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AI(Appreciative Inquiry)는 조직의 긍정적 가치 탐색 과정으로 사람들과 그들의 조직, 그리고 우리 주위의 세상에 존재하는 최고의 것을 함께 찾아 나가는 상호협력적인 탐구를 뜻한다. 코오롱베니트에서는 “우리가 직접 만든 비전을 통해서 긍정적 조직 문화를 만드는 것”을 목표로 ‘전 직원 긍정여행’ AI 기반의 워크숍을 진행했으며, 이런 사실이 긍정적으로 알려져 지주사의 전략기획실에도 유경철 차장이 직접 ‘지주 전략기획실 AI 전략수립 워크숍’을 진행했다. 이후로도 유 차장이 신입사원 매년 1회 2시간가량, 경력사원 4회 정도 AI 개념에 대해 특강을 함으로써 코오롱베니트 내에 신입사원, 경력사원들의 AI 교육을 지속해서 이어나가고 있다. 왜 AI인가? 코오롱베니트는 매출 실적이 계속 올라가는 회사였다. 문제는 오랫동안 일반 기업과 같이 TOP DOWN 방식의 전략을 짜는 회사였다는 것. 회사의 성장은 계속되었으나 뭔가 새로운 동력이 필요했던 시기에 “직원들이 주도하여 본부의 비전도 만들고 전략과제도 도출하는 것이 좋지 않으냐”는 의견이 나왔고, 그에 따라 어떤 방식으로 해야 전 직원이 잘할 수 있을까 고민하던 터에 AI를 만났다. 조영천 코오롱베니트 대표이사는 조직 전체에 긍정문화를 심는 것에 대해 긍정적으로 검토했고, 기존의 경직된 조직문화를 타파해보자는 취지를 가지고 유 차장이 전 사원 긍정여행 워크숍을 기획하게 됐다. (표1 참조) 긍정 Facilitator(FT) 20명 자체 양성으로 비용 절감 AI를 기반으로 한 워크숍 기획에 처음 봉착된 문제는 섭외였다. 이를 주도적으로 기획한 유 차장은 평소 HR 전문지, HRD 동호회, 블로그 등에서 이에 대한 정보를 모으고, 신뢰할만한 강사를 찾았다. “제가 알기에는 AI를 우리나라에 처음 들고 온 사람이 유준희 조직문화공작소의 대표입니다. 2000년도 중반에 AI가 들어온 것으로 알고 있는데, 저희는 AI의 개념이 생소한 그 시기에 유 대표를 초대하게 되었습니다. 제가 먼저 그분에게 설명을 듣고, 유 대표가 임원진과 대표이사님께 브리핑한 후, 최종적으로 임원진과 대표이사께서 AI를 도입해야겠다는 결정을 내리게 된 것이죠.” 도입이 결정된 이후에는 비용에 대한 장벽이 있었다. 전 직원이 워크숍을 하려면, 총 500명의 인원이 여덟 개의 부서별로 나뉘어 각 여덟 번을 해야 하는데, 그 비용이 만만치 않았던 것. 여덟 개의 사업 부서를 어떻게 하면 더욱 효과적으로 AI 워크숍을 참여케 할 수 있는지 고민하던 끝에 유 대표에게 모든 것을 맡기기보다 콘텐츠를 전수해주는 교육을 해달라는 요청을 하고, 본부별로 퍼실리테이션을 제일 잘할 사람 두 명씩을 뽑았다. 선발된 총 20명의 퍼실리테이터는 1박 2일의 양성과정을 거쳐 이틀간 16시간을 권장하는 AI 워크숍 교육을 하루 동안 8시간 안에 모든 프로그램을 진행할 수 있는 ‘과정개발 교육’으로 기획했다. (표2 참조) 전 직원을 이틀 동안 워크숍을 받게 한다는 게 사실상 쉽지 않은 일이기 때문이다. 이처럼 이틀 동안 강사와 함께 퍼실리테이터들이 프레임을 만들어 50%의 밑그림을 그려 놓고 나머지 50%는 교육이 끝난 후 퍼실리테이터와 인개재발팀에서 기획을 완성했다. 이렇게 코오롱베니트만의 AI 워크숍 ‘성공 DNA 긍정여행’이 탄생했다. AI 4D Process 1D-Discovery ‘우리 조직 내 긍정 요소 찾기’ Discovery는 개인과 조직이 ‘비전’을 중심으로 가치를 부여하는 긍정요소를 발굴하는 단계이다. 프로그램 내용은 ▲우리 안의 최고의 스토리 1:1 인터뷰 ▲Positive Core 도출&벽화 그리기▲우리 팀 최고 스토리 발표 등으로 먼저 진행된 ‘우리 안의 최고의 스토리 1:1 인터뷰’는 코오롱베니트의 핵심가치인 고객 우선, 탁월한 능력, 인재중시, 강한 조직문화 등을 중심으로 두 명씩 짝을 지어서 기자 역할을 하는 사람이 시트를 가지고 인터뷰하는 형식으로 진행했고(그림2 참조), 총 여섯 명이 한 조가 됐다. 100명인 부서는 열 명씩 조를 만들어 ‘회사를 처음 들어왔을 때의 꿈’ 등을 질문하며 라포를 형성했다. ‘우리 팀 최고의 스토리 공유&선정’에서는 핵심가치를 중심으로 자부심이나 보람을 느꼈던 것에 대해 나누었다. 이렇게 편안한 분위기가 형성되면, 제일 좋은 사례를 선정해서 한 명의 서기가 기록하게 했다. 예를 들자면, ‘김 대리님의 회계 전표이야기’가 채택됐을 때, 다른 조 앞에서 자신이 기자로서 인터뷰한 사람의 것을 발표하는 것이다. 발표 후에는 전체의 조가 최고의 스토리를 뽑기 위해 퍼실리테이션 기법인 Multi Voting을 통해 본인이 느끼기에 가장 감동적인 스토리에 스티커를 붙여서 투표했다. 여기서 가장 중요한 것은 ‘긍정 요소’라는 것이다. 이것은 코오롱베니트의 핵심적인 요소를 도출한 ‘Positive Core’이다. (표3 참조) 부서와 본부에 핵심요소가 무엇인지 도출하고, 함께 벽화 그림을 그려낸다. ‘벽화 그리기’는 꿈, 성공, 다문화 팀워크 등 각 본부의 핵심 긍정요소를 상징화된 벽화를 그리는 작업으로서 조별로 변화의 의미를 발표하게 된다. 2D-Dream ‘다 함께 만드는 VISION’ Discovery를 통해 긍정적이고 성공적인 얘기로 자신감이 향상됐다면, 2D인 Dream에서는 ▲드림 대화나누기 ▲드림 상상도 그리기 ▲비전어 만들기 ▲비전 슬로건 만들기 등을 진행했다. ‘드림 상상도 그리기’에서는 “5년 뒤에는 어떤 회사였으면 좋겠어요?”란 질문에 대해 대화를 나누고 자기 생각을 바탕으로 모든 인원이 콘셉트를 정해서 벽에 그림을 그렸다. 벽에 걸린 드림 상상도를 조별로 발표하는 시간을 가졌는데 이때 사용되는 퍼실리테이션 기법이 ‘Gallery Walk’이다. 미술관에서 걸으면서 작품을 감상하듯 본부원들이 하나의 드림 상상도 앞에 모이면 조원 한 명이 드림 상상도에 대해서 설명을 하는 시간이다. 이것도 마찬가지로 모든 조의 발표가 끝난 후에 Multi Voting 기법을 활용해 개인별로 3장 정도의 스티커를 붙여 최고의 드림 상상도를 뽑는다. 그림은 글로벌한 내용으로 “IT 사업진출을 하여 북한을 포함한 외국에서 사업하겠다”, “5년이나 10년 후에는 매출 200조를 만들겠다”는 등 모든 기대를 수용했다. 드림 상상도 발표 후에는 본부의 비전어를 뽑는 작업을 한다. 조별로 아이디어를 Multi Voting 기법을 활용해 비전어를 선정한다. 이후 선정된 비전어를 통해 비전슬로건을 만든다. 이렇게 만들어진 코오롱베니트 각 본부의 ‘비전슬로건’은 1년 동안 쓰여, 전 직원들이 자신이 참여해서 만든 비전을 볼 수 있었다. 3D-Design ‘성공을 위한 실행 전략’ Design은 어떻게 성공할 수 있을까? 에 해당하는 ‘실행 전략’이다. 예를 들어 성공하기 위해 “우리는 약속을 다 지킨다”, “배려는 고래도 춤추게 한다” 등과 같이 성공하기 위한 다짐이다. 이 시간은 비전이나, 팀의 비전선언문을 만드는 것으로 투표가 아니라 토의로 진행됐다. 이는 ▲성공 DNA 도출 ▲Design Proposition: 비전선언문작성 등을 내용으로 진행했다. 4D-Destiny ‘성과 연결 위한 사업전략’ 비전을 만들었다. 선언도 했다. 상상도도 그렸다. 이제는 사업적인 얘기로 다시 돌아간다. Destiny는 ▲전략 과제 도출 ▲전략 과제 그룹핑 및 우선순위 선정 ▲담당자 선정 및 과제출범으로 진행됐다. 일반 워크숍하고 비슷하게 브레인스토밍(Brainstorming), 브레인라이팅(Brain Writing: BW), 등을 통하여 어떤 사업을 하자는 식의 프로세스를 적었다. 보통 이 마지막 과정에서는 퍼실리테이션 기법을 사용하는데, 내용을 적으면 그루핑(Grouping)을 한다. 다양한 의견이 나오는 데, 이 중에서 전략 관점, 사업 관점 등에 따라 향후 하고자 하는 사업의 추진 방향을 나누고 발표했다. 전략 관점, 비즈니스 관점 등의 내용을 담당자가 정리 후 경영기획실로 제출했다. 이런 워크숍을 하는 이유는 ‘우리 스스로 비전과 전략을 만들었다는 참여성’ 때문이다. 전 직원들이 비전문을 보며 “저것은 내가 만든 거야”라고 말할 수 있는 과정의 중요성 때문에 진행한 것이다. 유 차장은 “흔히 유명한 컨설팅회사에 의뢰해서 회사의 비전과 핵심가치 등을 많은 돈을 주고 만들지만, 직원들은 그것을 진정한 우리의 비전이나 핵심가치라고 생각하지 않는다. 비전 문구나 의미가 아무리 좋아도 직원 개개인에게는 그 진정성이 와 닿지 않기 때문이다. 슬로건의 화려함과 퀄리티가 중요한 것이 아니라 우리가 모여 함께 만든 것이 더 중요한 것”이라고 강조하면서 AI를 기반으로 한 ‘성공 DNA 긍정여행’의 목적을 밝혔다.

일명 ‘황금 노선’인 서울9호선. 현재 개화역~신논현역까지 개통되어 있고, 2016년 고덕강일1지구까지 연장을 추진 중이다. 서울9호선운영은 설립 시점부터 HRD에 투자를 아끼지 않으며 인력 중심으로 교통운영 전문회사로서의 입지를 탄탄히 다지고 있다. 교육생의 전략적 구성 통해 조직소통에 기여 서울9호선운영의 직원들은 크게 두 부류로 나눌 수 있다. 열차의 안전운행을 담당하는 ‘운영직군’과 시설과 설비의 정상기능 유지하는 ‘기술직군’이 그것. 연수팀에서는 이들의 직무 전문성 함양과 의사소통력 향상, 리더십 역량 강화를 목표로 다양한 교육을 진행하고 있다. 특히 소통과 협업을 강조하는데, 철도업무의 특성 상 혼자서는 절대 안전과 정시운행의 목표를 이룰 수 없기 때문이다. 문제 발생 시 빠른 대응을 위해서는 ‘팀 내’ 뿐 아니라 ‘팀 간’의 이해와 의사소통도 매우 중요하다. 반면, 평소 각 직군은 교류가 적은 편이다. 연수팀에서는 직군 간의 소통을 원활하게 만들기 위해서 교육과정 구성 시 전략적으로 운영직군과 기술직군을 통합하여 운영하고 있다.--- f(x)→y, 조직 특성에 맞춘 핵심역량의 재해석 여느 회사들처럼 서울9호선운영의 궁극적인 교육 목표 역시 인재상의 구현일 터. ‘세계 선진의 민간교통에 부합되는 미래지향적인 전문가’를 양성코자 한다. 최창영 서울9호선운영 연수팀 팀장은 “자신의 위치에서 기대이상의 역할을 해내는 전문성이 그 출발”이라고 피력한다. “흔히 전문성이라고 하면 한 분야를 깊이 파는 것으로 알고 있습니다만, 저희 업무에서는 조금 다르게 해석됩니다. 일례로 역에서 근무하는 직원들은 고객 서비스 역량과 함께 초동조치도 해야 하는데, 현실적으로 정거장의 승강설비, 전기시설, 배수펌프 등 다양한 시설을 모두 깊이 알기는 어렵기 때문이죠. 다만, 관련 내용의 정확한 이해와 숙지를 통해 문제 발생 시 빠르고 정확한 조치를 취할 수 있어야 합니다. 그 역량이 바로 전문성입니다.” 조직 특성에 맞춘 핵심역량의 구체적인 재해석은 직원들의 이해도를 높여 학습 효율성을 극대화하는 데 기여한다. 또 하나, ‘사내강사 양성제도’를 통해 직원들의 전문성 제고 및 핵심인재 양성이라는 두 마리 토끼를 잡고자 한다. 특히 기술 분야는 현장 인력들이 최고 전문가인 만큼, 좋은 성과를 보이는 기술자들의 암묵적 지식을 조직 전방위 차원으로 확산시키고자 하는 노력이다. 더불어 핵심인재의 CDP에도 도움이 된다. 서울9호선운영에는 현재 40여 명의 사내강사가 활발한 활동을 펼치고 있다. 로컬 문화와 조직 특성을 반영한 교육 프로그램 서울9호선운영은 프랑스의 Veolia Transport PART KOREA와 현대로템이 8:2 비율로 출자하여 설립한 회사지만, HRD 전략은 원칙적으로 로컬에 위임하고 있다. 그 중 ‘Going for Green’은 세계 28개국에 진출한 민간 교통전문회사 Veolia Transport의 노하우가 집약된 고객 서비스 교육 프로그램이다. 최 팀장은 “본 프로그램의 원칙과 틀은 본사에서 지원하지만 교육내용 구성과 전달 방식은 로컬의 문화와 정서에 맞춰 진행한다”고 설명한다. 예를 들어, 외국과 달리 출퇴근 시간에 특히 붐비는 우리나라에서는 성적 트러블이 발생하곤 하는데, 이 때 우리나라 감성에 맞는 대응 프로세스와 고객응대 전략을 제시하는 식이다. 산업 특화에 로컬 특화가 더해진 교육 프로그램으로 실용적이라는 평가를 받고 있다. 기존에는 직원 대상의 모듈만 있었지만, 올해부터 슈퍼바이저와 매니저 모듈을 강화할 계획이다. 직원이 행복하지 않고서는 고객에게 좋은 서비스를 제공할 수 없는데, 직원들에게 가장 많은 영향을 주는 사람이 바로 상사라는 판단에서다. 한편, 연수팀의 성과를 만드는 데에는 팀원들 간의 끈끈한 팀워크가 한 몫 했다. 인터뷰와 사진촬영 내내 서로를 위하는 마음과 배려가 돋보였다. CEO의 전 폭적인 지원 역시 큰 원동력 중 하나. 최 팀장은 “서울9호선운영의 교육은 대부분 직원들의 건의로 이루어진다. CEO의 신뢰 덕분에 새로운 프로그램의 비용 승인과 수용도가 높은 편”이라고 말한다. ‘전문성과 신뢰’라는 날실과 씨실이 엮어내는 시너지. 서울9호선운영 연수팀의 미래가 더욱 기대되는 이유다. 최창영 팀장 > 도시철도 근무경력 20년차, HRD 근무경력 10년차인 최창영 팀장이 보는 HRD란? 직원들이 원하는 바를 잘 파악하고 그걸 잘 정리해서, 꼭 필요한 직무지식 등을 알려줄 수 있는 것이 HRD라고 생각합니다. 즉, 직원들이 필요로 하는 교육 니즈를 파악하고 전문가들과 잘 매칭시켜줌으로써 직원들의 지적 갈증을 충족시켜주는 직무입니다. > ‘Going for Green’ 프로그램 외에 서울9호선운영의 대표적인 교육 하나만 더 소개해주세요. 리더샙 교육입니다. 저희는 교대근무의 특성상 현장의 소그룹 조별 리더들이 있는데 이들을 포함하여 교육을 진행하므로 전 직원 중 30%가 리더십 과정의 대상이 됩니다. 2009년 개통 이후 매년 실시하고 있으며, 작년에는 소통과 화합을 주제로, 올해는 소통과 성장을 주제로 숲에서 진행할 예정입니다. 소통은 우리에게 조직의 목표달성을 위해서 그만큼 절실하다고 판단하고 있습니다. 가능한 많은 인원을 리더십과정에 포함시켜 리더의 역할을 상기하도록 하고 상하 좌우의 원활한 커뮤니케이션 통로 구축을 도모해 나갈 계획입니다. > 팀원들에게 한 마디 사랑합니다! ^^ 최창환 차장 > 귀사의 HRD팀원 중 칭찬해주고 싶은 분은 누구십니까? 칭찬하는 이유는 무엇인가요? ‘팀원 전체’라고 말하지 않을 수 없습니다. 팀장님은 하나로 팀원을 통합하고 직원을 섬기는 리더십을, 승무교관인 전 차장님은 전동차 분야에 있어서 대한민국 최고의 해박한 지식으로 도움을 얻고, 유지현 주임은 섬세하고 부드러운 일처리로 연수팀의 화합을 도모하기 때문입니다. 서울9호선운영 연수팀에서 일하는 저는 언제나 행복합니다. > 언제 HRD업무에 보람을 느끼시는지요? 연수팀에서는 사내강사양성 프로그램의 일원으로 현장의 'Going for Green' 서비스 교관을 양성하고 있는데, 이들이 서비스 강사로서 자신들의 역량을 십분 발휘하고 그 일에서 소명을 찾아가듯 발전하는 모습을 볼 때 더없이 흐뭇합니다. > HRD 전문가가 되기 위한 자기계발로 어떤 CDP를 하고 계시나요? Station Trainer로서 서비스교육의 역량을 향상시키기 위해 인문학 분야에 관심을 가지고 있습니다. 요즘 독서모임에 참석해 인문적 소양을 기르려고 노력 중입니다. > 최창영 팀장에게 한 마디 오늘 구내식당에서 아침식사를 함께 했습니다. 항상 지금처럼 우의를 돈독히 다져나가고 싶습니다. 전준표 차장 > HRDer로서 이루고픈 목표는 무엇입니까? 지식을 전수하는 전문교관의 역할을 넘어서 교육생들로부터 존경받는 멘토가 되고 싶습니다. > 업무를 하면서 힘든 점이 있다면 무엇입니까? 조직 구조상 교육 이후에 현장직원들과의 소통시간이 부족해짐에 따라 시간이 경과할수록 현장직원들과의 유대감이 떨어진다는 점이 힘듭니다. > 이를 극복하기 위한 노력을 소개해 주세요. 다른 현장 직원들과 물리적으로도 떨어져서 근무하다보니 만나기가 쉽지 않습니다. 그래서 저는 정기적으로 현장 직원들과 만날 수 있는 연계 프로그램인 멘토링 제도를 활용합니다. 특정 멘티 한 사람이 아니라, 그 날 시간이 되는 사람들을 모아서 이야기하면, 큰 돈 들이지 않고 현장의 의견을 들을 수 있습니 다. > 서울9호선운영 연수팀의 자랑 하나만 해주세요. 한 사람이 실수를 해도 백업해줄 누군가가 있다는 것. 서로 의지하고 보완해줄 수 있는, 신뢰 가는 사람들이 있다는 것이 서울9호선 연수팀의 가장 큰 장점이 라고 생각합니다. 유지현 주임 > 유지현 주임이 생각하는 HRD란 무엇입니까? 서번트의 자세로 모든 직원이 자신의 역량을 발휘할 수 있는 조직문화를 만드는데 도움을 주는 것이라고 생각합니다. > 언제 HRD업무에 보람을 느끼시는지요? ‘부모님 특강 세미나 시간’에 자녀에게 편지를 쓰는 시간을 가진 적이 있습니다. 한 교육 참석자가 편지를 쓰고도 자녀에게 전달하지 못했는데, 집에서 옷 갈아입으며 떨어진 편지를 자녀가 우연히 발견해 읽게 되었답니다. 편지를 매개로 서로 마음을 통하는 계기가 됐다며 고맙다는 말씀을 해주신 적이 있었는데, 그때 보람을 느꼈습니다. > 업무를 하면서 힘든 점이 있다면 무엇입니까? 가시적인 성과가 보이지 않다며 교육이 불필요하다는 인식을 갖는 분이 간혹 계시는데, 그런 분들을 설득하는 과정이 어렵습니다. > 팀에게 한 마디 업무 특성 상, 태풍이나 눈이 몰아치면 밤샘근무를 할 때가 있는데요. 저는 살짝 조바심이 나기도 하는데 다른 분들은 긍정적으로 생각하시더라고요. 항상 보고 배울 수 있는 분들과 함께 일할 수 있어서 좋고 감사합니다.