ISSUE

한국수자원공사(이하 K-water) 교육원 인재개발팀은 세계 최상의 물 종합 서비스 기업이란 비전으로 물로 더 행복한 세상을 만들기 위해 노력하고 있다. 매출 11.5조 원, 국외매출 50%, 영업이익률 14.2% 달성과 5대 분야에 Global Best 실현을 목표로 달리는 K-water 팀을 만나보았다. 수자원시설 건설관리, 상하수도건설관리, 산업단지 및 신도시 건설, 4대강 살리기 사업, 친수구역 조성사업을 큰 축으로 움직이는 K-water의 핵심가치는 순수, 열정, 창조이다. K-water 인재개발팀은 현재 글로벌 수준의 물 전문가를 체계적으로 육성하기 위해 내부직원 역량 강화에 역점을 두고, 국내외 물 교육을 선도하는 노력을 병행하며, 이에 따른 K-water HRD 전략을 ‘직원교육 고품질화’, ‘물 교육 HUB 역할 강화’, ‘글로벌 인프라 구축’으로 설정했다. 또한, K-water는 2004년 고유의 역량 강화 프로그램인 CRP(Competency Reinforcemenr Plan) 제도를 개발하여, 지속 보완?발전시켜 오고 있다. CRP는 교육과 인사의 괴리감을 좁히려는 방안으로 K-water에서 자체 개발한 경력개발시스템이다. 개인별로 직무 경로 설정과 역량을 진단하고, 부족한 역량을 보완하기 위하여 체계적으로 교육을 지원하는 K-water 고유의 맞춤형 경력개발시스템으로 2004년에는 비즈니스 특허를 취득하기도 했다. --- 직원교육의 고품질화 K-water 인재개발그룹은 교육 분야 업무만을 수행할 수 있도록 외부에서 채용한 전문직과 HRD 관련 5년 이상 장기 근속한 직원과 관련 분야 박사학위과정을 수강하고 있는 직원들이 K-water HRD의 전문성 강화를 위해 노력한다. 문용관 K-water 교육원 인재개발팀장은 교육의 중장기적 전략 중 가장 중요한 현안으로 직무교육의 고품질화를 꼽았다. “업계 특성상 분야가 워낙 많아서, 교육하는 내용도 많았지만, 힘을 하나로 모으기 위해 정말 필요한 핵심인재를 중심으로 교육을 고품질로 만들자는 목표에 집중했습니다.” 2011년 8월 K-water의 신경영전략이 시행됨에 따라 전략과 연계된 교육과정의 운영이 더욱 중요해졌다. 이에 따라 K-water 교육원 2012년에는 교육과정을 경영전략에 따른 핵심사업 위주로 편성하여 455개 과정(13,866명)규모로 운영할 계획이다. 2012년 K-water의 교육운영방향은 첫째, 리더십 교육의 다양화와 활성화이다. K-water는 현장사무소가 많은 관계로, 현업문제의 신속한 해결과 현장 2급 이상 리더그룹의 리더역량을 강화하기 위하여 다양한 리더교육을 신설?확대 편성하였다. 둘째, 신경영전략과 환경변화에 맞게 직무교육을 재정비하는 것이다. 국책사업완공 후 운영관리를 위한 신규 사업 과정을 강화하였고, 신경영전략 5대 핵심 사업 중심으로 과정을 편성하였다. 특히, 국외매출 확대 등을 위한 직원의 글로벌 역량을 강화하기 위하여 글로벌비즈스쿨을 올해 신설하였고, 사이버 어학 과정의 경우 영어, 일어, 중국어, 베트남어 등을 전 직원이 무제한으로 수강할 수 있도록 제도 개선을 하였다. 셋째는 조직 결속력 제고를 위한 조직문화 교육의 강화이다. 일과 가정의 조화 등 일 문화 개선에 대한 정부 정책에 부응하고자, ‘부모코칭’, ‘행복한 부부 만들기’, ‘아버지 학교’, ‘여성리더십’ 등의 일?가정 양립 관련 과정을 신설하였다. K-water는 이러한 교육 운영 기조 하에 하반기에는 리더그룹 대상 리더십 특별교육과 전 직원 대상 조직문화 특별교육을 할 예정이다. K-water 전문가 과정과 리더십아카데미 한국수자원공사의 대표적인 HRD 프로그램은 K-water 전문가 과정과 리더십아카데미이다. K-water 전문가 과정은 중장기 경영전략, 중장기 인재육성계획, 기술전략에 따라 글로벌 경쟁력을 갖춘 실무형 전문가를 육성하기 위한 직무교육 로드맵 상 최상위 교육과정이다. 본 과정은, 자기 주도 학습⇒집합교육⇒Action Learning⇒국외선진사례 학습과 발표로 이어지는 연간 200시간 이상의 대학원 수준의 커리큘럼 학습을 통해 핵심 사업별 맞춤형 인재를 체계적으로 양성한다. 문제해결력과 판단력을 갖춘 K-water 맞춤형 리더를 육성하기 위해 운영하는 DC 기반의 리더십아카데미는 경영전략과 현안사항과 연계된 모의사례를 개발, 제시하고, 이의 해결 과정에서 사내 퍼실리테이터와 외부 전문가의 피드백을 통해 K-water 맞춤형 실전적 리더를 육성하도록 하고 있다. 대화와 웃음이 끊이지 않는 부서 기자가 문 팀장에게 K-water 인재개발그룹 팀원의 장점을 묻자, 활기찬 분위기로 서로의 업무를 솔선해서 돕는 점을 말한다. “지난 7월에 있었던 여성리더십 과정은 담당직원뿐만 아니라, 인재개발팀 여직원들이 모두 모여 직장여성으로서의 고민과 해결방안 등에 대한 커리큘럼을 함께 구상하고, 진행한 적이 있습니다. 이러한 팀 차원의 단합으로 교육운영결과 교육생들의 반응이 좋아서 상당히 보람을 느꼈었습니다.” 팀 내 분위기는 팀원들이 더 잘 아는 법. 팀원들에게 팀 내 분위기를 묻자, 이구동성 문 팀장의 권위적이지 않은 리더십을 칭찬한다. 그 덕에 눈치 안 보고 휴가 얘기를 꺼내고, 일이 잘 안됐다 하더라도 편안하게 보고한다며 팀원들은 만족한다. 한마디로 대화의 진입 장벽을 낮추었다고 하니 K-water 인재개발그룹만의 소통 문화는 약간의 틈새만 있다면 어느 곳이나 자신의 모양을 바꾸어가며 흐를 수 있는 물과 같이 온유하다. 그러다 보니 인재개발팀 내에서는 공적, 사적인 영역을 아우른 주제로 대화가 활발히 진행되고 종종 웃음소리가 여기저기서 들린다고 한다. 이에 대하 문 팀장은 “다소 가벼워지지 않나 하는 생각이 들기도 하지만 성과를 내는 유연한 조직을 만들기 위해 저부터 솔선수범하고 있다”라며, 특유의 기분 좋은 미소를 지어 보였다. MINI INTERVIEW 오홍석 책임위원 교육기획담당 본인이 생각하는 HRD의 방향은? HRD는 전략과 일정렬 되어 있어야 한다고 생각합니다. 전략을 실행하는 것은 결국 인간이기 때문에 전략 실행 방향이 곧 HRD 방향이 되어야 성공하는 HRD, 성공하는 조직이 될 수 있습니다. 이인수 - 차장 - 조직문화, 공통역량 업무를 하면서 힘든 점이 있다면 무엇입니까? 직원들의 니즈를 파악하고 설계하는 것입니다. 교육진행은 힘들어도 발로 뛰고 몸이 피곤한 것으로 끝나지만, 직원들의 니즈를 알아내고 거기에 맞는 프로그램설계와 강사 섭외하는 등은 많은 시간과 생각이 필요한 것입니다. 저는 아직도 배워야 할 것이 많고요. 최원석 - 차장 - e-러닝 -본인이 생각하는 HRD의 방향은? 사람과 사람 간의 소통이 중요시되면서 HRD에도 소통이 중요한 키워드로 자리 잡았습니다. 특히 e-러닝 분야에서는 널리 보급 된 스마트 기기를 이용하여 언제 어디서나 쉽게 학습할 수 있는 학습 환경이 지원됨에 따라 학습자들 간의 소통이 접목된 소셜러닝의 개념이 생겨났습니다. 이처럼 소통과 교육이 접목되면 더욱 발전적인 HRD가 구현될 것으로 생각합니다. 김은주 - 차장 - 행정교수 -인재개발그룹에서 HRDer로서 이루고 싶은 목표 또는 도전하고 싶은 교육 프로그램은 무엇입니까? K-water에서는 1년여에 걸친 교육프로그램 개발 기간을 거쳐 올해 처음으로 DC(Development Center) 기법을 도입한 리더십 교육 과정을 런칭했습니다. 기존 강의식 과정과는 달리 가상인터뷰, 롤 플레이, 일상 업무 수행 등 현업에서 발생할 수 있는 모의과제 수행을 통해 본인 리더십의 강점과 약점을 성찰해나가는 교육 프로그램인데요, 올해는 신임 부서장과 팀장을 대상으로 시행되었지만 교육이 더욱 확대되고 체계화되어 K-water 고유의 명품 리더십 프로그램으로 발전해나갔으면 합니다. 오창희 차장 HRD 전문가가 되기 위한 자기계발 비법, 한 가지만 공개해 주세요. 새로운 시도를 두려워하지 말고 끊임없이 도전하면서 교육생들의 눈높이를 확인하는 작업이 필요합니다. 똑같은 교육이라도 받는 교육생에 따라 만족도의 차이가 상당 부분 경우 교육생을 직접 만나 인터뷰를 하고, 그 원인을 파악하고 분석하면서 수정 보완해나가야 할 것입니다. 또한, 다른 기업의 교육담당자와 교류하고, 책 을 통하여, 인터넷을 통하여 간접경험을 늘여가면서 실패를 최소화하는 것도 좋은 방법이라고 하겠습니다. 장진희 - 과장 - 교육기획 -본인이 생각하는 HRD의 방향은? CEO 등 경영진들은 조직의 여러 활동 중 HRD 분야가 과연 경영성과에 도움을 줄 수 있는 의미 있는 활동인지에 대해 많은 의문을 가지고 있다고 생각합니다. 따라서 HRD 분야도 조직의 성과달성에 도움을 줄 수 있는 성과중심 HRD로 나가야 합니다. 이를 위해 교육의 성과평가와 핵심 사업을 수행할 수 있는 핵심인재 육성 을 더욱 강화해야 한다고 봅니다. 김수영 - 과장 - 경영분야 직무교육 -업무를 하면서 힘든 점이 있다면 무엇입니까? 강사와의 사전교감이 제일 힘든 것 같습니다. 과정설계를 성실히 하는 것은 담당자 개인의 몫이지만, 과정 담당자가 과정 설계를 잘해놓아도 그 내용이 교육생들 에게 잘 전달되지 않은 것은 강사와의 사전협의가 부족한 경우가 대부분입니다. 천경아 - 대리 - 리더십 교육 -언제 HRD 업무에 보람을 느끼시는지요? HRD 업무를 담당하는 것 자체에 많은 보람을 느꼈습니다. 특히, 상반기에 진행되었던 신임대리과정을 마치고 교육생들로부터, ‘회사생활 중 받은 최고의 교육이었다, 정말 많은 것을 느끼고 배우고 간다’ 등의 피드백을 받을 때 보람을 느꼈습니다. 그 과정이 진행되면서 시간, 시간 변해가는 교육생들의 표정과 자세를 느낄 수 있었기 때문입니다. 박문학 - 대리 - 리더십 아카데미, 경영분야 직무교육 -본인이 생각하는 HRD의 방향은? 보통 HRD라고 하면 조직 차원에서 필요한 인재를 체계적으로 육성하는 Top-Down 방식의 전략으로 생각하게 됩니다. 개인적으로 개인 차원의 역량 향상을 지원하는 Bottom-up 방식의 HRD 전략도 중요한 것 같습니다. 조직의 필요뿐만 아니라 개인의 발전 차원에서 HRD의 방향이 설정되어야 합니다. 그래서 개인에게 새로운 영감을 불어넣어 줄 수 있는 새롭고 실험적인 교육들도 많이 필요하다고 생각합니다. 유근혜 - 대리 - e 러닝 -업무를 하면서 힘든 점이 있다면 무엇입니까? 사람마다 다른 교육 선호도를 아우르는 교육을 기획하고 운영할 때, 일부의 교육생에게는 해당 교육으로 말미암은 도움도나 연관성이 다소 떨어질 수 있다는 생각이 들 때 어려움이 생깁니다. 더 많은 정보와 지식에 대하여 습득하고 다양한 교육의 사례를 접하면서 발전할 수 있을 것으로 생각합니다. 글 사진 김현지 기자

넥센타이어는 1942년 흥아고무공업사로 설립된 이후 1956년 대한민국 최초로 자동차용 타이어를 생산한 오랜 역사의 타이어 업체다. 2000년 기업 이미지 혁신을 위해 넥센타이어로 회사명을 변경하고, 연평균 18%의 매출 신장률을 기록하며 글로벌 타이어 기업으로 도약하고 있다. ‘대한민국 토종 기업’에서 ‘세계적인 기업’으로의 성장을 위한 변화와 혁신을 진두지휘하는 이현봉 넥센타이어 대표이사 부회장. 지시만 하는 CEO 보다 현장 최전방에서 자신이 먼저 변화와 혁신을 주도하고 있는 이 부회장을 넥센타이어 서울사무소에서 만났다. 소탈하고 부드러운 리더십, 실행력을 갖게 하는 강력한 리더십을 지닌 이 부회장의 경영 키워드 ‘변화와 혁신’ 전략을 담았다. 2010년 넥센타이어 대표이사 부회장으로 부임한 이 부회장은 냉철한 눈으로 넥센타이어의 이슈를 파악하기 시작했다. 이 부회장에게 ‘사심(私心)’은 리더가 버려야할 덕목 중의 하나다. “회사를 변화시키려면 사심이 있어서는 안 됩니다. 사심이 없어야 문제를 정확히 인식하고, 대처할 수 있기 때문이지요. 그 다음이 비전을 정립하고, 제시하는 겁니다. 소위 말해서 판을 짤 수 있어야 한다는 것입니다.” 넥센타이어는 전 세계 초고성능 타이어 시장에서 점유율을 5%까지 올려 이 분야에서만큼은 세계 6위라는 타이틀을 가지고 있으나, 사실 국내 토종기업으로 성장해와 해외 사업 경험이 거의 없었다. 그래서 이 부회장은 새로이 판을 짜기 시작했다. 새로운 경험을 통해 변화를 유도하고, 일류 기업, 글로벌 기업으로 성장하고자 하는 큰 그림과 이에 대한 전략으로 ‘교육’을 택했다. ▲ 최근 시험가동을 시작한 창녕공장은 기존 생산설비와 비교하면 천지개벽에 가까울 정도로 첨단생산시설을 갖췄다. 역량→변화→도전을 위한 교육 프로세스 이 부회장이 가장 먼저 추진한 것은 ‘역량 교육’이었다. 기업의 규모와 유통채널의 확대로 영업과 판매에 관한 체계적인 교육이 필요했다. 이 부회장은 전 영업 사원을 대상으로 각각 3박 4일 간 총 3차수에 걸친 단계별 교육을 실행했다. “교육받은 내용을 현장에 접목해보고, 또 다시 3박 4일 동안 접목한 사례를 나누면서 다시 자신의 과제를 찾도록 합니다. 이러한 활동을 반복하면서 역량을 키워나갈 수 있는 것이지요. 교육을 생활화하도록 하는 겁니다.” 넥센타이어의 ‘영업전문가 과정’은 유통전문가로서의 자긍심 고취로 동기를 부여하고, 유통전문가다운 분석과 논리적 사고를 함양하는 것을 첫 번째 과제로 삼았고, 다음으로는 복잡한 시장 환경과 내부 환경 분석을 기반으로 유통채널별 영업 전략에 대한 교육으로 구성돼있다. 유통채널 지배력을 강화하기 위해 거래선 관리기법 및 영업 상담 스킬교육은 실습을 통해 체득하도록 했으며, 각 교육 단계별로 실천과제를 수립하고, 실행함으로써 실제 적용이 가능하도록 했다. “역량을 키웠으니 이제 변화를 해야 합니다. 세상이 바뀌고 있는데, 우리는 잘 안 바뀌고 있거든요. 변화를 통해 몰입이 가능합니다. 변화를 숙지하도록 도와주는 것이 리더의 역할이기도 하죠. 그래서 간부를 상대로 리더십 교육을 합니다. 회사가 어떤 문제를 안고 있고, 어떤 방향으로 나아가야 하는지를 고민해야 하기 때문입니다. 변화할 준비가 됐다면 도전해야겠지요. 현재는 비전을 향해 도전할 수 있도록 돕기 위한 교육을 준비 중에 있습니다.” ▲ 이현봉 부회장은 "회사가 일류가 되려면 일류 교육 프로그램이 있어야한다"며 교육의 중요성을 강조했다. 일류 기업에는 일류 교육이 존재 한다 이 부회장은 ‘교육’의 힘을 믿는다. 넥센타이어에 부임하기 전까지 삼성맨으로 삼성전자 인사팀장(부사장), 삼성전자 생활가전총괄 사장 등으로 재직했다. 당시 선도적인 변화 혁신 교육을 주도했고, 그로 인한 성장을 지켜봤다. “회사가 일류가 되려면 일류 교육 프로그램이 있어야 합니다. GE의 잭웰치가 교육에 앞장서는 이유가 뭡니까. 비전을 제시하고, 그 비전을 달성할 수 있도록 직원의 성장을 돕는 겁니다. 경영자는 여기에서 회사의 정보를 고급화시키는 체계적인 노력과 밖의 정보를 체계적으로 기업에 흡수시키는 노력을 해야 합니다.” 여기서 이 회장이 말하는 ‘정보’란 사업을 위해 부족한 인력과 취약한 인력을 구분해 부족한 부분은 적합한 인재로 채우고, 취약한 인력은 교육으로 채우는 것이다. 이때 사람관리 뿐만 아니라 사람을 활용, 고급 정보관리를 통해 경력직을 채용하고, 전문성을 강화하는 한편, 교육으로 사람을 일류화 시키는 것을 말한다. 삼성 재직 시절부터 지금까지 이어오고 있는 이 부회장의 이 같은 경영전략은 ‘세상이 변화한 만큼 기업도, 직원도 변화해야 한다’는 신념으로 계속되고 있다. 변화를 느끼게 하고, 변화의 방향을 제시하고자 2002년도에 생겨나게 된 것들이 리더십센터이고, 이 부회장이 교수 및 전문가들과 함께 리더십을 연구하던 것이 지금의 (사)한국리더십학회로 발전했다. 이 부회장은 2006년부터 지금까지 한국리더십학회장을 맡고 있다. 자신을 프로패셔널하게 만들어라 전문경영인이자 인사전문가인 이 부회장에게 경제 위기 속에서 필요한 인재의 자질을 물었더니 역시 ‘변화와 혁신’이라는 단어가 가장 먼저 나온다. “한 마디로 변화할 줄 알아야 하고, 혁신할 줄 알아야 한다는 것입니다. 자기 자신을 프로로 만드는 노력이 있어야 한다는 것이죠. 자기 업무에 대해 전문가가 되기 위해 노력하는 것은 물론, 이를 중심으로 성과를 내봐야 합니다. 변화와 아이디어를 가지고 제대로 일했는가에 대한 결과는 성과 아니겠습니까?” 외부 전문가 영입을 위한 면접 시에도 빼놓지 않는 질문이 있다. “성과를 내본 적이 있는가”라는 것. 성과를 내본 사람만이 성과를 낼 수 있다는 생각에서다. 단편적인 부분만 볼 것이 아니라 작은 일이든, 큰 일이든 얼마만큼의 변화의지와 혁신적인 아이디어를 가졌는지를 보기 위함이다. 비즈니스 파트너, HR 한편, 이 부회장은 “인사가 비즈니스의 파트너가 되어야 한다”고 강조하며, 아직도 운영 중심으로 움직이는 조직에 대해 일침을 가했다. “현업에서 사업을 하려는데 사람이 없다면, 적절한 인력을 확보해줘야 하고, 또 그에 따른 교육을 해야 합니다. 기업을 운영함에 있어서 어떤 역량이 필요한지 역량 분석을 하고, 여기에 맞춰서 사람을 배치, 교육하는 게 HRD 부서의 역할이기 때문입니다.” 기업이 사업을 시행함에 있어서 HR이 완벽한 비즈니스 파트너로서의 역할을 해야 한다는 것이다. 사업 실행에 대한 적절한 보상, 평가를 해주는 것과 현재 있는 인재를 적재적소에 배치하는 것이 HRM 부서의 역할이라면, 여기에 역량 있는 사람을 투입시키는 것은 HRD 부서의 역할이라는 의미다. “HR 부서가 비즈니스 니즈를 이해하기 위해서는 먼저 CEO가 교육을 책임져야 한다고 생각합니다. 기업의 인재개발원장이 CEO인 경우가 많습니다. CEO가 교육에 대한 고민을 먼저 해야 CEO가 고민하고 있는 바를 HRD 담당자가 정확하게 이해하고, 한 방향으로 깊이 있게 교육을 할 수 있기 때문입니다.” 현장에 답이 있다 이 부회장에게는 급변하는 사회 속에서도 변치 않는 경영방식이 있다. 바로 ‘현장에 답이 있다’는 것. 이 부회장은 한 일간지 칼럼을 통해 ‘답이 있는 현장을 멀리 두고서 책상 앞에 앉아 아무리 혁신, 고객만족, 정보화 등의 화려한 구호를 내걸어봐야 답을 찾을 수 없다’고 역설했다. “무릇 CEO는 현장에서 답을 찾되 문제 해결을 위해서는 끝까지 파고드는 집념을 보여야 합니다. 문제 해결을 위해서 현장에 집요하게 파고드는 노력을 해야 하는 것입니다. 바로 그 방법만이 CEO가 책임지고 있는 기업을 안정되게 이끌어가는 첩경입니다.” 그래서 이 부회장은 거의 매일을 회사의 현장라인에 들어가 본다고. 현장에서 일하는 직원들과 커피 한잔 하며 일상을 나누면 삶을 피부로 실감하고, 경영을 느낄 수 있기 때문이다. 이런 모습에 직원들도 마음의 문을 열고, 거리감있는 대표이사가 아닌, 직장동료라는 의식을 가질 수 있다는 것이다. ▲ 이현봉 부회장은 엄준하 본지 발행인과의 대담에서 "적재적소에 사람을 배치, 교육하는 게 HRD부서의 역할"이라고 강조했다. 토종기업의 장수비결 ‘애사심’, ‘품질’ 10년이면 강산도 변한다는데, 자그마치 70년이다. 1942년부터 오로지 ‘타이어’ 한 분야에 집중하면서 우리나라 토종기업으로 장수하고 있는 넥센타이어. 이 부회장에게 장수의 비결을 묻자 “직원들의 애사심이 지금의 넥센타이어를 가능케 했다”고 말한다. 대한민국 토종 기업으로 70년 간 이어온 넥센타이어의 역사를 함께 하고, 그 역사를 이어가고 있는 직원들이니만큼 애사심이 투철하다. 노조 역시 최근 임단협을 타결하고, 21년 째 무분규를 이어가고 있다. 회사 없는 직원도 없다는 생각으로 ‘글로벌 타이어 기업으로의 성장’이라는 한 방향을 향해 순항 중이다. 직원들의 애사심뿐만 아니라 지속적인 R&D 투자도 큰 몫을 차지했다. 최근 양산 제2공장 완공과 중국 칭다오와 창녕 공장 등 대규모 투자를 통해 성장의 발판을 마련하고 있고, 이를 통해 해외에서 더 많은 성과를 내고 있다. 창녕공장은 최근 1단계 설비공사를 마치고, 3월 시험가동을 시작했다. 기존 생산설비와 비교하면 천지개벽에 가까울 정도로 첨단생산시설을 갖췄다. 넥센타이어는 2018년까지 총 1조 2천 억 원을 투자해 하루 6만개, 연간 2,100만 개를 생산할 수 있는 타이어 공장으로 확장할 계획이다. “후발주자로서 경쟁업체와 우리가 경쟁할 수 있는 것은 R&D 능력과 품질입니다. 단가가 비싼 초고성능 타이어와 친환경 타이어로 승부를 보기 위해 과감히 R&D에 투자하고 있습니다. 물량확보와 회사의 체질변화라는 숙제를 창녕공장이 가지고 있는데요. 창녕공장의 가동을 계기로 고부가가치산업으로의 전환과 대한민국 지방 기업에서 글로벌 기업으로의 도약을 위한 과제를 해결해나갈 생각입니다.” 대담 엄준하 발행인 정리 김보석 기자 사진 윤현규 포토그래퍼 ▶ 이현복 넥센타이어 대표이사 부회장 (전) 삼성전자 수출과 입사 (전) 삼성전자 스페인 법인장 근무 (전) 삼성전자 인사팀장 근무 (전) 삼성전자 생활가전 총괄 사장 (현) 한국리더십학회 회장 (현) 대한타이어 공업협회 회장