ISSUE

인간의 성격 유형 분류 체계와 팀빌딩 모듈로 널리 활용되고 있는 에니어그램은 최근 들어 비즈니스 코칭 영역으로 확산되고 있다. 에니어그램의 확대에 기여한 마리오 시코라 국제에니어그램협회회장은 지난 8월 15일부터 17일까지 방한해 세미나를 개최, 국내 HRDer의 에니어그램 활용을 적극적으로 권장했다. 최근 리더십 코칭 및 조직개발 모듈로도 많이 활용되는 에니어그램(Enneagram)은 인간의 근원적 동기에 기반을 둔 성격 유형 분류 체계로 알려져 있지만, 에니어그램의 뿌리는 5천년간의 인류 지혜에 두고 있으며 현대 심리학이 통합된 인간 이해 체계이다. 철학자인 구르지예프가 현대 사회에 소개한 이후로, 남미의 오스카 이차조(Oscar Ichazo)와 북미의 나란호(Claudio Naranjo)가 성격 이해와 개발 시스템으로 체계를 잡은 후, 1975년 리소(Riso)와 허드슨(Hudson)이 성격심리학적인 접근을 시도함으로 미국 심리학계에서는 널리 활용되어왔으며 한국도 현대 상담·임상·IO 심리학 등에도 일부 수용이 되고 있다. 그러나 에니어그램의 현대적 활용을 비즈니스 코칭(특히 경영자 코칭·리더십 개발) 영역에서의 모델 창출로 그 개발 범위가 전세계적으로 확대된 데는 지난 8월 15~17일 방한한 마리오 시코라(Mario Sikora) 국제에니어그램협회장의 기여가 매우 컸다. 마리오 회장은 ‘에니어그램이 적용되지 않는 HRD 영역이란 거의 없다’고 강조할 만큼 국내 HRDer의 에니어그램 활용을 적극적으로 권장했다. 세미나가 성공리에 잘 마무리되었습니다. 이번에 방한하신 계기와 주요 목표는 무엇입니까? 한국에니어그램협회(IEA Korea) 초대 회장인 김환영 박사의 초청으로 왔습니다. 2013년 올해 콜로라도에서 열린 국제에니어그램 컨퍼런스에서 발표한 내용 그대로 코칭과 리더십, 에니어그램 워크샵을 한국에 전달하기 위해서입니다. 에니어그램은 현재 한국에서 빠르게 확산되고 있으며, 특히 코칭과 리더십 개발에 있어 시공을 초월해 사용할 수 있는 모델입니다. 모든 리더십 환경들이 다 다르고 독특합니다. 그러나 성공한 리더의 가장 중요한 자질은 ‘적응력’ 입니다. 직면하는 상황에서 요구되는 요소가 무엇인가를 읽어내어 적응하는 능력 말입니다. 그러나 많은 경우 과거 방식을 고수하려는 성향이 강력히 고착되어 있어 변화에 대한 적응력에 문제가 생깁니다. 과거에 적용된 것들이 오늘도 적용된다는 사고에 고착된 것입니다. 사실 이는 실패를 부르는 큰 요인이 될 수 있습니다. 그런 이유로 에니어그램을 통해 리더가 변화된 상황에 적응할 수 있는 방법을 제공하기 위한 나의 의지는 다양한 문화권을 망라합니다. 회장으로 역임한 국제에니어그램협회(IEA)에 대한 간략한 소개를 부탁드립니다. 국제에니어그램협회는 에니어그램에 관심이 있는 회원들에게 실시간 교육 기회를 제공하는 데 초점을 두고, 에니어그램의 이론과 적용 면에서 전문성을 유지하고 있습니다. 지난 2011~2012년 2년간 국제에니어그램협회장으로 일했고, 현재 국제담당 이사로 이사진을 계속 지원하고 있습니다. 국제에니어그램협회는 전세계 20개국이 동참하고 있습니다. IEA회원인 인적자원개발에 에니어그램 활용을 숙려하고 있는 기업들 덕분에, 전세계적 에니어그램의 윤리적이고 전문가적인 활동을 보장하는 플랫폼 역할을 해내고 있습니다. HRD 관점에서의 에니어그램 에니어그램의 비즈니스 모델을 확립하셨는데, 에니어그램의 속성과 일의 영역에서 발휘되는 주 효과는 무엇입니까? 에니어그램이라는 용어가 이런 아홉 가지 전략들에 연관된 성격 스타일을 일컫는데, 에니어그램의 본능적 성향(instintual biases)으로 불리는 개념은 사람들이 중요하게 생각하는 세 가지 가치를 만족시키는 영역과 연관되어 작동하고 있습니다. 이 성향들은 보존(preserving), 탐색(navigating), 전이(transmitting) 등으로 분류할 수 있습니다. 각자에게는 성격상의 지배적인 전략들 뿐 아니라 지배적인 본능적 성향들이 내재하고 있습니다. 그 본능적 성향들은 삶에서 경험하는 어떤 영역이 우리 자신에게 가장 중요한가를 반영합니다. 즉, 그 전략은 우리가 중요한 가치들을 만족시키기 위해서 취하는 접근방식입니다. 사람은 이 두 가지 요소를 함께 취해서, 각각 아홉 가지 스타일, 그리고 하나의 스타일마다 3개의 본능적인 하위유형, 즉 27가지의 하위유형을 만들어 냅니다. 간단히 말해 에니어그램은 아홉 가지 본질적인 성격(Personality) 스타일을 활용하는 시스템입니다. 이 유형들은 아홉 가지의 무의식적이고 습관적인 적응 전략 가운데 한 가지에 기초하고 있습니다. 이 전략들은 세계를 생각하는 방식, 행동하는 방식을 형성합니다. 에니어그램을 이해하면 사람들의 습관적인 패턴들을 알 수 있으며 조직에서 비효과적인 행동 패턴들을 깨뜨리고 더 자유로울 수 있도록 도울 수 있습니다. 또한 갈등을 줄이고 커뮤니케이션 능력을 엄청나게 향상시켜 줄 수 있습니다. 구체적으로 에니어그램이 적용·활용되는 HRD 영역에 관한 견해 부탁드립니다. 에니어그램이 도움이 되지 않는 HRD 영역이란 거의 없을 정도입니다. 에니어그램 시스템은 인간의 동기와 거기서 결과로 도출되는 행동들을 이해하는 데 초점을 두고 있고, 개인의 효능·효과·효율과 삶의 만족을 더 온전하게 현실화하는 방법이기 때문입니다. 이는 특히 리더십 개발, 팀 빌딩, 갈등 관리에 있어 아주 풍부하고 유용한 도구입니다. 제 고객들은 에니어그램을 인재 개발, 성공적인 플래닝, 조직 개발의 한 요소로 활용하고 있습니다. 9가지의 큰 유형들은 문제들을 해결하는 인간의 전략을 포함하고 있습니다. 관계되는 사람들의 문제를 해결할 때 감정적인 영역의 문제, 특히 사고패턴과 행동패턴을 이해하는 데 아주 중요한 도구가 됩니다. 하위유형이란 것은 사람들이 지닌 ‘가치체계’와 연관되어 있습니다. 개인에게 있어서 무엇이 중요한가 하는 문제를 다루고 있는 것입니다. 그래서 에니어그램은 어느 사람이 귀중히 여기는 가치와 그들이 그 가치를 어떻게 만족시킬 수 있는가 하는 부분과 관련이 큽니다. 이는 HRDer들이 중요하게 관심을 갖고 집중하는 분야이기도 합니다. 인력이 지닌 욕구들이 어떻게 충족되고 더 개발될 수 있는가를 돕는 역할을 하는데 에니어그램은 기여를 하기 마련입니다. 그래서 자신들이 마땅히 해야 하는 어떤 트랙에서 이탈이 되어서 문제에 직면하면 해결할 수 있는 접촉점을 에니어그램이 제공합니다. 워크 트랙에서 일탈되어 있는 사람들에게 에니어그램을 통해 HRDer들은 직원들을 원래의 자리로 돌아오도록 할 수 있습니다. 에니어그램에서 마리오 회장만의 특화된 독특한 영역이 있다면 무엇입니까? 저의 회사 <Awareness to Action International>은 세계 각국 기업에 ‘일터에서의 성격들’이라 불리는 프로그램과 경영자 코칭과 팀빌딩 서비스를 제공하고 있습니다. ‘일터에서의 성격들’이라는 교육훈련 프로그램은 직원들에게 협력과 커뮤니케이션을 증진하는 에니어그램을 소개하고 있습니다. 또한 ATAI(Enneagram Learning International, 에니어그램 러닝 인터내셔널)의 사업의 일환으로, 코치들, 컨설턴트들, HRer, 그리고 OD 프로페셔녈(조직개발 전문가들, 일의 영역에서 명료하고, 실제적이며 효과적인 방식으로 에니어그램을 활용하는 방법을 배우기 원하는 사람들)을 위한 인증 프로그램을 제공하고 있습니다. 내가 계속해 온 경영자 코칭은 엄청난 책임자의 위치에 있어 그 직위에 맞는 역량을 키워야 하는 다국적 기업들의 잠재력 높은 리더들과 최고경영자들을 일대일로 훈련하고 있습니다. 또한 ‘인식에서 행동으로 : 에니어그램, 정서, 지성, 그리고 변화(Awareness to Action)’를 공동저술 했는데, 에니어그램 이론과 에니어그램의 리더십 적용(성격유형·성과향상·팀빌딩 등)에 관한 수많은 논문들이 담겨 있어 미국, 이탈리아, 덴마크, 스페인, 프랑스, 러시아 등 세계 각국의 언어로 번역되어 왔습니다. 인재가 지닌 장애를 넘도록 돕는 도구 에니어그램을 활용한 코칭과 컨설팅 교육을 지속해 오신 히스토리와 동기가 궁금합니다. 1990년대 초반, 즉 훈련과 기업 커뮤니케이션 분야에서 일하고 있었을 때부터 에니어그램을 소개해왔습니다. 나는 MBTI와 같은 다른 성격 모델도 익숙했지만 에니어그램은 독특했고 상당히 정확하고 순기능적으로 느껴졌습니다. 내가 1997년 최고경영자 코치로 일하기 시작했을 때, 에니어그램이 고객들을 돕는데 아주 가치 있는 도구이라는 것을 금방 실감했습니다. 또한 에니어그램의 정확성과 유용성 때문에 에니어그램을 사랑하는 고객들에게서 받은 피드백으로 이 실감은 근거가 뒷받침되기도 했습니다. 그 때문에 모토로라, 다우 케미컬스, 파나소닉, 존슨 & 존스 등 수많은 다국적 기업의 경영 리더들을 코칭할 수 있었습니다. 더욱이 고객들은 에니어그램이 활용하기도 쉽고 기억하기도 쉬운 구조라는 것을 알았습니다. 그들 중 대부분은 MBTI를 사용해봤지만, 사용한 대부분이 자신들의 고유한 유형을 일년 남짓 지나면 기억하지 못했습니다. 그러나 에니어그램은 접촉성이 강했으며 고객들은 기억하고 적용할 수 있었고 오랜 시간 내가 훈련에 개입한 후에는 자기 유형을 완성했습니다. 이것이 내 고객들과 함께 일한 내 작업의 근본을 형성했습니다. 특히 경영자 코칭을 하는 코치로서 갖는 최대 관심은 어떻게 사람들이 직면하고 있는 장벽들과 장애를 극복하고 원하는 목표를 달성하는 데까지 이를 수 있도록 도울 것인가 였습니다. 에니어그램은 바로 그 부분이 탁월하기 때문에 보급해 온 것입니다. 제게 에니어그램은 사람들이 지닌 그 장애를 넘어가도록 돕는 아주 중요한 도구라는 겁니다. 세계를 인식하는 개인들이 지닌 생각 속 고착과 장벽을 없애는 방법, 또한 그들이 어떻게 속해있는 세상을 더 잘 인식할 수 있는가를 돕는 역할을 에니어그램이 하고 있습니다. 마리오 회장만의 차별적인 에니어그램 접근방법과 조망틀에 대한 설명을 부탁드립니다. 처음 에니어그램을 배웠을 당시, 에니어그램은 주로 원래 심리학적인, 자조(Self-Help) 모임에서, 아니면 영적인 집단에서 하나의 도구로 활용되고 있었습니다. 그래서 나는 대중들을 위해 이 에니어그램을 ‘해석하는’ 방법을 찾을 필요가 있었습니다. 더욱이 에니어그램에 대한 저술과 강의를 하면서, 그때까지의 성격 유형들에 대한 기술(설명)이 비즈니스 세계에 사는 사람들의 본래적 성격을 잡아내지 못한다는 것을 느꼈습니다. 성격 유형들에 대한 기술(description)은 중요한 방법론상에서 벗어나 있었습니다. 그러나 광범위한 대중들과 함께한 내 경험들 덕분에, 나는 에니어그램의 언어들을 명료화할 수 있었으며 이 아홉 가지 성격 스타일들을 이해하는 관점도 넓힐 수 있었습니다. 전세계적으로 활동하는 아주 훌륭한 에니어그램 강사들이 있었지만, 나는 ‘비즈니스 세계에서의 에니어그램’을 초기에 도입한 사람으로 나만의 독특한 경험들에 대한 자신이 있었습니다. 덕분에 나는 간결하고도 알찬 에니어그램 모델을 창조할 수 있었습니다. 내 고객들은 MBTI, DISC와 병행해서 에니어그램을 경험해보는 것을 좋아합니다. 더 명료하고 더욱 더 즉각적으로 유용하게 쓰기 위해서일 것입니다. 에니어그램, 고유한 본성에 대한 통찰 키워 관계 증진 저서 <인식에서 행동으로 : Awareness to Action>에 나타난 3A 프로세스는? 에니어그램에 대한 많은 접근들은 주로 자기의식을 형성하거나 타인을 설명하는 데 초점을 맞추고 있습니다. 나는 그 이상에 관심이 있는데, 이 정보를 가지고 무엇을 해야 하는가, 사람들이 어떻게 결과를 창조할 수 있는가, 수행을 어떻게 증진시킬 수 있는가, 어떻게 삶에서 번영하고 향상될 수 있는가, 주변 사람들의 생활(삶)은 어떻게 증진될 수 있는가를 탐구하고 있습니다. 이 프로세스가 내가 강조하는 3A입니다. 첫 걸음이 인식(Awareness)으로, 이는 우리 행동에, 그리고 성격 패턴과 변화를 위한 목표 설정에 주의를 기울이는 것입니다. 두 번째 단계는 진실성(Authenticity)으로, 변화하지 못하게 만드는 우리의 세계관에서 서로 충돌하고 있는 힘들을 명료하게 찾아내어 그것들이 무엇인지를 결정하는 것입니다. 에니어그램의 아름다움은 그런 내적 갈등과 충돌이 무엇인지 정확하게 말해주는 것이어서 이를 더 빨리 해결할 수 있습니다. 우리는 변화를 지탱해주는 방식들 안에서 세계에 대해 우리의 이야기들(narratives)을 다시 써나가도록 배웁니다. 마지막으로, 우리는 개발해왔던 새로운 태도들을 확고하게 하기 위한 분명하고 정확한 액션(Action) 플랜을 창출합니다. 그래서 변화는 가능한 것입니다. ▲ 마리오 시코라 회장이 경영하는 Awareness to Action International(ATAI) 경영 컨설턴트 그룹 한국 기업들에 마리오 회장의 프로그램은 어떻게 도움이 될 수 있으며, 그 효과는 무엇이 될까요? 나는 에니어그램이 한국의 기업(비즈니스) 문화에 큰 영향을 끼칠 수 있다고 봅니다. 한국인들은 성공 욕구에 있어 고도로 동기화되어 있는 것 같고, 그래서 정말 열심히 일합니다. 이런 종류의 욕구는 여러 방식과 측면에서 좋은 것이 될 수 있는데, 그러나 또한 엄청난 스트레스의 근원이 될 수도 있습니다. 에니어그램은 개인들의 업무 수행과 관계성을 향상시켜서 일터에서의 스트레스를 감소시키는 데도 도움이 될 수 있습니다. 구체적으로 에니어그램에 대한 나의 접근은 개개인 리더들을 긍정적인 변화와 성장을 이끌어내는 자기-자각(인식)의 종류를 개발하도록 만듭니다. 그리고 이것이 관리자들을 훨씬 더 효과적으로 만들어 줍니다. 사람들을 고무하고, 동기를 촉진하고 부하직원들과 의사소통하는 더 나은 이해방식을 개발해주기 때문입니다. 이를 통해 팀원들은 사람들과 부대끼며 느끼는 차이점을 감사할 수 있고 더 나은 공감, 의사소통, 상호작용에서도 더 효과적이 될 수 있습니다. 사람들이 자신들 고유의 본성과 타인의 본성에 대한 통찰을 더 잘 할 때 관계성은 향상될 수밖에 없습니다. 미국 내에서도 팀빌딩과 코칭에 더해서, 에니어그램은 업무상의 성과관리에도 활발히 활용되고 있습니다. 에니어그램은 절대로 어떤 특정한 구체적인 직무에 사람들을 배정·할당하는데 활용되어서는 안 됩니다. 성과의 효과성은 그리 간단히 예측될 수 있는 게 아닙니다. 그러나 어떤 사람이 업무 수행을 하면서 고군분투하고 있을 때, 에니어그램은 왜 그들이 힘들어하는지 이해하는 데 값진 도움을 주고 향상을 위한 계획 지도를 그려줍니다. 에니어그램이 누구는 성공적일 것이며 누구는 실패할 것인지 알려줄 수는 없지만, 사람들이 실패하지 않을 수 있는(방식)을 확증해주는 기회들을 더 많이 제공하는 데 도움을 줄 수 있습니다. 사람의 변화란 어렵습니다. 변화를 창출하는 방법에 대해 말씀 부탁드립니다. 선불교(Zen Buddhist)에서는 이렇게 말합니다. “당신은 존재하는 방식 그대로 괜찮습니다. 그리고 당신은 약간의 도움을 활용해 모든 것을 할 수 있습니다.” 나는 이런 수용의 태도, 비판하지 않는 태도가 사람들을 변화하도록 돕는 데 아주 결정적이라 생각합니다. 내 비결 중 하나는 내 고객들이 결점이나 결핍이 있다고 생각하지 않는다는 것을 인지시켜 주는 것이지만, 사실 그들은 비효과적인 사고방식에 고착되어 있기도 합니다. 그러나 이런 접근은 적대감·방어심을 누그러뜨리며 고객들이 변화하려는 노력을 기꺼이 끌어안도록 도와줍니다. 에니어그램을 활용하고 ‘행동 자각’ 프로세스를 활용하는 것은 사람의 생각하는 방식을 변화시키도록 돕는 가장 빠른 방법이고, 그래서 변화란 행동 방식을 변화시킨다는 것입니다. 이것은 내가 고객들의 근원적인 가치들과 더불어 일하는 것을 가능케 해줍니다. 반대하는 것보다 효과적이지요. 예컨대 9유형의 에니어그램 타입의 고객과 같이 일을 할 때, 9유형의 전략은 ‘평화를 갈구하는’ 것입니다. 그러면 나는 새로운 행동들이 실제로 그들을 장기적으로 더 평화롭게 만들어주는 좋은 방식들로 도울 수 있습니다. 단기적으로 그들이 편안해하는 문제들로 접촉하면서 말입니다. 고객이 귀중히 여기는 가치들에 기반해 에니어그램을 적용하면 그들이 스스로 변화를 원하게 됩니다. 또 다른 비결은 액션 플랜을 작은 단위로 성취가능 하도록 만드는 것인데, 그러나 이는 넓은 범위에서 영향력을 미치는 결정적으로 중요한 변화를 창출하는 것입니다. 나의 고객들 대부분은 자연스럽게 본성적으로 많은 변화를 창출하기를 원하는 하이 퍼포머들이며, 큰 액션 플랜을 원합니다. 그러나 나는 그보다는 그들이 한 번에 하나 또는 두 가지에 초점을 맞추도록 합니다. 미국인은 속담으로 “차 한 잔을 만들기 위해 대양의(바다) 물을 끓일 필요는 없다”고 합니다. 이는 포커스를 맞추되 그것이 중요하고 성취가능한 변화라는 것을 확실히 하는 것이 최상이라는 것입니다. 에니어그램은 이러한 성취 가능한 변화를 창출해왔습니다. 퍼스널리티 스타일을 알고 나면 그들이 향상되기 위해 어떤 행동이 필요할 것인지 정확하게 알 수 있기 때문입니다. 한국에서 마리오 회장의 비즈니스 모델을 보급·확산하기 위한 계획은 어떻습니까? 나는 향후 한국에서 더 많은 일을 하기를 기대하고 있습니다. 내 저서도 내년까지 한국어판이 출간되어야 하고 나는 향후 한국의 대중들 그리고 조직(기업)들을 위한 워크샵을 수행하는 데 있어 한국에니어그램협회 초대 회장인 김환영 박사와 협업할 계획입니다. 이는 한국인에게 어필할 것으로 생각되는 접근인데, 한국인들은 실제적이고 효율적이며, 결과를 얻는 데 집중적인 초점을 두고 있기 때문입니다. 반면에 한국인들은 의미를 추구하고 풍요로움을 위해서 인간의 욕구를 존중해야 하는 과제가 있는데, 내가 생각하기로 한국인들은 그 과제를 충분히 포용할 수 있을 것입니다. 글 정희원 기자 ▶ 마리오 시코라(Mario Sikora) 세계적인 경영자 코치, 컨설턴트 보스턴 대학 문학 학사, 신학 석사 전공 국제 에니어그램협회 IEA (전) 회장, (현) 국제담당이사 Enneagram Learning International, Awareness to Action Internation 대표

새 정부 출범 이후 중소기업은 새로운 국면을 맞이하고 있다. 정부가 “창조경제의 주역은 중소기업”임을 밝히며 중소기업 육성 방침을 마련, 본격적인 육성책 마련에 앞장서고 있어서다. 덕분에 한정화 중소기업청 청장은 국정과제 수행을 위한 정책 마련, 입법, 현장점검 등 바쁜 나날을 보내고 있다. 본지에서는 한정화 청장을 만나 중소기업의 현재와 인적자원 문제 그리고 미래에 대해 들어보았다. 현재(2011년 기준) 우리나라 중소기업 사업체 수는 약 323만 개(전체 사업체의 99.9%)이며 1천 263명(전체 사업체 근로자의 86.9%)이 근무하고 있다. 규모별(제조업 기준, 중기업: 50~299명, 소기업 10~49명, 소상공인: 1~9명)로 보자면, 중기업 12만 5천 개, 소기업 27만 개, 소상공인 283만 개 등으로 조사됐다. 업종별로는 도∙소매업 90만 개, 음식∙숙박업 65만 개, 제조업 34만 개, 개인∙서비스업 29만 개 등으로 조사됐다. 한정화 중소기업청 청장(이하 한정화 총장)은 “우리나라 중소기업의 경제적 부가가치는 215조 원으로 전체 부가가치의 47.4%(2010년 기준)에 해당하며, 중소기업 생산액은 651조 원으로 전체 47%(2010년 기준)에 달한다”고 설명한다. “중소기업의 중요성은 경제적 가치뿐만 아니라 사회적 가치 측면에서도 매우 중요합니다. 국민 4명 중 1명이 생계를 유지하는 사회 안전판 역할을 수행하는 곳이 바로 중소기업이기 때문입니다. ‘라인강의 기적’의 아버지로 유명한 독일 초대 경제부 장관인 루드비히 에르하르트(Ludwig Wilhelm Erhard, 1897~1977)는 ‘중소기업 정책은 경제뿐만 아니라 정치∙사회 등 종합적 관점에서 접근해야 한다’고 강조한 바 있습니다.” 이러한 경제적∙사회적 가치의 중요성을 누구보다 잘 이해하고 있는 한정화 청장은 중소기업 지원 및 육성 정책을 마련하는데 더욱 심혈을 기울일 수 밖에 없다고 설명한다. 전체 99.9%를 차지하고 있는 만큼 다양한 현안과 이슈가 존재하기 때문이다. 창조경제와 기업가 정신은 동전의 양면 엄준하〈월간HRD〉발행인(이하 엄준하)ㅣ새 정부 출범 이후 중소기업 육성에 사회 전체적을 관심이 많습니다. 최근 중소기업의 이슈는 무엇입니까? 한정화 중소기업청 청장(이하 한정화)ㅣ 중소기업과 관련한 주요 이슈는 ‘창업과 재도전이 원활한 생태계 조성’, ‘경제 민주화와 대∙중소간 동반성장’, ‘중견기업 육성’, ‘인력 미스매치’ 문제 등 입니다. 중소기업청에서는 이러한 주요 이슈를 토대로 관계부처와의 긴밀히 협업체제를 갖추고 적극적으로 대응해 나가고 있습니다. 특히 ‘창업→성장→회수→재투자/재도전’이라는 선순환하는 벤처∙창업 생태계를 구현하기 위해 지난 5월 엔젤투자 활성화, 청년창업펀드 조성, 크라우드 펀딩 도입, M&A 규제 완화 등을 내용으로 한 종합대책(벤처∙창업 자금 생태계 선순환 방안)을 마련해 차질 없이 추진 중입니다. 이와 함께 국민의 아이디어가 사업화로 연계될 수 있도록 ‘무한상상 국민창업 프로젝트’를 시행하고 있으며, 공공기관이 창조제품을 구매하는 방안(중소기업청-조달청 MOU 체결, 07.15)도 모색하고 있습니다. 또한 대∙중소기업이 공정하게 경쟁할 수 있는 환경 조성을 위해 중소기업청에 의무고발요청권 행사 등을 위한 전담 조직 신설을 추진하는 한편, 공공구매시장에서 위장 중소기업을 퇴출하는 등 다각적인 방안을 추진하고 있습니다. 그리고 중소기업이 보다 원활하게 중견기업으로 성장할 수 있도록 하는 방안과 중소기업 인력 미스매치 문제 완화 방안을 관계 부처와 협의 중이며, 조만간 대책을 확정, 발표할 계획입니다. 엄준하ㅣ 정부가 창조경제를 강조하고 있습니다. 그리고 청장님께서는 창조경제를 실천하려면 기업가 정신도 반드시 필요하다고 말씀하신 바 있습니다. 과연 정부의 창조경제는 무엇이며, 청장님께서 강조하신 기업가 정신은 무엇입니까? 한정화ㅣ 지금까지 우리나라는 산업경제를 통해 비약적인 성장을 이룩했습니다. 산업경제의 특징은 선진경제의 추격 모델이라는 점입니다. 따라서 어느 정도 성장한 국가에서 산업경제 모델은 한계에 부딪힐 수 밖에 없습니다. 새로운 방향과 모델이 필요한 시점인 것이지요. 새로운 선도경제로 발전해야 하며 타인이 하지 않은 신제품과 서비스를 창출해야 하는데, 그러기 위해서는 국민의 창조력을 최대한 발현해 신기술과 융합함으로써 새로운 일자리와 시장을 만들 수 있는 경제가 필요합니다. 이것이 바로 창조경제입니다. 그리고 기업가 정신을 강조한 이유는 창조경제가 바람직하지만, 그 과정에는 항상 많은 불확실성과 위험이 따릅니다. 누군가 이 불확실성과 위험을 감내해야 하는데, 과연 ‘누가 할 것인가’에 대해 고민해 봐야 합니다. 그래서 기업가 정신이 필요합니다. 창조경제와 기업가 정신은 동전의 양면과 같습니다. ▲ "국민의 창조력을 최대한 발현해 신기술과 융합함으로써 새로운 일자리와 시장을 만들 수 있는 경제가 필요합니다. 이것이 바로 창조경제입니다." 엄준하ㅣ 과거에도 기업가 정신이 중요시됐지만, 지금 이 시대에도 필요하다고 말씀하신 특별한 이유가 있으신지요. 한정화ㅣ 세상이 많이 변화하고 있습니다. 하나의 산업을 만드는데 많은 시간과 인프라가 필요합니다. 새로운 산업의 창출이 중요하지만, 이제는 끊임없는 혁신이 일어나고 있고, 많은 제품과 비즈니스 모델이 빠르게 만들어지고 사라지고 있음을 주목해야 합니다. 경제발전이 중요했던 시기에 기업가 정신은 자본과 인적자원의 확보, 조직의 합리적 운영 등이 중요했지만 지금은 수평적 사회입니다. 한 두 명의 리더십이 아니라, 공감을 일으키고 구성원 개개인의 잠재적 역량을 이끌어낼 수 있어야 합니다. 또 빠르게 변화하는 시장에서 자신의 역량보다 다른 이들의 역량을 끌어내 창조적 성과를 극대화할 수 있는 조직을 만드는 능력을 잘 발휘할 수 있는 기업가 정신이 요구되고 있습니다. 인력 미스매치 문제 심각 엄준하ㅣ 말씀하셨듯이 더욱더 인적자원이 중요한 시대가 됐습니다. 기업들 역시 인적자원에 대해 많은 고민을 하고 있습니다. 특히 중소기업의 경우 인재 부족과 유출 문제를 심각하게 고민하고 있는데, 이에 대한 중소기업청의 대책 마련 노력에 대해 듣고 싶습니다. 한정화ㅣ 보통 중소기업들이 이른바 ‘스펙’이 좋은 인재를 원한다고 생각하지만, 이들이 가장 중요하게 생각하는 것은 바로 인성입니다. 중소기업중앙회에서 올해 1월 ‘중소기업이 원하는 인재상’이라는 주제로 설문조사를 실시한 바 있는데, 인성(69.4%), 장기근속 가능여부(60%), 전문지식(48.6%), 어학능력(8%), 공모전 등 각종 성과(3.8%), 학력(3.4%) 순으로 조사된 바 있습니다. 더욱 중요한 것은 취업 희망자와 기업의 채용인력 간의 ‘인력 미스매칭(Mismatching)’ 문제입니다. 청년들은 일자리가 없다고 말하고, 중소기업 측에서는 일할 인력이 부족하다고 말한다는 것이죠. 이는 통계로도 잘 나타납니다. 전체 중소기업 인력 부족은 2009년 21만 명, 2010년 24만 4천 명, 2011년 25만 명, 2012년 24만 5천 명으로 조사됐습니다. 반면 청년 실업자는 2009년 33만 3천 명, 2010년 27만 4천 명, 2011년 31만 1천 명, 2012년 34만 2천 명으로 조사됐습니다. 핵심기술인력에 대한 대기업 등의 무분별한 인력탈취 등으로 어려움을 호소하고 있는 중소기업들도 상당합니다. 이를 위해 중소기업청은 산학협력을 통한 기술∙기능인력 양성사업으로 우수 인력이 중소기업에 취업할 수 있는 다양한 방안을 시행하고 있습니다. 특성화고 인력양성, 국립 마이스터고 육성, 기술사관 육성, 산학맞춤 기술인력양성 등의 지원으로 인재를 발굴해 중소기업 취업과의 연계가 바로 그것입니다. 또한 중소기업 기술인력탈취 방지를 위한 대책 등을 마련해 중소기업 핵심인력 유출로 인한 인력난 해소에 노력하고 있습니다. 특히 2011년 8월 정부합동으로 중소기업 기술인력보호∙육성 방안을 마련했으며, 중소기업중앙회에서는 2012년 3월 기술인력유출신고센터를 설치 운영하고 있습니다. 이 밖에 기술인력유출에 대한 대∙중소기업 간 합의문 발표(동반성장위원회, 2012.04), 교육훈련부담금 부과 TF팀 가동(고용노동부) 등의 노력도 기울여 왔습니다. 엄준하ㅣ 정부에서 중소기업 인적자원 개발을 위해 교육 프로그램을 지원하더라도 현실적으로 중소기업에서는 교육훈련에 투자할 여건이 안 되는 경우가 많습니다. 이러한 문제는 어떻게 해결해 나갈 계획이십니까? 한정화ㅣ 중소기업은 굉장히 다양한 분포도를 보이고 있습니다. 대기업 못지 않게 복지제도 및 연봉제도를 갖춘 기업이 있는 반면, 매우 열악한 환경에 처해 있는 기업도 있습니다. 좋은 인력을 채용하는 것도 쉽지 않지만, 이를 장기적이고 안정적으로 개발 유지하는 것 역시 어려운 숙제입니다. 중소기업청은 재산형성저축(재형저축), 퇴직공제, 중소기업형 스톡옵션제 등을 도입해 기술인력이 중소기업에서 장기 재직할 수 있는 제도를 도입할 계획입니다. 또한 중소기업청은 일부 중소기업에 인적자원을 지원하고 있는데 아직 충분하지 않다고 생각하고 있습니다. 이 문제는 기업 차원에서 해결하기에는 한계가 있어, 고용노동부와 함께 해결하기 위해 노력하고 있습니다. 엄준하ㅣ 중소기업 인재양성을 위해 커리어 개발 노력도 기울이고 계시다고 말씀 들었습니다. 한정화ㅣ 네 그렇습니다. 중소기업 인재들의 커리어 개발을 위해 특성화고 등 재학단계, 중소기업 재직단계, 퇴직단계로 나누어 단계별로 맞춤형 지원을 하고 있습니다. 재학단계에서는 특성화고 인력양성, 국립 마이스터고 육성, 기술사관 육성, 산학맞춤 기술인력양성 지원하고 있습니다. 중소기업 재직단계에서는 중소기업 재직단계에서는 ‘중소기업 계약학과’와 중소기업 연수지원을, 중소기업 퇴직단계에서는 퇴직 시니어를 대상으로 창업교육 프로그램 운영, 사무공간 등 창업 인프라 지원하고 있습니다. 엄준하ㅣ 중소기업 및 벤처기업 분야에 정통한 전문가로 평가 받고 계십니다. 이러한 전문성을 반영해 중소기업청을 어떻게 이끌고 계십니까? 한정화ㅣ 중소기업청은 중소․중견기업, 소상공인, 전통시장 등의 정책현장과 정부 관계부처, 중소기업 지원 유관기관 및 전문가들과의 소통행정이 매우 중요합니다. 정책대상자가 다양해서 정책마다 이해 당사자의 입장이 다르기 때문에 현장감과 균형감을 유지해야 올바른 정책을 수립할 수 있습니다. 그래서 취임 이후 일주일에 4차례 이상(총 75회) 중소기업 현장을 방문하고 소통의 장을 마련해 한분 한분의 목소리에 귀를 기울여 왔습니다. 그 결과, 그 동안 중소기업이 가장 아파하는 ‘손톱 밑 가시’ 857건을 발굴해 국조실 및 관계부처와 협업을 통해 243건을 개선한 바 있습니다. 또한 현장소통을 토대로 부처간 협업, 직원과의 워크숍 등을 통해 중소기업 해외진출 역량강화 방안, 벤처∙창업 자금생태계 선순환 방안, 중소기업 생산성 향상대책, 공공조달시장 건전화 방안 등 다양한 정책을 마련해 추진하고 있습니다. 또한 중소·중견기업의 경쟁력 강화를 위해 성장 희망사다리 구축과 전통시장 육성을 비롯한 소상공인 활력 회복이 중소기업 정책의 기본 방향이라는 점에 초점을 맞추고 있습니다. HRD 담당자, 하이 콘셉트∙하이 터치 시대 대비해야 엄준하ㅣ 한국기업이 창조경제를 통해 새로운 가치를 창출하고 기업가정신을 활성화하기 위해 HRD 담당자들은 어떠한 미션, 역할을 수행해야 합니까? 한정화ㅣ 사실 중소기업은 제일 약한 부분이 HRD입니다. 매출액 1000억 원이 넘는 기업도 HRD를 갖추고 있는 기업을 찾기 힘든 것이 현재의 모습입니다. HRD 담당자들이 해야 할 것 중 가장 중요한 것은 시대의 큰 흐름, 거시적인 변화를 명확하게 통찰할 수 있는 능력입니다. 결국 기업들이 구성원 역량개발을 할 수 있는 교육훈련 시스템을 갖추는 것이 급선무일 것입니다. 어떻게 보면 각자 직장에서는 자신의 전문성이 중요하지만, 큰 그림, 큰 흐름을 볼 수 있는 눈 역시 필요합니다. 다니엘 핑크(Daniel H. Pink)는 〈새로운 미래가 온다〉라는 저서에서 “이제 사회는 하이 콘셉트(High Concept), 하이 터치(High Touch) 시대”라고 언급한 바 있습니다. 이러한 미래 환경에 적응하려면 예술적 가치, 인문학적 가치 등에 대한 안목을 키워야 합니다. 단순한 교양 수준이 아니라 예술과 인문학에 대해 전문적인 식견을 가진다면 큰 그림을 볼 수 있는 식견을 갖출 수 있을 거라 생각합니다. 이는 자신의 업무 전문성은 물론이고 삶을 풍요롭게 하며 자기 성찰(Self-Reflection)을 가능케 합니다. 그리고 타인과 공감대를 형성케 하는 공감력을 키울 수 있는 HRD도 중요합니다. 그래서 저는 중소기업청 구성원들과 매주 독서토론회를 엽니다. 트렌드를 이끌어낼 수 있는 토론으로 구성원들이 전체 그림을 보고 이해하는 능력을 통해 거시적 차원에서 정책을 수행해야 하는 이유, 정책이 대상자인 국민과 중소기업인들에게 어떻게 받아들여지는가, 현장에서 바로 효과를 낼 수 있는 방법 등 심층적으로 바라보며 정책을 입안할 수 있도록 노력하고 있습니다. 엄준하ㅣ 중소기업의 가치는 곧 국민의 행복과도 이어집니다. 그래서 중소기업청의 역할 또한 더욱 중요해질 수 밖에 없다고 생각합니다. 마지막으로, 앞으로 중소기업청을 어떻게 이끌어 나가실 계획이십니까? 한정화ㅣ 중소기업청은 지난 3월 25일 ‘중소기업이 성장하고 소상공인이 행복한 창조경제 구현’을 위한 정책과제를 확정하고 차질 없이 추진 중에 있습니다. 이는 아이디어와 의지만 있다면 창조성을 부가가치화 할 수 있는 창업 여건 마련, 글로벌 시장에서 창조성을 기반으로 경쟁토록 중소·중견기업 성장사다리 구축, 창의적 아이디어를 바탕으로 고객 만족을 실천하는 전통시장·소상공인 육성 등의 내용을 골자로 하고 있습니다. 그리고 현재까지 중소기업 해외진출 역량강화 방안, 벤처∙창업 자금생태계 선순환 방안, 외국인 기술창업 촉진방안, 중소기업 생산성 향상 대책 등을 마련하며 노력하고 있습니다. 그간 중소기업청 내부적으로 향후의 비전과 전략에 대한 논의가 있어 왔지만 다소 부족한 것이 사실입니다. 그래서 그간의 정책이 어떤 효과가 있는 지, 향후 10년, 20년 후에 우리나라 중소기업이 어떤 모습과 위상을 갖는 것이 바람직한 지에 대한 논의가 있어야 하며, 이러한 방향으로 가기 위해서는 어떤 비전과 전략을 갖고 어떠한 세부 정책과제가 있어야 하는 지에 대한 고민 역시 필요합니다. 그래서 현재 외부 전문가와 중소기업청이 별도 팀을 구성해 향후 중소기업 정책의 비전과 전략을 마련하기 위한 작업을 수행하고 있습니다. 이러한 노력으로 올해 하반기 중에는 ‘창조경제’ 구현을 위한 중소기업 정책과 중소기업청의 새로운 비전과 전략에 대해 말씀드릴 수 있을 것으로 기대합니다. ▲ "향후 10년, 20년 후에 중소기업이 어떤 모습과 위상을 갖는 것이 바람직한지 논의가 있어야 하며, 이를 위해서는 비전, 전략, 세부 정책에 대한 고민 역시 필요합니다." 엄준하ㅣ 창조경제와 기업가 정신의 관계, 그리고 중소기업의 이슈를 정확히 분석하고 이를 해결하기 위한 올바른 정책의 방향성이 얼마나 중요한 지 알게 된 인터뷰였습니다. 앞으로 중소기업청이 중소기업인들의 갈증을 해소해 99.9%가 지닌 가치의 빛이 더욱 발현해 모두가 행복한 세상이 될 수 있는 초석이 되기를 희망합니다. 감사합니다. 대담 엄준하 발행인 정리 김영학 편집장 사진 남덕우 포토그래퍼 ▶ 한정화 중소기업청 청장 조지아대학교 대학원 경영학 박사 한양대학교 경영대학 교수 한양대학교 창업보육센터 소장 한국중소기업학회 회장 한국벤처산업연구원 원장 한양대학교 경영전문대학원 원장 제13대 중소기업청 청장