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건강한 성인의 정상적인 매커니즘을 이해/수용하면 불필요한 프로그램에 예산을 집행하지 않을 수 있다. 건강한 개인의 역량이어야 하는 부분과 대인관계(Social Interaction)에 해당하는 문제는 '의사결정'이나 '갈등관리' 같은 섹터를 별도로 만들어 낭비를 할 필요가 없고, 그런 프로그램들은 개인의 몫이어야 하는 역량개발을 수동적으로 만들고, 개인의 수행과 변화를 오히려 저하시킨다. 관행적으로 진행되던 모듈이 기업교육(HRD)에 과연 해당해야 하는가 하는 근본적인 문제를 짚어본다. 집단·사회·발달 및 상담심리를 아우르는 중앙대학교 심리학과 정태연 교수를 통해 알아본다. 개인과 집단의 역동원리를 감안할 때 어떤 것이 정말로 꼭 필요한 교육이 될 것인지 기획을 할 수 있다. 설문을 통한 사전조사에서 교육 니즈가 높다고 나오거나, 사후에 만족도가 높다고 나온 프로그램들이 효과가 분명하지 않을 수 있다. 어떤 과정을 시작하고, 종료하고, 계속 할 것인지에 대해 HRD가 판단을 할 대 개인과 조직의 인지-정서-행동을 감안해야 한다. 조직행동-의사결정에 관한 문제, 교육으로 해결될 것인가 합리적이고 바람직한 의사결정에 관해 집단심리를 근간으로 한 조직행동에서 가장 기본적으로 고려해야 할 것은 집단의 의사결정이 이뤄지는 속성이다. 조직 내 많은 학습 공동체나 문제해결을 위한 프로젝트 기반 의사소통 과정은 결국 정확하고 바람직한 의사결정에 관한 것이다. 그런데 의사결정이 탑다운이 아니었고 의견수렴 절차가 존재했다고 해서 좋은 의사결정이 나오지 않는다. 여기에는 집단극화와 집단사고의 문제를 감안해야 한다. 교육과정이든 실무 프로젝트든 어떤 TASK가 있고, 이에 단지 많은 아이디어 교류와 의사소통이 활발하다고 해서 그 조직에 이익이 되는 문제해결이나 의사결정이 나오지 않는다. 원인과 효과가 파악되지 않는 피상적인 기업 내 교육은 비용만 쓰이게 된다는 것을 감안해야 한다. 인재들이 모여서 수행 상의 난제를 해결하는 그룹 활동 전반이 그렇다. 무엇이든 다수가 모일 때, 즉 집단의 속성이나 권력현상에 의해서 그 결과는 예기치 못하게 왜곡될 수 있다. 집단적 의사결정이 개개인의 의사결정의 평균보다 훨씬 더 극단적인 방향으로 간다는 것이 집단극화다. 예컨대 전반적으로 구성원의 평균이 좀더 보수적인 입장을 취하고 있으면 집단이 될 때는 훨씬 더 보수적인 결정이 내려지고, 구성원들이 전반적인 평균이 좀 더 모험적이면 집단이 될 때는 훨씬 더 모험을 추구하는 쪽으로 집단의사결정이 이뤄진다. 모여서 의사소통을 하게 될 때, 어느 하나의 방향이 설정되면 그런 방향으로 나아가는 것을 지지하는 입장과 증거들이 훨씬 더 많아진다. 여기서는 정확성이나 합리성보다 가만히 있거나 그저 찬성하는 것이 사회적으로 바람직한 것이 되어버린다. 집단이 되면 우리가 내린 결정이 맞다는 확신이 커지고, 이 방향의 이미 편향된 증거들을 더 많이 제시하게 된다. 사람들이 착각하는 것 하나는 뭔가 우리가 집단이란 상황에서 의사소통이나 아이디어 교류를 하니까 무언가 공유하는 정보도 많을 것이고, 여러 측면들을 더 잘 고려해서 더 타당한, 정확한 의사결정을 할 것으로 그냥 믿어버린다. 그런데 지금까지의 집단역학의 연구는 실질적으로 그 정확성이 높아지는 경우가 굉장히 드물었다. 그런데 모든 집단이 그런 것은 아니다. 이렇게 집단극화가 발생하는 조직은 집단사고를 하는 특성을 보인다. 바람직하지 못한 의사결정을 하는 집단의 사고를 집단사고라 한다. 집단이 의사결정을 했는데, 매우 안 좋은 의사결정을 했을 때, 이 집단이 가지는 일반적인 속성은 다양한 의견을 들어보고 각각을 공정하게 따져보기보다, 빨리 하나의 결정을 내리는 것을 의사결정의 목적으로 삼는 것에, 뭔가 전부 동의하는 하나를 만드는 것이 더 급한 것이다. 우선적으로 일치를 만들어놓고 이게 좋을 수밖에 없다는 것을 합리화하는 증거들을 만드는 데 훨씬 더 많은 에너지를 쏟는다. 또한 이러한 집단사고를 하는 집단들은 외부와 고립되어 있는 특성이 있다. 다른 집단과 상호작용이나 교류가 미미할 때 이런 집단사고가 생겨난다. 결국 많은 아이디어교류와 모여서 하는 프로젝트나 문제해결이 정말로 의미와 효과를 가질 수 있으려면, 모두가 찬성하는 사안이 되었다 하더라도, 다른 의견을 낼 수 있는 분위기가 만들어져야 하고 지나치게 일치라고 하는 것이 목적이 되어서는 안 된다. 직위나 권력현상, 의사결정의 정확성에 고려해야 또한 권력자가 이 의사결정에 개입할 때 자신의 리더십이 보장받을 수 있는 데 초점을 두는 게 아니라 가능한 한 리더는 다 듣고, 제일 마지막에 정리할 때 의사표현을 하는 것이 바람직하다. 처음부터 권력자나 리더가 의사결정 과정에 개입한다면 결국 집단의사결정을 혼자 하는 것이나 마찬가지인 결과를 갖고 온다. 또한 우리집단 외적인 전문가나 재원을 충분히 수렴해야 하고 서로 다른 의견을 낼 수 있는 분위기를 리더는 만들어야 한다. 사회심리가 보여주는 하나의 대안이, 지위의 문제인데, 의사소통은 지위 고하가 섞이는 것이 아니라 지위가 비슷한 사람들이 모여서 문제해결을 하는 장이 필요하고, 여기서 나온 결과가 권력자나 집단사고가 개입한 의사결정보다 더 많은 긍정적인 결과를 보인다는 것이다. 또한, 모든 구성원들이 영향을 받는 의사결정은 실제 그들이 의사결정의 권한이 없다해도 그 의사결정에 관여했다는 주관적인 인식을 갖게 하는 것이 중요하다. 조직에서 중요한 것은 사실 모든 것이 수동적이냐, 능동적이냐 하는 문제이다. 나와 무관한, 누군가 의사결정을 해서 넘겨주면 사람은 바로 수동적이 되어버린다. 실제로 경영상의 가장 중요한 의사결정이나 문제해결은 지금 당장의 구체적인 것보다는 장기적인 비전과 관련한 문제일 가능성이 높은데, 이러한 사안일수록 아이디어 교류나 의사결정 프로세스를 단지 거쳤다는 것이 중요한 것이 아니라 전사이든 문제해결 프로젝트든, 팀이든 사람을 능동적으로 만들려면 집단극화와 집단사고를 배제할 수 있어야 하고, 이럴 때 가시적인 효과로 이어지는 정답과 해결이 나오고, 그 집단은 인터액션이 향후 더 바람직하게 선순환된다. 한국이 다른 문화권에 비해 협동/협업이 잘 안 되는 것도 마찬가지다. 서구는 평가보상 시스템 자체가 협동과 관련이 높은데, 동양권, 특히 한국이나 일본은 내집단 충성심과 우리집단 내 관계는 대단히 응집력이 높지만 이 이너서클 밖의 재원이나 집단이나 다른 집단과는 높은 장벽이 있다. 팀과 팀 사이, 부서와 부서 사이 이해관계가 그러다보니 아주 첨예하게 엉키게 된다. 또한 우리집단을 넘어서는 비교와 사고를 하기가 대단히 어렵다. 이는 장기적으로 보면 조직 경쟁력을 성장시키지 못하게 하는 원인이 된다. 한국 조직의 평가보상 시스템이 팀단위, 개인 단위여서 팀단위라면 어느 팀이 높은 점수를 받았으면 다른 팀은 못한 게 되어버리고, 어느 개인이 높은 평가를 받으면 다른 개인은 못한 것이 되어버린다. 끊임없는 불필요한 경쟁 상태에 놓이게 되고, 개인 간 또는 팀간에 협동이 안 될 수밖에 없다. -‘리더십’교육은 수많은 교육 모듈이 줄어드는 상황에도 여전히 다른 교육들을 통합하는 방식으로 강화되고 있다. 리더십의 문제는 어느 방향으로 가야 할까. 1950년대부터 리더의 성격심리 관계에서 출현한 카리스마 리더십이나 그 이후 거래적 리더십, 변혁적 리더십 모두 효과가 검증된 것은 없다. 심리학이 검증하는 리더십 문제가 온갖 것을 다 해본 다음에 지금 다시 아주 기본적인 대인관계나 Socal Interaction문제로 좁혀지고 있는 이유가 있다. 이것이 빠진 권한이나 공적 지위로만 이뤄진 리더십은 사상누각이다. 절대로 사람들이 우호적으로 반응하지 않는다는 것이다. 훌륭한 리더십은 진정성의 문제만이 아닌 여러 가지가 될 수 있다. 우선 리더를 ‘대인관계’에서 구성원이 인격적으로 신뢰해야 한다. 업무나 인사고과 등 공정하게 판단했지만 구성원이 불만이 생기는 현상은 Social Interaction문제이지 Authentic 하다는 것은 너무 당연한 것이다. 진정성만으로 절대로 되지 않는다. 지위나 리더십이 제대로 작동하기 위해서는 부하직원을 ‘대인관계’ 수준에서 인격을 임파워링하고 존중하지 않으면 공적인 지위만 있고, 그 지위는 작동하지 않고, 사람들이 따르지 않는 리더가 된다. - 몰입이나 수행과 관계가 높은 조직 내 일상적인 관계성은 힐링이나 갈등관리를 교육해서 해결될 것 같지 않다. 성인의 일과 수행이란 것은 매우 주관적이며 정답이 없는 문제여서, 서로 간의 또는 리더와 구성원의 관계성이 매우 중요하다. 그 관계가 바람직한가 그렇지 않은가에 따라서 업무의 실적이나 고과에까지 영향을 미친다. 지각 심리는 사람의 인지기능이 긍정적인 것이든 부정적인 것이든 보고 싶은 욕구가 강한 것만을 포커싱해서 본다고 말한다. 사람이 원래 공정하지 않게끔 되어있다는 것을 이해해야 한다. ‘대인관계’에서 공정성은 더욱 문제의 대상이 될 수 없다. 당연한 것이다. 그래서 공정성을 강요하기보다는 사람, 그리고 사람이 모일 때 일어나는 자연적인 매커니즘을 이해하고 수용하는 것이 좋은 직장생태계를 만드는 데 있어 더 빠르다. 집단심리의 결과는 결국 Social Interaction문제로 좁혀지고 있는데, 그 핵심은 사람들이 오랫동안 같이 있으면 관계가 안 좋아질 가능성이 훨씬 많다는 것이다. 사회적 침투이론의 문제다. 인간관계의 특성은 ‘부정적’이라는 것이다. 모든 것의 핵심인 대인관계나 관계성 같은 미시적 레벨의 문제는 그런 부정적인 속성을 어떻게 다룰 것인가이다. 많은 것을 잘 해도, 관계는 타인이 못 하는 것 한 가지가 나를 끊임없이 괴롭힌다. 그 ‘사람의 변화’를 위해 엄청난 비용을 투입해 교육을 해도 절대로 바뀌지 않는다. 일 그 자체가 아닌 수행에 영향 관계가 강한 ‘대인관계’ 문제는 결국 돌아온 종착지가 자기수용이론이다. 우리가 다른 사람의 잘못된 부분을 그냥은 수용할 수 없다. 수양 수준이 너무 높지 않은 이상 대부분의 사람은 그렇다. 이 수용의 문제는 방법이 자기수용이 가능하면 그 이후에 타인수용이 가능해진다는 것이다. 즉 나의 부정적인 것을 수용한다는 것이다. 나를 괴롭히는 타인의 문제점은 결국 ‘투사(Projection)’의 문제인 데, 내 안의 특정한 문제점이 다른 사람의 바로 그 문제점으로 전이되어 자기를 괴롭힌다는 것이다. 자기 안에서 부정적인 속성으로 자기를 괴롭히는 바로 그 부분이 타인의 여러 측면 중에서 바로 그 문제로 부각되어 가장 먼저 중요하게 지각이 된다. 지각이 되면 인지가 된다. 자기의 부정적인 것이 자아 안에 수용과 통합과 용서가 되질 않는 것이다. 내가 나를 잘 수용하고 이해하고 인정하면 내가 다른 사람을 거부할 이유가 점점 줄어든다. 임상의 많은 이론들도 역시 종착역이 자기수용이론이다. 반면에 메타인지, 자기객관화와 자기성찰은 인간과 동물을 구분짓는 중요한 것이다. 이것도 해야 하고, 자기수용도 해야 한다. 나를 수용하는 것은 내가 그냥 인정하는 것이다. 평가하지 않고 수용하는 것, 평가는 타인이 늘 하고 있다. 적어도 내가 나를 평가하지 않는 것이다. 그러면 대인관계, Social Interaction상의 많은 문제가 교육 없이도 해결된다. 타인 수용이 먼저 되면 안 된다. 관계가 더 악화된다. 대인관계 발달에 관한 것을 봐도 똑같다. 우리는 나를 보는 부정적인 눈으로 다른 사람을 부정적인 것을 가장 중요하게 보게 되어있다. 그럴 가능성이 그렇지 않을 가능성보다 훨씬 크다. 모든 갈등의 대부분이 투사라 해도 된다. 조직이 너무 ‘사람 좋은 사람’을 요구하는 것은 별로 효과적이지 않다. 연구를 보면 어떤 사람이 환경과 상호작용하면서 더 잘 적응을 하는가, 복잡한 자아기능을 갖고 있는 사람이 훨씬 잘 한다. 다양한 내가 있을 수 있다는 것이다. 정해진 나는 없는 것이다. 그 다양한 나를 수용하는 것, 대단히 중요한 것이다. 나는 복잡할 수밖에 없다. 그게 전부 나인 것이다. 예컨대 팀원들은 최고권력자 앞에서 갑자기 태도가 변한다. 그게 정상이다. 건강한 성인의 환경 적응력이다. 그것을 인간관계의 레벨로 옮겨서 생각하면 불필요한 조직갈등이 시작된다. - 일에서 정체성이나 보람을 높이려면 환경의 변수를 감안해도, 개개인의 자존감(SELF ESTEEM)의 문제가 중요하다. ‘남들과 비교하지 않는다’라는 말이 유행하지만 잘못된 것이다. 사람의 마인드가 그럴 수가 없게 되어 있다. 자아존중감과 긍정적 정체성 형성에는 반드시 비교가 들어간다. 정상이다. 만약 어떤 사람이 비교에 초연하다면 환경지각을 제대로 못하는 문제가 있을 수 있다. 정규분포 우측 극단 쪽에 그런 사람이 있을 수는 있다. Intelligence Quotient(IQ)도 지나치게 높은 사람도 어떤 의미에서 심리학이 말하는 ‘정상’은 아닌데, 정규분포 우측 극단에 인성의 수많은 요인들이나 지능 같은 것이 위치한 인재를 조직이 보유하는 것도 장점은 있을 것이지만, 조직 전체 차원에서 집단역학적으로 볼 때 HRD를 기획하거나 경영이 매니지먼트를 할 때 전반적으로 고려하거나 방향설정을 할 사항은 되지 않는다. 또한 긍정적 경쟁을 저하시키고 조직경쟁력에도 별로 좋지 않다. 사람은 자아존중감을 구성할 때 반드시 비교 지각을 거치게 되어 있다. 그걸 나쁘게 보는 것이 비정상이다. 자연적으로 인간이 그럴 수가 없다. 다만 우울증으로 내려가는 것은 조심해야 한다. 디프레션 중에 아주 기초적인 연구가 뭐냐면, 우울집단과 비우울집단이 있을 때, 우울집단이 비우울집단에 비해 현실지각 수준이 굉장히 높다는 것이다. 디프레션은 현실을 아주 정확하게 본다는 것이고, 다시말하면 비우울집단이 우울집단보다 현실을 알면서도 혹은 알지 못하면서도 과장할 만큼 긍정/낙관적으로 지각한다는 이야기다. 왜 그런가, 그래야만 사람은 건강하게 환경과 상호작용하고 미래가 있는 것이다. 그런데 이상하게도 임상이나 상담은 우울집단이 아닌 비우울집단을 DSM의 분류에서 “정상”(적응적)으로 분류한다. 각종 개발되는 우울을 판별하는 Scale에서 ‘미래에 대한 전망’ 즉 희망이나 절망이냐 하는 문항은 척도가 아무리 새로운 것들이 개발되어도 빠질 수가 없는 중요한 것인 이유가 거기에 있다. 변화관리나 갈등관리에 교육재를 쓰는 게 아니라, 억압적이고 부정적일 수밖에 없는 사람(간)의 속성과 대인관계 레벨에서 각종 억압적이고 부정적인 요소를 능히 다룰 수 있는 정신이 Sound하고 인격이 안정된 사람을 채용하고, 또 일상적으로 상호작용하며 길러내야 한다. 그것을 촉진/해결하는 사람이 리더다. 리더와 구성원, 구성원 서로 간의 Inter Personal한 관계는 대단히 중요하다. 이 관계가 무엇이냐에 따라 이 많은 것들이 그냥 해결될 수가 있는 것이다. 이것이 만약에 정말로 조직에 문제라면, 이런 문제들은 인위적인 훈련이 아니라 자연적으로 해결되는 것이 가장 효과적이고 또 정상이다. 그래도 관계나 마음이나 갈등이나 태도나 시너지 같은 것들을 다루는 프로그램을 꼭 하고 싶다면, 복지 차원에서 수혜를 받도록 해야지, 여기에 교육재를 투입해 이런 방면의 ‘변화’라는 것을 전망하려는 시도들은 효과가 나타나기 어렵다. 차라리 경영상의 위기나 문제해결에 투입하거나 또한 조직에 필요한 지식이란 것이 자꾸 없어지고 생기기 때문에 새로운 필연적인 지식들을 새롭게 인풋하는 교육에 재원을 들이는 것이 바람직하다 글 정희원 기자

김일섭 총장이 진두지휘하는 서울과학종합대학원 유관기관인 IPS(산업정책연구원)에서 지난 1995년부터 진행했던 교육 프로그램을 이관받아 2004년 설립된 국내 최초·국내 유일의 석·박사 경영전문대학원으로서 올해로 10주년을 맞이했다. 4T(윤리, 기술, 조직력, 스토리)를 근간으로 하고 타학문을 경영에 접목하여 지속경영능력을 창출해 낼 수 있는 전문 경영인재 양성을 목표로, 정규 MBA과정과 경영학 박사과정, 최고경영자과정 등을 운영하고 있다. 김일섭 서울과학종합대학원(이하 aSSIST) 총장은 한국형 경영 전도사로 불린다. 그의 관심사인 한국형 경영에 대해 묻자 물고기가 물을 만난 듯 열정적인 답변이 쏟아졌다. 다음은 김일섭 총장과의 일문일답이다. 한국형 경영과 중심가치 엄준하 <한국HRD협회> 발행인(이하 엄준하 발행인) | 먼저 개교 10주년을 맞이한 것을 축하합니다. aSSIST MBA과정의 장점과 특징은 무엇입니까? 김일섭 서울과학종합대학원대학교 총장(이하 김일섭 총장) | aSSIST의 MBA 과정은 기업이 실무에서 필요로 하는 전공과목 위주의 커리큘럼과 CEO 특강은 물론 액션러닝을 통하여 경영이론과 실무를 함께 배울 수 있는 것이 가장 큰 장점입니다. aSSIST의 대표 교육 프로그램으로는 해외 명문 비즈니스스쿨 학위를 함께 취득할 수 있는 해외대학(알토대학교, 뉴욕주립대학교) 복수학위 프로그램이 있습니다. 특히 핀란드 알토대학교와 공동으로 운영하는 MBA 과정은 AACSB와 EQUIS, AMBA 등 소위 ‘트리플 크라운’이라 불리는 세계 3대 경영교육인증을 모두 받은 프로그램입니다. 또 금융(대체투자), 산업보안, 영업혁신, 재무총괄, 지식재산과 무형자산 등 분야별로 특성화된 MBA 과정을 개설하여 해당 전문 분야의 전문가를 양성하는 직장인 중심의 교육 프로그램을 제공하고 있습니다. aSSIST는 현재(2013학년도 기준)까지 경영학 석사 3,225명, 경영학 박사 67명의 졸업생을 배출하여 국내 최대 규모의 석·박사 동문 네트워크를 구축하고 있습니다. 석·박사 졸업생뿐만 아니라 최고경영자 과정 동문까지 포함하여 총 5,300여 명의 동문에 대한 평생학습을 지원하고자 경제·경영 월례 조찬포럼인 aSSIST FORUM을 개최하고 있습니다. 경영일선에서 활발한 활동을 펼치고 있는 동문에게 경영과 관련된 통찰력과 함께 현업에 적용할 수 있는 실질적인 경영해법을 제공하기 위해 매월 첫 화요일에 개최되는 지식세미나입니다. 엄준하 발행인 | ‘한국형 경영’이 총장님의 트레이드마크입니다. 한국인답다는 것은 무엇이며, 한국형 경영의 중심 가치는 무엇입니까? 김일섭 총장 | 동학의 인내천이 한국 사람의 가장 중심적인 사고라고 생각합니다. 한국인들은 모두가 하늘에 올라갈 수 있다고 생각하고 하늘에 속해 있다고 생각합니다. 여기에서 강한 평등의식이 나오는 것으로 생각합니다. 우리 사회에서는 권력을 차지하게 되면 하늘에 오른 것으로 간주합니다. 그럴듯한 자리, 힘이 있는 자리를 하늘로 여기는 거죠. 저는 우리 사회에서 평등주의와 권위주의가 어떻게 공존할 수 있는가에 대한 고민을 한 적이 있습니다. 한국인들은 현세적이며 눈에 보이지 않는 것에 대한 믿음이 없어 내적 성찰이 부족한 편이기 때문에 전반적인 평등주의 사상에도 불구하고 하늘에 올라간(권력을 잡은) 사람들은 대부분 권위주의에 사로잡히는 경우가 많다는 것이 답이 될 것 같습니다. 또한, 한국인들에게는 기가 매우 중요한데 내가 하늘에 올라갈 수 있다는 가능성이 없어졌다고 느끼고 따라서 기가 꺾이게 되면 의욕을 잃게 됩니다. 그래서 기업에서는 구성원들의 기를 살려주고 다 같이 그리고 기업과 같이 하늘로 올라가는 것을 목표로 해야 합니다. 그래서 기업 비전이 원대하고 커야 합니다. 또한, 경영에서 한국인의 특성과 강점을 최대한 살리고자 하는 것이 한국형 경영의 요체입니다. 창의성은 “각자가 가장 중요하게 생각하고 있는 가치와, 자기도 모르게 가지고 있는 특성이 존중받을 때 창발 됩니다.” 어떻게 하면 우리나라 기업의 전통적인 강점인 조직력을 유지하면서 구성원 개인들이 각자의 강점을 살려서 창의적으로 되게 만들 것인가 하면, 기본적으로 각자가 몰입되고, 열정을 느끼고, 성과가 나며, 하고 싶고 또 좋아하는 일을 할 수 있도록 해야 한다고 믿습니다. 결국, 조직 구성원들의 강점을 살리는 것이 가장 중요하다는 것이지요. 이런 관점에서 그동안 많은 기업들이 도입했던 서구의 팀제를 어떻게 하면 한국화 할 수 있을까에 대한 생각을 많이 했습니다. 한국인들의 정서에 맞는 크기, 주인의식, 적절한 경쟁구도, 분명한 보상 등이 한국형 팀제의 성공을 위하여 고려해야 할 분야라고 봅니다. 그리고 기업은 당연히 이익추구가 제1의 목표인 것은 사실이지만 이익과 구성원이 믿는 가치를 결합하고 조화한 기업 목표와 비전을 제시하는 것이 중요하다고 봅니다. 그리고 기업의 목적을 달성하는데 각자가 참여할 수 있다는 의식을 갖게 하는 것이 매우 중요합니다. 한국인의 기본적 가치는 자존, 공유, 공생으로 요약될 수 있다고 봅니다. 한국형 MBA프로그램을 위한 준비 엄준하 발행인 | 최근 이슈가 되는 것이 한국형 MBA프로그램입니다. 이를 어떻게 준비를 하고 계십니까? 김일섭 총장 | K-WAY 한국형 경영 3.0 최고경영자 과정은 IMF 외환위기로 붕괴된 한국형 경영 1.0과 2008년 금융위기를 계기로 부각된 2.0의 성공 요인과 실패 요인을 분석하고, 창의경제와 혁신경제를 주도할 한국형 경영 3.0의 비전을 한국인 특유의 강점을 살리는 경영방식의 설계를 통해 도모하는 과정입니다. 이 과정을 통하여 우리나라 경제를 주도하는 핵심 기업들의 최고경영자들과 경영학자 및 심리학자들이 참여하여 세계 기업들을 앞서 갈 수 있는 한국형 경영 3.0 패러다임을 만들어 가고자 합니다. 한국형 경영은 한국인들에게만 적용되는 개념은 아닙니다. 우리 기업들이 글로벌화 할 때 현지인들의 생각과 특성이 뭔지, 문화적 배경이 어떤지를 파악하여 어떻게 대우하고 어떻게 일을 시켜야 기쁘게 열심히 일할 것인지를 찾게 되면 그것이 바로 K-WAY(한국)，R-WAY(러시아), V-WAY(베트남) 등 각국에 최적화된 글로벌 경영모델을 만들어 낼 수 있는 출발점이 된다고 생각합니다. ▲ 사진은 <먼나라 이웃나라>의 만화가 이원복 교수와 김일섭 총장이 저술한 책이다. 이 책은 전국경제인연합회에서 자유경제출판문화상 우수상을 받았다. 한국 기업들이 진출한 각국의 사람들 특성을 잘 이해하고, 그들에게 적합한 경영방식을 적용해야 본국에서 성공한 경영모델이 잘 전파될 수 있습니다. 대부분의 경영 하드웨어 플랫폼은 한국에서 가져오지만, 그것이 잘 돌아가게 할 수 있도록 현지에 있는 사람들의 특성과 현지의 문화에 맞게 잘 조정하지 않으면 안 된다는 것입니다. 이러한 각국의 민족적 문화적 특성을 분석하여 강점은 살리고 약점은 보완하는 경영방식이 한국형 경영의 일반적인 프레임워크라고 할 수 있습니다. 그래서 한국형 경영은 한국형경영의 세계화 모델이라고 불러도 좋을 것입니다. 한국형 경영이 필요하며, 한국기업이 해외에 진출할 때 이것을 적용할 수 있습니다. 창의인재, ‘전문성’이 기본 엄준하 발행인 | 그렇다면 총장님께서 말씀하시는 창의인재란 어떤 모습의 인재입니까? 김일섭 총장 | 창의인재란 자기가 종사하는 분야의 전문성에 통달한 전문가가 기존의 이론 실무나 접근방법에 만족하지 않고 다양한 변화를 모색하는 사람들을 의미한다고 봅니다. 어떤 경우에는 타 분야의 기존 관행을 새로운 시각에서 해석하고 비판하는 인재가 창의적 인재일 수도 있습니다. 그래서 창의적인 인재를 원한다면 먼저 자기 분야의 진정한 전문가가 되어야 할 것이며 각 분야의 전문가들이 분명한 목적의식 아래에 계속 부딪치고 소통하면서, 활발하게 교류하게 되면 그 과정에서 창의성이 창발 된다고 생각합니다. 리더는 이러한 창의력 창출과정의 스폰서가 되고 목적과 방향을 분명히 제시함으로써 각자의 지식, 경험과 열정이 수렴되도록 하여야 할 것입니다. 엄준하 발행인 | 한국형 인재가 갖는 창의성의 강점은 무엇입니까? 김일섭 총장 | 한국기업에는 오너라는 존재가 중요합니다. 한국형 경영 2.0 기업들은 오너와 전문경영인의 결합체제로 성공해왔습니다. 전문경영자가 현장의 결정을 내리고 오너가 이를 지지하며 조직이 이를 실행하는 시스템이었는데, 애플이 새로운 경영패러다임과 혁신적인 제품으로 전 세계에 쇼크를 주더니 이어 구글과 페이스북이 이를 이어 경영세계의 변화를 선도하고 있습니다. 경영의 기본 패러다임이 달라지니 개인의 창의성에 대한 견해도 달라질 수밖에 없다는 것을 증명한 것이지요. 한국기업의 고유한 강점은 뭐라 해도 오너의 강력한 리더십, 역량 있고 충성심 있는 전문경영진과 강한 조직력입니다. 문제는 여기에 어떻게 개인의 창의성을 얹을 것이냐 하는 겁니다. 한국형 경영 3.0시대에는 기업경영의 발전을 만드는 계기를 개인이 만들어 내야 합니다. 개인이 기업경영의 전면에 나서고, 이를 조직이 뒷받침하고, 조직을 최고경영진과 오너가 다시 지원하는 역 피라미드형 구조가 되어야 앞으로 전개될 새로운 시대의 경영을 감당할 수 있습니다. 결국, 개인의 역량, 창의성, 열정 등이 굉장히 중요하며 또한 이를 기업경영에 어떻게 결합할 수 있을 것인지가 중요합니다. 지금까지의 개인들은 위에서 시키는 대로 해왔다면 앞으로는 개인의 창의성을 조직이 어떻게 살릴 것이냐가 중요합니다. 창의는 ‘전문성’과 ‘반복’에서 나온다 엄준하 발행인 | 창의는 어디에서 나온다고 봅니까? 김일섭 총장 | 실제 위대한 혁신은 끊임없이 반복되는 일에 몰입하는 데서 생긴다고 믿습니다. 그 과정에서 실수 등 여러 가지 사유로 예외, 변종이 생기고 이것이 다시 반복되면 처음과 다른 새로운 것, 즉 창의적인 것이 생깁니다. 동일반복 속에서 예외가 생기고, 예외가 발전하여 새로운 오리지널리티가 생기는 과정이 일어나게 됩니다. 모든 사람이 창의적일 수는 없는데, 보통사람이 노력으로 될 수 있는 것이 특정 분야의 전문가(Professional)라고 생각합니다. 저는 옛날에 자유직업인과 전문 직업인을 구분했습니다. 프로 운동선수, 바둑 고수는 타고난 소질이 노력과 합쳐져서 되는 것이고, 가수나 배우도 마찬가지입니다. 그러나 기술자, 회계전문가, 엔지니어 등과 같은 프로들은 교육 훈련을 통하여 양성될 수 있습니다. 이들이 타고난 자질이나 주어진 재능에는 별 차이가 없습니다. 계속 수많은 반복과 이를 통한 깨달음을 통하여 전문가로서 완성됩니다. 반복하는 과정에서 기존의 방법에 있는 문제점을 깨닫고 다른 방법을 시도하는 가운데 새로운 혁신이 태어나고 창의성이 발현됩니다. 보통사람의 창의성은 반복하는 중에 터득하고 깨달아서 그 깨달음을 통해 발전시켜서 창의가 나오는 것입니다. <아웃라이어>의 저자 말콤 글래드웰이 말한 1만 시간의 법칙과 같이 ‘반복되는 몰입’에서 숙달과 창의가 솟아난다고 저는 믿습니다. ▲엄준하 <월간HRD> 발행인과 김일섭 총장. 김 총장은 이날 서울과학종합대학원이 앞으로 한국의 사관학교란 소리를 듣는 것이 꿈이라고 밝혔다. 한국형 경영 3.0에 대한 학교와 기업의 역할 엄준하 발행인 | 한국형 경영 3.0에 대한 학교와 기업의 역할을 말씀해주시기 바랍니다. 김일섭 총장 | 한국형 경영 3.0의 기본 개념에 대한 강의를 모든 aSSIST의 교육과정에 도입하되 MBA과정은 해당 분야에서 현장 전문성을 갖춘 인재를 양성하는 것을 제1의 목표로 하고자 합니다. 저는 교육과정에서 커리큘럼 구성과 강사진의 구성이 가장 중요하다고 생각합니다. 기업이 목말라 하는 분야로 과목을 구성하고 강사진 구성을 실무전문가와 교수들을 반반 정도 믹스하려고 합니다. 요즈음 많이 하는 액션러닝, 즉 내가 소속된 기업의 실제의 케이스를 가지고 고민하고, 남하고 토론하면서 대안과 개선안을 제시하는 과정을 실습함으로써 소속 조직에 대한 이해도 높이고, 성과에 대해서도 고민하자는 것입니다. 또 하나 주목할 것은 현대 기업 활동의 거의 80~90%는 서비스 활동이라는 점입니다. 그런데 서비스 경영에 대한 연구나 학습이 많이 부족합니다. 이러한 서비스 활동의 플랫폼이 잘 구축되어 있으면 이것이 바로 융·복합 경영의 인프라가 됩니다. 그래서 서비스경영 MBA 과정도 개설을 준비 중입니다. 또한, 우리 기업들의 미래 경영 수요를 위해서는 HR 분야, 중국 비즈니스 분야, 기업 내 기업가정신 분야에 대한 관심도 놓지 않고 있습니다. aSSIST의 해외 프로그램의 또 하나의 특징으로는 프로그램 단위로 복수학위나 공동학위를 그것도 1년 6개월 남짓한 짧은 기간 내에 취득할 수 있어 현업에 대한 부담을 최소화할 수 있다는 점입니다. 사람경영이 핵심, 한국의 사관학교가 꿈 엄준하 발행인 | 그동안 전문직, 여러 분야의 공적 위원회와 함께 이화여자대학교 경영부총장, 학교법인 유한학교 이사장, 중앙공무원교육정책 자문위원장 등 교육 분야에도 활발한 활동을 해오셨는데 총장님으로서 앞으로의 계획이 있다면 무엇입니까? 김일섭 총장 | 학교는 학생이 있어야 존재하는 것입니다. 학생들에게 지금까지 프로그램의 파워는 인정받았는데 우리 같은 경영전문대학원은 학교 자체의 브랜드 가치도 중요합니다. 지난 1년 동안 고민을 하여 전략적 틀을 거의 완성했습니다. 앞으로 실천하는 일이 남았는데, 우선 학교의 브랜드 파워를 향후 10년 이내에 우리나라 5대 경영전문대학원의 수준까지 올리는 것을 목표로 하고 있습니다. aSSIST는 해외 대학과의 연계프로그램을 통하여 Global Manager를 양성하는 프로그램을, 그리고 기업 내 전문가를 양성하는 분야별 특화 MBA를 양성하는 투 트랙 전략을 추구합니다. 우선은 우리가 1등을 할 수 있는 전문분야의 과정에 주력하려고 합니다. 그리고 이 과정에서 aSSIST 조직 구성원들 모두가 행복했으면 좋겠습니다. 그리고 모두가 자기 분야의 프로가 되길 원합니다. 우리는 교육지원 업무를 많이 하니까 모두가 역량 있는 교육컨설턴트로 자신을 개발하고 발전시킬 수 있도록 최대한 지원할 생각입니다. 삼성이 인재사관학교라고 하는데, 우리도 특정 분야와 전공 분야별로 세계적으로 주목받을 수 있는 분야가 나와야 하겠습니다. 한국형 경영 전문가의 사관학교란 소리를 듣는 것이 제 꿈입니다. 대담 엄준하 발행인 정리 김현지 기자 사진 박정우 포토그래퍼 ▶ 김일섭 서울과학종합대학원 제5대 총장 서울대학교 경영학 학사 서울대학교 경영학 석사 서울대학교 경영학 박사 한국형경영연구원 원장 중앙공무원교육원 교육정책자문위원회 위원장 학교법인 유한학원 이사장 안진회계법인 회장 이화여자대학교 경영대학 교수, 경영부총장 벤처리더스클럽 회장