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소비자들은‘남다른’차를 원한다. 차 한 대를 시장에 선보이려면 기계, 물리, 전자공학 등 다양한 엔지니어와 유통, 마케팅, 디자인 등의 각 분야 담당자들의 역량들이 한 데 모여야 한다. 따라서 자동차산업은 인재의 잠재력과 리더의 리더십이 성공에 절대적이다. 이에 현대자동차그룹은‘남다른’ 리더십 교육을 하고 있다. 본지 기자가 창의적 방법을 활용한 팀장 대상 리더십 교육, ‘리더십 오디세이’((주)예감창 기획 개발)에 직접 참여해 봤다. 서먹함은 간데없이 시나리오 작업에 한창이다. 배우들이 앞서 완성한 시놉시스에 따라 본인의 역할에 맞게 말을 내뱉으면 그게 곧 대사가 된다. 한켠에서는 작가가 이를 고스란히 받아 기록한다. 그게 곧 대본이다. 같은 시간, 또 다른 강의장에서는 무대를 만드는 데 여념이 없다. 장치를 세우고 조명을 달며 소품을 손수 만든다. 이들은 현대자동차그룹에 재직 중인‘팀장님’들이다. ‘리더십 오디세이’를 단순한 롤 플레이로 생각하면 오산이다. 러닝타임은 약 15분으로 짧지만 무대장치, 조명, 음향,소품은 물론 의상, 분장까지 스케일은 프로 연극무대 못지않다. 이 교육을 총괄하는 권영랑 예감창 대표는“단순히 흉내만 내는 게 아니다. 우리 사회는 지금 스스로 내 기업에 적합한 리더십 모델을 만들어 실험할 수 있는 새로운 리더십 교육이 필요하다”고 말했다. --- ‘리더십 오디세이’는 극 중 무대극인 앨런 버넷(Alan Bennett)의‘예술하는 습관’에서 모티브를 따 와, 모든 교육생이 연출가 역, 작가 역, 극 중 배우 역, 무대감독 역, 스태프 역으로 분한다. 배우뿐만 아니라 스태프도 고유의 역할을 맡아 연극에 참여함으로써 모든 교육생이 나만의 리더십 모델을 설계하는 게‘리더십 오디세이’의 요체다. 그래서 모든 프로그램 커리큘럼은 연극 전문가와 기업교육 전문가의 체계적인 코칭으로 이루어진다. 15년 이상 경력의 연극 전문가들은 교육생들이 더욱 깊고 풍부하게 연극을 경험하도록 이끌고, 기업교육 전문가들은 교육의 본질이 흥미에 가려지지 않도록 프로그램의 무게 중심을 잡는다. 리허설, 상상이 실제성을 얻다 드디어 최종 대본이 완성됐다. 교육생들의 손에 대본이 들리자, 교육장이 더욱 분주해졌다. 배우들은 대본을 수 차례 소리 내어 읽으며 대사를 외우고, 스태프들은 대본을 훑어보며 추가로 제작해야 할 소품은 없는지 꼼꼼히 점검했다. 소품 담당 스태프‘역을 맡은’김필환 현대로템 팀장은“처음부터 대본이 세팅된 게 아니라 중간에 여러 번 바뀌니까 긴밀한 의사소통이 정말 중요하다”며“ 조직에서도 비슷한 일이 많은데 앞으로는 더 많이 상대방을 이해할 수 있을 것 같다”고 전했다. 이윽고 동선과 연기를 맞춰보는 드라이 리허설이 시작됐다. 아이디어에 아이디어를 보태며, 조금씩 각자 맡은 역할을 몸에 입혀갔다. 소품도 한둘씩 무대에 세워졌다. 시간이 지연된 탓에 큐 기술을 연습하는 테크니컬 리허설과 총연습 격인 드레스 리허설은 동시에 진행됐다. 조명에 음향까지 더해지니 제법 연극 작품다운 느낌이 났다. 연출가‘역을 맡은’ 서유찬 현대자동차 팀장은“액티비티 교육에 많이 참여해봤지만, 이렇게 과감하고 거창한 시도는 처음”이라며“연출가로 참여하면서 어느 하나 소홀한 역할이 없고 모든 사람이 제역할을 해야 좋은 작품이 나올 수 있다는 사실을 깨달았다”고 말했다. 그는“업무 현장에 돌아가면 팀장으로서 팀원들이 개개인의 전문성을 발휘할 수 있도록, 오늘 배운 부분을 적용하겠다”고 덧붙였다. 공연, 완벽한 향유가 새로운 리더십의 창조를 낳다 어느덧 공연 시간이 임박했다. 무대 앞 마련된 관객석에 기자도 자리를 잡았다. 현대자동차그룹 팀장단 연출, 극본작 의 막이 올랐다. 장난감 회사 직원들이 번뜩이는 아이디어로 사업 부진을 털고, 먼 훗날 사람의 희로애락을 공감하는 장난감 로봇을 마침내 개발해 낸다는 줄거리의 극이었다. 오전 8시부터 빡빡하게 이어진 하루 일정의 하이라이트. 교육생들은 배우, 스태프, 연출가 등 각자 맡은 역으로 분해 준비한 모든 것을 남김없이 쏟아내고 있었다. 권영랑 예감창 대표가“무대는 준비한 것을 완벽히 즐기는 공간”이라며“이러한‘향유’가 새로운‘창조’를 다시금 낳는다”고 귀띔했다. 그의 말에 따르면 지금 무대에서 는 창의 창조가 일어나고 있었다. 장난감 역을 맡아 배우로 참여한 공원국 현대오토에버 팀장은“3막에 1분간 등장했다”며“비록 비중은 작지만 기여한다는 것 자체가 행복했다”고 소감을 밝혔다. 그는“우리의 조직에도 잠시의 스포트라이트를 위해 보이지 않는곳에서 묵묵히 일하고 있는 직원들이 있다”며“팀장으로서 그런 이들을 돌아보고 격려할 것”이라고 덧붙였다. 화평회, 스스로 융합한 리더십 모델을 공유하다 ‘리더십 오디세이’의 마지막 여정은 화평회였다. 연극 제작 과정에서 습득한 리더십 이행 패턴을 트래킹하고 스스로 융합한 리더십 모델을 공유하는 시간이었다. 교육생들은 조직의 팀장이기에 발견할 수 있는 통찰력으로 리더십 가이드를 스스로 꿰어나갔다. 작가 역을 맡은 이운룡 HMC투자증권 팀장은“완성된 작품을 보니 처음 시놉시스 작업을 할 때 우리가 넣고자 했던 목표 설정, 공감대 형성, 커뮤니케이션, 보상, 휴머니즘이 다 들어가 있더라”며“팀의 리더로서 성과를 창출하는데 이러한 키워드를 기억해야겠다”고 말했다. 교육의 모든 일정이 끝났지만, 교육생들은 쉽사리 교육장을 떠나지 못했다. 아쉬운 마음을 달래려는 듯 손수 만든 무대에 삼삼오오 올라 핸드폰 사진을 찍었다. 가족과 영상 통화를 하는 모습도 눈에 띄었다. 머리가 아닌 마음으로 리더십을 새긴오디세이가 하루해와 함께 저물어갔다 [미니인터뷰] 이규진 현대자동차그룹 인재개발원 리더육성팀 과장 어떤 고민에서 본 프로그램을 도입했습니까? Dale’s Cone of experience(경험의 원추 모델)에 따르면 읽고 들은 것은 2주 후 10~20% 만 남는데 반해 비구조적 경험, 구조적 경험, 역할 연기를 통한 학습은 약 90%까지 기억합니다. 이러한 학습 효과성에 주목했어요. 특히 리더십은 수동적인 교육이 아닌 능동적인 체험을 통해 체득해야 현업에 돌아가서도 적용도가 높은데 그에 최적화된 프로그램이죠. 프로그램을 기획, 개발할 때 중점을 두었던 부분은 무엇입니까? 사실 액티비티를 통한 프로그램은 주로 주니어 직원들에게 해당한다는 인식이 많습니다. 근데‘리더십 오디세이’의 대상은 팀장 3년 차 이상이에요. 적극 참여하지 않으면, 또 너무 재미로 흐르면 어쩌나 우려도 컸죠. 그래서 리더십 관점에서 인사이트를 제공한다는 프로그램 취지를 살리려고 노력했어요. 또 각 그룹사의 팀장들이 참여하기 때문에 디테일한 문제로 접근하기가 어려웠어요. 일반적인 리더십 상황을 풀로 정형화했어요. 아이디어 수집,실행 과정을 보다 구조화한 거죠. 작년에 처음 시작해서 올해 말까지 3백여 명이 수료할 예정인데 만족도가 높아요. 교육의 취지도 잘 반영되고 있고요. 글+사진 김민정 기자

스타벅스의 대한민국 상륙은 5천만 국민에게 집과 사무실을 떠난 제3의 공간을 선사했다는데 의미가 있다. 1999년 이대 앞 1호점을 시작으로 전국 56개 도시 550여 곳의 매장이 문을 여는 동안 스타벅스는 늘 다양한 문화들을 선도해 왔다. 전 매장을 직영으로 운영하며 4천여 명의 바리스타를 자체 양성했으며, 콘센트 숫자를 늘리고 무선 인터넷 서비스를 제공해 스페셜티 커피업계의 디지털화에 앞장섰다. 최근에는 경주에 국내 최초로 드라이브 스루(Drive Thru) 매장을 오픈, 자동차 안에서 커피를 주문할 수 있도록 했다. 새로움에 새로움을 더하는 비결, 스타벅스의 엔진을 양성하는 인재개발팀에 관심이 가는 건 자연스러운 일이다. 스타벅스 아카데미 비전, 새로운 변화 시작되는 플랫폼 스타벅스 인재개발팀은 통통 튄다. 두어 시간 인터뷰를 했을 뿐인데 한 사람 한 사람 얼굴을 떠올리면 이름, 닉네임, 했던 말, 특유의 개성까지 반사적으로 따라붙는다. 그만큼 발언권이 평등했고 다양성이 존중됐다. 이러한 팀 문화는 팀의 비전과 무관하지 않다. 스타벅스 인재개발팀은 스타벅스 아카데미라는 큰 그림 아래‘트랜스포매이션 센터(Transformation Center), 새로운 변화가 시작되는 플랫폼’이란 비전을 공유하고 있다. 민용식 팀장은 “다양한 사람들이 유연한 사고를 해야 HRD 플랫폼으로서 시너지가 난다”고 말했다. 그래서 스타벅스 인재개발팀은 타사의 성공 사례 교육을 그대로 갖고 와 접목하는 일이 없다. 스타벅스 고유의 가치에 기반을 둔 러닝 익스피리언스(Learning Experience)를 제공하기 위해 고민하기 때문이다. 그렇게 탄생한 콘텐츠는‘Ctrl+C(복사), Ctrl+V(붙여넣기)’라는 구호 아래 전사에 확대 재생산된다. 이를 통해 궁극적으로 추구하는 것은 집단 지성이다.--- 스타벅스 아카데미의 슬로건,‘Fun&Participation’ 이러한 고민이 반영된 대표적인 프로그램이 러닝 매스터(Learning Master)다. 기존의 사내강사 제도를 전면 개편한 것으로, 이들의 주요 역할은 강의가 아닌 학습 문화 전파다. 다시 말해 이들은 단지 콘텐츠를 전달하는데 머무르지 않고 콘텐츠를 기획하고 업데이트하는데 아이디어를 제안하며 나아가 인재개발팀의 퀄리티 컨트롤러(Quality Controller)의 몫까지 담당한다. 또한 DPIW(District Performance Improvement Workshop)는 지역 회의의 체계를 정비한 것으로, 전국 모든 매장을 직영으로 운영하고 있는 스타벅스가 높은 수준의 서비스를 동일하게 제공할 수 있는 근간이 되고 있다. 올해 처음 실시한 SMART(Store Manager ART) 과정도 만족도 높은 프로그램. 점장 4년 이상 근무자를 대상으로 헤이리 예술마을에서 숙박과정으로 운영했다. 기존 사고의 틀을 벗고 발상을 촉진할 수 있었던 본 과정에 타 기업의 벤치마킹 문의가 이어지기도 했다. 이렇듯 스타벅스 인재개발팀은‘Fun&Participation’을 슬로건으로 내걸고 창의적 조직문화 형성을 위한 프로그램을 개발·운영하고 있다. 스타벅스 아카데미,‘Go Abroad’ 스타벅스 인재개발팀은 올해를‘인재육성 체계 정비의 해’로 보내고 있다. 카테고리별로 러닝맵의 기반을 잡고, 곧 아시아 태평양 열두 개 나라에 인재육성 체계를‘스타벅스 아카데미’라는 이름으로 전파할 예정이다. 이와 함께‘www.starbucksacademy.com’이라는 도메인으로 사이버 러닝 플랫폼(Learning Platform)을 완성하는데 주력하고 있다. 온·오프라인·이러닝·모바일 교육을 통합한 데다 위키피디아 식 실시간 러닝 검색 서비스를 추가한‘Total HRD Herb Site’이다. 민용식 팀장은“이에 힘입어 교육·조직 개발에 관련된 데이터 센터를 스타벅스 커피 코리아, 대한민국에 유치하는 게 꿈”이라고 포부를 밝혔다. mini interview 1. 언제 HRD 업무에 보람을 느끼나요? 로스팅이라는 커피 용어가 있습니다. 생두를 시간과 정성을 들여 볶아, 커피가 지니고 있는 향과 풍미를 발현시키는 단계입니다. 저희 인재개발팀에서 진행하는 프로그램을 통해 저희 파트너들이‘로스팅’을 경험하고 자신의 새로운 모습을 발견해 이를 계발하는 걸 볼 때 가장 큰 보람을 느낍니다. 2. 업무를 하면서 힘든 점은 무엇입니까? 팀장님이 종종‘HRD 하는 사람은 자신이 아는 만큼만 교육할 수 있다’고 말씀하시는데, 이 말이 가장 부담이자 도전이 됩니다. 제 능력이 부족하거나 제가 가진 한계 때문에 저희 팀 HRD 활동에 제한이 있을 수 있다는 사실이 부담으로 다가옵니다. 그래서 끊임없이 배우기 위해 노력하고 있습니다. 1. HRDer로서 도전하고 싶은 교육 프로그램은 무엇입니까? 값진 콘텐츠들을 스타벅스 아카데미 학습 시스템 내 축적하고 싶습니다. 그래서 오프라인에서의 학습이 온라인과 모바일에서도 가능해, 언제 어디서나 모든 파트너가 활용할 수 있도록 구축해 보고자 합니다. 머지않아 실현될 것 같습니다. 2. HRD 전문가가 되기 위해 어떤 CDP를 하나요? 모든 학문은 어느 순간 하나가 되어 그 힘을 발휘한다고 합니다. 교육적 지식뿐만 아니라 다양한 분야에 늘 관심을 기울이며, 부족한 부분을 채우기 위해 대학원에서 HRD 공부를 하고 있습니다. 조직의 Hidden Value가 사람임을 잊지 않고 발전·성장하며 새로운 것을 찾는 노력을 계속할 계획입니다. 1.본인이 생각하는 HRD의 방향은 무엇입니까? 파트너들이 다양한 콘텐츠를 자발적으로 나누고, 시너지를 더해 창조할 수 있도록 창을 열어주는 것이라 생각합니다. 개별 파트너 혹은 여러 네트워크로 맺어진 조직들이 자유롭게 학습할 수 있도록 유도하고, 이를 적절히 Facilitating 해 보다 창조적인 학습 효과들이 나올 수 있도록 하는 것이 중요하다고 봅니다. 2.업무를 하면서 힘든 점은 무엇입니까? 늘 새로운 것들을 만들어내는 것이 힘들지만 재미있고 보람찹니다. 팀장님께서 늘‘한 조직의 인재개발팀 수준이 그 조직의 수준과 직결된다’고 말씀하십니다. 정체되지 않기 위해 항상 긴장하지만, 개인과 팀의 발전을 위한 일인만큼 최선을 다하고자 합니다. 1.HRD 전문가가 되기 위해 어떤 CDP를 하나요? HRD는 다양한 분야를 융합하는 것이 중요하다는 생각에 경영학, 사회학, 인문학, TED 등의 강의와 강좌를 들으며 HRD와 접목할 수 있는 부분들을 찾고 있습니다. 또한, Global HRD에 관한 관심으로 부족한 영어 실력을 키우기 위해 영어 공부도 틈틈이 하고 있습니다. 2.칭찬하고 싶은 파트너는 누구인가요? ‘큰 바위 얼굴’같은 존재, 민용식 팀장님입니다. 기본적인 업무와 태도에 대해 강조하시면서도, 동시에 팀원들이 생각하는 바를 열린 마음으로 들어주시고, 때로는 소통하기 위해 자신을 낮춰주십니다. 팀장님께서 이런 가치를 갖고 계시기에 저희만의 Fun & Participation 문화가 가능하지 않았나 싶습니다. 1.본인이 생각하는 HRD의 방향은 무엇입니까? 급변하는 경영환경 속에서는 탑다운 방식으로 변화의 속도를 따라가지 못합니다. 따라서 HRD 부서는 교육 대상자 스스로 교육을 생산, 소비할 수 있는 교육 prosumer가 될 수 있도록 시스템을 구축하는 디자이너 역할을 수행해야 한다고 생각합니다. 2.HRDer로서 이루고 싶은 바는 무엇입니까? 스타벅스 인재개발팀을 스타벅스 파트너들이 도서관 이용하듯 아무 거리낌없이 오가는 곳으로 만들고 싶습니다. 지식, 인성 등 모든 것에서 ‘인재개발팀 가면 배울 수 있어’라는 공감대가 형성되도록 하겠다는 바람이 있습니다. 1.언제 HRD 업무에 보람을 느끼나요? HRD는 어머니 같은 존재라고 생각합니다. 앞에 나서지는 않지만, 누군가를 잘되게 하려고 뒷바라지하는 모습이 어머니 같기 때문입니다. 파트너들의 대화에서‘여기서 배운 거 쓸만하겠는데’라는 말을 들을 때 기쁘고 보람됩니다. 2.업무를 하면서 힘든 점이 있다면 무엇입니까? 힘들고 짜증난다는 생각으로 마음이 꽉 차 스스로 가치를 잃어버릴 때가 업무적으로 가장 어렵습니다. 이를 극복하기 위해 책상 줄을 맞추더라도‘나는 레이아웃 전문가야’라는 사명감을 불어넣어, 어느 순간에서도 내가 하는 일의 가치를 떨어뜨리지 않도록 하고 있습니다. 글+사진 김민정 기자