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정년제 도입은 한국 기업들에 있어서 뜨거운 감자와 같다. 차츰 고령화 사회로 접어드는 시점에서 확실한 대안이 필요하지만 노동현실은 여전히 인식이 부족하다는 평이 높다. 한국의 평균 정년연령도 60세에 미치지 못한다. 최근 고용노동부의 조사에 의하면, 2013년도 기준으로 정년제를 운영하는 사업체는 총 22만여 개 정도로, 우리나라 전체 사업체의 18.3%에 해당하는 규모에 불과한 실정이다. 근로기준법 적용 대상인 5인 이상 사업체만으로 한정해 보더라도 정년제 도입률은 32.0% 수준이다. 2016년 말까지 새로이 만 60세 정년제 의무 규정을 도입해야 하므로 기업의 부담은 매우 높아질 수밖에 없는 실정이다. 이에 현재 기업들의 정년제 대응에 대한 사례를 살펴보고 그 한계와 가능성을 살펴본다. 자료제공 한국직업능력개발원 정리 편집팀 만 60세로 정년연장을 의무화한 고령자고용촉진법 시행이 현실화될 것으로 보이면서 연공형 인사제도가 지배적인 우리나라 기업들의 고용관계에 큰 파장이 예상된다. 장기적으로는 더 길어지는 고용기간에 대비해서 기업들은 청년층 근로자들까지 포함한 전체 근로자들의 직무•인사체계 전반을 개편해야 하는 상황이다. 특히 정년연장에 따른 인건비 부담에 대처하기 위해 임금피크제 도입이 논의되기 시작하면서 노사 간에 큰 갈등이 일고 있다. 이런 점들을 고려해볼 때, 인건비 절약을 생산성 향상과 함께 모색할 수 있는 방안을 찾아보는 것이 중요하다. 외국의 경험이나 선행연구들에 비춰보면, 작업방식의 개조나 직업훈련을 통해 장년층의 숙련곡선이 급격하게 하향화하는 것을 막거나 늦추는 방법이 있는 것으로 알려지고 있어서 우리나라 기업들에도 그러한 방안을 찾는 것이 중요한 과제로 등장하고 있다. --- A 기업 : 생산직 고령 근로자의 교육훈련 시급 먼저 자동차 제조업체인 A 기업의 전체근로자 중 50세 이상 근로자는 43.9%를 차지하고 있고, 40대 근로자들이 그다음으로 높은 비중인 31.1%를 차지하고 있어 전형적인 역삼각형 인력구조를 띠고 있다. 특히, 생산직 근로자들의 연령별 인력분포를 보면, 50세 이상 근로자 수가 전체 근로자 수의 44.5%를 차지하고, 40대 근로자들이 33%를 차지하고 있어서 생산직 근로자들의 고령화가 조금 더 많이 진척돼 있다. A 기업의 생산직 근로자들에 대한 직업훈련은 풍부한 편이 아니다. 다수의 근로자가 배치돼 있는 조립라인은 과업의 성격이 단순 반복적이어서 훈련 효과가 제한적이므로 직무 관련 훈련의 필요성이 약한 편이다. 이런 사정 때문에 직무교육은 입사 초기나 승진 시 활발한 편이고, 그때를 제외하면 훈련 대상 근로자들을 희망자 중심으로 편성하고 있다. 부서의 책임자가 기술수준이 떨어진다고 판단하는 사람들을 직업훈련의 책임자가 훈련대상으로 편성할 수 있지만, 실효성 있게 추진되고 있지 않다. 반면에 금형이나 보전 등의 전문적인 과업에 대해서는 사내자격을 2013년부터 실시하고 있으며, 직업훈련도 훨씬 더 많이 제공하고 있다. 예를 들면 영어, 컴퓨터, 기계, 전기 등에 대한 지식을 요구하는 보전 담당자의 경우 기술계 고등학교 졸업자들을 주로 채용하고, 입직한 뒤 첫 6개월 동안 양성훈련을 하며, 1년차, 3년차, 5년차 등 주기적으로 정기교육을 실시하고 있다. 2014년 당사 A 기업의 정년은 만 58세다. 다만, 건강상 결격사유가 없는 경우에는 정규직 1년과 추가로 계약직 1년 연장이 가능하므로 건강상에 하자가 있지 않는 한 고용이 만 60세까지 보장돼 있다. A 기업에서 장년근로자에 특화된 직업훈련은 극히 제한적인 것으로 나타나고 있다. 50세 이상 장년근로자들에 대한 직무 관련 직업훈련은 컴퓨터 교육 이외에 거의 없다. 그 밖에 관리자·리더십 교육 등이 존재하지만, 그 대상자는 현장감독자나 관리자 등으로 제한돼 있다. A 기업에서 장년층 근로자에 대한 직업훈련 수요는 부분적으로 확인되고 있다. 대표적으로 장년근로자의 직업 경험을 살릴 수 있는 직업훈련이나 이들의 건강 유지를 위한 교육의 필요성을 들 수 있다. 건강이 장년층의 생산성 하락에 미치는 영향이 클 뿐만 아니라 장년근로자들도 건강관리를 위해 자전거, 등산 등의 동아리에 참여하는 등 건강유지의 필요성을 많이 느끼고 있으므로 건강유지 교육은 기업과 근로자에게 공히 필요한 교육이 될 가능성이 있다. 그 밖에 장년 근로자들의 정년퇴직 후 생활에 대비하기 위한 직업훈련 수요가 존재하는 것으로 추측되고 있다. B 기업 : 근무형태 유연화와 은퇴교육 선박제조기업인 B기업의 전체근로자 중 사무직과 생산직에 종사하는 50세 이상의 근로자 비율이 39.6%를 차지하는 것으로 나타나 고령화가 상당히 진척된 것을 알수 있다. 연수는 18.7년이고, 평균연령은 44세이다. 전체 근로자 중 56.3%를 차지하고 있는 생산직 근로자들의 경우에는 50세 이상 근로자 비중이 50.9%를 차지하고 있어서 생산직 근로자의 고령화가 더 많이 진척돼 있다. B 기업에서도 숙련피크점이 입사 후 22년(55세 정도)이라고 응답하는 데서 알 수 있듯이 숙련이 연령과 함께 상당히 오랜 기간 증가하고 있음을 알 수 있다. 이처럼 숙련형성 기간이 길기 때문에 장년근로자들에 대한 니즈가 존재하고 있는 것이 조선업의 특성이다. 다만, 장년층의 육체적 반응이 둔화되면서 산업재해 비중이 높게 나타나고 있는데, 전체 산재 건수 중 50% 이상이 장년근로자들에게서 발생하고 있다. 그러나 이런 숙련요건의 특성 때문에 B 기업에서는 연령에 따른 직무 내용과 배치에 차등을 두지 않고, 장년근로자들에게 적합한 직무배치를 위한 직무순환제도를 도입하지 않는다. 다만, 최근 선택정년에 따라 정년을 연장한 근로자들의 경우에는 나이에 맞는 직무로 배치한다. 그 밖에 근무형태가 장년근로자들에게 주는 부담을 고려해 유연근무제 등 근무형태의 유연화에 대해서는 경영상황에 따라 도입할 것인지를 검토하고 있다. B 기업은 승진자 교육, 전사원 교육 등을 통해 생산직과 사무직 모두 100% 동일한 직업훈련을 제공하고 있다. 전 사원을 대상으로 3년에 한 번씩 실시하는 정신교육과 기술교육원에서 실시하고 있는 기술교육 등이 전 사원 교육이다. 장년근로자에게 별도의 직업훈련을 제공하고 있지는 않지만, 은퇴를 대비한 제2인생 설계 지원을 위해 은퇴교육을 3박 4일간 실시하고 있다. B 기업은 장년근로자들과 관련된 문제들이 숙련보다도 조직관리의 어려움, 세대 간 갈등 등의 형태로 나타나는 것으로 보고 있다. 그리고 장년층의 생산성 문제는 다분히 건강과 관련이 있는 것으로 보고 있으므로 건강관리에 중점을 두고 건강검진 등 다양한 프로그램을 시행하고 있다. C 기업 : 임금피크제 적용, 심리적 안정에 치중 가정용품 등을 생산, 판매하는 외국인투자기업 C 기업의 경우는 임금피크제를 통해 정년연장에 대처하고 있다. C 기업은 2014년 기준으로 전체 근로자 중 50세 이상 장년근로자가 16.2% 정도를 차지하고 있다. C 기업의 제조공정을 담당하고 있는 작업조직은 팀 작업이 중심이다. 작업자들의 과업배치가 유연하게 운영되고 있으며, 작업팀 내에서 직무순환이 이뤄지고 있다. 또한, 작업자 간 상호작용이 넓게 설계돼 있다. 이러한 유연한 직무배치 때문에 휴식시간이나 점심시간에도 일부 근로자들의 작업만으로 기계•설비를 가동할 수 있다. 동시에 C 기업 근로자들은 공정 개선과 혁신 활동, 그리고 부분적으로 보전 활동에도 참여하고 있어서 직무범위가 우리나라의 전통적인 생산직 근로자들보다 더 넓게 규정돼 있다. 이런 특성 때문에 C 기업 제조공정의 숙련요건은 매우 높게 설정돼 있다. 개별적인 오퍼레이팅 과업의 숙련요건이 아주 높지는 않은 것으로 보이지만, 그것이 단순한 오퍼레이팅 수준을 넘어서서 개선활동과 보전업무 등을 담당하기 위해서는 오랜 직무수행 경험을 갖고 있어야 한다. 더구나 C 기업 작업자들은 하나의 과업만이 아니고 작업팀 내의 모든 과업을 수행할 수 있어야 하는데, 고강도의 직업훈련을 받는다고 하더라도 그 모든 과업을 원숙하게 수행할 정도의 숙련수준에 도달하는 데 20년 이상 걸릴 것으로 예상된다. C 기업 작업조직의 이런 특성 때문에 생산직 근로자들은 고강도의 직업훈련을 받고 있는데, 4조 2교대제의 교대주기상 작업을 하지 않고 남는 시간에 직업훈련을 제공하고 있으며, 그 밖에 주당 하루의 휴일 동안 유급 직업훈련을 제공하는 등 연간 직업훈련시간이 300시간을 넘기는 경우도 많다. 교육내용도 직무 관련 교육뿐만 아니라 기업문화 교육, 교양교육 등도 높은 비중을 차지하는 등 풍부하게 구성돼 있다. 이런 직업훈련의 결과 C 기업 생산직 근로자들의 숙련수준과 다기능화수준은 매우 높은 것으로 알려졌으며, 이는 자연히 성공적인 재무성과로 이어진다. 2014년 당시 C 기업의 정년은 55세에서 58세로 연장됐다. 정년이 연장됐을 때 임금피크제를 도입했는데, 연장된 고용기간에 대해서 임금을 깎는 방식으로 설계돼 있다. 즉, 55세를 100%라고 할 때, 56세에는 80%, 57세에는 70%, 58세에는 70%의 비율로 줄어들고 있다. C 기업에서 정년이 60세로 연장되고 연장된 기간에 대해 임금피크제가 적용되면, 2020년 정도에는 270명 정도가 임금피크제 적용대상자의 명단에 오를 전망이다. 그러나 새로 연장된 기간에 대해 어떤 곡선의 임금피크제를 도입할 것인지는 아직 결정되지 않아서 노동조합과 교섭을 해야 하는 상태이다. 인터뷰 시점에 노동조합과 임금피크제를 논의하는 TFT를 운영하고 있었지만, 아직 결론에는 도달하지 못했다. 여기서 눈여겨볼 점은 C 기업의 임금체계가 직무급에 기초하고 있지만, 여전히 임금피크제를 도입하고 있다는 점이다. 이것은 연공급이 지배적인 우리나라의 노동시장 환경 때문에 직무급도 어느 정도 연공적으로 운영될 수밖에 없는 사정이 있었던 것으로 보이지만, 동시에 직무급 자체가 직무등급의 상승에 따르는 임금상승을 포함하고 있는 점에 기인한다. 이처럼 직무등급상의 승진을 엄격하게 관리하지 않을 경우, 그리고 연령의 증가와 함께 해당 직무등급에 맞는 직무성과가 나오지 않을 경우에 임금피크제의 필요성이 대두되고 있다는 점을 알 수 있다. C 기업의 임금피크제에서 또 한 가지 주목할 점은 직원 대부분이 비관리자 직급인 전문직이어서 오랫동안 현업실무를 담당해 왔고, 관리자들도 관리뿐만 아니라 자신의 고유실무를 가지고 있으므로 새로운 직무에 배치하기 쉬워서 임금피크제 도입과 운영이 용이하다는 점이다. C 기업은 장년근로자에 대해 별도의 직업훈련을 하지 않고 저연령층 근로자와 동일한 내용을 제공하고 있다. 장년근로자들에게 사내강사 등의 역할을 맡기면서 훈련을 하고 있는 점 정도의 차이는 있지만, 기본적으로 회사의 전반적인 직업훈련체계의 범위 내에서 훈련을 하고 있다. 다만, C 기업이 워낙 고강도 훈련을 제공하기 때문에 회사의 일반적인 훈련의 틀 속에서 이뤄지더라도 장년근로자들에게 많은 직업훈련이 제공되고 있다는 점은 유념할 필요가 있다. 그럼에도 불구하고 장년근로자에 대한 특화된 직업훈련은 없다. 건강관리법이나 체력관리법 등 장년근로자에게 특화된 훈련을 제공하지는 않고 있다. 정년퇴직자들의 경우 심리적 부담감이 존재하기 때문에 EAP(Employee Assistance Program) 등 퇴직 이후 경력관리와 삶을 준비시켜주는 훈련을 제공해줄 필요가 있지만, 아직 그것을 적극적으로 실시하지 않고 있다. 그리고 정년연장 이후 장기적으로는 직급구조, 승진연한의 연장, 훈련의 강화 등을 통해 승진 속도를 늦추고 연령에 따른 숙련의 진부화 속도를 줄일 필요가 있지만, C 기업도 이처럼 장기적인 것까지 고려하지 않고 있다. 지금까지 살펴본 바와 같이 기업과 근로자가 정년연장에 대응하는 위의 사례에서 논의되는 사안은 크게 두 가지다. 먼저 정년의 연장과 함께 도입한 임금피크제를 들 수 있다. 임금피크제는 정년연장을 위한 하나의 수단으로 활용됐으나, 이후 추가적인 정년 연장에서는 어떻게 적용해나갈지 의견이 분분한 상황이다. 즉 임금피크제를 통한 정년연장의 대응방안은 현재진행형으로 추후 적용 사례를 통해 보다 나은 정년연장 시스템을 구축해 나가야 할 것으로 보인다. 둘째, 장년층은 직업경험 증가와 함께 이상상황 대처 능력, 대인 능력, 비즈니스나 조직관리 능력 등이 성장하는 반면에 새로운 기술을 습득하는 데 상당한 어려움이 있고 신체의 노화에 따른 안전사고도 잦다는 점을 들 수 있다. 결국, 장년층에게 새로운 기술 트렌드에 대한 교육, 퇴직 후 재취업 대비 훈련, 태도 개선을 위한 정신교육 등이 필요한 시점이다. ※ 이 기사는 한국직업능력개발원의 연구를 바탕으로 편집 및 작성한 것입니다.

대한민국 상위 1% 인재로 추앙받는 박수영 경기도 행정1부지사는 서울대 법학사, 미국 하버드대 정책학 석사, 미국 버지니아공대(이하 버지니아텍) 행정학 박사학위를 받고, 대통령비서실 인사수석실 선임행정관과 중앙인사위원회 성과후생국장 등의 요직을 거쳤다. 기획력과 조직 장악력이 뛰어난 ‘창조경제시대 공무원 리더상’이란 평을 받고 있는 그를 만나 이야기를 들어봤다. 대담 엄준하 발행인 글 김현지 선임기자 사진 남덕우 포토그래퍼 영상 이재용 기자 지난 8월 21일 기자가 찾아간 곳은 경기도 수원시 팔달구 효원로에 있는 박수영 경기도 행정1부지사의 집무실이었다. 박 부지사는 오후 3시 반에 약속된 인터뷰를 위해 집무실에 들어오면서 호탕한 웃음소리와 함께 “이번이 오늘 15번째 일정” 이라며 기자와 반갑게 인사를 나눴다. 스마트한 달변가 박 부지사는 인터뷰 중 자신의 경험담을 통해 ‘혼’과 ‘현장의 소리’ 그리고 ‘이를 종합하여 돌파한다’는 3단계 전략의 실효성을 언급했다. 여기서 박 부지사가 말하는 ‘혼(魂)’이란 사전적 의미로 ‘사람의 몸 안에서 몸과 정신을 다스린다는 비물질적인 것’을 뜻한다. 박 부지사는 이러한 철학이 담긴 3단계 전략을 통해 지난 경기도청 이전과 경기도 일자리센터 설치 추진, 판교 테크노밸리 조성 등 6년 여 동안 경기도청의 해결사 역할을 도맡아 오면서 도청 직원들에게 두터운 신망을 받아왔다. 다음은 박수영 부지사와의 일문일답이다. 대한민국에서 두 번째로 바쁜 사람 엄준하 <월간HRD> 발행인(이하 엄준하 발행인) ‘창조경제시대의 공무원 리더상’이란 평이 있습니다. 경기도청내에서 어떠한 역할을 맡고 있습니까? 박수영 경기도 행정1부지사(이하 박수영 부지사) 경기도는 서울보다 17배 크고, 경기도의 시, 군 중 7개는 각각 서울시보다 큽니다. 인구는 서울보다 경기도가 250만 명이 더 많습니다. 250만 명이면 울산시가 두 개가 있어도 안 되는 인구수입니다. 그 정도로 대한민국에서 가장 인구가 많은 지자체입니다. 또한, 삼성, 현대, 기아차, LG전자 등 대기업과 다국적 투자기업이 경기도에 집중돼 있습니다. 군사 전력의 70%가 몰려 있는 곳이기도 하고 농업, 수산업, 팔당 환경문제까지 종합행정이 가능한 곳입니다. 이러한 경기도를 관할하는 경기도청은 직원이 1만 1,000명이고, 그 가운데 과장 273명, 국장과 실장이 30명이어서 거의 300명이 돌아가면서 제게 보고합니다. 경기도 행정1부지사는 대한민국의 모든 이슈를 다룰 수밖에 없는 자리입니다. 서울시는 농업, 어업, 수산업 등이 없습니다. 대북관계도 없습니다. 그러나 경기도에는 이것들이 모두 다 들어 있습니다. 그만큼 일의 종류가 복잡합니다. 중앙부처 전체에 관여하는 총리실의 국무조정실장이 대한민국의 공무원 중에서 제일 바쁘다면 그 다음으로는 경기도 부지사가 바쁘다고 생각하고 있습니다. ‘현장의 소리’를 듣는 것이 ‘창의’로 엄준하 발행인 ‘창조인’ 혹은 ‘창조형 리더’란 평이 있습니다. 박수영 부지사 ‘창조’와 ‘창의’는 현실에서 반걸음만 더 나가야 합니다. 너무 나가게 되면 실현 가능성이 없는 꿈에 가까운 것이 되기 때문입니다. 그래서 창조경제시대의 리더는 상상과 아이디어도 있어야겠지만 현장을 알아야 합니다. 즉 현장에서 반걸음 정도만 벗어날 수 있는 꿈과 상상력이 필요한 것인데, 출발점은 ‘현실’과 ‘현장’이란 생각입니다. 상아탑에서 고담준론(高談峻論)을 하는 사람이 창의적이 아니라 현실에서 부딪히면서 고민하고, 혼을 집어넣는 사람이야말로 창조경제시대의 리더상입니다. ‘현장 + 혼 = 창의적 솔루션’의 결과, 판교 테크노밸리 엄준하 발행인 현실에서 반걸음 나가서 창조적으로 일해오신 사례가 있다면 무엇입니까? 박수영 부지사 창의적이기 위해서 제일 필요한 것이 현장입니다. ‘현장’에 ‘혼’을 넣으면 창의적인 솔루션이 나오게 됩니다. 경기도에 와서 여러 가지 일을 했는데 예를 들면 판교 테크노밸리입니다. 지금은 대한민국의 실리콘밸리로 불리는 곳이지만, 제가 6년 전에 경제투자실장으로 부임했을 때는 흙먼지만 날리고 아무것도 없는 곳이었습니다. 이때, 땅 분양을 이미 한 상태에서 건물이 왜 아직도 안 올라가는지 궁금해 현장 땅을 소유한 사람에게 얘기를 들어봤습니다. 들어보니 판교는 한 필지(筆地)가 크기 때문에 20개가량의 회사가 컨소시엄으로 들어갔는데 지분변동이 허용되지 않는다는 것이었습니다. 현장의 사람을 만나면서 여러 가지 얘기를 듣고 고민하다가 내부에서만 지분변동을 허용했습니다. 그리고 지분변동을 한 컨소시엄은 6개월 이내에 착공하지 못하면 경기도가 토지를 환수하겠다는 조건을 내걸었습니다. 덕분에 지분변동이 활발하게 일어났고, 6개월 뒤에 전부 착공해서 오늘의 판교 테크노밸리가 완성됐습니다. 판교 테크노밸리가 한국의 실리콘밸리가 된다는 꿈, 상상, 창의적인 생각만으로는 한 발짝도 못 나가는 것이죠. 현장에서 문제를 보고 이 문제를 어떻게 창의적으로 해결해주느냐는 부분에서 일의 성패가 좌우되는 것입니다. 판교 테크노밸리가 만들어지면서 경기도가 경제의 중심지로 거듭나게 됐습니다. 이런 일이 가능했던 것은 현장에 관한 ‘이해+혼’이죠. 이 두 가지를 담으니까 솔루션이 보였습니다. 솔루션이 보이니까 문제 해결도 가능했던 것입니다. ‘혼’을 갖고 현장의 소리에 집중해 솔루션을 찾아서 돌파한다 엄준하 발행인 전략 전문가이시니까 로지컬(Logical)에서 해결책이 보이지 않았을까 생각이 드는데요. 박수영 부지사 전략이나 틀, 시스템 등으로 해결된다고 보는 것이 학자의 관점입니다. 큰 그림에서 보면 서양은 창세기 1장부터 ‘계약’과 ‘시스템’이 나옵니다. 기독교 사회에서는 누구도 인간이 절대자인 신이 될 수 없고, 불완전한 존재이기 때문에 이것을 메우기 위해서 시스템을 만듭니다. 서양은 이것이 체득화돼 있는 상태죠. 동양은 불교와 유교가 기본인데 불교나 유교는 전혀 반대입니다. 불교는 누구나 성불(成佛)하면 부처가 될 수 있다고 믿습니다. 그래서 사람이 도를 닦게 합니다. 유교는 누구나 열심히 공부하면 군자가 된다고 봅니다. 즉, 동양은 사람에 대해 투자를 하고 서양은 시스템에 대해 투자를 합니다. 그런데 서세동점(西勢東漸)의 시대에 접어들면서 아시아가 서양의 것을 높이 평가해 서양문물을 대거 받아들였습니다. 그중의 하나가 바로 시스템적 사고입니다. 그러나 우리가 서세동점에 치우치는 바람에 사람이라는 변수를 무시하고 시스템에 지나치게 올인하게 됐습니다. 그러니까 서양에서 돌던 시스템이 우리 국민의 오랜 전통의 역사에 체화된 가치와 충돌해서 겉도는 것이죠. 이런 경우도 대단히 많습니다. 결론적으로 현장에 있는 사람은 현장을 보면 됩니다. 아주 단순하죠. 매번 적용 방법은 다르겠지만 근본 틀은 첫째, 혼을 가지고 들여다본다, 둘째, 현장의 소리에 집중한다, 셋째, 솔루션을 현장에서 찾아 돌파한다는 것입니다. 이 3단계 전략밖에는 없습니다. 혼을 가지고 들어가면 답이 다 보이게 돼 있습니다. 자신의 인사는 자신이 하는 것 엄준하 발행인 인사에도 전문가이신데요. 사람경영철학은 무엇입니까? 박수영 부지사 우리 도의 직원이 1만 1,000명이고, 제가 인사위원장입니다. 이렇게 큰 규모의 인사를 담당해보기도 쉽지 않습니다. 인사라 하면 한 자리를 놓고 네다섯 명이 다투게 됩니다. 늘 그렇듯이 그중에 한 사람이 승진하고 네 명은 고배를 마시는 형태로 진행됩니다. 그러니까 불만을 품고 저를 찾아오기도 하고, 승진한 사람은 제게 와서 감사인사도 합니다. 그러나 떨어진 사람이건 붙은 사람이건 제 답은 일정합니다. “자기 인사는 자기가 한다”는 말입니다. 평소에 혼을 담아 실력을 쌓으면 일 잘한다고 소문나 자연히 빨리 승진하게 되고, 일을 제대로 안 하면 아무리 선임이라도 승진이 안 되는 것입니다. 저는 인사위원장으로서 제 일을 열심히 한 사람을 골라내는 일을 하는 것입니다. 결국, 자신은 자신이 챙기는 것입니다. 그러니 평소에 열심히 혼을 담아 일하는 것이 답이라 말하고 돌려보냅니다. 이 원칙을 철저히 지키면 우리 경기도 같은 1만 1,000여 명의 큰 조직도 인사에서 큰 잡음 없이 돌아갑니다. 인사는 이러한 원칙으로 가야 한다고 생각합니다. 한국의 인적자원개발에서 군자(君子) 양성해야 엄준하 발행인 인적자원개발과 교육에 관한 생각은 무엇입니까? 박수영 부지사 큰 틀에서는 동양과 서양의 차이가 지금 말씀을 드린 것처럼 개인에 대한 교육 시스템에 관한 교육보다는 잃어버린 우리 동양사상을 찾아 동양과 서양의 하이브리드된 균형을 맞춰야 한다는 것입니다. 우린 그동안 시스템과 테크닉을 가르치는 데 집중했지 군자가 될 정도의 인성을 가르치는 교육이 부족했습니다. 이 잃어버린 부분을 복원해내는 것이 앞으로 대한민국의 인적자원개발에서 중요한 부문이라고 보고 있습니다. 제가 수학한 하버드대에서는 교수 방법 중 사례연구(Case Study)를 많이 사용합니다. 이 사례연구가 플립러닝(거꾸로 학습·Flipped Learning)이 돼야 합니다. 미국의 대학원 강의가 이렇습니다. 즉 기본적인 이론은 집에서 전부 공부해와야 합니다. 엄준하 발행인 교육도 관할하고 계십니까? 박수영 부지사 교육도 제가 관할합니다. 다른 선거를 통해서 교육감이 선발되는 교육청이 있고, 이곳을 지원하기 위해 도에 교육국이 있습니다. 이것도 제 소관입니다. 경기도형 MOOCs ‘G-MOOC’, 경희대 용역 마무리하면 오픈할 것 엄준하 발행인 경기도는 평생학습 분야도 앞서가는데요. 박수영 부지사 평생학습이라는 게 두 가지죠. MOOCs(온라인 대중공개 강좌·Massive Open Online Course)를 중심으로 한 ‘온라인 교육’과 ‘오프라인 교육’입니다. 비교적 젊은 세대들은 온라인에 능하기에 MOOCs에 좋은 콘텐츠를 많이 담아내서 많은 분이 이용할 수 있는 부분이 있습니다. 엄준하 발행인 경기도에서는 MOOCs가 시작됐습니까? 박수영 부지사 경기도는 이러닝이라는 이름으로 MOOCs의 초기 형태가 세 군데에서 진행이 돼오고 있는데 이것을 묶어서 G-MOOC(Gyeonggi Province-Massive Open Online Course)라고 경기도형 MOOCs를 만들려고 하는 사업이 현재 진행 중입니다. 엄준하 발행인 언제쯤 오픈할 계획입니까? 박수영 부지사 G-MOOC의 용역을 경희대학에서 하고 있는데요. 이 용역을 마무리하고 나면 기존의 이러닝 사업과 묶어서 하기 위해 일단 평생교육진흥원, 여성능력개발센터, 인재개발원 등의 기관을 한 장소로 모을 것입니다. 이 세 기관은 각각 이러닝을 갖고 있습니다. 올해 중 모이면 그 안에서 활발한 융합이 일어날 것으로 예상합니다. 마쓰시타 정경숙을 롤모델로 한국 생활정책 연구소 만들것 엄준하 발행인 자기계발은 어떻게 하십니까? 박수영 부지사 한창때는 포럼 7개를 운영했습니다. 지금은 시간이 없어서 4개의 포럼을 운영합니다. 하나는 하버드대 동창 30명으로 구성된 포럼인데요. 전직 장관을 초청해서 각 한 시간씩 대담과 토론을 합니다. 또 다른 철학 모임은 ‘생각의 탄생’입니다. 철학 서적을 읽고 와서 토론하는 모임이고 ‘법, 경제 포럼’은 중앙부처의 과장을 불러 당시의 쟁점을 한 시간 동안 발제하고, 토론하는 모임입니다. 이어 ‘대한민국 포럼’은 명사를 초청해서 한국의 주요 의제를 토론하는 모임인데, 보통 한 번 모이면 2시간 30분 정도 진행됩니다. 엄준하 발행인 향후 부지사님의 계획과 목표는 무엇입니까? 박수영 부지사 저는 지금 페이스북에 ‘대한민국을 살리는 생활정책’이라는 큰 주제하에 매주 주말에 하나씩 글을 올리고 있으며 지금 300개가량 포스팅했습니다. 저의 30년 비결이 녹아 있는 생활정책을 공유하면 우리 후배들은 30년의 경험에서 출발할 수 있기에 대한민국이 한 걸음 더 나아갈 수 있다고 생각합니다. 공직을 떠나면 대한민국을 살리는 생활정책을 연구하는 연구소를 만들고 싶습니다. 궁극적으로 이 연구소에서 연구했던 사람이 기회가 되면 정계에 진출해 국회에서 책무를 다하고, 떨어지면 다시 연구소에서 일하도록 하는 것입니다. 소위 일본 마쓰시타 고노스케의 ‘마쓰시타 정경숙’처럼 국가의 지도자를 양성하는 연구소를 만드는 것이 꿈입니다.