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인재들이 조직에 오래 머무르게 하기 위한 기업들의 노력이 거세다. 과거와 달리 본인의 가치관과 맞지 않으면 미련 없이 퇴사 스위치를 누르는 직장인들이 많아졌기 때문이다. 심혈을 기울여 채용했고, 다양한 역할을 해내며 핵심인재로 성장해줘야 하며, 리더십을 발휘해줘야 하는 구성원이 쉽게 떠난다면 일의 연속성이 끊기며 기업은 경쟁력을 잃어버린다. 그런 차원에서 『월간HRD』는 ‘대퇴사 시대를 돌파할 온보딩’을 다뤄봤다."저성장이 계속되며 ‘성취’ 자체가 매우 어려워졌다.그로 인해 젊은 세대는 물론 많은 직장인이자신의 성장에 실질적인 도움이 되는 일터를 갈망하며과거보다 빈번하게 퇴사 스위치를 누르고 있다."성장을 외치며 일터를 떠나는 직장인들신입사원들이 회사를 떠나고 있다. 커리어테크 플랫폼 사람인이 올해 1,124개 기업을 대상으로 조사한 결과를 보면 신규입사자 대비 조기퇴사자 비율은 평균 28.7%였다. 신입사원 10명 중 약 3명이 조기퇴사한다는 뜻이다. 조기퇴사자들의 평균 근무기간도 5.2개월에 그쳤다. 신입사원들만의 얘기가 아니다. 글로벌 차원에서는 대퇴직 시대라는 표현이 나올 정도로 인재들이 사표를 던지고 있다. 이에 관해 기업의 리더십과 HRD를 컨설팅하는 회사 구루피플스의 이창준 대표는 “지금의 혼돈은 새로운 세대의 욕구와 기업의 질서가 부조화를 이루면서 생겨난 것이며 코로나19 팬데믹 때문만은 아닙니다.”라며 “젊은 세대가 일터에서 무엇을 원하는지, 그들의 일에 대한 가치관은 무엇인지 고민해보고 다양한 시도를 통해 새로운 문화적 정체성을 찾아야 합니다.”라고 진단했다. 그는 고도 성장기를 살아온 기성세대로부터 무의식적으로 성과주의 문화를 학습한 젊은 세대가 역량을 입증하고 자신을 보호해야 한다는 압박을 받으며 커왔고, 그로 인해 겪은 고통이 일터와 일에 대한 고유의 가치관을 만들었다고 짚어줬다. 또한, 그는 저성장이 계속되며 ‘성취’ 자체가 매우 어려워진 현실로 인해 젊은 세대는 자신의 성장에 실질적인 도움이 되는 일터를 희망하게 되었다고 말했다.---신입사원 온보딩에 집중하는 기업 사례월스트리트저널에 따르면 미국의 제조업계, 유통업계, 요식업계 등에서는 90일이라는 기간을 정해 구성원의 조기퇴사를 막고 있다. 그중 항공우주 업체 TAT림코는 용접·조립 업무를 담당하는 구성원이 1달을 버티지 못하고 퇴사하는 일이 빈번하게 일어나자 신입사원 전담 코디네이터를 고용해 정식 입사 전부터 신입사원들과 수시로 소통하도록 했다. 또한, TAT림코는 신입사원들에게 최신 정보를 공유하고, 업무에서의 기대치를 설정해주는 코칭을 통해 신입사원들이 작지만 의미가 남다른 성취감을 느끼도록 했다. 그 결과 신입사원 45명 중 1명만 퇴사하는 성과로 이어졌다.우리나라의 경우 종합 금융플랫폼 토스의 온보딩 사례가 있다. 토스는 입사 첫날에는 일에 대한 가치관을 담은 ‘우리는 역사를 만들기 위해 여기에 왔다’는 문구가 적힌 웰컴 백을 제공하며, 해당 월에 입사한 신입사원을 대상으로 매달 1번 CEO가 직접 토스의 존재 이유, 일하는 방식, 조직문화 등을 다루는 약 6시간의 토론 및 강의를 실시한다. 또한, 토스는 신입사원들에게 향후 수행해야 할 미션 30가지를 메일로 송부한다. 회사의 미션과 비전은 물론 이곳에서 누구와 함께 무슨 일을 해야 하는지 자세하고 설명하고, 실천해야 하는 것들은 무엇인지 체계적으로 정리한 자료를 주면서 애사심과 자기주도성이 길러지도록 배려하고 있는 것이다.온보딩은 의미와 철학 중심 ‘인재’를 얻는 출발점조직의 규모를 막론하고 구성원 개인의 개성과 가치관은 천차만별이다. 이러한 다양성은 점점 커지고 있고, 그것을 존중해주는 것이 중요해지고 있다. 신입사원들을 비롯해 젊은 세대는 자신을 존중해주는 곳에 애정을 드러내며 모든 역량을 발휘한다. 반면 존중과 배려가 없다고 판단하면 미련 없이 사표를 던진다. 비단 신입사원만의 사례가 아니다. 기성세대 역시 조금 더 주도적으로 존중과 배려를 받으며 일할 수 있는 일터를 원하고 있다.대한상공회의소의 ‘100대 기업이 원하는 인재상 보고서’에 따르면 2013년에는 ‘도전정신’이 1위였지만 2018년에는 ‘소통과 협력’으로 바뀌었다. 다양성에의 존중이 강조되는 시대상과 일치한다. 이러한 인재상은 신입사원들에게만 국한되는 것이 아니다. 그래서 이창준 대표는 “온보딩을 신입사원들의 빠른 적응을 돕는 하나의 프로세스로만 보면 안 됩니다.”라고 강조했다. 그는 “신입사원이든, 경력직 신입사원이든, 신임 리더든 간에 그 기업의 조직문화나 핵심가치를 비롯해 온보딩 대상자들에게 바라는 역할을 일방적으로 주입하려고 하지 말고 회사와 그들의 방향성과 색깔이 최대한 일치하게끔 해야 합니다.”라며 다음과 같이 설명했다.“지금까지 기업들의 온보딩 사례를 보면 다채롭고 풍성한 콘텐츠를 바탕으로 구성원을 한번에 새로운 일터와 새로운 역할에 적응시키려고 했습니다. 소위 정보전달식 일방향 온보딩이 많았다는 뜻이죠. 온보딩을 수많은 일 중 하나로 인식하거나 단기간에 대상자의 DNA와 역량을 바꾸는 장치로 인식했던 담당자들도 많았습니다. 하지만 온보딩에서는 구성원의 지식과 기술 수준을 높이는 것보다 자신의 일이 동료, 조직, 사회에 끼치는 영향력을 느끼도록 하는 것이 중요합니다. 그러니 일의 의미, 회사의 철학, 대상자의 가치관에 관해 개방적으로 논의하고 토론하는 것을 우선해야 합니다. 그래야 신입사원들의 경우 적응력과 애사심이 올라가며 신임 리더들은 이곳에서 자신만의 리더십을 어떻게 정립·발휘해서 동료들과 함께 성과를 낼 것인지 고민하게 됩니다. 기간, 방식, 교육내용, 인원 등은 부차적인 이슈입니다.”비대면 직장생활이 현실이 된 시점에서 기업과 사람의 철학과 가치는 더욱 중요해졌다. 가치와 철학은 해답을 찾기 위한 주도적 행동으로 이어지기 때문이다. 아울러 이창준 대표는 “온보딩에서는 앞으로 어떻게 이곳에서, 이 역할에서 일하고 학습하며 소통할지 주도적으로 계획을 세우고 그것을 실천해보도록 해야 합니다.”라고 말했다. 즉 콘텐츠와 방법보다는 온보딩의 본질에 집중해야 하는 것이다. 그래야만 비로소 자신은 물론 우리 회사를 위해 오랜 기간 최선을 다하는 ‘인재’를 얻을 수 있다."온보딩의 본질은 ‘성공적인 안착과 적응’이다.그렇기에 프로그램을 설계하는 HRD 담당자는 물론신입사원들과 새로운 역할을 맡은 이들과 관련된선배들, 동료들, 리더들의 역할이 매우 중요하다."성공적인 온보딩을 위한 리더십온보딩의 본질은 ‘성공적인 안착과 적응’인 만큼 프로그램 담당자뿐만 아니라 기업의 세부 조직을 이끄는 리더들과 선배들의 역할도 중요하다. 그들이 어떻게 가르치고, 소통하느냐에 따라 신입사원들의 조기퇴사율이 상당한 수준으로 줄어든다. 신임 리더들의 경우 선배 리더들이 모범을 보여야 한다. 그래서 조명해야 하는 개념이 리더십이다. 관련해서 이창준 대표는 “온보딩은 리더십과 맞물려야 하며 이를 위해 ‘무간섭’, ‘정보의 투명성’, ‘목적의식’이라는 키워드를 주시하길 바랍니다.”라고 말했다. 무간섭은 구성원을 관리하고 통제하려는 태도를 지양하고 그들이 주체적으로 일할 수 있도록 따뜻하게 지켜보는 것이다. 방임과는 다르다. 정보의 투명성은 구성원에게 최대한 많은 정보를 가감 없이 공유해서 그들이 스스로 정보를 취합하고 분석해서 해답을 도출할 수 있도록 하는 것이다. 이창준 대표는 “정보는 권위와 같아서 정보를 투명하게 공유하지 않으면 구성원을 통제한다는 느낌을 줄 수 있습니다.”라고 말했다. 목적의식은 눈에 보이는 가시적인 성과와 목표를 넘어 ‘우리가 왜 일하는가?’라는 질문을 던져보도록 하는 것이다. 이창준 대표는 “목적의식이 없으면 구성원은 자신의 마음을 직장에서 분리하게 됩니다.”라고 설명했다.가르치지 말고 질문하게 하라온보딩은 신입사원들에게는 ‘이 회사에서 일해도 되는지’ 판단하는 시간이다. 신임 리더들에게는 ‘내가 정말 리더 역할을 맡아도 되는지’ 고민하는 단계다. 이들은 학교생활과는 전혀 다른 직장인의 삶을 시작해야 하고, 이제는 자신만이 아닌 팀원을 책임져야 하는 만큼 즐거움과 부담감을 동시에 느낀다. 승진하거나 역할이 바뀐 이들도 마찬가지다. 기업의 경쟁력은 인재의 역량에서 비롯되는 만큼 HRD 담당자들은 온보딩의 실효성을 높여야 한다. 이에 관해 이창준 대표는 “HRD 담당자들은 과거와 같이 무조건 가르치려고 하지 말고, 온보딩 대상자들이 호기심을 바탕으로 질문하도록 해야 합니다.”라며 다음의 제언을 건넸다.“최근 기업들을 보면 ‘생각하는 힘’을 잃고 있습니다. 수많은 정보, 지식, 기술이 범람할수록 설령 답이 아닐지라도 다양한 방안을 생각해보는 태도가 필요합니다. 플립러닝이 과거부터 계속 강조되고 있는 것도 특정 교육과정에 들어가기 전에 스스로 필요한 내용을 학습해봐야 본 교육에서 조금 더 다른 생각을 할 수 있기 때문입니다. 온보딩도 마찬가지입니다. 사전에 기초적인 내용을 학습하고 이를 바탕으로 해서 스스로 질문을 던지고, 답을 찾아보고, 그 과정에서 토론하면서 해답을 찾도록 해야 합니다. 이를 위해 강사들은 물론 HRD 담당자들은 온·오프라인 교육장의 분위기를 잘 만들어줘야 합니다. 일터에서 살아 있는 온보딩이 이뤄질 때도 마찬가지입니다. 그래야 스스로를 성찰하며 기업이 온보딩 대상자들에게 진정 바라는 태도가 갖춰집니다.”코로나19 팬데믹 이후 급작스럽게 펼쳐진 대퇴사 시대는 기업의 다각적 노력이 없으면 앞으로도 지속될 것이다. 인재들이 사라지면 기업은 경쟁력을 잃는다. 그렇기에 신입사원들은 물론 신임 리더와 역할수행자들이 오래 머무르면서 필요한 역량을 기르고 적절하게 발휘하도록 하는 기업의 노력이 요구된다. 그 방법 중 하나가 온보딩의 실효성을 높이는 것이다. 어렵게 채용한 인재, 앞으로 키워야 하는 인재, 리더십을 발휘해줘야 하는 인재를 놓치고 싶지 않다면 시급하게 해결해야 하는 경영과 HRD 차원의 과제다.

전략적 HRD 키워드, ‘경영’과 ‘인재’의 융합“비즈니스 트렌드와 그룹의 현안을 선제적으로 읽고 고유의 경쟁력 있는 HRD 솔루션을 제시하기 위해 역량을 집중하고 있습니다.”코로나19 팬데믹 이후 연수원에 어두운 그림자가 드리워졌다. ‘과연 연수원이 존재해야 하는 이유가 있는가?’라는 심각한 질문도 심심치 않게 제기되고 있다. 그 가운데 한화인재경영원은 ‘경영의 전략적 파트너’를 위한 대응 방안을 준비하며 밝은 미래를 그려가고 있다. 이정성 한화인재경영원 부원장은 “HRD의 경쟁력은 콘텐츠나 방법론에 앞서 ‘경영’과 ‘인재’에 관한 통찰력에 있습니다.”라며 HRD 동향과 이슈, 연수원의 현재와 미래, CHO로서의 고민거리와 제언 등을 중심으로 각별한 인사이트를 전해줬다.---"한화인재경영원은 1983년 3월 4일에그룹 경영관리실 교육원에서 그룹 종합연수원으로 독립했고,2008년 11월 13일에 지금의 이름으로 개원했다."한화인재경영원의 정체성과 방향성은 무엇인가.한화정신과 경영철학 전파, 시대를 선도하여 사업을 이끌어갈 글로벌 리더를 양성하는 것이 미션과 역할이다. 비전은 성과창출에 기여하는 Global HRD Center다. 1983년 3월 4일에 그룹 경영관리실 교육원에서 그룹 종합연수원으로 독립했고, 2008년 11월 13일에 ‘한화인재경영원’이라는 이름으로 개원했다. 명칭에서 볼 수 있듯이 이곳은 단순히 교육과정을 개발해서 운영하는 곳이 아니다. 선제적으로 비즈니스 트렌드를 통찰하고, 그룹의 현안은 무엇인지 정확히 읽어내서 경영성과를 창출하는 인재를 육성하는 전략적 요충지를 지향한다. 물론 자연 속 연수원인 만큼 잠시 현업에서 벗어나 숨을 고르며 스스로를 돌아보고 미래를 계획할 수 있는 장소이며, 다양한 한화그룹 계열사 구성원이 교류·토론하며 새로운 인사이트를 얻는 공간이다. 코로나19 팬데믹 이후 아쉽게도 연수원을 많이 활용하지 못했지만 올해 하반기부터 조금씩 활용도를 높이고 있다."이정성 부원장은 올해 HRD 동향과 이슈로과거와의 단절, 디지털 테크 활성화, 인적변화를 꼽았다."올해 HRD 동향과 이슈는 어땠다고 보시는가.첫째, 과거와의 단절이다. 팬데믹으로 인해 일과 학습의 온라인화가 빠르게 자리를 잡았다. 다수의 직장인이 집에서 업무를 수행하고, 필요한 교육을 받고 있지 않은가. 그러니 과거처럼 연수원이나 교육장에 많은 인원이 자주 모여서 교육을 받는 일은 상당히 줄어들 것으로 본다. 둘째, 디지털 테크 활성화다. 각종 온라인 회의, 미팅, 교육과 학습을 돕는 툴이나 HRD/HR 프로세스의 실효성을 높여주는 솔루션들이 많이 개발됐다. 줌이나 메타버스를 생각하면 될 것이다. 셋째, 인적 변화다. 과거와 비교해서 경력사원 채용 비율이 커졌고, 세대가 빠르게 바뀌었다. 구성원의 조직과 일에 대한 몰입도, 애사심과 소속감도 낮아졌다. 대퇴사 시대나 조용한 퇴직이라고 표현될 정도다. 말씀드린 세 가지는 모두 연결되어 있으며 HRD 차원에서 문제의식을 갖고 대응책을 마련하기 위해 고민하고 있다.연수원의 현재와 미래를 어떻게 보시는지 궁금하다.과거에 연수원은 HRD의 산실이자 기업의 자랑거리였다. 연수원 공간이 모자라서 리조트, 콘도, 여타 교육장을 활용해야 할 때도 많았다. 그러나 지금은 연수원을 부담스러운 곳으로 느끼는 기업들이 많은 것 같다. 정보를 넘어 양질의 지식은 물론 기술까지 인터넷에서 언제, 어디서든, 쉽게 습득할 수 있는 환경이 펼쳐졌기 때문이다. 이제 강사가 일방향으로 지식을 전달하는 교육을 연수원에 찾아와서 들을 필요가 없다. 연수원이 전통적으로 해왔던 역할이 사라진 것이다. 그래서 ‘과연 연수원이 존재해야 하는 이유가 있는가?’라는 심각한 질문도 심심치 않게 제기되고 있다. 1년 연수원 운영·관리비도 상당하다. 그러니 성찰, 교류, 토론, 안정감이라는 연수원의 분명한 강점에 집중해서 질적 수준을 높여야 한다. 핵심은 연수원에서 제공되는 모든 콘텐츠, 프로그램, 각종 이벤트는 비즈니스 현안과 직결되는 선제적인 것들이어야 한다는 점이다. 후행적 HRD 활동은 경쟁력이 없다. 그룹 차원에서 연수원을 운영한다면 계열사들이 자체 교육, 워크샵, 세미나를 진행하도록 공간을 개방하는 방법도 생각해볼 법하다."‘과연 연수원이 존재해야 하는 이유가 있는가?’라는심각한 질문도 심심치 않게 제기되는 상황에서HRD 기능은 비즈니스 현안과 직결되는선제적인 콘텐츠, 프로그램, 이벤트 등을 준비해야 한다."연수원의 미래와 관련해서 HRD 담당자들은 어떤 역할을 해내야 하는가.교육과정을 설계하고, 그에 맞는 콘텐츠를 개발하거나 강사를 섭외해서 지식을 전달하는 업무는 기본이다. ‘경영’과 ‘인재’를 중심에 두고 일하는 것이 제일 중요하다. HRD 담당자라면 마땅히 우리 조직이 어떤 비즈니스를 하려고 하는지, 경영진과 구성원의 니즈는 무엇인지 다각적으로 분석해야 한다. 조직에 꼭 필요한 인재육성 전략을 제시하지 못하면 HRD 기능의 경쟁력은 갈수록 떨어질 것이다. 아울러 연수원에서든, 교육장에서든, 일터에서든 각종 HRD 프로그램이 운영될 때 적극적으로 개입해야 한다. 반드시 교육생과 구성원이 사전학습을 철저히 하도록 관리해야 하며, 퍼실리테이터로서 교육생들을 독려해야 한다."조직에 꼭 필요한 인재육성 전략을 제시하지 못하면HRD 기능의 경쟁력은 갈수록 떨어질 것이다."한화인재경영원은 HRD 경쟁력 향상을 위해 무엇을 준비하고 있는가.선택과 집중 전략을 쓰고 있다. 인재경영원은 핵심인재(리더) 대상 매니지먼트 역량과 리더십 역량 향상에 집중하고자 한다. 이외의 계층별 교육, 직무교육 등은 계열사에서 사업과 조직의 특성에 맞춰 진행하도록 하고 있다. 우리는 넓은 시야를 바탕으로 사람, 조직, 비즈니스를 리딩해서 변화관리를 해낼 수 있도록 리더를 육성하고자 한다. 이를 위해 오랜 기간 축적된 한화그룹 고유의 콘텐츠와 교수진(faculty), case study와 action learning을 활용할 것이다. 지나치게 외부에 의존하면 강사나 교육기관의 일정에 끌려다니게 되고, 불필요한 비용이 발생하며, 열심히 교육을 받았지만 정작 현장에서 써먹지 못할 때가 많다. 한화그룹의 경우 M&A/PMI, 신사업개발 등 다양한 비즈니스 경험이 풍부한 선배들이 많다. 이들의 암묵적 지식, 경험, 노하우는 귀중한 자산이다. 그리고 HRD 담당자들은 조직개발(OD) 컨설턴트로서 적절한 진단, 원인분석, 대안 모색과 마련 등을 비롯해 교육생들이 온라인 라이브로 양질의 교육 콘텐츠를 들을 수 있도록 지원할 것이며, 교류, 토론, 성찰 기반 학습이 더욱 활성화될 수 있는 분위기를 조성할 것이다."한화인재경영원은 핵심인재(리더) 대상매니지먼트 역량과 리더십 역량 향상에 집중하고자 한다.넓은 시야를 바탕으로 사람, 조직, 비즈니스를 리딩해서변화관리를 해낼 수 있도록 리더를 육성하고자 하는 것이다."마지막으로 HRD 담당자들에게 당부와 제언의 말씀 부탁드린다.세대도 다양해졌고, 비즈니스 다양성도 커졌다. 더욱이 평생직장도 사라지면서 ‘이곳에서 나의 꿈을 실현할 수 있는가?’라는 질문을 던지는 직장인이 많아졌다. 혼란스러운 시대상에 따른 현상이다. 따라서 HRD 담당자들은 동기부여와 인게이지먼트 측면에서 많이 고민해야 한다. 즐거움과 의미를 느끼며 개인과 회사가 함께 성장할 수 있는 조직문화를 조성해야 한다는 뜻이다. 물론 거듭 말씀드리지만 ‘경영의 전략적 파트너’라는 HRD 본연의 변치 않는 임무를 잊지 말아야 한다. 그러니 경영과 사람에 관한 공부를 이어가야 한다. 마지막으로 HRD는 전문성도 있고, 오래 일할 수 있으며, 남다른 즐거움을 느낄 수 있는 영역이다. 열심히 개발한 교육 프로그램을 통해 교육생이 긍정적으로 바뀌는 모습을 보며 뿌듯함을 느끼는 HRD 담당자들이 많다. 저도 마찬가지다. 그러니 긴 호흡으로 HRD를 바라보면서 많은 것을 보고, 질문을 던져보고, 답을 찾아가면서 알아가고, 생각하면서 인사이트를 얻길 바란다. HRD는 사람의 생각과 행동을 변화시키는 강력한 툴이다.