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이제 구성원들의 창의적인 아이디어와 조직의 벽을 넘어서는 자발적이고 긴밀한 협조 없이는 기업의 생존이 어려워지고 있다. 이런 상황에서 그 중요성이 점차 부각되고 있는 것은 바로 구성원들의 일에 대한 몰입(engagement)이다. 몰입하지 못하는 구성원에게서 창의와 자발성, 그리고 협조를 기대할 수는 없기 때문이다. 그러나 빠른 환경 변화 속에서 일과 관련된 안정성이 위협받고, 일의 의미를 파악하는 것이 어려워진 지금, 구성원들을 몰입시키기란 쉬운 일이 아니다. 선진 기업들의 사례를 통해 구성원을 일에 몰입시킬 수 있는 단서를 찾아본다. 업무 몰입이 사치가 된 시대 일 열심히 하기로 유명한 한국의 직장인들. 그러나 여러 조사들은 하나같이 한국 기업구성원들의 업무 몰입도가 글로벌 평균에 비해 낮음을 지적하고 있다. 낮은 몰입은 기업과 구성원 모두를 괴롭힌다. 기업은 낮은 생산성에 허덕이고, 직원들은 일에서 보람을 찾지 못하고 소모된다는 느낌을 받게 된다. 갤럽(Gallup)은 구성원의 낮은 몰입으로 미국에서만 매년 4,500억 달러에서 5,500억 달러의 손실이 발생한다는 결과를 내놓기도 했다. 이제 일의 양보다 질이 중요한 시대다. 짧은 시간을 일하더라도 일에 몰입해야만 바라는 성과를 얻을 수 있다. 선진 기업들은 구성원의 몰입을 높이기 위해 어떤 활동들을 하고 있을까? Facebook, 자율적인 도전을 통한 몰입을 유도한다 누구나 할 수 있는 따분한 일을 하며 흥미와 몰입을 지속하기란 쉽지 않다. 조직은 열심히 하라는 독려 전에 일 자체를 ‘맛있게’ 요리하는 솜씨 있는 요리사가 돼야 한다. 그렇다면 몰입할 수 있는 ‘맛있는’ 일이란 어떤 것일까? 그것은 아마도 구성원들이 일에서 성취감과 함께 향상되고 있다는 느낌을 맛볼 수 있는 도전적인 일, 그리고 내가 자발적으로 아이디어를 짜낸 일일 것이다. --- 창업자 주커버그(M. Zuckerberg)를 중심으로 독특한 ‘해커(hacker) 정신’을 표방하고 있는 Facebook사는 6~8주 주기로 밤을 새워 일하는 ‘해커톤(hackathon : hacker + marathon)’이라는 행사를 열고 있다. 이 행사를 위해 구성원들은 스스로 고안한 아이디어를 바탕으로 자율적으로 팀을 꾸린다. 그리고 해커톤이 벌어지는 그 날, 밤을 꼬박 새워 일하며 아이디어의 실행 방안을 만든다. 밤을 새워 일하는 것은 힘들다. 그리고 하룻밤이라는 제약 속에서 구상한 아이디어를 구체화하는 것 역시 쉽지 않다. 그러나 누가 시켜서가 아니라 자신이 구상한 내용을 현실화할 기회를 얻을 수 있어 호응은 매우 높다고 한다. 물론 해커톤을 통한 모든 시도가 성공으로 이어진 것은 아니다. 그러나 타임라인, 채팅 등 Facebook의 주요 기능 중 상당수가 해커톤을 통해 비롯됐을 정도로 이 행사는 단순한 상징 이상의 의미를 지닌다. 또 한편으로 해커톤은 자발적으로 기획한 아이디어를 몰입해 구현해보는 기회를 부여함으로써 구성원의 의식 속에 몰입에 바탕이 되는 도전정신과 자발성을 자연스레 배양하는도구로 자리매김하고 있다. SAS Institute, 일의 주인은 바로 나다 흔히들 주인이 지키고 있는 점포와 종업원들만 있는 점포는 뭔가 다르다고 한다. 당연히 주인의 몰입도가 높을 수밖에 없고, 그런곳의 상품이나 서비스의 질이 좋다는 뜻일것이다. 그래서일까? 모든 기업이 구성원들에게 주인의식을 강조한다. 그러나 소유와 경영, 그리고 직원이 엄격히 구분된 큰 기업들에서 모두가 주인이 돼야 한다는 말만큼 공허한 말도 드물다. 하지만 꼭 그런 것은 아니다. 구성원이 실제로 일을 ‘소유’하게 하여 끝까지 그 일의 주인이 되도록 하는 회사도 있다. 소프트웨어 회사 SAS Institute가 그 예일 것이다. 이 회사의 창립자인 짐 굿나이트(Jim Goodnight)은 젊은 시절부터 사람들일 일의 의미를 찾을때 보람을 느끼고 몰입할 수 있다는 것을 깨닫고 구성원에50 게도 그런 기회를 주기 위해 노력했다. 이 회사의 프로그래머들은 자신들의일의 실질적인 주인이 될 기회를 얻는다. 그들은 조직 개편이나 기타 이유로 담당자가 수 시로 바뀌는 다른 회사와 달리, 회사에 근무하는 동안 여러 해에 걸쳐 자신이 담당한 회사와 프로그램을 끝까지 담당하고 책임진다. 그리고 일의 주인으로서 고객과 장기적인 관계를 맺으며 자신의 일이 고객에게 기여하는것을 관찰하고 개선할 기회를 얻는다. 자신이 한 번 시작한 일은 끝까지 자신의 일이 되는 것이다. 단순히 일의 수행을 넘어 그 일의 주인이 되는 것이다. 그래서일까? 구성원에 대한 신뢰가 조직 몰입을 높인다는 철학을 가진 이 회사는 평균 20%를 상회하는 이직률로 골머리를 앓는 IT 업계의 다른 경쟁사와달리 2%내외의 낮은 이직률을 자랑하고 있다. Zappos, 나의 일이 지닌 의미를 찾는다 왜 하는지도 모르는 일에 몰입할 수는 없다. 학자들 역시 몰입의 중요한 요소 중 하나로 일의 의미와 맥락을 꼽는다. 나의 일이 회사 전체의 일에서 어떤 위상을 지니는지 알수 있을 때, 일의 의미를 찾고 몰입할 수 있는 것이다. 그러나 고도로 전문화되고 복잡한 조직 속에서 분절된 업무를 수행하는 직원들이 일의 의미를 찾기란 쉽지 않다. 톡톡 튀는 조직 운영과 직원들을 통한 가치창조를 강조하는 인터넷 의류 및 신발 판매업체 재포스(Zappos)사는 독특한 제도를 통해 구성원들이 조직 속에서 일의 의미를 파악할 수 있는 기회를 주고 있다. 이른바 ‘그림자 세션(Shadow Session)’이라는 이 제도를 통해 구성원들은 일정 시간 타 부서 동료의 뒤에서 그의 일을 관찰할 기회를 얻게 된다. 얼핏 단순해 보이는 제도지만 그 효과는 만만치 않다. 이를 통해 직원들은 일의 전반적인 흐름과 자신의 일이 조직 속에서 어떻게 기여하는지를 이해할 기회를 얻게 되어 보다 넓은 관점을 갖게 된다. 때로 그림자 세션의 경험을 바탕으로 업무 흐름을 보다 바람직하게 개선하기도 한다. 그것이 전부가 아니다. 부서간에 벽 때문에 의사소통이 단절되고 부서 이익에만 몰두하는 이른바 사일로(silo)현상을 완화시키는 효과까지 얻고 있다. 일의 의미를 파악하고 관련된 동료들과 교감을 나누는 것만으로도 일을 바라보는 눈이 달라지는 것이다. Google, 일 외에 다른것은 걱정할 필요가 없다 일과 생활의 균형이 중요한 이유 중 하나는 일상생활의 어려움이 일터로 이어져 일을 방해할 수 있기 때문이다. 건강이 좋지 않은 직원, 어린이 집에 맡겨 놓은 자녀를 찾으러 갈시간이 지난 직원, 집에 홀로 있는 반려동물을 걱정하는 직원을 떠올려보자. 그런 상황에 처한 구성원이 일에 몰입하기는 쉽지 않다. 그렇다고 모든 것을 잊고 일에만 몰입하라고 강요할 수도 없다. 인간은 일만하면서사는 존재가 아니다. 그래서 어떤 기업은 생활과 관련된 걱정을 잊고 일에만 몰입할 상황을 만들어 주기 위해 노력한다. 매년 포천(Fortune)지가 선정하는 ‘일하기 좋은 기업(Best Companies to Work for) 100’에서 몇 년 째 1위를 유지하고 있는 Google사를 보자. 이 회사는 새로운 사업적 시도만큼이나 다양한 복리후생으로 유명하다. 예를 들어 근무시간 동안 식사와 음료가 무료로 제공되고, 회사에서 마사지와 미용 서비스를 제공함은 물론, 다양한 건강증진 및 체중 관리 프로그램을 운영하고, 세차까지 회사에서 할 수 있다. 심지어 주인과 떨어지기 싫어하는 반려동물을 회사에 데리고와 함께 근무할 수도 있다. 한 마디로 생활과 관련된 대부분의 문제를 회사에서, 혹은 회사를 통해 해결하며 구성원들은 걱정없이 일에만 몰입할 수 있는 것이다. 일부에서는 다소 과하다 싶을 정도의 이런 복리후생을 Google과 같이 높은 성과를 거두는 회사의 과시적인 행위라고 치부하기도 한다. 하지만 그렇게 볼 일만은 아니다. 이 회사는 초창기부터 행복한 구성원들이 일에만 몰입할 때 가치가 창출된다는 나름의 철학을 가지고 다른 회사의 복리후생을 면밀히 벤치마킹해 최고의 회사를 만들고자 꾸준히 노력해왔다. 이 회사의 복리후생은 단순한 시혜가 아니라 가치 창출을 위한 전략의 일부인것이다. Plantronics, 몰입을 위한 최적의 시간과 공간을 제공한다 우리의 일은 다양한 활동으로 구성돼 있다. 조용한 곳에서 깊은 고민이 필요할 때가 있고, 모여서 활발한 토론을 하면서 의견을 조율해야 할 때도 있다. 때로는 먼 곳에 있는 파트너와 연락을 하며 정보를 나눌 필요도 있으며, 가끔은 편안한 마음으로 휴식을 취해야 하는 경우도 있다. 그리고 사람마다 집중력과 생산력이 높아지는 시간대도 차이가있다. 그러나 대부분의 조직들은 이런 일과개인의 특성을 크게 신경 쓰지 않고 획일적인 장소와 시간 속에서 일하기를 요구한다. 그러나 어떤 기업은 이런 다양한 요구를 모두 충족시켜주기 위해 노력하기도 한다.블루투스 헤드셋 등 오디오 장비 업체인 미국의 플랜트로닉스(Plantronics)사는 구성원의 몰입을 높여 생산성을 향상시키기 위한 목적으로 2008년부터 일하는 방식과 업무환경을 혁신적으로 개선하는 작업을 진행했다. 이 회사는 구성원들이 수행하는 업무의 프로세스를 면밀히 분석해 업무 공간을 협업, 의사소통, 깊은 사고, 집중을 위한 4개의 영역으로 재편하고, 구성원들이 그날의 업무성격에 가장 적합한 장소를 선택할 수 있게 했다. 또한 근무 시간 역시 구성원들이 자율적으로 선택할 수 있도록 했다. 그리고 이런 자율적인 근무가 가능하도록 정보 인프라를 강화해 실시간으로 정보를 공유하고, 어디에서나 회의 등 의사소통이 가능하도록 했다. 또한 기존의 회의 및 보고 문화를 개선하고, 조직을 철저하게 투입보다는 성과 중심으로 운영함으로써 구성원들이 핵심적인 업무에 몰입할 수 있도록 했다. 결과는 만족스러웠다. 업무 공간 운영비용을 30% 이상 절감함과 동시에 구성원의 이직률을 낮추고 만족도를 높였으며 구성원의 몰입을 크게 향상시키는 성과를 얻었다. 몰입을 다룬 연구들은 하나같이 몰입의 촉진 요소로서 금전적 보상의 한계를 지적하며 심리적인 요인, 즉 마음을 강조한다. 마음이 먼저다. 조직은 구성원을 존중하면서 그들의 일을 소중한 경험으로 만들려는 노력과 함께 걱정없이 안정적으로 일에만 몰입할 수 있는 분위기를 조성할 필요가 있다. 그때야 마음과 영혼을 담아 일에 몰입하는 문화가 조성될 것이다. ▲ 강승훈 연구원 LG경제연구원 책임연구원 공인회계사(KICPA) 공군사관학교 경제경영학과 교수 서울대학교 대학원 경영학 석사 인사조직전공 서울대학교 대학원 경영학과 졸업 글 강승훈 LG경제연구원 경영연구부문 책임연구원

1999년 대우사태는 지금도 우리 경제사에서 뼈아픈 기억이다. 10년이 넘게 지났지만 이 일은 우리나라 경제가 어려워지는 현 상황 속에서 경영에 대한 패러다임을 다시 생각하게 되는 시금석이 되고 있다. 이후 대우건설은 2008년 금호아시아나그룹을 거쳐 2010년 산업은행에 편입되면서 재도약의 길에 들어섰다. 이에 대우건설은 2013년 11월 ‘대우 뉴 웨이(DAEWOO NEW WAY)’를 선포하고 지속가능경영을 위해 미래성장, 녹색성장, 공유성장이란 기치 아래 사회적 책임을 다하는 기업으로 거듭나겠다고 선포했다. 이에 대우건설 인재육성팀도 지국일 대우건설 인재육성팀장을 선두로 인재육성 및 전문성 강화를 위해 새로운 도전을 맞고 있다. 대우건설 인재육성팀(이하 인재육성팀)은 독립된 팀으로 존재하다가 대우사태 이후 인사팀에 통합돼 운영됐다. 이후 2008년 대우건설이 금호아시아나그룹에 편입되면서 다시 독립돼 지금의 인재육성팀으로 발전했다. 현재 인재육성팀은 총 7명으로 글로벌, 리더십/핵심인재, 직무, 가치/입문 등 4가지 교육 파트로 크게 나눠져 있다. 특히, 인재육성팀원들은 각 교육 파트의 전문가로서 담당하고 있는 과정에 대한 전체 Process를 책임져야 하기 때문에 프로그램 연구와 역량 개발에 여념이 없다. 젊어진 팀원, 공유 문화로 팀 발전 시킨다 인재육성팀은 젊은 팀원들이 주축이 돼 활발하게 돌아가고 있다. 이는 현재에 안주하기보다는 지속적으로 프로세스를 개선하고, 환경 변화에 신속하게 대응하는데 많은 도움이 되고 있다. 팀원 각자가 교육 파트의 기획, 운영, 평가 및 피드백을 총괄하는 담당자 역할을 하고 있어 전문성도 높다. 물론 종업원이 4,500명이나 되는 대기업의 HRD 콘트롤 타워역을 맡는다는 것은 쉽지 않은 일이다. 지국일 인재육성팀장은 “위험할 수 있다”고 말했다. 업무가 가중되다보면 혼자서 일을 처리하려는 일도 나타날 수 있기 때문이다. --- “인재육성팀에서 만드는 제도나 교육과정 등은 한번 공지되면 전 직원이 따르거나 참여해야 하므로 그 전에 이에 대한 충분한 공감대 형성이 중요합니다. 따라서 사내에 공지하기 전에 임직원들과 자주 만나서 공유하고 그들의 의견을 구하는 것이 가장 먼저입니다.” 따라서 팀원들 간 공유는 필수다. 업무와 관련된 부분은 물론이고 팀원이 외부 교육을 받고 온 내용까지 함께 공유하고 있다. 이는 팀원들의 역량을 강화시키는 데 그치지 않고 인재육성팀 자체의 역량을 강화하기 위한 지 팀장의 전략이다. 특히 2013년부터 적극 추진해온 PM(Project Manager)역량 향상과정을 새롭게 런칭하고 교육훈련을 대대적으로 손보기 시작하면서 공유문화의 필요성이 더욱 절실해지고 있다. 인재관이 인식핵심인재 육성의 핵심 대우건설은 ‘건설업계 인재사관학교’라고 불린다. 큰 위기를 맞았던 경험이 오히려 직원들의 역량을 강화시키는 결과를 낳은 것이라 할 수 있다. 전체 임직원의 많은 부분이 석박사 및 전문고급인력들로 이뤄진 것으로도 유명하다. 금호아시아나그룹에서 대우건설을 인수할 당시 모 언론기관에서 “대우건설을 산 것이 아니라 대우건설 인재들을 샀다”고 말할 정도로 대우건설의 맨파워는 건설업계에서 큰 모범이 됐다. 대우건설은 신입사원들을 12주 간 해외 건설현장으로 보내 현장을 직접 체험하게 한다. 글로벌 역량 강화를 위해 어학교육에 대한 투자도 지난해에 비해 3배 이상 늘렸다. 또한 차세대 리더와 전문가 양성의 일환으로 근속년수, 어학점수, 인사평가에서 일정 기준을 만족시키는 대리~ 부장 중 우수한 직원들을 선발해 국내외 유수 대학으로 연수를 보내고 있다. 해외로는 QS(Quantity Surveyor), Business School(MBA), Engineering School, Law School, 박사 과정 등에 매년 약 4~6명의 직원들을 파견하고 있으며, 국내로는 e-MBA, MBA, 포항공대 엔지니어링 석사, 한국전력 국제원자력대학원석사, 서울과학기술대학교의 GPMP과정 등을 직원들에게 지원하고 있다. 또, 연수 성과를 통해 습득한 지식이 전사차원에 서 공유될 수 있도록 국외연수자 발표회를 진행하고 있다. 최근 회사 사정이 어려워지는 상황에서도 연수 과정에 대한 지원은 끊이지 않고 있다. 이런 연수과정을 다녀온 직원들은 핵심 임무를 맡게 되는 등 회사 측의 전폭적인 지원이 있어 젊은 직원들에게 동기부여가 되는 선순환이 이뤄진다. 지 팀장은 “당장의 성과적 측면보다 미래에 경영자가 될 사람들을 키운다는 비전으로 접근하고 있다”며 “핵심인재들이 이 과정을 통해 경영이나 회사 운영 전략에 대한 눈이 넓어지는 계기를 갖고 있다”고 제언했다. 큰일을 맡겨야 역량도 커진다 인재육성팀의 역량은 어느 때보다 높아졌다. 지 팀장은 2014년 9월부터 새로 런칭한 PM(Project Manager)역량 향상과정을 준비한 것이 큰 계기가 됐다고 봤다. 인재육성팀은 해외 사업이 확대되고 해외 프로젝트 수행방식이 변하면서 리더급 인사들에 대한 교육이 중요하다는 분석에 따라 해외 사업 관련 3개 본부로부터 PM으로 육성될 인재들을 10명씩 추천 받아서 9월부터 11월 말까지 총 52시간 PM역량 향상과정을 진행해 제1기 수료자를 배출했다. 이를 준비하는 과정에서 인재육성팀은 1년간 해당 분야의 전문가와 관련 본부장, 임원, 팀장 전원을 1:1로 인터뷰했다. 또한 플랜트·발전·엔지니어링 3개 본부장들을 서너 차례 만나 니즈를 조사하고 분석했다. 이후 팀원들이 커리큘럼 개발부터 교안 작성 및 강의까지 모든 과정을 직접 설계했다. 큰 프로젝트를 준비하는 과정에서 팀원들은 큰 경험을 얻은 셈이다. 김현민 대우건설 인재육성팀 과장은 “본 과정은 이론중심이 아닌, 사내강사 및 외부전문가를 활용해 PM들이 현장에서 체크해야 할 실무중심의 과정을 개설하였다는 점에서 큰 의미가 있다”며 “현장중심의 학습을 통해 직무 전문가를 양성하는 본 과정을 개발하면서 인재육성팀이 한 발 더 성장할 수 있는 기회가 됐다”고 소감을 밝혔다. 커스터마이징 HRD를 위한 고민, 현장에서 찾는다 인재육성팀은 계약, 클레임, 자재, 노무, HSE 등 전략적인 직무 부분에 집중하고 있다. 3년차 사원들을 대상으로 ‘한마음챌린지 과정’을 열고 그 동안 자신들의 회사 생활을 재조명하고 향후 비전을 새롭게 하는 기회를 가질 수 있도록 하고 있다. 매월 마지막 주 금요일에는 경영진, 임원, 팀장을 대상으로 다양한 분야의 전문가를 초빙해 강의를 듣는 건설경영특강도 진행한다. 이렇듯 인재육성에 대한 지원은 여전하지만 내부적으로 대우건설 직원들의 니즈를 포괄하기에는 여전히 한계가 있는 것도 사실이다. 지 팀장은 건설사 HRD담당자들과 자주 만난다. 다들 회사 상황이 좋지 않기는 마찬가지이며, 다양한 직무에 대한 교육 설계로 고민이 깊다고 한다. “컨설팅 업체에 자문을 구하기도 하지만 현장에 맞는 내용을 담기에는 한계가 있습니다. 토목 시공을 예로 들면 교량, 터널,철도, 도로, 항만 등 현장과 지식체계가 모두 다릅니다. 이들에 대해 일일이 맞춤형으로 지원하는 것은 어렵습니다. 따라서 직무교육체계를 잡는 것이 무엇보다 가장 어려운 문제입니다.” 대우건설의 국내외 사업장은 400여 개에 달한다. 사업장이 지방이나 해외에 흩어져있다 보니 집합교육을 하는데 한계가 있다. 따라서 교육의 혜택은 주로 본사에 근무하는 직원들이 받는 편이고 해외현장에 근무하는 직원들은 혜택을 받기가 더욱 어렵다. 이러닝 서비스를 제공하고는 있지만 인터넷이 원활하지 않은 지역이 많다 보니 교육 서비스에서 소외되는 직원들도 많다. 따라서 직무교육은 각 해당본부에서 진행해 현장의 요구에 유연하게 대처토록 하고 있으며, 팀원들은 설문조사를 자주 갖는 방식으로 직원들과 소통을 하고 있다. 2015년부터는 대우건설 내 직무에 대한 기존 데이터를 정리하고 교육체계의 밑그림을 준비할 예정이다. 다양하고 깊은 공부, 다양한 현장 경험 지 팀장이 생각하는 가장 좋은 HRD 학습법은 독서와 만남이다. 인재육성팀은 아침에 출근하면 업무를 시작하는 시간전까지는 보고를 일체 받지 않고 독서에 집중하는 분위기를 만들고 있다. 도서 구입에 필요한 금전적인 지원도 해주고 있다. 또한 새로운 트렌드에도 신속하고 적극적으로 대응하고 있다. 최근에는 에서 특집으로 다룬 MOOC 기사를 바탕으로 팀원이 7주간 조사해서 발표하기도 했다. 또한 외부교육은 반드시 참석하게 해 다른 기업이나 교육기관 담당자들과 자주 만날 수 있도록 지원하고 있다. 교육을 받는 것도 중요하지만 다른 기업에서 HRD를 진행하는 모습에 보면서 피드백을 받을 수 있고 동기부여도 되기 때문이다. 인재육성팀에 대한 교육 예산도 별도로 책정해두어 팀원들이 부담 없이 자기계발에 몰두하도록 하고 있다. 지 팀장은 “팀원들의 역량 문제는 개인적인 문제이기 때문에 강요하지는 않는다”고 하면서도 “스스로 하고자 하는 직원들에 대해서는 트렌드나 지식에 대한 공부에 적극 지원하고 있다”고 밝혔다. 이는 HRD 역량을 강화하고 변혁하기 위해 다양한 시도를 하고 있는 인재육성팀에게 시너지를 주는 계기가 되고 있다. 지국일 팀장 Mini Interview Q. HRD 전문가가 되기 위해 어떻게 CDP를 해 오셨습니까? A. 입사 후 처음 4년간 영업 파트에서 근무했고 이후 인사팀과 해외에서 10년간HRM 업무를 담당했습니다. 해외에서 귀임하면서부터 지금의 HRD 업무를 담당 하게 됐는데 오랜 기간의 HRM 업무 경험이 HRD 업무를 수행하는데 많은 도움이 되는 것 같습니다. 건축공사로 비교한다면 HRM은 토대를 닦는 선행부서의 역할을, HRD는 그 토대 위에 건물을 올리는 후행부서의 역할을 한다고 생각합니다. 따라서 토대를 닦을 때의 고민과 철학을 이해하고 있기에 HRM과 HRD가 한 방향으로 움직이지 못하는 오류를 최소화 할 수 있는 것 같습니다. 또한 영업 업무 경험을 바탕으로 HRD의 고객이라 할 수 있는 임직원들과의 소통을 중요시합니다. 평소에도 직원들에게 역지사지나 지식의 저주, 주인의식 등을 이야기하고 있습니다. Q. HRD업무를 할 때 가장 성취감을 느끼는 순간은 언제입니까? A.일이 정체돼 있지 않고 새로운 것이 계속 나오는 것에 대한 기쁨이 있습니다. 그리고 해외연수를 보냈던 우수직원들이 복귀해 회사의 전략적 분야에서 제 역할을 하여 인정받게 되고, 그런 모습을 지켜보는 후배들에게 동기부여가 돼 열심히 근무하고 공부하는 선순환이 이뤄집니다. 이런 피드백을 받을 때면 사명감도 느끼면서 인재육성팀이 계속 노력해야 된다고 생각하게 됩니다. Q. 책을 통해 자기계발을 많이 하신다는데 어떤 분야에 관심 을 가지고 있습니까? A. HR이나 경영에 대한 분야는 물론이고 심리학이나 인문학에 대한 책들도 자주 보고 있습니다. 책을 읽을 때는 제목과저자는 물론이고 읽기 시작한 날과 끝낸 날을 항상 기록해둡니다. 또한 하루에 읽은 양을 항상 표시해두어서 적당한 분량을 읽고 생각할 수 있는 습관을 기르고 있습니다. 최근에는 김정운 교수의 나 대니엘 카너먼의 등 심리학 분야의 책을 주로 읽고 있습니다. Q. 앞으로 어떤 HRD프로그램을 만들고 싶으십니까? A. 건설업의 특성상 산재된 사업장으로 인한 집합교육 인원모집의 문제와 다양한 직무로 인한 맞춤형 교육에 한계가 있음을 고려할 때 인포멀 러닝에 대한 부분을 생각할 수밖에 없습니다. 지금은 일부 현장 직원들이 교육 지원을 받는데 소외되는 경우가 있습니다. 이를 해결하기 위해 자주 건설업체 담당자들을 만나며 이야기를 듣고 함께 고민할 계획입니다. 글 김관모 기자