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글로벌시장의 무한경쟁에서 우리 기업은 어떤 전략으로 인재를 확보하고 활용해야 할까? HR의 세계적 리더이자 GE의 부사장인 라구 크리쉬나무르티 CLO는 지난 2월 7일 서울특별시 코엑스에서 열린 제70회 한국능률협회 리더스모닝포럼에서 변혁의 시대를 선도할 GE의 리더육성 핵심전략을 제시했다. ▲ 지난 2월 7일 서울특별시 코엑스에서 열린 제70회 한국능률협회 리더스모닝포럼. 이날은 GE의 부사장인 라구 크리쉬나무르티 CLO가 발표한 변혁의 시대를 선도할 GE의 리더육성 핵심전략을 듣고자 많은 인파가 몰려왔다. 미국 포춘지가 ‘가장 존경받고 있는 기업’이라는 평가를 하는 GE는 30만 명이 넘는 직원들이 162개국에서 현재 활동하고 있다. 리더십에 관한 지난 16년간 전 세계 기업 TOP 5에 포함되는 GE는 최초의 전구를 발명하고 지난 수십 년간 많은 발전을 거듭해 지금은 전 세계 많은 사람이 전구, 식기, 세척기, 냉장고 등을 보며 GE를 떠올린다. 라구 크리쉬나무르티(Raghu Krishnamoorthy) CLO는 “현재 GE는 하드업체이며 소프트업체가 되길 추구한다. 앞으로 GE 성공의 기반은 리더십을 갖춘 인재가 될 것”이라고 밝혔다. 제프리 이멜트(Jeffrey Immelt) GE 회장은 리더양성을 위해 업무 시간의 삼분의 일 이상을 투자한다. GE크로톤빌로 통칭되는 GE 리더십 개발 센터는 글로벌 기업 GE의 정신과 리더십이 창조되는 심장부다. GE는 1892년 에디슨제너럴전기회사로부터 시작돼, 사람을 중심으로 한 경영이념을 가진 세계적으로 존경받는 잭 웰치 회장과 <배런스>가 세계 최고의 CEO로 두 번이나 지명한 제프 이멜트 회장이 경영을 펼친 회사로 유명하다. 크리쉬나무르티 GE 리더십 개발 센터 CLO는 글로벌 인재전쟁 3.0의 시대에 인재 확보를 넘어 활용으로 가는 로드맵을 제시했다. 생각할 수 없는 것까지 생각하는 글로벌 리더를 육성 “잭 웰치(John Frances Welch Jr) 회장님이 좋습니까? 이멜트 회장님이 좋습니까? 많은 사람이 물어봅니다. 저는 두 분 다 GE 기업문화의 결과물이라고 답합니다. 기업문화란 어떤 CEO가 만들어낸 것이 아니라, GE 모든 직원의 문화이기 때문입니다.” 크리쉬나무르티 CLO는 기업문화는 모든 직원의 문화라고 말했다. 또한, GE 직원이라면 누구나 리더가 될 것을 믿는다고 밝혔다. 그리고 이 철학을 실행해 나가기 위해서 GE의 기업문화를 다시 살펴보게 되었다. 전 직원을 리더로 양성하기 위한 적절한 문화가 갖춰져 있나를 알아보기 위함이었다. 그 결과 모든 리더가 문화를 이끌어 나가고 있고, 기업문화를 확산시키는 데 책임을 담당하고 있다. 기업문화에 대한 방법론 그는 먼저 GE의 기업문화를 세 가지 축으로 나누어 설명했다. 첫째, 협력 중심적이다. GE는 다양한 산업 부분에서 활동하고 있기에 산업 부분 간 협력이 중요하다. 둘째, 경험을 바탕으로 한다. 이는 실질적인 경험을 중요시하는 것으로서 이론으로 끝나지 않고 새로운 것들은 언제나 직접 시도해보는 것을 의미한다. 경험과 실험을 통해 지속적인 개선을 이루어내는 특징을 가지고 있다. 언제나 새로운 방식을 추구하는 문화는 GE에서 오래전부터 유지됐다. 마지막 특징은 성과주의다. 성별이나 인종이나 피부색에 상관없이 성과 중심으로 모든 업무가 진행된다. 한국에서는 GE코리아가 GE 정신을 유지하고 있다. 그는 한국 문화에서는 “협력 중심적이라는 것이 강력한 의지, 충성심 등으로 보일 수 있다. 각 나라의 문화에 따라 조금씩 GE의 문화를 다르게 받아들이지만 앞서 말한 기본적인 세 가지 축은 그대로 유지되고 있다”고 전했다. 이어 기업문화를 진행해가는 방법론에 대해 직원에게 무엇을 기대하는지 명확하게 소통한다고 했다. 목표를 달성하기 위해 도움과 지원을 아끼지 않고 결과에 대한 책임을 부여해 자신이 스스로 얼마나 잘 활동하였는지를 평가하여 책임감이 들도록 하는 것이 GE의 기업문화다. 이를 설명하자면 첫째, 기대치를 명확히 전달하는 것은 What과 How로 구축한다. 즉, 무엇을 달성하는 것뿐만 아니라 어떻게 그 목표를 달성하는가에 대한 방향을 제시한다. 이러한 방법으로 GE는 전 세계 모든 직원에게 GE의 전체 목표, 사업부별 목표, 국가별 목표, 개인적 목표는 무엇인지 파악할 수 있게 한다. 그리고 방법론인 HOW를 중요하게 여겨, 2009년 금융위기 시절 다섯 가지 가치(외부지향성, 명확한 사고, 창의와 용기, 포용성, 그리고 전문성)를 정리했다. GE 전체 직원이 수치적 목표와 더불어 가치적인 활동을 할 수 있게 했다. GE는 5대 성장가치에 근거하여 비즈니스를 수행하고 평가한다. 그는 이 다섯 가지 가치 중 먼저 외부지향성에 대해 말했다. 이는 고객을 포함하여 정부, 문화, 특정 환경과 맥락까지 무엇이 중요한지 파악할 수 있게 하는 역량으로 전 사회적 측면에 있어 어떤 가치를 전달할 수 있고, 어떻게 하면 겸손한 마음을 가지고 누구나 배울 점이 있다는 것을 인식한다. 둘째는 명확한 사고다. 그는 “현재는 매우 복잡하고 매번 판단과 선택을 해야 한다. 162개국, 30만 명이 넘는 직원이 어떻게 하면 지속해서 학습을 유지하고 명확한 의사결정을 사람들에게 전달할 수 있는가가 매우 중요한 역할이 되었다”고 밝혔다. 셋째, 창의와 용기다. 성장을 도모하기 위해 계산된 risk taking이 반드시 필요하며, 이는 혁신적이어야 한다. 고객의 요구를 지속해서 달성할 수 있어야 한다. 즉, 창의력과 용기를 가지고 활동할 수 있어야 한다는 것이다. 넷째, 포용성이다. 충분히 겸손한 자세를 가지고 배울 수 있는 자세를 가져야 한다. 162개국 어디에서든지 배울만한 것들을 찾아내는 것이 중요하다. 그는 이 문항에 대해 자신 역시 한국에 와서 한국인들을 만났을 때, 배울 바를 찾아내고 있다고 했다. 마지막으로 전문성이다. 대부분 GE 직원은 오랫동안 회사생활을 하면서 기술적 전문성을 구축한다. 전문성이 결여된다면 제품의 질이 저하되기 때문에 기술적인 전문성을 추구할 수밖에 없다. 그는 이 다섯 가지 가치는 GE가 성장가치로 파악하고 이를 기반으로 GE의 리더십이 결정된다고 말했다. ▲ 라구 키리쉬나무르티 GE CLO는 이날 변혁의 시대를 선도할 GE의 리더육성 핵심전략을 발표하며 "GE는 절대 머물러 있지 않는다"고 밝혔다. 어떻게 직원에게 비전을 주고 목표지점을 개발할 수 있나? “80%의 경우는 현장에서 실현됩니다. 80%의 학습이 업무에서 발생한다는 것입니다. 그러므로 계속해서 도전적인 업무 과제를 부여받는 것이 중요합니다. 3년, 5년마다 새로운 조합을 배우게 됩니다. 이를 통해 성장하기 때문입니다. 그리고 새로운 임무를 맡게 되면 매번 리셋이 되어야 합니다. 리셋이 되면 모두 다 초심으로 들어가서 학습할 수밖에 없으며, 20%는 학습활동을 통해 이루어집니다.” GE에서는 크로톤빌에서 이 학습이 진행된다. 이곳은 GE의 문화를 배울 수 있는 장소며 사람들에게 영감을 부여해주며 연결해준다. 크로톤빌의 러닝 커리큘럼은 간단하다. 교과과정을 보면 신입사원은 학습하고 실천하는 방법을 가르쳐준다. 4,000명 중의 한 명이 마스터가 되고 조직을 이끌어주는 리더가 된다. 회사 미래의 모습을 규정하는 힘을 갖추도록 하는 것이다. 그는 올해 5만 5,000명의 직원이 교육과정을 이수하게 된다고 전했다. GE 직원이라면 항상 크로톤빌에서 성장하게 된다. 크로톤빌의 중요 특징은 리더가 직접 교육한다는 것이다. 최고위급임직원진이 일주일 동안 크로톤빌에서 보낸다. 교육을 실제로 하며 학생들에게 코칭도 한다. “수직과 수평으로 보면 하나는 평가이고 하나는 가치가 되겠습니다. 우리가 과거 잭 웰치 회장의 시절에는 10, 20, 70 이렇게 말했지만, 이제 그렇게 하지 않습니다. 항상 우리가 어떤 가치를 평가하는 데 있어 완벽을 추구하는 것이라기보다 발전에 초점을 맞추고 있습니다.” GE는 절대 머물러있지 않는다. GE는 계속해서 성장한다. 피터 드러커는 “계획은 필요 없다. 그렇지만 계획은 매우 중요하다”고 얘기한다. GE 역시 완벽할 수 없지만, 진화의 기술을 믿고 있다. 계속해서 남아있기 위해서는 계속해서 발전해야 한다. 그렇다면 과연 이를 위해 어떤 변화를 도입해야 할까 어떤 변화를 도입해야 하나? “제가 말씀드리고 싶은 것은 Fast Works입니다. 우리 회사는 더 빨라져야 합니다. 이를 위해 스피드, risk taking, 책무성 등을 추구합니다. 이를 위해 실패를 수용할 수 있는 자세를 지향합니다. 우리는 실패라고 부르지 않고 우리가 학습한다는 것으로서 실패를 정의하게 돼 있습니다. 실패를 두 번 거듭하게 될 경우 학습한다면 중요한 교육의 기회가 된다는 새로운 관점에서 접근하려고 합니다. 모든 것은 유효기간이 있습니다. 가치도 마찬가집니다. 그래서 GE가 지속해서 진화하고 발전할 수 있기도 합니다.” 그는 이어 GE는 세 가지 방향으로 발전하고 있다고 했다. 먼저 GE의 취지와 명분을 생각한다. 단순히 상업적인 것을 넘어 사회, 문화, 명분까지 고려해야 한다는 것이다. 돈을 버는 것은 중간의 부산물이지 최종목표가 될 수 없다. 둘째, 발전하는 제품 즉, 진화하는 제품을 추구한다. 존속하는 제품보다 진화하는 제품을 원한다. 그는 “영원한 제품이란 없다. 모든 음식도 유효기간이 있고 엔진도 유효기간이 있다”고 전했다. 초음파 기기도 마찬가지였다. 그는 어떻게 해서 계속 진화할까를 고민해야 한다며 혁신을 강조했다. 셋째, 어떻게 프로세스를 갖추는 가다. 컨트롤하는 프로세스가 아니다. 일부 프로세스를 보면 다만 컨트롤을 하기 위해서 그 자리에 있는 경우가 있다. 반면 우리는 고객에게 책임감을 가지고 빠르고 신속하게 움직이는 과정을 의미한다. GE는 과거를 소중하게 생각함과 동시에 미래의 모습을 갖춰나가기 위해 노력하고 있다. 좋은 부분은 과거에서 취하고 새로운 변화는 미래에 적용하는 도전과제를 수립한다. 그는 “아직도 목표지점에 도달하지 못하고 있다”며 GE의 여정이 끊임없이 이어질 것을 예고했다. 글로벌 기업 GE의 연수원인 리더십 개발 센터(크로톤빌)는 글로벌 리더십을 개발하고 변화와 혁신을 전파하기 위한 인재사관학교다. 또한 비즈니스와 리더십 교육 훈련 등 글로벌 러닝 체게를 실행하는 미국 최초 기업사내대학으로 1982년부터 현재까지 미래 인재를 양성하는 GE 리더십의 산실이다. 글 김현지 기자

한국보건복지인력개발원은 보건복지 업무에 종사하는 인력들의 전문성을 높이고 보건복지 분야의 발전을 도모해 국민 삶의 질을 향상시키기 위해 설립된 곳이다. 한국보건복지인력개발원에서 국정과제 실천을 위한 고용·복지 연계 교육과정을 개발운영하고 민·관 협력 체계 구축 및 민간 종사자의 전문성 향상을 위한 교육을 맡고 있는 사회서비스교육부를 만나봤다. 류호영 원장 취임 후 부서 명칭 변경 충북 오송에 자리 잡고 있는 한국보건복지인력개발원 사회서비스교육부를 방문하고 부서를 담당하고 있는 강동훈 부장을 만날 수 있었다. 강동훈 부장은 사무실 자리에 앉자마자 최근 부서명이 교육기획부에서 사회서비스교육부로 명칭이 바뀐 것에서부터 부서에 대한 연혁은 물론 주관하는 사업분야에 대한 이야기들을 풀어놓았다. 공무원 기관으로 출발한 한국보건복지인력개발원은 1998년 보건복지 연수부를 거쳐 지난 2004년 재단법인으로 탈바꿈했고, 2007년 다시 정부출연 특수법인으로 전환됐다. 2010년 충북 오송으로 이전해 교육사업의 확대에 능동적으로 대처하기 위하여 조직 개편을 통한 전체 교육계획, 평가, 교육지원 등을 담당하는 교육기획부로 시작했다. 2012년 교육기획부 기존 업무에 보건복지부 공무원을 대상으로 하는 보건복지부 교육사업을 추가했다. 지난 해 10월 류호영 원장이 신임 원장으로 취임하면서 현재는 총 4본부 1실 20부의 편제로 구성되어 있다. 올 해 1월 1일 연구정책개발기능, 사이버 및 글로벌협력 교육을 강화하고, 본부별 책임경영제 등을 위한 조직 개편으로 교육기획부에서 사회서비스교육부로 변경되면서 사회서비스분야 교육이 추가됐다.--- ▲ 조직도 보건복지인력 교육의 산실 사회서비스교육부는 보건복지부 및 소속기관 공무원을 대상으로 직급별 전문교육 및 직무전문교육은 물론, 지방자치단체 공무원을 대상으로 직무기본능력 향상 및 소진해소를 위한 자기관리 능력제고 및 학습지원 교육도 진행한다. 더불어 사회복지분야 공무원 및 사회복지분야 시설과 단체 종사자를 대상으로 현장 문제 해결과 직무능력 향상을 위한 교육을 진행했고, 보건의료분야 공무원 및 전문가를 대상으로 보건정책, 건강증진 및 감염별 관리 업무 등에 대한 직무교육도 열었다. 세계보건기구(WHO), 한국국제협력단(KOICA) 등과 협력하여 개발도상국 보건의료분야 전문인력 초청 연수와 식품의약품안전처, 식의약분야 공무원 및 전문가를 대상으로 식의약품 안전관리 등에 대한 참여형 실습교육도 병행하고 있다. 이와 더불어 사이버 교육을 통해 보건복지인재의 직무역량 향상을 위한 자기주도적 학습 체계를 구축하고 고객사의 교육목적, 대상, 프로그램 등 기대성과에 맞추어 교육체계, 프로그램, 컨설팅 등을 맞춤형으로 제공하고 있다. 이런 다양한 보건 및 의료관련 전문가들을 위한 교육은 연간 총 1,100회에 달한다. 작년 교육인원은 총 8만9천명이었고, 올해 교육인원은 약 12만 명으로 예상하고 있다. ▲ 교육단계 복지서비스 만족도 높이는 것이 목표 보건인력 이외에도 다양한 인력을 대상으로 한 교육이 진행되고 있었다. 그중에는 최근 들어 급증하고 있는 사회복무요원, 즉 공익근무요원들을 위한 교육도 진행하고 있었다. 노인 및 장애인 시설에서 복무하는 사회복무요원들은 과거에는 병무청에서 기초 훈련을 받은 후 각자 지정된 장소에서 근무했으나, 직무관련 교육을 받지 못해 임무 수행능력이 떨어지자 이곳에서 2주간 교육을 받게 됐다. 또한 보건산업 교육본부를 주축으로 한 의료통역사를 위한 교육도 진행하고 있다. 통역사 들은 일반적으로 통역대학원 교육을 마치고 현업에서 일을 하는 경우가 많은데, 새롭게 의료통역사 제도를 만들어 의료분야에서 특별히 익혀야 될 각종 기술 관련 지식 및 나라별 의료법이나 제도에 대한 교육도 병행해 코디네이터 양성에도 힘쓰고 있다. 더불어 해외진출을 원하는 의료법인들을 위한 국제병원전문 마케팅 과정도 빼 놓을 수 없는 과정이다. 강동훈 부장은 국가예산 355조 원 중, 1/3 가량인 약 106조 원이 의료분야에 사용될 정도로 엄청난 예산을 사용하고 있지만, 의료서비스의 질에 대해서 시민들이 느끼는 만족도는 생각보다 떨어지는 편이라고 지적했다. 그 이유로 각종 의료 관련 법령 등이 바뀌어도 그 지침을 모두 이해하고 실행하기에는 현장 실무자들의 이해도나 습득 시간이 부족하기 때문이라고 한다. 특히 현장 직원들의 교육이 중요하지만 현안 문제(구제역, 조류독감 등) 해결에 관련 인원들이 차출되면서 시간부족 때문에 적절한 교육을 받지 못하는 것이 원인이라고 덧붙였다. 따라서 시민들이 느끼는 의료서비스 질의 만족도를 높이기 위해서는 관련 인원에 대한 적절한 교육이 필요하다고 밝혔다. ▲ 강동훈 부장 2014년은 더 나아진 모습 선보일 터 한국보건복지인력개발원의 전체 교육의 탄생부터 소멸까지 관장하는 부서인 사회서비스 교육부의 2014년 목표는 지난해부터 전략적으로 교육사업의 성과평가에 많은 노력을 기울이고 있다. 2007년 이후 한국보건복지인력개발원은 교육과정 및 교육서비스의 모니터링을 통하여 교육사업 품질을 제고하기 위해 다양한 교육사업성과 측정 방법을 활용하고 있다. 현재 학습자, 학습대상자의 상사, 위탁기관 담당자 등을 대상으로 교육사업 평가를 추진하고 있다. 더불어 2007년 이후 교육사업의 성과를 객관화하고, 신뢰할 수 있는 교육평가모형을 구축하기 위해 매년 수정, 보완을 진행하고 있으며, 2013년 Phillips의 모형을 활용한 5단계 ROI평가를 도입하여 시범사업으로 추진하고 있다. 또한 2014년은 작년 시범사업들을 실제 사업에 적용시킬 수 있도록 평가방식, 제도, 예산 등을 확대하여 추진할 계획이다. ▲ 한국보건복지인력개발원은? 1946년 중앙보건소 보건교육과를 시작으로 반세기 동안의 보건복지인재양성 역사를 이어, 현재 480여 개에 이르는 교육과정과 연간 12만여 명의 보건복지인재를 양성하는 우리나라 최고의 보건복지인재양성 기관이다. 국민 삶의 질 향상과 보건복지인재 역량 향상을 위해 인재양성기반 조성사업, 인적자원개발사업, 정책지원사업을 수행하고 있다. 보건복지분야 기관 역량 강화와 종사자의 다양한 교육수요를 반영할 수 있도록 세분화된 소속, 직무, 계층 등 역량별 직무전문교육과정, 온라인 및 모바일을 활용한 사이버교육, 보건복지분야 핵심 관리자·전문가·강사양성교육, 보건복지분야 맞춤형 위탁교육, 국제교육 및 글로벌 인재양성 등 고객의 성장을 지원하는 체계적이고 전문적인 교육솔루션을 제공하고 있다. 글·사진 한경환 기자 ● MINI INTERVIEW ▲ 정진국 과장 부서 주무, 사회서비스 교육 담당 Q : 본인이 생각하는 HRD의 방향은? A : 주입식 교육이 아닌, 교육생들이 직접 자기 스스로 학습할 수 있는 자기 주도형 학습이 성인 교육 모델에서는 필수가 되어야 하지 않을까 합니다. 물론, 이를 위해서는 먼저 학습에 대한 동기, 즉 내게 왜 교육이 필요한지 교육의 필요성을 느끼고, 스스로 그 교육을 찾도록 해야겠지요. 교육은 그런 교육생의 욕구를 채워주고, 더 나아가 교육생들이 미처 생각하지도 못하는 더 많은 것을 채워주어야 하지 않을까 합니다. 이제 지식에 포커싱된 교육 트렌드는 과거의 잔재이고, 앞으로의 교육은 스스로 문제를 인식하고 그것을 해결해 나아가는 창조성을 겸비한 인재로 변화시키는 것이 아닐까 합니다. Q : 언제 인재개발업무에 보람을 느끼시는지요? 또는 교육 담당자로서의 자부심에 대해 한 말씀 해주세요. A : 작년에 보건복지부 신규자교육을 운영했었습니다. 복지부에 갓 들어온 신규자들을 위한 2주 교육이었는데, 그 교육에 왔던 교육생들이 지난 주 다녀갔습니다. 도착하기 전부터 개별적으로 연락을 해 왔고, 와 있는 동안에 서로 같이 식사도 하면서 그 동안의 생활과 업무를 해 오면서의 애로사항들에 대해 얘길 나눴습니다. 이렇게 교육생들이 다시 저희를 찾아주시는 게 너무 고맙고 반가웠습니다. 제가 제일 자부심을 느낀 건, 우리 교육을 받고 나간 교육생들이 현업에서도 인정받고, 배운 게 많이 도움이 되었다고 얘기할 때인 거 같습니다. 열심히 교육을 받아주신 교육생들에게 너무 감사한 마음이 듭니다. Q : 부원 중 칭찬해주고 싶은 분은 누구십니까? 칭찬하는 이유는 무엇인가요? A : 저희 강동훈 부장님과 성규석 대리를 꼽고 싶습니다. 저희 부장님은 항상 부서원들을 세심하게 챙겨주시고, 애로사항이 있는 경우에 적극적으로 도움을 주시기 위해 많이 노력하십니다. 그리고 일과 가정의 양립을 위해, 가정에서는 자상한 남편과 좋은 아빠로, 회사에서는 인간관계가 좋고, 윤으한 부서장으로 인정받고 있습니다. 그리고 바쁜 와중에도 끊임없이 본인의 자기 계발을 위해 박사 과정 공부를 현재 하고 있으며, 본인 뿐만 아니라, 부서원들의 발전을 위해서도 부서 내 COP 활동을 열심히 독려하고 있습니다. 이런 모습을 옆에서 지켜보면서 저희 부장님을 제 롤 모델로 삼고 있습니다. 그리고 성규석 대리는 부서 내 직원들의 화합을 위해 항상 노력해 주고, 본인의 업무가 많은데도 불구하고 각 부서원들의 어려움을 해결해 주기 위해 나서는 해결사 역할을 도맡아 하고 있습니다. 본인의 건강 상의 어려움이 있는데도 불구하고, 직원들의 모범이 되고 있을 뿐만 아니라, 유머 넘치고 다양한 분야의 많은 정보들을 알고 있어 정보통으로 활약하고 있습니다. ▲ 이은정 주임 교육평가 담당 Q : 언제 인재개발업무에 보람을 느끼시는지요? A : 바쁜 업무 중에서도 힘들게 교육에 참가하여 우리의 교육과정을 통해 현장에서의 어려움을 슬기롭게 해쳐나갈 수 있는 원동력이 됐다고 고백하는 분들의 이야기를 들으면 가장 큰 보람을 느낍니다. 교육사업의 질적 평가를 위해 매년 다녀가신 교육생들의 교육수기를 모아 책자로 발간하고 있는데, 다양한 교육수기들을 읽을 때도 그렇습니다. Q : 업무를 하면서 힘든 점이 있다면 무엇입니까? A : 사람들이 교육에 대한 요구도 다양해지고 기대수준 또한 높아지고 있습니다. 이러한 사람들의 변화에 맞추어 교수설계 방식 및 전반적인 방향도 달라져야 한다고 생각합니다. 그렇다면 이러한 방향성 및 흐르믈 짚어 줄 수 있는 역할을 하는 것이 '교육평가'라고 생각해요. 그러나 예전의 획일적인 교육평가 모델로는 이러한 흐름을 읽어 낼 수 없다고 봅니다. 이러한 흐름 및 방향성을 찾을 수 있는, 남들이 한다고 해서 무조건 하는 것이 아니라 우리원에 적합한 교육사업 평가 모델을 찾는 것이 이 업무를 수행하면서 고민되는 부분이며 힘든 부분입니다. Q : 같은 부서원 중 칭찬해주고 싶은 분은 누구십니까? 칭찬하는 이유는 무엇인가요? A : 우리부서는 다른 부서와는 다르게 다양한 업무들이 혼재되어 있습니다. 교육생들이 결국 최고의 만족감을 누리기 위해서는 잘 기획된 교육과정, 일르 운영하는 운영자뿐만 아니라 이들을 지원하는 팀이라고 생각합니다. 강의실 점검부터 시작하여 셔틀버스, 다과 등 교육생에게 최고의 서비스를 제공하기 위하여 노력하는, 보이지 않는 곳에서 묵묵히 일하는 교육지원팀을 칭찬하고 싶습니다. ▲ 김민규 주임 보건복지부 교육 기획 및 운영 Q : 언제 인재개발업무에 보람을 느끼시는지요? A : 교육은 '백년지대계'라는 말처럼 거시적이고 장기적인 안목에서 다루어져야 하는 중요한 부분이라고 생각합니다. 이러한 중요업무를 담당하고 있는 것 자체가 보람이라고 생각합니다. 한 개인의 성장에 훌륭한 디딤돌 역할을 해준다는 것이 내가 느끼는 가장 큰 보람 중에 하나입니다. Q : 본인이 생각하는 HRD의 방향은? A : 조직에서 필요한 역량과 개인이 원하는 역량을 동시에 길러 줄 수 있는 맞춤형 교육을 통해 교육에 대한 자발적 참여가 이루어 질 수 있도록 유도해야 한다. 그러기 위해서는 끊임없는 소통과 상호작용을 필요로 한다. 즉 HRD는 소통과 공감의 방향으로 나아가야 한다. Q : HRDer로서 이루고픈 목표 또는 도전하고픈 교육 프로그램 A : 교육운영자로서 또는 기획자로서의 역할을 넘어서는 내부 사내 강사로서의 역할을 하고 싶다. 교육학 전공을 기반으로 직무공통영역에서의 강의에 대한 도전을 목표로 꾸준한 자기계발을 노력중입니다. ▲ 성규석 대리 교육사업계획 Q : HRDer로서 이루고픈 목표 또는 도전하고 싶은 교육 프로그램이 있다면? A : 보건복지산업 분야 종사자들은 아직 업무 환경이 열악한 경우가 많습니다. 매년 교육생들을 대상으로 진행하는 교육 의견조사에서도 교육을 받고 싶으나 업무 대체 인력이 없거나 교육 훈련을 위해 자리를 비우는 것이 힘든 경우가 많습니다. 이러한 업무 환경의 교육 대상들의 다양한 의견을 수렴해서 교육 대상들이 원하는 명강사를 초빙하여 시리즈 강연을 진행하고, 온라인 콘텐츠로 변환하여 교육사각지대의 교육 대상들에게 양질의 교육을 제고하는 "교육생이 만든느 교육"을 만들어 보고 싶습니다. Q : HRD 전문가가 되기 위한 자기 계발로 어떤 CDP를 하고 계시나요? A : 예전에는 교육공학 전공자로 관련 서적만을 보면 된다고 생각했는데요, 다양한 분야의 채들에서 얻는 지식들이 합쳐질 때 창의적이고 새로운 사고를 할 수 있다는 생각으로 여러 종류의 책을 읽고 있습니다. 그리고 최근에는 아침 출근 시간 전에 모이는 소규모 책읽기 모임을 구성하여 매주 한 권씩 읽고 얘기할 수 있는 시간을 가지고 있습니다. 2014년에는 ASTD에서 주관하는 CPLP인증 자격증을 획득하는 목표를 세우고 있습니다.