하기, 상태 업데이트하기, 링크 공유하기, 개인 메시지 보내기, 댓글 달기 등으로 나타났다. 소셜러닝을 위한 학습도구로써 페이스북 이용에 관해서는 대학생들의 페이스북 활용은 학업 성과에 관련이 있다는 긍정적인 연구 결과가 있다. 반면 부정적인 연구 결과로는 학생과 교수 모두 페이스북 활용도가 낮고, 교육적 목적보다 사회적 목적으로 인식되고 있다고 하였다. 본 연구의 응답자 연령대는 25~34세가 42.2퍼센트로 가장 많았고, 35~44세가 38.3퍼센트, 25~44세가 전체 응답자의 70.5퍼센트를 차지하였으며 이것은 우리나라 전체 페이스북 이용자 현황에서 차지하는 비율과 유사하다. 페이스북 친구 수에 대해 응답자의 11~50명이 35퍼센트로 가장 많았고, 이용 시간에 대해 응답자의 52.3퍼센트가 10분 미만이었다. 페이스북을 이용하는 목적은 친구나 가족, 동료들과 연락하기 위해서가 가장 많았다. 페이스북을 학습도구로 활용하는 것에 대해 긍정적인 반응을 보인 이용자는 페이스북 이용 강도가 높은 것으로 나타났다. 페이스북에서 학습자들의 활동은 사진보기, 댓글달기, 사진에 댓글 달기, 상태 업데이트하기, 사진 올리기, 메시지 주고받기 등의 순으로 나타났다. 연구 결과 학습자들의 페이스북 사용 비율은 높지만, 사용 정도는 높지 않았고, 적극적인 지식 창출 및 공유 활동보다 올려진 컨텐츠(동영상이나 사진들)를 보는 소극적 활동이 많은 경향이 있었다. 페이스북을 이용하는 학습자들은 게임 활동은 거의 하지 않으며, 이용 강도가 높을수록 댓글달기, 사진에 댓글달기, 사진올리기, 링크공유하기 등과 같은 적극적인 활동을 많이 하는 것으로 나타났다. 학습도구로 활용하는 것에 대해서도 긍정적인 반응을 보인 학습자들이 이용 강도가 높은 것으로 나타나, 학습자의 활용강도가 높아질수록 소셜러닝이 이루어질 가능성이 높으며, 소셜러닝 활성화를 위해 사진, 동영상, 링크 자료의 선행 제시를 통해 학습자 활동을 유도하는 것이 필요할 것으로 보인다. 이 연구가 시사하는 점은 국내에서 향후 페이스북 이용이 증가할 것으로 예상되고, 이용 정도가 증가할수록 페이스북을 통한 소셜러닝 활동은 활발하게 이루어질 것으로 보인다. 페이스북은 다양한 기능을 제공하고 있고, 어플리케이션의 개발이 가능하기 때문에 형식학습과 무형식학습 모든 영역에서 지원해줄 수 있는 도구로 활용될 것으로 예상된다. Action Learning을 활용한 리더십 개발 프로그램의 효과 -임영택 LIG손해보험 연구원 액션러닝 프로그램은 인재개발형 액션러닝과 조직개발형 액션러닝의 유형이 있다. 인재개발형은 리더 육성을 목적으로 선발된 소수인원을 참가시켜 전략적 이슈 해결과 미래 리더 육성에 중점을 둔다. 조직개발형 액션러닝은 학습조직 구축 및 경영혁신을 목적으로 조직 구성원 전부를 참가시켜 지식공유 문화 확산과 변화 관리에 중점을 둔다. 이 프로그램은 2008년에 도입하여 연차적으로 실시되고 있다. 핵심인재를 교육대상으로 삼아 현재 핵심 사업에서 지속적인 성과를 창출하고, 미래의 흐름을 읽고 미래 성장의 기회와 가능성을 발굴하는 Continuity 리더로 양성하는 것을 목표로 삼았다. 리더십 역량 개발 및 향상, 차세대 리더로서 필요한 역량 개발, Real Business Issue를 해결할 것을 기대한다. 이 프로그램은 리더십 역량 개발, 공통 역량 개발, Real Business Issue 해결의 세 가지 Module로 구성되었다. 리더십 역량 개발의 과정은 진단과 참여 및 관찰, 상담 및 피드백의 3단계로 진행된다. 진단 단계에서는 MBTI, Hogan 검사를 통해 성격 유형 및 리더십 수준을 측정하여 기초 자료로 활용하였다. 참여 및 관찰 단계에서는 상담 심리 전공자 네 명이 팀 활동을 통해 혁신, 고객지향, 윤리 등 일곱 개 영역에서 관찰하였다. 참가자들에게 조직의 이익(생존)과 직결된 실제 비즈니스 이슈를 과제로 제시함으로써, 경영진 및 학습자들의 관심을 제고하고자 했다. 공통 역량 개발 과정에서는 전략경영 과정과 재무성과 관리와 투자의사결의 두 가지 필수과정과 전략적 리더십, 인사 및 조직관리 등의 선택과정을 두어 학습하게 하였다. Real Business Issue 해결 과정에서는 과제를 선정하여 해결하는 Action Learning을 실시했다. 과제 선정의 주요 기준은 Tangible(만져서 알 수 있는, 정량측정)하고, 4개월 내에 수행가능하며, 임팩트가 큰 과제다. 문제와 문제해결에 대한 창의적 접근이 가능하도록 소속부서 및 소속사 이외의 과제를 수행하게 하여 다양한 시각, 경험을 가진 참가자들로 학습팀을 구성하였다. 각 팀별로 해당 분야의 최고경영진 1명을 스폰서로 배정하고 일정 역할을 부여하여, 본 과정에 대한 관심 및 적극적인 지원을 유도하려 했다. 집단 역동 워크숍에 참여시켜 처치가 이루어진 팀 구성원은 혁신, 윤리의식, 고객 중심적 사고, 인재개발, 사업가적 통찰력, 비전 및 방향 제시, 성과 관리 등의 리더십 진단 점수가 처치가 이루어지지 않은 집단보다 높게 나타났다. 또한 결과물의 평균, 정확성, 참신성, 실행가능성, 논리성, 프리젠테이션 등에 대한 평가가 처치가 이루어진 팀 구성원의 결과물이 처치가 이루어지지 않은 집단보다 높게 나타났다. 전략적 HRD 성숙도의 진단모델 개발 -박연정 삼성 SDS 책임 컨설턴트, 이찬 서울대 교수 S-HRD로의 패러다임 전환 : 직원 개개인의 성과 향상을 목적으로 하는 Activity-based HRD에서 조직의 성과 향상을 목적으로 하는 Performance-based HRD로 전환하는 경향에 따라 HRD 담당자의 역할 중 전략적 파트너로서의 역할이 점차 강조되고 있다. HRD 성숙도 진단 도구의 개발 절차는 총 5단계로 1)진단 시스템 개발 연구의 개념적 모형 설정 2)선행 연구 및 진단 도구 분석 3)HRD 담당자 요구 분석 4)진단 시스템 타당화 5)진단 영역 및 항목의 가중치 선정으로 이루어진다. 연구의 개념적 모형은 Bushnell(1990)의 시스템 관점 모델에 기반하여 국내외 선행연구 및 기존 HRD 진단 도구의 영역을 투입(Input), 과정(Process), 산출(Output), 피드백(Feedback)의 단계로 나누고, 각 단계의 하위 영역을 구명하였으며, 각 하위 영역별 정의를 도출하였다. HRD의 영역과 선행 진단 도구의 영역 및 항목을 분석하기 위해 국내외의 다양한 HRD 연구과, 진단 도구를 분석하였다. HRD 진단도구의 영역 및 세부항목, 방법 등을 선정함에 있어, 실제 기업의 HRD 활동을 반영하기 위하여 국내 대기업의 HRD 담당자를 대상으로 F.G.I를 수행하였다. 진단도구의 타당화를 위해 사용한 델파이 조사는 1)진단 영역 및 항목에 대한 타당성 검토 2)진단 영역 및 항목에 대한 타당성 재검토의 순서로 실시되었다. 델파이 조사의 결과 및 전문가 패널의 의견을 반영하여 진단영역, 항목, 지표를 수정하였으며, 최종적으로 총 아홉 개 진단영역, 28개 진단항목, 95개 지표가 도출되었다. 진단 도구의 기본이 되는 종합모델을 개발하기 위하여 Gilley & Maycunich(2000)가 Strategic HRD 관점에서 제시한 학습(Learning), 성과(Performance), 변화(Change)를 기반으로 LPC 관점 모델을 개발하였다. 진단모델은 9개 진단영역, 28개 진단항목을 LPC의 관점별로 구성하였다. 진단 결과에 기반한 맞춤화된 HRD Interventions의 제공이 가능하며, 다양한 조직의 HRD 진단 결과가 축적되면 해당 조직과 전체 조직 혹은 준거 조직과의 비교가 가능해지고, 업종, 조직 규모, 특성 등에 따른 진단 결과 제시가 가능해진다. 또한 전략적 HRD를 향한 방향 제시와 국내 HRD의 수준이 향상될 것으로 보인다. 반면 정확한 진단을 위해서 심도 깊은 자료의 조사 및 분석이 필요하고, 경영진 인터뷰나 설문 과정을 포함한 프로세스로 시간과 노력이 소모되는 어려움이 있다. HRD 수준의 정확한 진단을 위해서 일부 항목이나 영역의 생략은 도구의 타당성을 떨어뜨리므로 이를 최대한 지양하여야 하며, 진단을 수행하는 컨설턴트의 주관성은 진단 결과의 신뢰성을 떨어뜨릴 수 있으므로 주의가 요구된다. 자본주의 4.0 시대의 새로운 기업교육 탐색 : 생태학적 기업교육 -유영만 한양대 교수, 조현경 박사 외 세계 곳곳에서는 미국식 시장 자본주의의 한계를 극복하고 기업의 지속가능성을 확보할 수 있는 새로운 자본주의 체제로서 자본주의 4.0이 이슈화되고 있다. 자본주의 4.0은 자유시장경제의 장점이 발휘되도록 시장의 힘을 존중하되, 시장의 단점을 제어해 자본주의의 긍정적인 역할이 제대로 발현될 수 있도록 하자는 ‘따뜻한 자본주의’, ‘모두가 행복한 자본주의’이다. 지금까지 경제 행위가 단순히 이익 극대화 행위였다면, 이제는 감성적 공감과 사회적 책임의식을 기반으로 특정 행위의 결과가 사회에 어떤 영향을 미치는지까지 고려하는 윤리적 소비, 착한 경제, 창조적 자본주의를 지향하고 있다. 새로운 자본주의의 모습은 ‘상생’이라는 생태학적 속성을 지향한다. 공적 영역에서의 사회적 가치와 목적을 분명히 하고 있는 사회적 기업의 이타성과 호혜성의 경제 역시 상생의 생태학적 관점에서 해석할 수 있다. 이러한 자본주의 4.0 시대의 기업을 새롭게 이해하고, 그러한 기업으로 성장하기 위한 기업교육 차원의 새로운 접근을 모색해야 한다. 자본주의 4.0 시대의 기업교육은 ‘기업과 고객’이라는 전통적 틀을 확장하여 해당 조직이 속해 있는 기업생태계를 건강하게 유지, 발전시켜 나가는 데 이바지하는 전반적인 활동이 되어야 한다. 이를 위한 제반 활동을 기업교육의 목적함수라 할 수 있다. 자본주의 4.0 시대의 기업에 요구되는 것은 ‘나 살고 너 살고’의 생존부등식이다. 즉 ‘이익 최대화’ 목적함수의 경영에서 탈피하여 정당하고 올바른 경영활동을 통한 ‘상생의 경영’인 것이다. 기업의 목적함수인 생존부등식을 실현 가능하게 하는 수단매체들은 기업생태계 안에서 제품생산 및 서비스 창출 과정에 참여하는 모든 협력사와 기업 간 관계 활동의 총합이라고 할 수 있다 물질적 수단매체의 개발 및 축적을 위해서는 기업교육을 통해 구성원이 기업과 관계된 다양한 주체들과 조직 안팎에서 함께 소통하고 학습해나갈 수 있는 방향을 모색해야 한다. 생태학적 기업교육은 기업생태계를 구성하는 협력사의 교육을 직접적으로 지원하거나, 자사 프로그램을 공유하고, 기업생태계 내의 각 주체들의 연합체로 구성하는 팀을 구성하고 지원하는 등의 확장된 지식창조 활동을 주도적으로 추진할 필요가 있다. 정신적 수단 매체를 축적하기 위해서는 ‘사람’ 자체에 대한 진지한 성찰을 기반으로 인문학 자체를 학습의 대상으로 삼을 뿐 아니라 사람을 중시하는 문화와 제도를 정착해 나가야 한다. 새로운 지식 창출을 위해 기업 생태계 내의 모두가 함께하는 지식창출 생태계 플랫폼이 조성되어야 하고, 기업생태계를 구성하는 조직 외부의 사람들, 장기적으로 향후 기업생태계 내부로 들어오게 될 미래 인재를 대상으로 어떠한 지원을 해야 할지 고민해야 한다. 사회적 수단매체인 ‘신뢰’를 축적하기 위해서 내부적으로는 ‘계층 구조’의 관념에서 ‘관계 망’으로의 인식 전환과 기업생태계 구성원들의 참여를 이끄는 협업과 조화의 ‘오픈 리더십’이 필요하다. 외부적으로는 올바른 경영 활동 전반을 통해서 신뢰를 축적해 나간다. 상생의 기업생태계 구축을 위한 기업교육 담당자는 변화의 가능성을 인지하고 끊임없이 자기를 창조해내면서, 공적영역에서도 ‘상생’을 위한 사회적 가치를 실현하는 데 관심을 갖고, 주변과의 연대를 자유롭게 할 수 있어야 한다. 글 전상수 기자

이병철, 정주영, 최종현, 박태준 등 한 시절을 호령했던 위대한 기업인들의 시대가 가고, 경영과정에서의 수치적 지표로서만 평가받는 CEO들의 시대가 진행 중이다. 혹자는 '거인의 시대가 가고 고만고만한 범인들의 시대로 접어들어다'고 혹평까지 내놓는다. 수치상의 지표가 경영능력 평가의 잣대이기는 글로벌 사회도 마찬가지건만 글로벌 기업들은 잭 웰치에 이은 제프리 이멜트의 GE, 스티브 잡스에 이은 팀 쿡의 애플 신화가 여전히 존재한다. 이에 대해 SK네트웍스의 이창규 사장은 "인생을 통해서 여러 경험을 하고, 그걸 이동할 수 있는 트랙을 만들고, 그 트랙이 운영되도록 해야한다"고 강조했다. 그 자신이 각계각층으로부터 '멘토 CEO'로 평가받는 이창규 사장에게 조직을 이끌 인재육성 전략에 대해 들어봤다. 현대 경영학에서는 CEO의 역할에 대해 설명할 때 단순히 경영상의 지표를 개선하는 데에만 영역을 국한하지 않는다. 걸출한 CEO 1명은 자가발전하는 든든한 후광 효과를 통해 기업의 희망찬 미래를 고객들과 협력업체들에 확실하게 각인시킴으로써 눈에 보이지 않는 무형의 효과가 더 크기 때문이다. 팍스 몽골리카나가 완성되던 중세 무렵 몽골을 잘 모르던 유럽의 나라들도 징기스칸이라는 이름을 들으면 기겁하고 보따리를 싸거나 백기를 성문 앞에 내걸었다고 한다. 최종현 회장이 생존하던 당시 SK가 그랬고 루 거스너가 CEO로 재직하던 IBM이 그랬으며, 스티브 잡스가 환골탈태시키던 당시의 애플 역시 대표적인 사례다. 하지만 걸출한 CEO는 고사하고 괜찮은 CEO 1명을 발굴하는 작업조차 결코 만만한 일이 아니다. 오죽하면 세계적인 경영구루 램 차란 박사가 CEO를 발굴하고 육성하는 과정의 난해함을 설명할 때 ‘1톤의 원석을 제련해 1온스의 금을 얻는 과정’이라는 표현을 사용했을까. 이러한 고도의 정밀 작업에 대해 이창규 사장은 의외로 담담하게 해법을 제시한다. ‘골목 지키기 전략으로 일에 물리를 트라’는 것으로 요약될 수 있다. CCAV, 무에서 유를 만드는 SK식 비전 “우리 비전이 고객의 행복을 위해 미래를 준비하는 기업입니다. 마케팅도 해야 하고, 세상에 없는 것을 만들어 내야 하는 입장에서 고객의 니즈를 미리 예측해서 길목을 준비해 두겠다는 겁니다. 예를 들어 우리나라 사람들의 소비생활이 10년 뒤에는 어떻게 바뀔 것이다. 그러면, 그 때 필요한 게 뭔가 준비해서 그 길목을 기다리고 있는 거죠. 우리 회사는 공장이 없잖아요. 사람이 재산이니까. 그래서 고객의 니즈를 예측하고 미리 준비해야 합니다. 무에서 유를 창출할수 있는 사람이 많이 필요하죠. 그래서 그걸 뭐라고 할까, 하다 CCAV라고 정한 겁니다.” SK그룹은 대기업인 만큼 계열사가 많다. 통신사와 에너지 회사, SK네트웍스 같은 종합상사도 그 중 하나. 그런데, 그룹에서는 공통적인 것만 뽑아서 교육할 수밖에 없다는 것이다. 이창규 사장도 이 문제를 진지하게 받아들이고 고민했던 사항이다. 그래서 SK네트웍스만의 비전으로 제시한 것이 CCAV다. “첫 번째 C는 Capability의 약자로, 과거에 제가 일의 물리가 트여야 한다고 많이 강조했던 말인데, 사람을 움직일 줄 알고 경영이 무엇인지 아는 사람을 말합니다. 두 번째 C는 Contents의 약자로 그룹과 회사의 비즈니스를 잘 알고 수행할 수 있는 사람을 뜻해요. A는 Aggressiveness로 비즈니스를 하려면 무(無)에서 유(有)를 창조할 수 있는 기업가 정신과 자기 완결성을 갖춘 사람을 말합니다. Values를 뜻하는 V는SK 경영철학에 대한 확신과 열정을 가지고 SUPEX를 추구하는 사람을 의미해요.” 이 사장은 결국 각 사는 그 회사 고유의 특징을 고려할 수밖에 없었다고 했다. 텔레콤과 네트웍스가 똑같은 시스템을 적용할 수 없으므로, 그룹의 전체 시스템을 헌법이라는 가정하에 각 사에 맞는 법이나 시행령은 알아서 만들어 적용한다는 의미에서 CCAV를 인재상으로 정했다. SK네트웍스의 CCAV는 채용 단계부터 적용되고, 평가 및 검증 시스템에도 이런 부분에 중점을 두고 있다. “다른 회사는 학점이나 소위 명문대라고 하는 학교를 자주 보는지 모르겠지만, 저희는 오히려 일류대를 선호하지 않습니다. 왜냐하면, 어그레시브가 확 떨어져요. 한 번 이 업계에 들어와서 뭔가 도전해 보고 싶은 사람들을 뽑습니다. 사실 회사에서 필요한 사람은 일을 잘하는 사람입니다. 그런데 모든 일을 잘하는 사람이라고 써요. 못하는 게 없어요. 그걸 다 잘하면 인재냐? 전 아니라고 생각합니다. 요즘 대학생들이 스펙 관리를 한다고 하는데, 스펙을 하나씩 다 갖추고 있다고 인재는 아니라는 거죠.” ▲ 매출 23조 원이 넘는 SK네트웍스를 이끌고 있는 이창규 사장은 글로벌 감각과 예리한 판단력, 따뜻함을 동시에 갖춘 리더로 잘 알려져 있다. 지난 2009년 1월 대표이사 취임 후 이 사장은 끊임없이 국내외 사업현장을 발로 뛰며 직원들의 애기를 직접 듣는 등 부드러운 성격을 지니고 있는 것으로 평가받고 있다. 물리트기, 멀티형 인재를 육성하는 이론 이창규 사장은 오히려 스펙보다는 ‘물리(物理)트기’를 강조한다. 물리트기라는 건, 조선시대에 농사에서 나온 말이란다. 물리를 트면 주어진 한 업무를 제대로 터득하면, 다른 업무를 안 해봐도 알 수가 있다는 게 이 사장의 지론이다. 물리트기는 이른바 어떤 일을 맡기더라도 잘할 줄 아는 경지에 오르는 것을 말한다. 그래서 SK네트웍스에 필요한 인재는 한 사업을 하거나 한두 가지 업무를 해봐서 그것만 잘하는 것이 아니라, 경험해 보지 않은 새로운 업무를 맡겨도 잘해나갈 수 있는 사람이다. “해보지 않더라도 어떤 사업이든 맡겨도 잘할 수 있는 사람이 인재라고 생각해요. 거기엔 successive가 있어야겠지요. 한 마디로 일을 잘하는 기준이 그렇다는 겁니다. 한 가지 일만 잘하는 게 아니라, 어떤 일을 맡겨도 잘하는 사람이 제가 생각하는 인재입니다. 이런 인재들은 현업에서 하는 직무 교육과 실제 업무 안에서 만들어집니다. 그래서 다양한 업무를 경험할 수 있도록 체계적으로 여러 부서를 이동하도록 합니다. 저도 세 가지 다른 업무를 하다 보니까 어떤 일을 맡겨도 자신감이 생겼듯이 업무를 통해 인재를 육성하는 것이 가장 효율적이라고 생각합니다.” HRD가 직원들의 역량을 향상시킨다고 생각하진 않는다는 게 이창규 사장의 생각이다. 오히려 나태해지려는 마음을 주기적으로 일깨워주는 역할만 해줘도된다는 것이다. 대신에 무엇을 해야하는지, 직원들이 직무를 잘 수행하기 위해서는 어떤 경험을 해야 하는지, 방향을 잘 잡아주고 가르쳐줘야 한다고 강조한다. 이 사장이 요즘 부쩍 관심을 갖고 중점을 두는 건, 인재육성 목표를 구체화 하는 것이다. 대한민국엔 비즈니스를 잘 아는 CFO나 CHO가 별로 없다고 생각하기 때문이다. “비즈니스를 잘 아는 CFO, 비즈니스를 잘 아는 CHO, 관리를 잘 아는 사업부장, 뭐 이런 식으로 육성 목표를 구체화 하자는 거죠. 예를 들어서 사업을 잘 아는 CFO가 되도록 하려면, 절반 정도는 재무 부서에서 일하고 절반 정도는 사업에 들어가도록 해줘야 한다는 겁니다. 과장 때 한 번 갔다 오고, 팀장 때도 한 번 갔다 오고, 임원 때 갔다 와야 20년 만에 CFO가 되지요. 10년 재무 경력과 10년 사업 능력으로 사업이 더 많아지더라도 다 읽어낼 수 있는 CFO가 됩니다.” ▲ SK네트웍스 본사 사옥 전경 HRD, 조직성과를 이끄는 비즈니스 정신 CFO의 예처럼 반은 사업하고 반은 HR을 하는 사람이 돼야 제대로 HR 담당자가 되지 않겠느냐, 하는 것도 이창규 사장의 생각이다. HR만 계속했다고 하면, 종합상사 특성상 열 몇 개 되는 사업 부문에서 뭐가 필요한지 누구를 불러야 하는지 모르기 때문에 HR 담당자도 비즈니스를 제대로 알고 있어야 한다는 것이다. “사업 부문마다 HR 담당자가 있어요. HR도 하면서 본업도 하고, 그런 사람들을 본사 HR팀으로 보내고, 본사 HR팀에서는 사업 부문에 있는 현업에 보내고 있습니다. 처음엔 현업에 있는 사람들을 데려오고 싶었는데, 그러면 적응이 안 되는 것 같더라고요. 사업 부문 HR팀에 있는 사람으로 바꾸고 거기 있는 사람을 현업으로 보내고, 몇 년 있다가 다시 HR팀으로 다시 데려오게 하는 방법으로 바꿨어요. 사업을 제대로 알지 못하면 평가를 하더라도 그렇고, 채용도 못합니다. 다방면에 전문가가 있는데, 사업을 알아야지 그 사람에 대한 변별력이 생길 것이고... HRD도 마찬가지예요. 인재를 육성하려면 이 사람이 어느 부서로 이동해야 좋은지, 이 사람의 적성을 고려해서 그다음에 어디로 보내야 하는지, 이런 걸 해야 하잖아요. 그래서 비즈니스를 잘 알아야 한다는 거죠.” ▲ 이창규 사장은 CEO로 취임한 취임 첫 해부터 다양한 경영환경에서도 믿고 맡길 수 있는 인재육성에 공을 들였다. Business-People-Culture의 선순환 구조를 가장 중요하게 강조하는 이유도 종합상사 특성상 다양한 분야의 비즈니스를 수행할 자산이 '사람(People)'이기 때문이다. 정작 HR을 한 번도 안 하고 CEO가 됐다는 이창규 사장은 오히려 교육자료를 직접만들어 직원들과 토의할 만큼 열성적이다. 인터뷰가 있던 전날, 만들었다는 자료를 보여줬다. 삼국지의 예를 들어 전체 줄거리를 만든 자료였다. 토의 질문을 주고 학생의 목표는 공부를 잘해야 하는 것이고, 군인의 목표는 전쟁을 잘해야 하는 것이니, 그 관점에서 일을 잘하는 것이 목표인 회사원으로서의 역량과 자세에 대해 토의하고 싶다고 했다. “삼국지의 장수들인데, 누가 전투를 잘 하는 것인지 되새겨 보는 겁니다. 여포냐, 관우냐, 제갈량이냐, 조조냐를 놓고 토의를 하죠. 전투를 잘한다는 게 무엇을 의미하는지 다시 되새겨 보면 전투에서는 관우, 여포가 최고라는 결론이 나옵니다. 우리는 정치를 잘하는 사람을 전투를 잘하는 사람으로 착각하는 경우가 있어요. 작전을 잘 짜는 사람은 제갈량이나 사마의이고, 사람과 문화를 장악하는 게 조조와 유비입니다. 이에 비춰보면, 일을 잘한다, 하는 것은 성과를 잘 낸다는 겁니다. 개인의 성과를 잘 내는 것은 실무자이고, 조직의 성과를 잘 내는 것이 정말 리더라고 봅니다.” 이창규 사장이 진단한 조직의 성과는 비즈니스와 사람, 문화에서 나온다는 결론이다. 따라서 개인의 성과를 잘 내는 사람들을 많이 확보하는 것이 HRD 전략이라는 것이다. “그래서 사람을 길러야 하는데, 사람을 기른다는 건, 업무 숙련 단계와 그 이후를 구분해서 성과를 잘 낼 수 있도록 실무자를 육성하자, 하는 것이고, 이 실무자 중에서 조직의 성과를 잘 낼 수 있는 리더로 키워야 한다는 겁니다. 두 가지가 이뤄져야만 회사의 성과를 이룰 수 있고, 사람도 잘 길러진다 생각해요. 업무 숙련에 빠르게 도달하는 방법이 뭔가. 좋은 선배로부터 교육을 받았을 때, 사수 유고로 사수 업무를 직접 대행했을 때, 매뉴얼이 잘 만들어졌을 때, 좋은 교육훈련을 받았을 때, 일을 스스로터득했을 때 등이 있는데, 저는 사실 첫 번째와 두 번째일 때 가장 빠르게 업무를 익힐 수 있다고 생각합니다. 그래서 가장 효율적으로 업무 숙련에 빠르게 도달하는 방법은 클론(clone, 복제)이라고 봐요.” 이와 마찬가지로, 이 사장은 좋은 리더를 육성하는 방법도 몇 가지 제시했다. 리더를 만드는 방법에 정답은 없다고 말했지만, 산업이 융복합화 됐기 때문에 한 가지에만 최고라고 리더가 될 순 없다고 지적했다. 최근에는 ‘그림그리기’ 교육에 푹 빠져 있다. 원리를 제대로 배워야 한다는 생각 때문이다. ▲ 이창규 사장은 지난 해부터 중국과 인도네시아 등 신흥국을 중심으로 '철광석·석탄·Car·패션·부동산·와인'의 6대 신성장축을 집중 육성한다는 보다 구체화된 중기경영게획(3rd To-be)을 도출하고 현재 임직원 역량 강화를 통해 전략 실행력을 높여 나가고 있다. 그림그리기, 비례와 균형 잡힌 원리를 코칭 “이번에 새로 도입해서 이번 5월부터 하고 있는 건데, 그림그리기입니다. 초중고 때 미술을 배웠지만, 그림 그리라고 하면 잘 그리나요? 이거 다 내가 그린 건데, 작년 겨울부터 시작했거든요. 6개월 됐어요. 배우지 않고 혼자 하고 있어요. 사람이나 고양이를 그리려면 균형을 먼저 잡아야 하거든요. 조금씩 완성해 가야죠. 풍경도 마찬가지입니다. 집도 그리고 나무도 그려 넣어야죠.” ‘색채가 흐려지거나 상실되는 것은 그것을 바라보는 거리에 비례한다’는 레오나르도 다빈치 대비원근법과 미술에서 필요한 비례와 균형에 대해 열심히 설명하는 이창규 사장은 임직원들에게 제대로 원리를 가르쳐주고 싶다고 했다. “개인의 행동이 모이면 습관이 되고, 습관이 모이면 관습이 되죠. 조직의 관습이 모이면 문화가 생기겠죠. 문화를 깨치려면 개개인의 행동들이 다 바뀌어야 합니다. 패션 사업은 처음에 고전을 면치 못했어요. 그래서 비전을 세우고, 오브제 같은 브랜드를 인수하면서 사람과 문화를 만들어 간 거죠. 성과가 나쁜데 사람을 한꺼번에 업그레이드를 못한다는 걸 알게 됐죠. 사람과 문화가 한 단계씩 나아지면서 발전해서 지금의 자리에 오른 겁니다. 우리 회사의 문화 비전을 달성하기 위해서는 앞으로 외국 직원이 차별받지 말아야 합니다. 훗날 우리 회사를 발전시켜야 하거든요. 우리 직원이 3,300명인데, 외국인만 1,700명이 있어요. 본사와 해외 지사를 똑같이 하고 있습니다. 오히려 역차별이라는 말이 나올 정도입니다. 그런 부분에서 많은 성과가 있었죠.” 1980년 1월, SK 입사를 시작으로 30여 년 동안 수많은 이들을 그가 속한 이곳 창가로 안내해 깊게 호흡하도록 도와준 기억을 상속한 채, SK네트웍스의 사장이라는 크레딧 위에 사람 좋은 웃음으로 회고하던 이창규 사장. 그의 입김이 유리창을 덮듯, 삶이 조금씩 차오르던 청결한 시간들 사이로 우리를 안내하고 있었다. 모래빛이 섞인 머리칼, 다도를 이르는 듯한 고요한 목청, 위로와 지지를 구하고 싶은 눈빛, 주의 같은 경청자의 그 모습은 아주 오랜 시간을 탕진한 현학보다 더 소중한 것을 내장하고 있었고, 그는 다른 음조로 글로벌 SK네트웍스의 또 다른 미래를 전해주고 있었다. 나는 도태에서 살아남아 정상에 올라서 본 사람의 자신감을 특별한 애정으로 지켜보았다. IN SHORT 이창규 사장이 말하는 CEO의 역할론 리더로 하여금 인재를 발굴하고 육성하는 것이 가장 중요한 역할임을 깨닫도록 지속적으로 자극하고 격려하는 것이 기업의 인재경영을 위한 CEO의 첫 번째 역할이라고 생각한다. 이를 위해 전사의 모든 리더십 교육과정에 직접 참여해 전사의 팀장 및 팀원 중 리더급 구성원들로 하여금 후임을 양성하고 구성원의 역량을 향상시키는 것이 회사 및 자신의 발전을 위해 중요한 것임을 계속해서 전파하고 그에 대해 토론을 진행하고 있다. 또한 리더 뿐 아니라 팀원급 구성언에 대해서는 티타임, 간담회 등 지속적인 Bottom-up Communication 기회를 마련해 구성원의 생생한 목소리를 듣고 리더의 그러한 미션이 잘 실천되고 있는지, 임원급 이상의 직원들이 지워해 줄 사항이 무엇인지 수시로 체크하고 있다. 사람과 문화의 혁신을 위한 'PRIDE운동' 첫번째P는 Professional의 약자로 역량을 갖춘 최고의 전문가가 되자는 것이며, PRIDE운동의 핵심이다. RIDE는 각각 Reward, Intimacy, Dynamics, Environment의 약자로 Professional이 되기 위한 적절한 수준의 보상(Reward), 구성원간의 열린 소통(Intimacy),활기 넘치는 직장분위기(Dynamics), 그리고 Work Smart 환경(Environment)를 의미한다. SK네트웍스의 중점추진 과제 366-6으로 정의할 수 있다. 이익 1,000억 이상의 기존사업 3개와 300억 이상의 신구사업 6개, 자회사 6개 확보로 기업가치 6조를 달성하겠다는 스토리에서 나온 상징적 숫자를 의미한다 이를 위해 올해 매출액 27.6조, 경상이익 4,300억 달성을 위해 노력하고 있다. 올해 마무리되는 3rd To-be 목표는 무난히 달성할 것으로 전망하기 때문에 올해보다는 앞으로 3년 간의 경영 방향성을 설정하는 4th To-be 전략수립에 좀더 매진하고 있다. 대담 엄준하 글 이종수 ▶ 이창규 SK네트웍스 대표이사 사장 이창규 SK네트웍스 대표이사 사장은 1956년 평택 출신으로 대광고와 연세대 경제학과를 나와 1982년 SK에너지의 전신인 유공에 입사해 1996년에는 석유·화학 트레이딩의 중심지인 싱가포르에서 범인장을 역임했다. 이후 2000년 그룹 구조조정본부로 옮겨 SK의 구조개선과 미래 성장 전략 기획 분야에서 역량을 발휘했다. 2003년부터는 SK네트웍스에서 경영지원부문장, 커스터머부문장, 상사컴퍼니 사장 등을 역임하고 2009년 1월, 대표이사 자리에 올랐다.