ISSUE

“정부의 열린 고용정책을 선도적으로 이행하기 위해 공기업 최초로 신규인력의 30%를 고졸사원으로 채용하고, 입사 후에는 사내대학을 통해 학위 취득을 지원함으로써 ‘모든 직원이 회사의 MVP’가 되도록 노력을 아끼지 않고 있습니다.” 장주옥 한국 동서발전 CEO는 지난 2012년 11월에 부임해 ‘현장과의 소통과 투명경영을 강조’해왔고, 모든 직원이 핵심인재가 되도록 인적자원개발에 힘써왔다. 그 결과, 한국동서발전은 2015 한국HRD대상 HRD경영종합대상을 받아 세간의 화제가 됐다. 지난 2014년 한국동서발전에는 많은 변화가 있었다. 정부의 국토균형발전정책에 따라 울산으로 본사를 이전했고, 공기업 경영정상화 정책에 따라 임금 및 복리후생제도를 국민의 눈높이에 맞게 합리적으로 개선했다. 이에 따라 HRD 분야에서도 새로운 울산시대의 도래, 금전적 복지에서 비금전적 복지로의 패러다임 변화에 맞게 대응해야 할 필요성이 커졌다. 한국동서발전은 채용시 울산지역대학 출신자에게 가점을 부여하고, 울산대학교와 지역인재 육성을 위한 MOU를 체결하는 등 지역인재 유치에 힘쓰고 있으며, 기성 직원들을 위해서 지역대학에 위탁교육을 개설하는 등 지역사회와 함께하는 HRD 구현 방안을 모색하고 있다. 가족까지 챙기는 교육복지로서의 HRD 한국동서발전의 인재상은 ‘미래성장을 주도하는 도전적 변화인재, 세계 최고를 지향하는 글로벌 전문인재, 사회적 책임을 다하는 협력적 조직인재’다. 이런 인재상을 구현하기 위해서는 먼저 필요한 역량이 무엇인가를 고민한 후, 모든 인적자원관리 시스템을 역량에 맞게 정렬해야 한다. 따라서 한국동서발전은 ‘혁신주도, 종합사고력, 전문성, 열정, 성과지향’의 다섯가지 역량을 도출해 채용·승진·배치 및 이동·평가에 이르는 인적자원관리 전반에 활용하고 있다. 채용 시엔 역량을 반영한 면접을 실시하고, 승진 시엔 다른 요소 보다 역량평가의 비중을 강화했으며, 자기계발을 위한 부족역량 진단도 다섯 가지 역량을 기반으로 이뤄진다. 또한, 한국동서발전은 역량중심의 인적자원관리 체계를 구축함과 동시에 직원들이 회사와 개인의 비전을 일치시켜, ‘회사와 함께 성장’해나갈 수 있도록 다양한 프로그램을 함께 운영하고 있다. 그는 회사 직원뿐만 아니라 직원가족을 위한 HRD프로그램을 새롭게 만들어 교육복지 실현방안에 많은 노력을 기울이고 있다고 말했다. “한국동서발전은 현재 울산 이전 1년간 가족동반 이주비율이 40%에 육박해 타 기관보다 17% 이상 높은 수준입니다. 따라서 직원과 직원가족을 위한 HRD프로그램을 신규로 발굴해 비금전적인 복지, 즉 교육복지 실현방안에 대해 많은 관심을 기울이고 있습니다. 이런 내부적 환경변화에 대한 고민과 정부 정책에 적극 부응하기 위해 나온 것이 바로 독서경영입니다. 문화체육관광부 독서문화진흥 4개년 계획에도 언급돼 있듯이, 직장 내 독서문화 정착은 창의적 인재양성을 통한 창조 경제의 핵심을 이루는 내용입니다. 본사 북 카페 조성과 다양한 독서 프로그램 운영은 단심부임 직원의 퇴근 후 여가시간과 이주한 직원 가족들의 주말시간을 유익한 독서로 채워줌으로써 직원들의 창의력과 자부심 향상에 큰 역할을 담당하고 있습니다.” 다음은 장주옥 CEO와의 일문일답이다. 체계적 교육니즈 분석, 사내대학 개설, 독서경영, Two Track 교육평가체계로 HRD경영종합대상 수상 김현지 <월간HRD> 선임기자(이하 김현지 선임기자) 2015년 한국국HRD대상에서 HRD경영종합대상을 받은 것을 먼저 축하드립니다. 이에 관한 소감 한 말씀 부탁드립니다. 장주옥 한국동서발전 CEO(이하 장주옥 CEO) 네, 감사합니다. 한국동서발전은 2015년 한국HRD대상에 도전함으로써 현재 우리 회사에서 운영하고 있는 인적자원개발 전반에 대한 수준을 점검할 수 있었고, 그 과정에서 개선점을 파악해 한 단계 더 발전할 수 있는 계기가 됐다고 생각합니다. 특히 HRD경영종합대상을 수상하게 되는 영광까지 얻게 돼 대단히 기쁘게 생각하며, 우리 회사 인적자원개발 체계가 대외적으로 인정받았다는 데 큰 의미를 부여하고 싶습니다. 한국동서발전은앞으로도 인적자원개발제도를 한층 발전시켜 타 기관의 모범이 되도록 노력할 것입니다. 김현지 선임기자 특성화된 HRD프로그램은 무엇입니까? 장주옥 CEO 한국동서발전은 직급별 역량, 조직과 개인니즈는 물론 Focus Group Interview를 통해 다방면의 교육니즈를 발굴하고, 이를 반영한 HRD프로그램을 운영하고 있습니다. 그 대표적인 프로그램이 바로 사내대학입니다. 고졸사원을 전문 엔지니어로 양성하기 위해 사내대학을 개설했고, 그 노력과 효과를 인정받아 2013년 산업통상자원부 장관상을 수상하였습니다. 그리고 ‘창의성은 독서에서 나온다’라는 신념아래독서경영 프로그램인 ‘책으로 여는 EWP 르네상스’를 시행하고 있습니다. 프로그램이 독특해서 인지 광범위한 벤치마킹 대상이 되고 있고, 지난해에는 공기업 최초로 독서경영 우수직장 인증까지 획득했습니다. 또한, 교육이 단순히 교육으로만 끝나지 않고, 경영성과 창출로 이어질 수 있도록 SCM(Success Case Method)기법과 교육성공수기 공모를 결합한 Two Track형 교육평가체계를 구축했습니다. 이와 함께 승진자들이 마음으로 소통할 수 있도록 지원해주는 1:1 리더십 코칭프로그램, 부족역량을 객관적으로 진단해 주고 자기 주도적으로 역량을 개발할 수 있게 해주는 역량진단시스템 역시 빼놓을 수 없는 한국동서발전의 대표적인 HRD프로그램입니다. 현장과의 소통과 투명경영 통해 조직문화와 맨파워 증진 김현지 선임기자 한국동서발전만의 특별한 조직문화와 구성원의 맨파워는 무엇입니까? 장주옥 CEO 한국동서발전은 2001년 한국전력공사에서 분리·발족한 기업이므로 우리 회사의 역사는 곧 우리나라 전력산업의 역사와 맥을 같이 하고 있습니다. 따라서 한국동서발전 직원들은 전력산업을 통해 국가발전에 기여해온 것에 대한 긍지와 자부심이 매우 큽니다. 저는 CEO로 취임한 후 현장과의 소통과 투명경영을 무척 강조해왔습니다. 현장에서 답을 구하고자 지구 두 바퀴가 넘는 거리를 뛰어다녔고, 경영진 주재 회의의 모든 설전까지도 외부에 공개하는 등 투명성을 강화했습니다. 또한 청렴하고 공정한 업무수행, 원칙과 협력의 노사관계 구축 등 모범적인 기업문화를 정립해 공기업으로서의 사회적 책임을 다하고자 많은 노력을 기울여 왔습니다. 발전산업은 남성중심의 장치산업 특성을 가지고 있습니다. 그래서 채용·승진·임금에 이르기까지 남녀 차별적 요소를 배제함으로써 양성평등의 문화 확산에 주력해왔고, 그 결과 2013년엔 고용노동부에서 주관하는 고용평등 우수사례에 선정되기도 했습니다. 아울러 한국동서발전은 세계적인 에너지 전문기업으로 도약하고자 기술 전문 부서를 확대하고 전문원 교육에 집중 투자하고 있으며, 선진기술 습득을 위한 국내외 위탁교육은 물론 미래 핵심 분야에 대한 자격증 취득 지원 프로그램을 시행하는 등 구성원들의 맨파워를 높이기 위해 끊임없이 노력하고 있습니다. 그 결과, 우리 기술로 설계하고 규격을 확정한 울산 4복합 화력은 2014년에 미국 파워매거진으로부터 ‘탑 플랜트 어워드’를 수상하는 쾌거를 이뤄냈습니다. 그뿐만 아니라, 한국동서발전이 자체 개발한 상태기반 운전정비관리시스템(POMMS)은 타 회사의 벤치마킹 사례로 활용되고 있고, 동해 바이오매스 발전소는 한국기록원으로부터 국내 최대·최초 목질계 바이오매스 순환유동층 발전소로 공식인증을 받는 등 여러 분야에서 보유 기술력의 우수성을 인정받고 있습니다. 김현지 선임기자 지난 2014년 “새해에는 미래역량대응 강화에 나서겠다”고 말씀하셨습니다. 이에 관해 어떻게 진행해 오셨는지 그 전략과 과정이 궁금합니다. 장주옥 CEO 다가올 발전산업의 미래에 효과적으로 대응하기 위해서는 신규 전원개발 추진, 신재생에너지 사업 확대, 국내 외 신사업 추진의 내실화가 이뤄져야 합니다. 따라서 분야별 미래 기술경쟁력을 확보하고, 글로벌 경영시스템 구축이 필요합니다. 이를 위해 기술전문 담당부서를 확대하고, 기술전문원 역량강화를 위해 국내외 위탁교육을 시행하고 있으며, WAsP(풍력발전단지 설계프로그램)와 같은 해외자격증 취득 지원제를 통해 미래신재생 사업을 위한 전문인력 양성에 주력하고 있습니다. 또한 SSC(Shared Service Center) 조직을 신설하여 각 사업소로 분산된 중복업무를 통합하고, 인력을 재배치함으로써 전략실행과 생산성 향상을 위한 조직 재설계를 완료하였습니다. 한국동서발전은 2014년 울산 4복합화력 상업운전 개시, 현재 당진 9,10호기 건설 등 신규전원설비 구축에 힘쓰고 있습니다. 신재생에너지 사업의 경우 경주·호남풍력 및 국내 우드칩 바이오매스 발전 등을 통해 신재생에너지 의무할당제인 RPS를 충실히 이행하고 있고, 국내외 투자사업 추진 시 타당성 검증모델 적용과 리스크 관리시스템 운영을 통해 내실을 기하고 있습니다. 실행력이 힘 김현지 선임기자 전력산업계의 HRD에 관한 비전과 한국동서발전 CEO로써의 실천적 경영 철학에 관해 한 말씀 부탁드립니다. 장주옥 CEO 국내 발전산업 내 경쟁이 심화되면서 그 어느 때보다 인재의 중요성이 커지고 있어, HRD 비전 역시 발전산업이 추구해야할 최상위 가치인 안정적·경제적 전력공급에 더욱중점을 두어야 합니다. 이를 위해서는 구성원들의 발전소 건설과 O&M 기술을 향상시키고, 경제적 연료조달을 위한 협상능력을 강화하며, 또한 글로벌 수준의 경영관리능력을 배양하기 위한 교육에 집중해야할 것입니다. 또 한가지 중요한 요소는 실행력이라고 생각합니다. 저는 2014년 3월 GE에서 운영하는 Global Customer Summit에 참석했는데, 글로벌 기업 GE와 한국동서발전의 차이는 바로 실행력에 있으며, 이를 극복하기 위해서는 알고 있는 것과 실천하는 것의 차이(Knowing-Doing Gap)를 줄여야 한다는 사실을 새삼 느낄 수 있었습니다. 실행이 없는 비전은 공허하며, 결코 구성원들의 역량을 한곳에 결집시킬 수 없습니다. 저는 직원들에게 생각하고, 결심하고, 새로운 계획을 세우기 위해 시간을 쏟기보다는 지금의 비전을 실천하며 개선해 가는 빠른 실행력을 키우라고 강조합니다. 지금 당장, 그리고 끈기 있게 실행하시기 바랍니다. 경영자는 인재육성에 과감한 투자를, HRDer는 솔선수범을 김현지 선임기자 급변하는 환경에 놓여있는 기업과 각 기관의 HRDer에게 경영자로서 조언 한 마디 부탁드립니다. 장주옥 CEO 인재는 곧 기업의 미래를 약속하는 가장 소중한 자산이기 때문에 경영자는 불확실한 경영환경 속에서도 인재 육성을 위한 투자를 아끼지 말아야 합니다. 그리고 구성원들이 자신의 역량을 끊임없이 개발하고 마음껏 발휘할 수 있도록 시스템과 문화를 뒷받침해 주어야 합니다. 또한, HRD 부서는 CEO의 전략적 파트너임을 잊어서는 안됩니다. 누구보다 빠르게 회사의 경영전략을 파악할 수 있어야 하고, 이를 실현할 수 있는 안목도 지니고 있어야 합니다. 그러기 위해서는 단순히 업무를 담당하는 수준에 그칠 것이 아니라, 직원을 회사 핵심자산으로 만든다는 소명감과 미래 비전을 담아낼 수 있는 진정한 의미의 HRDer가 되어야 할 것입니다. 글 김현지 선임기자 사진 한국동서발전 관련기사 [투데이에너지] 동서발전, 바이오매스 연료 장기계약 추진 http://www.todayenergy.kr/news/articleView.html?idxno=102374 [아주경제] 동서발전, 중국 전력시장에 협력 중기 제품 홍보..."해외판로 개척 지원" http://www.ajunews.com/view/20150319105704432 [이투뉴스] 동서발전, 국내 우드칩 공급사와 바이오매스 장기계약 추진 http://www.e2news.com/news/articleView.html?idxno=81194 [전기신문] “부정직한 1등보다는 정직한 꼴등이 낫다” http://www.electimes.com/home/news/main/viewmain.jsp?news_uid=111925 [건설경제] 장주옥 동서발전 사장, ‘CEO 현장 소통경영’ 실시 http://www.cnews.co.kr/uhtml/read.jsp?idxno=201403071010160380018

M&Ms, 스니커즈 초콜릿과 펫케어 등으로 유명한 마즈는 전세계적으로 8만 명에 가까운 직원을 지닌 글로벌 기업이다. 70여개국 이상의 지사를 둔 마즈는 품질, 책임감, 상호성, 효율성, 자유라는 5대 원칙을 토대로 지역과 언어, 문화, 세대를 아우르는 통합을 추구하고 있다. 마즈의 인재상은 무엇보다 자유와 책임을 중요시한다. 마즈에서는 직원들을 어소시에이트(Associate)라고 부르며 주인의식을 강조하고 있다. 따라서 마즈의 HRD 역시 회사에서 주도하는 것이 아니라 HRM과 HRD 전체를 어소시에이트 스스로 만들어나갈 수 있도록 지원하고 있다. 자기주도학습과 소통을 토대로 어소시에이트들은 회사 내에서 최대한 자유롭게 자기개발을 하고 자신에게 맞는 적성을 찾아가고 있다. 철저한 70/20/10 기반의 커리어 개발 마즈는 혁신적인 작업 방식을 지속적으로 개발하고, 전혀 새로운 방식을 찾아내고 노력하면서 최상의 배움을 얻는다는 것이 신조다. 이러한 신조 아래 마즈의 70/20/10 학습 모델은 어소시에이트들의 매일의 일상에서 실제로 일어나도록 돕고 있다. 마즈는 위험이 조금 따르더라도 스스로 시도해 볼 수 있는 기회를 줄 때 학습의 70%가 습득된다고 보고 있다. 20%는 멘토나 코칭을 통해 업무나 스킬을 익힌다. 나머지 10%는 최상의 전문가나 교육기관과 합작해 만든 사내 코스들과 전문서적, 온라인 강의 등의 형식을 갖춘 배움을 추구한다. --- 또한 어소시에이트들은 함께 일하면서 자신의 장기적 경력목표를 이해하고 이를 달성하기 위해 필요한 것을 회사에서 지원한다는 사실을 이해할 수 있다. 그래서 마즈에서는 누구나 자신의 개발 계획서(Personal Development Plan)를 가진다. 이 계획서에 목표를 설정하고 그 진행상황에 대해 이야기하며, 이는 성과평가만큼이나 중요한 과정으로 다뤄지고 있다. 70%, Application on the job 마즈에서 가장 강조되는 부분이 이 부분이다. 마즈에서는 직원들에게 강제로 할당되는 교육 과정을 대부분 없애고 직원들이 모든 과정을 스스로 이끌 수 있도록 하는 것을 기본 원칙으로 하고 있다. 업무에 필요한 과정들은 될 수 있으면 onthe-job형태로 이뤄지는 것을 권장한다. 이를 위해 회사에서 지원하는 것은 든든한 역량체계를 기반으로 한 사내 인재개발시스템과 개발계획평가 매트릭스 등이 있다. 또한 위의 그림처럼 최소한의 가이드를 주어 직원들이 보다 효과적으로 직무와 활동을 통해 일을 익힐 수 있도록 지원한다. 그래서 마즈에서는 인사팀에게 관리보다 신뢰를 강조하며, 보다 유연한 HRD가 가능한 문화를 만들려 하고 있다. 많이 들어주고, 지켜봐주면서 항상 소통을 통해 서로 피드백을 하는 습관을 길러야 한다는 것이 마즈에서 중요하게 생각하는 HRD다. 20%, Learn From Others 마즈에서 강조하는 조직문화는 신뢰와 경청이다. 마즈의 직원들은 각자 자신들의 멘토나 롤모델을 직접 찾고, 그들의 활동이나 회의 내용, 대화 등을 관찰한다. 그런 후 매니저나 자기 부서의 리더에게 피드백을 받는다. 마즈에서는 이런 활동들이 더욱 활발해지도록 새로운 직원들과 접촉해 활동할 수 있는 기회를 늘리거나, 직원들이 사외 활동을 원할 경우 적극 지원하고 있다. 또한 딱딱한 회의문화를 바꾸기 위해, ‘모닝 카페’ 등 좀 더 가볍고 편안한 분위기를 주는 회의를 만들고 있다. 10%, Learning Event 마즈에서 제공하는 교육프로그램 역시 가장 기본적인 교육을 제외하면 어소시에이트가 각자 자신의 수준을 스스로 파악하고 그에 맞는 교육을 자율적으로 정하게 돼있다. 그 과정에서 어소시에이트들의 니즈에 따라 계속 업데이트가 되며, 특히 효율성을 위해 이러닝 부분이 많이 발달돼 있다. 이 모든것을 담고 있는 것이 바로 마즈유니버시티(Mars University)다. 마즈유니버시티에는 업무 부문, 직무별로 필요한 역량(Capability)과 보완 능력(Competency)이 명확하게 설정돼 있어서 자기개발의 주축이 된다. 성찰하기(Reflect), 진단하기(Assess), 계획하기(Plan), 실행하기(Do)라는 프로세스를 거치며, 각 부문의 칼리지(College)에서 제공하는 가이드와 컨텐츠를 활용할 수 있다. 또한, ‘Mpower’라는 Mars 온라인 포털에서 마즈 유니버시티를 접속하면, 전 세계에 흩어져 있더라도 동일하게 제공되는 교육과정을 모두 열람할 수 있다. 백은엽 한국마즈 인사부 차장은 “대학이 사회가 변화하는 것에 따라 계속 달라지듯 마즈유니버시티도 경영환경이나 교육환경의 변화에 따라 수시로 바뀌고 있다”며 “일정한 툴을 정해놓고 운영되는 것이 아니라 최소한의 가이드를 주고 직원들이 원하는대로 들을 수 있도록 하고 있다”고 밝혔다. 한 예로 역량체계는 리더십 역량(MLC:Mars Leadership Capability)과 직무역량(Functional Capability)으로 구분되어 있고, 직무역량은 3등급으로 나누어져 있다. 하지만 모든 역량을 1등급으로 올려야 하는 의무는 없으며, 각자의 역할, 수준, 상황에 맞게 자율적으로 목표를 세우도록 하고 있다. 따라서 어소시에이트들은 스스로 성찰하고 진단하며, 주변 동료나 매니저들의 피드백을 받아 그 갭에 대한 계획을 세우고 실행 할 수 있다. ‘Leadership@Mars’ 이 같은 자기주도학습이 효과적으로 이뤄지기 위해서는 직원들간의 관계, 특히 매니저나 리더들의 역할이 중요하다. 따라서 마즈에서는 직급별로 리더들을 위한 ‘Leadership@Mars’ 3단계 교육과정을 마련하고 있다. 먼저 L1은 처음 매니저가 된 사람들을 대상으로 직원들을 동기부여하고 직원 개개인의 성과를 끌어올릴 수 있는 관련지식과 기술을 알려준다. 이 과정은 온라인과 워크숍, 코칭 등 6개월 이상의 기간동안 진행된다. 리더들은 워크숍에서 온라인으로 배운 내용에 대해 역할극이나 토론을 통해 몸소 익히고, 이후 현장에서 전문코치의 지도 아래 업무에 직접 부딪히며 배우게 된다. L2는 L1보다 팀 전체의 성과과 팀 몰입도에 맞춰 진행되는 것으로, 팀워크와 팀의 정체성, 목적의 명확성 등을 통해 리더들이 팀에서 일하는 방식을 익히는 과정이다. 마지막으로 회사 임원을 위한 리더십 프로그램으로 시니어리더 프로그램이 운영되고 있다. 하지만 반드시 이 과정을 필수로 거쳐야 하는 것은 아니다. 마즈에서는 업무능력이 곧 임원으로서의 리더십 역량과 직결된다는 관점을 경계하고 있다. 업무능력과 리더 능력을 명확히 구분해, 개인의 커리어패스에 따라 각기 다른 교육과정 혹은 직무역할을 경험할 수 있도록 한다. 또는 리더십 교육이 더 필요하다고 느껴지는 리더들은 기본부터 다시 배우는 경우도 있으며, 다른 부서로 이동해 새로운 영역을 시작할 수 있다. 특히 회사 내에서 직무전환도 직원들의 의견을 최대한 보장·지원하고 있어 직원들은 부담 없이 직무전환할 수 있다. 김종복 한국마즈 인사부 상무는 “리더십 교육은 계속 진화해오고 있으며, 이런 과정을 회사 내에서는 Journey라고 부른다”며 “개인의 삶과 같이 분명한 목적지를 정하고 가는 것이 아니라 살아가면서 언제든지 변화할 수 있고, 스스로 선택할 수 있는 방식을 선호한다”고 제언했다. 이 같은 마즈의 HRD는 회사에 대한 애사심과 업무몰입도를 높이고, 고성과를 만드는데 큰 힘이 되고 있다. 포춘지의 ‘100 Best Companies to Work For’ 나 ‘Great Place to Work’ 에 수년간 이름을 올리기도 했으며, 연매출 35조에 달하는 위치를 유지하는 원동력이 되고 있다. 한국마즈도 이런 마즈의 HRD문화를 정착시키기 위해 노력하고 있다. 김종복 상무는 “한국 기업들의 경직된 교육문화 때문에 커리어가 갇혀버리는 경우가 많다. 더 많은 사람들이 자신의 전문 직급에서 벗어나 다양한 분야를 성취하는 루트를 가져가야 할 필요가 있다”며 “이를 위해 HRD와 인간에 대한 철학을 담은 분위기를 계속 만들어가야 한다”고 밝혔다. 글 김관모 기자