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1990년 이화여자대학교 앞에서 미스터피자 1호점을 오픈한 MKP그룹은 이후 2000년대 중반 ‘사랑하는 사람을 위해 지극정성으로 만드는 미스터피자’라는 슬로건과 함께 출시한 신제품들이 공전의 히트를 기록하며 업계 1위로 올라섰다. MKP그룹의 행보는 여기서 멈추지 않고 2009년 업계 최초로 코스닥 상장을 비롯, ‘국내 1등을 넘어 세계 1등을 선포한 글로벌 종합외식업 기업’으로 도약하기 위해 MPK그룹은 중국, 미국, 동남아시아 등 해외시장을 적극적으로 개척해 나가고 있다. 정우현 MPK그룹 회장은 성장비결로 ‘사람’을 꼽았다. 정우현 MPK그룹 회장은 1990년 미스터피자 1호점을 오픈할 당시, “국내 피자업계 1등”을 공언했다. 이제 업계에 발을 들여 놓은 그의 말에 귀를 기울이고 격려의 박수를 보낸 사람은 없었다. 한 점(點)에서 이제 막 출발했던 정우현 회장은 미스터피자를 국내 최고의 피자로 성장시켰다. 그리고 MPK그룹은 이제 ‘국내 1등을 넘어 세계 1등으로’ 나아가기 위한 준비를 마쳤다. 현재 미스터피자의 해외매장은 총 29개(중국 26개, 미국 3개)로, 이를 교두보로 삼아 매장을 더욱 확대해 본격적인 글로벌경영을 실행할 계획이다. 정우현 회장은 MPK그룹이 다국적기업의 피자 브랜드와의 경쟁에서 이기고, 해외시장까지 영역을 확대하는 등 지속성장할 수 있었던 비결로 차별화된 레시피인 ‘300% 원칙’과 갑이 아닌 을의 자세로 플랜차이지(가족점)의 이익에 초점을 맞춘 결과를 꼽았다. 하지만 무엇보다 미스터피자의 성공 원동력은 동대문시장의 천일상사에서의 경험이 중요한 토대가 됐다. 1974년 장인이 경영하던 섬유 도매업체인 천일상사에 들어가 그가 가장 먼저 한 일은 매장 가운데 휘호 하나를 걸어놓는 것이었다. ‘退職金支給店鋪(퇴직금지급점포)’ 월급 개념도 없었고, 점원을 믿지 못해 일을 맡기지도 못하는 시절, 정우현 회장이 걸어 둔 휘호는 동대문시장을 뒤집어 놓았다. 그리고 그 효과는 한달 만에 나타났다. 점원들은 정우현 회장을 믿고 따르기 시작했고, 거래처와의 관계는 신뢰로 굳어졌다. 휘호 하나로 시작한 정 회장의 경영철학은 15년간 천일상사를 연 매출 100억 원대의 회사로 성장시켰다. 사람과 경영에 대한 정우현 회장만의 철학은 MKP그룹 내에서도 여지없이 나타난다. 사훈인 ‘신발을 정리하자’의 핵심은 겸손이다. 지구상에서 가장 겸손한 집단, 고객에게 감동을 주는 집단이 되고 끝까지 이를 유지하고 실천하자는 다짐의 표현이다.“ 고객을 향한 우리의 지극정성, 그 자세를 365일 견지하자는 큰 뜻을 내포하고 있는 것으로 가장 낮은 곳으로 내려가서 나를 낮추고 사랑과 지극정성으로 타인을 섬기면(서비스하면) 역설적이지만 그것이 내가 가장 사랑 받고 존경 받는 길임을 나는 국내 1등이 되는 과정에서 터득했습니다. 저는 이 사훈을 지속적으로 실천하는 것이야말로 세계 1등 미스터피자로 가는 가장 빠른 길이라 확신합니다.” 지속성장의 양 축, 300% 원칙과 가족점 김영학 <월간HRD> 편집장(이하 김영학 편집장) 올해 창립 23주년을 맞이하셨습니다. 외식업으로 지속성장하기란 쉽지 않은데, 국내 시장을 넘어 글로벌 시장으로의 영역확대까지 꾀하고 계십니다. 특히 중국시장에서 상당한 성과를 거두고 있는 것으로 알고 있습니다. 미스터피자가 국내 브랜드 1위로 성장하고 글로벌화까지 이어질 수 있었던 원동력은 무엇입니까? 정우현 MPK그룹 회장(이하 정우현 회장) 지속성장은 어느 특출난 CEO나 인재 몇 명만으로는 결코 이룰 수 없다고 생각합니다. MPK그룹이 이렇게 성장할 수 있었던 데에는 무엇보다 제품의 퀄리티와 가족점의 행복을 위해 노력한 결과라고 생각합니다. 국내 외식문화의 발전으로 고객 눈높이 역시 많이 높아졌습니다. 특히 먹거리에 대한 안정성 문제는 다른 나라에 비해 매우 강한 니즈를 보이고 있습니다. 프랜차이즈 산업이 국민 여가문화에 기여하고 있는 과정에서 미스터피자가 창립 18년 만에 업계 1위로 올라선 것은 그만큼 저희 제품에 대한 고객의 신뢰와 인정이 있었기 때문입니다. 고객으로부터 신뢰를 얻고 성공을 거둘 수 있었던 가장 큰 요인은 최상급의 식자재를 사용해 미스터피자만의 차별화된 레시피인 ‘300% 원칙’을 지켜 확보한 ‘맛의 차별화’를 가져왔다는 점입니다. 예전에 저희 가맹점인 가족점을 운영하는 분으로부터 “소비자는 바보가 아닙니다”라는 이야기를 들은 적이 있습니다. 결국, 어떤 피자가 좋은 피자인지 소비자는 결국 알게 된다는 말이었습니다. 미스터피자만의 레시피인 300% 원칙은 고객으로부터 주문이 들어오면 얼리지 않은 생도우를 직접 수타하고 공중 회전시켜 100% 수타도우인 피자빵을 만듭니다. 그리고 100% 수제토핑하고, 담백한 맛을 내기 위해 전혀 기름을 쓰지 않는 100% 스크린 방식으로 굽습니다. 미스터피자는 주문 즉시 100% 라이브하게 피자를 만들기 때문에 패스트푸드와는 다른 ‘Live Food’입니다. 비용, 시간, 정성이 더 들어가지만 이 원칙만큼은 절대 변하지 않는 원칙으로 중국은 물론 다른 국가에서도 준수하고 있습니다. 두 번째 요인은 가족점(가맹점)의 이익에 초점을 맞춘 결과입니다. 미스터피자는 420개의 매장을 다 직영할 수 없기에 가맹을 전개했습니다. 중요한 점은 가맹본부(프랜차이저)는 가족점을 위해 존재한다는 것입니다. 가족점의 수익을 최대 화두로 삼아 창업 이래 지금까지 왔습니다. 회사와 가족점은 하나의 가족이라는 생각은 예나 지금이나 변함없습니다. 이는 앞으로도 마찬가지일 것입니다. 이는 무엇보다 창업 23년이 흐른 지금까지 폐점한 곳이 전무하다는 것이 1등이 된 최고의 요인을 대변해준다고 생각합니다. 가족점의 의견을 경청하고 함께 문제를 풀어가고 아이디어를 내고 치열하게 토론하고 솔루션을 도출해 실천하기 위해 미소위(미스터피자 소통위원회)를 운영하고 있습니다. 또한 코치의 정예화 및 가족점별 맞춤형 지원에 심혈을 기울이고 있습니다. 미스터피자에서는 가족점 대표의 의사와 결정이 우선입니다. 고객만족과 고객감동을 위해 가족점 대표가 직접 방안을 찾고 이를 적극 시행하고 있습니다. 작년 하반기부터 ‘가족점의 수익 높이기’ 위해 과학적 마케팅을 시행하고 트레이닝센터를 만들어 교육하고 연구개발팀을 본부로 확대해 가족점을 밀착 지원하고 있습니다. 중국 시장에서 1등이 되어야 진정한 세계 1등 김영학 편집장 우리나라 외식업계 대부분이 해외시장에 진출했다 실패했습니다. 미스터피자가 중국시장에서의 가능성을 확인, 중국사업을 적극인 추진 중인데, 단기에 1천여 개 이상의 매장을 확장하는 것은 무리가 아니냐는 우려의 목소리도 있습니다. 성공적인 중국사업을 위한 구체적 계획은 무엇입니까? 정우현 회장 허망한 꿈이 아님을 거듭 말씀 드리고 싶습니다. 먼저 MPK그룹은 2013년 9월 5일, 중국 대형 유통· 부동산기업인 금응(金鷹, Golden Eagle)그룹이 지분을 투자해 미스터피자 중국사업을 함께 하기로 하는 계약을 체결했습니다. 체결내용은 MPS(미스터피자 상하이법인)를 공동 경영하고, 매출의 3%를 MPK그룹에 로열티로 지급한다는 내용입니다. 이번 계약으로 MPK그룹은 우선적으로 금응그룹이 운영하는 백화점, 쇼핑몰에 입점하고, 이 회사가 개발하고 있는 대형유통상가에도 출점해 중국 내 미스터피자와 마노핀 매장을 빠르게 확산시킬 수 있게 됐습니다. 또 중국에서의 출점에 따른 인허가 문제도 금응그룹이 어려움 없이 해결할 것으로 판단하고 있으며 특히 대형백화점을 운영하고 있는 경험을 토대로 인력확보 및 매장개설과 관리에도 큰 도움이 될 것입니다. 중국에서 사업에 성공하기 위해서는 현지 파트너가 가장 중요한데 금응그룹은 이런 점에서 자본과 네트워크가 우수하고 유통경험이 풍부한 최상의 파트너라 할 수 있습니다. 현재 상하이의 합자법인인 MPS는 이미 4개 매장을 오픈하고 또 하나의 매장을 오픈 준비 중에 있으며 운집하는 고객은 우리에게 매우 큰 자신감을 주고 있습니다. 연말까지 2선, 3선의 도시까지 매장을 확대하기 위해 로케이션 헌팅에 전념하고 있습니다. 다음으로 미스터피자는 중국에서 10년 이상 매장 운영을 통한 뿌리 내리는 과정을 마쳤다는 점입니다 베이징 텐진의 1호점을 중심으로 22개의 매장이 베이징에서 운영 중입니다. 중국인의 입맛, 생활습관을 체험하고 매장을 운영한 10년의 귀한 경험은 우리의 가장 중요한 자산이자 핵심역량입니다. 이 기간 동안 미스터피자 매장은 중국 최고의 음식평가 사이트인 ‘다종디엔핑(大衆點評)’에서 소비자(중국인)에게 가장 사랑 받는 50개 음식점에 4년간 선정됐는데 이는 그 동안 내린 뿌리가 얼마나 깊은 지를 보여주는 징표라고 봅니다. 현재 중국에서는 피자 마니아가 형성됐고 그 층이 가파르게 상승하고 있습니다. 한마디로 이제 피자에 대한 관심과 사랑이 폭발적으로 일어나고 있다는 것입니다. 특히 명품 피자에 대한 욕구는 우리의 상상 이상이며 지금이 미스터피자 매장의 확산에 적기가 되고 있고 선순환의 토양이 조성되어 있습니다. 세계 최대의 외식시장이자 글로벌 외식업체의 각축장인 ‘중국 시장에서 1등이 되어야 진정한 세계 1등이다’라는 비전을 실현해 보이겠습니다. 김영학 편집장 미스터피자의 창업과 성장은 업계의 역사와 맥을 같이하고 있습니다. 피자시장의 견인차 역할을 수행하시며 시장의 가능성과 한계극복에 대해 많은 고민하셨을 것 같습니다. 정우현 회장 프랜차이즈는 단순한 외식업체가 아니라 고도의 지식전문유통업입니다. 하나의 산업이 되려면 수십 년간의 역사를 경험해야 가능합니다. 이를 위해서는 사람(People), 시스템(System), 문화(Culture)의 성숙과 함께 사회의식, 법과 제도, 금융이 하나의 생태계를 이루는 것이 필요합니다. 아직 우리나라는 일부 그룹의 외식기업이 해외로 진출하고 있으나 그 성과는 미미하고 아쉬운 성적표를 보이고 있다고 봅니다. 이를 극복하려면 프랜차이즈 업계만 아니라 국민, 사회, 정부가 함께 인식전환과 더불어 호흡을 맞추고 실력을 쌓아야 글로벌 프랜차이즈 업체가 탄생할 것입니다 프랜차이즈는 고도의 지식전문 유통업이자 고용창출과 산업발전에 기여하는 바가 큽니다. 미스터피자의 경우 가족점주를 사장으로 만들어 드리고 수 많은 인력을 고용하고 있음이 이를 여실히 보여주고 있습니다. 국가의 성장동력 산업이자 해외에 프랜차이즈 운영 노하우를 수출해 로열티를 벌어들이는 효자산업이며 한류문화를 전파하는 문화산업입니다. 프랜차이즈 산업이 이처럼 국민의 행복을 높이는 여가문화산업이자 신성장 지식산업으로 창조경제 구현에도 크게 기여할 수 있는 산업입니다. 하지만 음식점업, 도매 및 소매업의 경우 상시 근로자수 200명 이상 또는 매출액 200억 원이 초과될 경우 대기업이 되며 모든 법적 수혜는 사라지고 규제만 남습니다. 이러한 각종 규제로 중소기업에 머무르고자 하는 피터팬 증후군에 빠지거나 지원책은 없는 가운데 장애에 둘러 쌓이고 손발이 묶인 채 글로벌 대기업 및 일본계 외식기업과 국내 시장에서 경쟁하고 있는 형국입니다. ▲ 정우현 회장은 미스터피자 신제품인 '에그타' CF에 손연재 선수와 함께 촬영 꾼으로서 재능을 여실히 보여줬다. 기업에서의 행복은 직장문화 김영학 편집장 회장님께서는 인재의 가치에 대해 <나는 꾼이다>라는 책을 발간하신 바 있으십니다. 꾼이 되기 위한 MPK그룹만의 인재철학은 무엇이며, 인재육성을 위해 어떤 노력을 기울이고 계신지 궁금합니다. 정우현 회장 자신의 일을 즐길 줄 아는 최고의 전문가를 ‘꾼’으로 봅니다. 꾼이란 변화하려고 노력하는 사람입니다. 그리고 꾼은 아마가 아닌 프로(Pro)를 의미합니다. 그냥 프로가 아니라 프로 중의 프로이며, 열정 중의 열정을 가진 사람을 말합니다. 꾼이 되기 위해서는 무엇보다 능동적, 적극적, 긍정적 자세가 중요합니다. 그리고 무슨 일에 종사하든 간에, 그 일에 온 정성과 정열을 쏟는 사람이 되어야 합니다. 최고의 전문가, 일인자가 되어야 합니다. 그런 사람에게 우리는 ‘꾼’이라는 훈장을 붙여줍니다. 꾼으로 조직된 MPK그룹이 된다면 글로벌 종합 외식그룹, 세계 1등의 비전은 자연스럽게 달성될 것으로 확신합니다. 모든 산업이 마찬가지이겠지만 외식산업은 결국 사람이 모든 것인 People Business이기에 꾼의 칭호를 받은 것을 미피인 최고의 영예로 삼고 있습니다. 그 동안 미스터피자는 회사의 성장에 중심을 둔 만큼 HRD부문은 그 비중이 약한 편이었습니다. 하지만 지속성장을 위해서는 ‘사람’이라는 키워드를 빼놓을 수 없다는 것은 회사 설립부터 지금까지 이어온 확고한 경영철학입니다. 시장에서 독보적인 성장을 거두고 있는 만큼 MPK그룹에는 잠재된 역량이 많습니다. 그래서 최근 이러한 역량을 끌어올리는 주류문화(Main Stream) 형성에 포커스를 두고 있습니다. 앞으로는 미스터피자의 주류문화를 정립해 지속성장의 바탕으로 삼을 예정입니다. 또한 창의적•열린 조직문화 구축을 위해 가치역량 강화, 차별화된 서비스력 확보를 통한 SV(Supervisor) 전문역량 강화, 중국 및 해외진출 사업 안정화 지원을 위한 도전적이고 창의적인 인재양성, 수평적 커뮤니케이션을 위한 관계 및 직무역량 강화에 힘을 쏟고 있습니다. 김영학 편집장 결국 외식사업도 People Business이기에 사람이 중요하다고 강조하셨습니다. 사람이 중요하다는 것은 비즈니스가 고객과 직원의 행복으로 이어질 때 비로소 기업과 사회의 동반성장이 가능할 것 같습니다. 정우현 회장 행복은 명확하게 눈에 보이거나 계량화할 수 없는 것이라 생각합니다. 행복의 중심에는 자기만족이 있어야 한다고 생각합니다. 사람의 마인드가 행복으로 연결되지 않으면 행복할 수 없는데, 밀란 쿤테라는 <느림>이란 소설에서 “인간의 고민 70%는 내일에 대한 걱정, 30%는 과거에 대한 후회다. 하지만 우리는 오늘(현재)에 살고 있다. 쓸데없는 미래걱정과 과거 후회로 오늘을 소비하고 있다”라고 말했습니다. 제일 중요한 현재입니다. 이것을 느릿느릿 즐기면 행복할 텐데도 불구하고, 과거, 미래 걱정하고 살기 때문에 불행합니다. 행복은 물질과 정비례되지 않는다고 생각합니다. 개인 입장에서 행복하려면 우선 직장이 즐거워야겠죠. 즐거워지려면 가치를 추구하고 자기계발을 통해 인격과 성품을 쌓아가야 합니다. 회사 입장에서는 구성원의 행복을 위해 기업문화부터 고민해야 합니다. 즐겁고 오래 일할 수 있으며, 행복의 요람으로 만들려는 노력을 기울여야 합니다. MPK그룹은 행복경영 차원에서 임직원과 예술, 문화, 교양의 기회 제공을 제도화하고 있습니다. 사무실 곳곳에 그림을 함께 공유하고 문화의 날을 만들어 국내외 유명 전시회를 관람하고 있습니다. 또한 정기적인 문화특강을 시행해 임직원의 안목을 넓히고 식견을 높여주고 있습니다. 문화인, 교양인이 되어야 글로벌 외식기업의 주역이 될 수 있을 뿐만 아니라, 인문학과 문화적 소양을 함양해 스스로 행복해지는 근본적인 길에 대해 깨달을 수 있도록 하기 위함입니다. 이와 함께 완벽을 지향함 속에서 창의적 여유, 사고의 유연성은 물론 건강을 높이기 위해 업무시간 중 한 시간 가량은 자유롭게 사옥 앞에 있는 서리풀공원 산책을 할 수 있도록 배려하고 있습니다. 마음과 몸의 정화를 통해 새로운 아이디어를 창출함은 물론 생각을 정리해볼 수 있는 시간을 갖도록 하기 위해서입니다. 이는 MPK그룹만의 고유한 제도라고 이야기 하고 싶습니다. 또한 월요일마다 실시하는 우하하 먼데이(우리는 하늘 아래 하나다) 역시 즐겁게 한 주를 시작하기 위한 노력의 일환입니다. ▲ 정우현 회장이 우리은행에서 강연을 펼치고 있다. 고객을 향한 진정성 정 회장은 미스터피자의 성공 노하우에 대해 방정식이 있는 것이 아니고 아주 간단한 것이라고 말한다. 자신의 분야에서 성공하려면 타인지향적, 고객지향적인 정신자세로 끊임없이 고객을 감동시켜야 한다는 것. 가짜가 아닌 ‘진심’, 즉 진정성이 통하도록 하는 것이 성장의 밑거름이란 말이다. 정우현 회장은 앞으로 MPK그룹을 지구촌에서 가장 많은 점포와 함께 글로벌 종합외식 그룹으로 성장시킨다는 미션을 실행해 나갈 것이라고 밝혔다. 이를 위해 미스터피자 이외에 제2, 제3의 해외진출 브랜드를 집중해 특화하고 있다. 이들 브랜드 역시 미스터피자와 마찬가지로 국내를 넘어 ‘글로벌 종합외식 그룹’으로 도약하는 한 축을 맡도록 할 계획이다. “MPK그룹은 이미 ‘국내 1등을 넘어 세계 1등으로’의 비전을 선포했습니다. 척박한 환경에서 다국적 브랜드와 경쟁하여 국내 1등이 된 미스터피자의 꿈은 반드시 현실이 될 것입니다. 모든 세계인들이 미스터피자를 맛보고 정신과 문화를 누릴 수 있게 할 것입니다. 세계인의 손에 미스터피자 브랜드가 그려져 있는 컵을 들고 자랑스럽게 거리를 걷는 모습을 보는 것. 이를 통해 여가문화사업 구조를 바꾸고 트렌드를 이끌어 대한민국의 자랑이 되고 싶습니다.” 대담 김영학 편집장 정리 김현지 기자 사진 남덕우 포토그래퍼 ▶ 정우현 MPK그룹 회장 2012 MPK그룹 회장 2005 사회복지법인 사랑의 세계 이사장 1989 미스터피자 창업 1978 천일상사 대표

대량복제시대는 21세기에도 계속되어 모방품이 난무, 벤치마킹이란 명목으로 기업과 인재들도 자신만의 고유 역량을 창의적으로 펼쳐가기보다 잘되고 있는 것, 트렌드, 제도적 유행을 따라가기 바쁘다. 인간만의 축복인 창조성이 잠식되어 이것은 위기와 격변기에는 엄청난 위험요소로 나타난다. 자신만의 독특성을 인지하고 창조적인 리턴 패스(Return Path)를 찾는 길을 한국미술의 거장에게서 들어본다. 창조의 길을 내는 요인 발견해야 현재 HRD는 인력의 창조성과 창조조직 구성이라는 어려운 과제에 당면해 있다. 문제는 이 환경조성을 어떻게 해야 하는가다. “기업은 창의, 창조를 모두 핵심가치로 삼지만 이를 실현할 수 있는 최상의 길을 막고 있는 것은 아닌지 성찰이 필요합니다.” 장완은 한국미술의 거목으로 잘 알려져 있지만 그의 작품은 탈근대성이 주장하는 진본성의 비틀기와 같은 작품과는 거리가 멀다. 그의 세계는 진정성(Authenticity)으로 이어져 왔으며 이 개념은 산업화 태동기 발터 벤야민이 말한, 대량복제품이 아닌 진품과 진본성을 가리킨다. 최근 인적자원개발도 ‘진정성’이라고도 불리는 이 개념을 중요 가치로 삼게 됐다. 그런데 이 진정성의 길은 인간 본연의 가장 아름다운 역량인 창조성에서 발현되게끔 되어있다. 그렇다면‘ 창조’라는 이 끈질긴 화두는 어느 방향으로 가야 할까 미술가도 본연의 풍성함을 상품가치를 넘어서 유지하고 평생 자신만의 독특한 전문성의 세계를 이어갈 수 있는 방법이 절실하다는 장완의 말은 HRD가 고민하고 궁극적으로 미션으로 추구하는 인재 경력 개발 최종 목적지다. 일하는 기계로 전락하지 않고 자신의 참모습과 역량을 조직에서 마음껏 발휘하는 것은 조직의 미래와 미션에 직결된다. 미술이 HRD에 던지는 시대적 화두는 창조성의 배양 경로다. 창조성과 진본성은 어떻게 잉태되나 HRD는 결국 인간본성에 대한 개발로 인력이 어떻게 가장 창조적으로 자기 역량을 인간 본연의 창조성과 영감을 끼치는 힘과 리더십에 구현할 수 있는가가 관건이다. 어떤 환경을 조성해주어야 내면의 창조성, 열정을 잘 구현해 조직에 효과적인 인재가 될 수 있을까. 없던 것, 새로운 것을 창조하는 경쟁력, 하나의 제품을 만들더라도 새로운 것을 탄생시켜야 하지 않는가. 장완의 세계는 한평생 한 길에 몰두한 치열한 연구, 창조성 없이는 설명이 안 된다. 피아노를 도끼로 부수고 스스로 제작한 로봇을 거리에서 끌고다니다 분수에 버리는 등 행위예술을 했던 백남준은 TV의 등장을 바라보며 TV예술, 즉 비디오아트를 창시하기 전, 전자기술에 대해 공부하기 시작해 3년을 연구실에 틀어박혀 일본의 테크니션 슈와 아베와 함께 오로지 전자기술에 대한 연구만 했다. 그 결과로 탄생한 것이 흑백 TV시절, 컬러로 화면을 의도에 따라 자유자재로 바꿀 수 있게 하는‘ 신디사이저(비디오합성기)’였다. 이 기술을 3년간 연구한 후 그는 지금 백남준의 상징인 비디오아트를 창시했다. 한국미술의 거장 장완도 마찬가지다. 누구도 흉내낼 수 없는 그의 색감은 한 평생 유화 물감의 비율 배분에 대한 집요한 연구에서 탄생했다. 그의 평생은 이 새로운 기법의 연구와 함께 다른 화가가 생각하지 못한 것, 자신만이 할 수 있는 세계를 창조해 왔는데, 장완의 독특성은 자연에 대한 발견이다. “ 자연 속에서 형태는 없지만 창조주가 자연 속에 넣어둔 것을 씨름하며 발견했는데 그것은 빛의 종류였습니다. 그 빛의 종류를 찾아서 작품을 제작합니다. 해가 떠서 빛이 있을 때 생기는 물체의 그늘빛, 이 속에 나만이 할 수 있는 감도, 감정을 투영합니다. 반사광, 역광, 거울이나 물에 투영되는 빛, 비가시적인 창조주의 영의 빛도 있습니다. 이 빛의 종류를 살려내는 데 중점을 둡니다.” 이미 주어진 환경을 재현하는 것에서 만족하지 않고 눈에 보이는 자연이란 질료를 머리와 마음에서 조형적, 입체적, 구성적인 방식으로 편곡하는 그만의 중심 아이디어를 추적해왔다. 이 편곡 과정의 중점은 조형성으로, 중심적 오브제나 주인공에 대한 핵심 모티브를 잡아 빛의 종류 가운데 선택해 이 사물에 집어넣어 살려내는 것이다. 그의 창조는 빛의 종류에 대한 탐구이자 다른 화가들이 하지 않는 창조주의 영감을 구현하는 데 있다. “ 자연에는 또 자연의 향기가 있습니다. 꽃은 꽃대로 해변에는 비린내음이, 사과의 향, 장미의 향, 갯가에는 새우젓 냄새, 이 자연의 향기도 눈에 보이지 않아 포구에 가면 갯벌냄새를 무슨 색으로 할 것인지를 고심하고 씨름하게 됩니다. 자연에는 또 자연의 소리가 있습니다. 파도소리, 바람소리, 까치가 우는 소리, 그 모든 소리를 경청해 소리의 형상(Image)을 만듭니다. 비가시적인 자연 요소를 영감으로 관찰하고 찾아내서 작품을 작하는 것입니다.” 그 자연의 향기(소리)를 정신의 향기(소리)로 편곡하는 창조를 거쳐 장완의 트레이드마크인‘ 신비한 색감’을 창출해낸다. 가시적^비가시적 자연 요소를 마음에서 다시 편곡하는 창조 작업이다. <성하의 빛>은 세미누드로 우주의 마지막 작품, 가장 름다운 피조물인 여체를 그렸다. 나신은 타락하기 전 인간의 회복해야 할 태초적인 창작품이다. 이 작품은 창조주 최후의 작품인 여체의 아름다운 선이 보이도록 관객에게 상상력을 불어넣는다. 모시와 아사 같은 환히 비치는 천에 살빛을 통해 느껴지는 빛이 있다. 후면은 거울에 비친 모습으로, 뒷모습을 거울에 비치게 했는데 인간 내면의 선악이 공존하고 있다는 것을 알려준다. <석양의 포구>는 석양의 해가 선창에 비쳐서 물에서 투영된 빛이 바람에 의해 물결에서 찰랑찰랑하여 빛에 살아있는 생명감을 부여하고 있다. 배, 인간이 만든 이 유선형 조형물은 바람과 파도와 싸우고 그 속에 어부의 애환이 서려있다. 장완이 배를 많이 그리는 이유가 흙과 땅 같은 광물질과 전혀 다른 물이라는 창조된 물질에 인간이 만든 배가 투영되어 생명감을 넣고 살기 위해 움직이는 인간과 자연의 애환을 드러내고자 함이다. 뒤에는 비린냄새 나는 갯벌이 받치고 있고 이 속에 바람소리, 갯벌의 비린 냄새가 빛의 종류 속에서 밝고 어둔 명암의 빛, 감도, 감정이 있다. 인재의 평가는 즉자적 · 단면적이어서는 안 된다 인류 역사상 가장 위대한 음악가인 베토벤은 ‘악성(樂聖)’의 칭호를 붙여‘ 악성 베토벤’으로 명명하는데, 이와 같이 가장 위대한 미술가는 세잔느로‘ 화성(畵聖) 세잔느’로 명명한다. 세잔느는 후기 인상파로만 인식되지만 사실 미술사에서 근대성(모더니티)을 대표하는 입체성을 화폭에 창조한 작가다. 세잔느의 그림은 당시 적나라한 현실이나 실재를 모사품처럼 그대로 그려내는 자연주의의 물결이 넘실거리는 프랑스 살롱에서 갑자기 입체의 옷을 입고 나타났다. 돌연 입체적으로 느껴지는 그림이 풍경으로 나오자 프랑스 전람회의 심사위원들은‘ 이게 무슨 그림인가’하며 세잔느를 입선에서 탈락시켰다. 그러나 백년이 나고 세잔느는 전 인류 미술가를 대표하는 화성 세잔느가 됐다. 왜 그럴까. 세잔느의 그림 속에는 자연을 가장 큰 시각에서 입체로 보는 아이디어가 처음 나왔고 세잔느의 후예로 입체주의 마티스, 피카소, 르네등이 계보를 잇게 된다. 자연을 입체로 보고 그린 최초의 화가가 세잔느다. 그는 자연물을 다양하게 발견해 그의 눈은 자연을 보고 입체를 찾아낸 것이다. 세잔느의 그림은 그저 보면 어린아이 그림 같기도 하다. 하지만 그 속에는 엄청난 입체의 세계가 생동한다. 100호의 화폭에 그린 <빛과 소금>은 자연의 소리를 나타낸다. 자연의 색이 조형적으로 재탄생한 것이며, 가을에서 겨울로 돌아가는 자연히 변화하는 소리와 색이 들어있고, 그 속에 갈대들이 가을을 당면해 갈색으로 변하는 갈대 숲 사이로 중심 오브제는 까만 소금집이다. 갈대 옆에 염전이 있는데 거기서 인간이 소금을 채취해 까만 소금집 속에 잔뜩 쌓아놓은 것과 가을이 지나가는 겨울의 소리가 들어있다. 가을이 지나가는 소리, 바람이 불면 탄생하는 아름다운 갈대숲의 소리를 재현했다. 현재 진행형인 <생명의 뿌리>는 이브의 몸에 새싹이 돋아나는데 연두빛 옐로우 계통으로 생명의 근원을 담아내고자 한다. 극사실주의처럼 마치 사진처럼 그대로 그리지 않고 조형성을 입혀 재편곡(재탄생)한 것, 그의 색감의 비밀인 철저하게 전략화된 물감의 비율처럼 없었던 기법과 없었던 최초의 아이디어를 주저하지 않는 것, 이것이 장완의 창조세계다. “ 사진처럼, 있는 그대로 그리는 것은 창조의 전 단계입니다. 기업도, 상품도 마찬가지입니다. 한 번 더 창조하려는 단계를 생략하고 속도성에 쫓겨서 창조를 생략한 기업이 경쟁력을 가지기는 힘든 것입니다. ” 국전을 심사하는 기준과 가치체계 한편 장완은 많은 국전을 심사했다. 한국 미술의 최고 인재를 발탁하는 작업인데, 입선과 특선을 선정하는 기준도 다면적이나 뚜렷하다. 가장 중요한 것은 창조성의 숙성이다. “ 국전처럼 큰 전람회 출품 작가들은 나름대로 많은 화업을 쌓아왔습니다. 그들은 자기 그림이 최고라고 생각하고 출품하지만 작품을 심사해보면 자신만이 할 수 있는 세계를 표현했는지, 이 작품은 무엇 때문에 그린 것인지, 작가는 스스로 무엇이 좋아서 그린 것인지 그 포인트를 확실하게 재현하는 작품이 우선이고, 둘째는 기술적인 기법이 가장 높이 평가되는 것, 셋째는 색감이 가장 아름답게 표현된 것을 선별합니다. 그러한 가치로 미술 인재를 발탁하는데 이 가치관으로 보면 한 눈에 차별성이 보입니다. 중요한 것은 아마추어와 다른 프로의 세계, 즉 그 가치는 창조성이 어디까지 성숙해있나 하는 것입니다.” 장완은 한국의 미술계 뿐 아니라 전반적인‘ 교육’은 후진성을 면하지 못하고 있다고 지적한다. 입으로는 창조 창의를 말하지만 실제로는 창의소질 말살교육이 학교와 기업에서 드러나고 있다. 모든 사람은 절대로 같을 수 없는 각자의 천재적 소질을 타고나게끔 되어 있는데, 그 모든 소질 속에 창조의 DNA가 모두 다른 형태로 내재되어 있다. 그래서 프랑스 등 유럽에서는 개인마다 유치원부터 초등 6년간의 긴 시간을 적성검사부터 반복한다. 중국도 이를 시작하고 있다. 그러나 한국에서는 두 살부터 영어, 수학, 국제중 입시에 몰두한다. 재능을 발굴해내는 창의교육의 후진성은 기업도 마찬가지다. 인재의 본원적 재능을 다른 것으로 온통 뒤덮어 썩게 만들어 버리니 그 공허로 이 아름다운 인간의 정신에 반항심과 역기능만 채워진다. “ 어떤‘ 직능’에 천재성이 있는가를 HRD는 발굴하고 전문가의 길, 한 길을 걷게 해주는 경력 개발(Carrer Development)이 필요하지 않을까요. 아이들로 말하자면 정말로 그림에 소질 있다면 다른 것보다 미술교육에 선택과 집중으로 초기부터 투철하게 파고들게 해야 합니다. 소질 말살 교육은 기업이나 학교나 망하는 징조입니다. 소질을 죽이고 다른 것을 하게 하니 쓰임새가 없어지고 갈등과 역기능이 악순환됩니다. 역량적합성을 구현하지 않는다면 가장 중요한 인재의 정신이 흐려지고 타락함을 알아야 합니다. 역량적합성에서 수십 만 명을 먹이고 살리는 핵심 인재가 탄생하며, 여기서 타인에 대한 겸손, 배려, 선한의지도 창출될 여유가 생기는 것입니다. 이것을 표출할 길을 터주어야 조직에서 발생하는 ‘문제해결’이란 것이 가능하지 않겠습니까.” 장완은 기업의 인력도 아름다운 본연의 창조적 유전자가 더 아름다운 성과로 나타나야 함을 강조, 자기 본연의 소질에서 영감을 받지 못하니 창의성이 저해되는 것이라 주장한다. 그는 이스라엘이 소수지만 노벨상을 석권하고 있는 점을 예로 들면서 이는 탈무드 교육에서 비롯한 것인데, 지식을 넘어 인간 본연의 핵심적 창조 유전자가 발휘되는 두뇌를 만들어야 함을 강조했다. “ 미디어가 범람해도 핸드폰도 쓰지 않습니다. 오직 그림에 집중하기 위해서 입니다. 중요한 것은 인재의 가장 큰 핵심 역량이 방해받거나 분산되지 않는 환경을 조성해야 한다는 것입니다. 이렇게 탄생한 명작(성과)은 다수를 감동시키고 많은 이들을 살려내는 천재를 양성합니다. 시간 낭비에 Core Capability가 썩어 들어가지 않게 해줘야 합니다. 한 분야, 한 직무를 깊이 연구하고 전문가의 길로 가는 법은 그 생각, 그 아이디어가 집중화되고 분산되지 않도록 하는 것입니다.” 다빈치형 인재의 역설 이탈리아 르네상스시대 미켈란젤로, 다빈치 등의 거성을 탄생시키는 것이 가능했던 것은 공급자이고 환경 조성자인 메디치(Medichi)家가 있었다. 특히 다빈치는 현재 한국에서도 부상하는‘ 다빈치형 인재’가 통섭과 융합적 능력을 발휘하는 멀티-전문가를 의미하는데 이처럼 다빈치는 음악가이자 의사이자 미술가였다. 그러나 이러한‘ 통섭형’인 재 또한 역설적으로 Core Capacity에 집중할 수 있도록 메디치가가 환경을 조성해 주었기 때문이었다. 그래서 인문주의 르네상스시대가 꽃피웠다. 인력들이 자신의 핵심적인 직능에 대한 선택과 집중이 우선적으로 중요한 것은 아무리 시대가 통합형 인재를 원하고 있어도 변치 않는 것이며 상충하는 것도 아니다. 기업들이 그렇게도 급박한 ‘수익구조’를 안정화하려면 인재의 역량의 핵심을 알아채서 그 핵심 역량이 순기능하는 시스템을 갖춰야 한다. 결국 멀티 - 플레이형으로 일컫는 다빈치형 인재는 역설적으로 한 ‘직능’에 대한 투철한 전문성의 길이요, 이 하나의 직능에 대한 완벽하고 깊이 있는 전문성 개발과 성숙이 없다면 아무리 연계성을 외쳐도 다른 직능에 대한 전문성을 다면적으로 가질 수가 없다는 견해다. “기업 수익을 위해서도 인력들의 투철한 노력과 좋은 아이디어를 내게 하는 창조의 영성을 품을 정신의 공간을 주어야 하고, 인간의 생각이 한계에 있다는 것을 겸허하게 수용해야 합니다. ”프랑스에는 다빈치의 유산이 소장된 갤러리가 있는데 파리에서 100㎞ 떨어진 그곳에 가보면 생전에 집요하게 연구한 미완의 작품 수백점이 쌓여있다. 이 작품들의 시장가치는 물론 헤아릴 수가 없다. 빛의 속도로 진행되는 인간의 생각에 대해, 너무 급하고, 과정과 가치사슬이야 어떻든 눈에 보이는 결과만 초고속으로 강요해 보여주기 위한 업무에 급급하게 만드는 것이 전사적으로 장기적으로 유익할까, 지속가능할까? 국내 K기업에는 사옥 어디서나 볼 수 있는 메시지가있다“. 때로는 결과보.다 과정이 더 많은 것을 말해줍니다.” “그림도 창조 작업이지만 모든 인재는 핵심 소질의 영감에서 배태된 창조의 매커니즘을 저해 요인없이 조직에 쏟아부어 새 발견과 성숙을 가능케 해야 합니다. 눈에 보이지 않는 가치를 HRD는 간파해야 하고 무엇보다 먼저‘ 한 인간이 한 과업’에 투철하게 몰두할 때 그 시너지와 성과의 기쁨으로 다른 직능까지도 융합 통섭해 전문성의 거성을 확장하는 다재다능이 잉태되는 것은 역설이나, 진실이 아닐까 생각합니다. 글 정희원 기자