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인적자원개발(이하 HRD) 학과가 우리나라에 처음 만들어진 곳이 바로 연세대학교다. 그리고 이 학과를 세운 이가 바로 한준상 연세대학교 교육과학대학 명예교수. HRD전문가조차도 존경하는 HRD의 원로, 한준상 교수를 만나 사람과 HRD를 통찰하는 혜안을 들어봤다. HRD선구자, 한국HRD 패러다임 정립 한준상 연세대 교육과학대학 명예교수(이하 한 교수)는 교육학을 공부하는 사람으로서 1980년대 후반부터 HRD의 패러다임을 새로 정립했다는 평을 듣는다. 한 교수는 1980년대 후반부터 전체 기업의 표준이 서구형이라는 점을 착안해 일본뿐만 아니라 미국 ATD(전 ASTD)에 한국 기업을 대동하는 등 초일류 기업의 HRD 견학과 수강에 힘써왔다. 이때부터 한국 교육학 분야에서 구체적으로 HRD란 단어를 쓰기 시작했다. 한 교수는 “아마도 그즈음에 연세대학교 교육학과와 교육대학원에서 HRD 전공이 처음 생겨났을 것”이라고 말했다. 또한, 소니, 파나소닉 등 일본의 기업이 막강했던 1990년, 한 교수는 삼성전자의 자문교수로서 삼성전자 인력개발원의 연수팀을 데리고 일본에 가 당시 가장 유명했던 지옥훈련에 참여하며, 일본이 왜 우리보다 앞서있는가를 연구했고, 80년대 초반 한국표준협회에서 행동화 프로그램 중 하나인 의식 고도화 프로그램을 만들었으며, 이것은 현재 핵심인재 의식 고도화 프로그램의 원형이 됐다. 또한 연세대학교 교육대학원에서 평생교육 경영학과를 만드는 등 활발한 활동을 통해 한국 HRD패러다임을 정립했다. 교육사회학회장, 배움학회장, 산업교육학회장, 미국 인적자원개발학회지(AHRD) 편집위원 등을 맡아 교육자들의 리더 역할도 해왔다. 학사 때부터 이어온 교육학 학문에 대한 열정을 교육학과 학사부터 석사까지 그리고 교육학에 속한 철학으로 박사학위 과정까지 밟으며 학문의 기본을 탄탄히 했고, 사회에 나와 지금까지도 평생교육과 노인교육에 주력하며 HRD의 길을 쭉 걸어왔다. 한 교수가 이렇게 교육자의 한 길을 걸어온 이유는 대학 시절 나이 쉰 살 정도에 박사학위를 받고 교수가 되며, 만학의 꿈을 이룬 홍웅선 교수의 “교사자격증이 무엇을 말해주지는 않는다. 성현들에게는 그런 것이 없다. 교사자격증은 오히려 앞으로 더 많이 익히고 배울 수 있다는 특권의 표시다”는 말 때문이었다. 이 말이 그의 가슴을 뛰게 했다. 트레킹 큐레이터(Trekking Curator) “성품이 좋다는 것은 듣기 좋은 얘기인데, 훈련돼야 그리할 수 있습니다. 성품은 자기가 만들어 내는 것이며 그렇게 만들어지는 것입니다. HRD 영역에 따라 태도, 마음가짐, 습관 같은 것이 영향을 준 것이죠. 그중 대표적으로 강조하는 것이 걷기입니다. 워 명함에는 ‘트레킹 큐레이터’라고 적혀 있습니다.” 위는 한 교수에게 기자가 “성품 좋다는 말을 들었다”고 말하자 그가 답한 말이다. 트레킹 큐레이터답게 그의 모바일 메신저 카카오톡 메인 화면에는 ‘걸으면 해결된다’는 문구가 적혀 있다. 한 교수는 걷기가 지금의 자신을 만들었다고 말했다. 걸으면 치유되고, 해결된다는 것이다. 한 교수에게 걷는 것은 살아있다는 증거다. “걷는 것은 생명이 있다는 것입니다. 걷지 못하면 생명은 끝납니다. 걸으면서 육체와 마음을 움직입니다. 이것을 제가 ‘뫔(Mom)’이라고 칭했습니다. 이는 몸과 마음을 합하거나 곱한 단어입니다. 몸이 아프면 마음이 아프고, 마음이 아프면 몸이 아프죠. 걷는 것은 이 두 개가 다 같이 가는 것입니다. 끊임없이 걸으면서 생각할 수 있습니다. 생각은 의식하는 것이고, 사람은 의식하는 동물입니다. 걸으면서 버리게 되고, 버리는 가운데서 답이 나오는 것입니다. 걸으면 해결된다는 것이 제 좌우명입니다. 스스로 질문하고 답하기 때문이죠.” 한 교수는 트레킹 큐레이터로서 자신의 ‘배움’을 완성해왔다. 한 교수는 나이 오십이 넘어 스스로 스페인 산티아고데콤포스텔라(Santiago de Compostela) 순례자 길 900km를 한 달 내내 걸었다. 프랑스와 스페인을 가르고 있는 피레네 산맥을 넘어서 산티아고의 별이 빛나는 언덕, 그 성당을 향해 순례자 길을 걸을 때 그의 마음에 들어온 풍경은 아직도 잊을 수 없다고 한다. 지금도 한 교수는 틈만 나면 걷는다. 지난 1월, 매일같이 오는 비를 마다치 않고, 힘들어도 잉카문명의 찬란함을 알려주는 페루의 마추픽추(Machu Picchu)로 향하는 200km의 트레킹 코스를 일군의 외국인 의사들과 팀이 돼, 그 옛날 페루 인디언처럼 매일 걸었다. 걸음의 미학에 관해 한 교수는 다음과 같이 말했다. “한 번 걸으면 시야가 확 트입니다. 성품은 시야이며, 습관을 알면 인격이 보입니다.” 관계는 흐름이 있어야 가르칠 때가 가장 행복하고 즐겁다고 말하는 한 교수는 ‘가르친다’의 의미를 달리했다. 한 교수에게 ‘가르친다’는 단어는 일방적으로 얘기하는 것이 아니라 더불어 대화하는 것이다. 그렇기에 가장 행복하다는 것이다. 사람의 향을 좋아하는 한 교수에게서 아니나 다를까 “관계가 가장 중요하다고 생각한다”는 말이 나왔다. “관계(Relation)의 영문 앞의 ‘Re’는 ‘다시’라는 뜻이고, 뒤의 ‘lation’은 ‘Carring’의 나르다는 뜻이 있습니다. 이것은 무엇인가 서로 나르는 것을 의미하고, 서로 나르는 것은 주고받는 (선물)교환을 위한 관계가 되는 것입니다. 관계는 서로 간의 주고받는 그런 흐름이 없으면 끊어지는 것입니다. 사람들은 말, 즉 언어라는 수단을 통해 관계를 유지하는데, ‘말하는 것’이 끊기면 관계가 끊긴다는 것에서 관계가 무엇을 의미하는지 잘 알 수 있습니다.” 한 교수는 이어 말로 마음을 나누는 것보다는 말을 하지 않고도 말이 없어도 이내 알아듣는 것이 높은 단계의 관계라고 말했다. 이 정도가 되려면 자신이 늘 관계를 준비하고, 훈련돼 있어야 한다. 한 교수는 그 옛날 중국 귀족의 문중에서 벌였던 소리 없는 연주회의 예를 들었다. “옛날 중국에서는 귀한 손님이 오면 소리 없는 연주회를 열어 그를 위안하고 대접했다고 합니다. 연주자들은 사람들을 앞에 앉혀놓고 악기를 소리내어 연주하지는 않지만, 일정한 리듬을 따라 연주하는 모습을 보여줍니다. 소리 없는 연주회에서 들리지 않는 악기 소리를 들으려면 청중들은 자신의 귀를 준비해놔야 합니다. 자신의 귀와 마음을 훈련해 놓으면 저들의 소리 없는 연주소리가 서서히 들리게 되고 흥에 맞춰 고개를 끄덕이게 됩니다. 이런 소리 없는 연주회에 참석했던 그리스의 작가 니코스 카잔차키스(그리스어: Νίκος Καζαντζάκης, 1883~1957)는 중국 귀족들이 자신에게 베푼 소리 없는 연주회에 감탄하면서 서구인들의 경망함을 다시 한 번 더 처절하게 깨달은 적이 있었습니다. 소리를 듣고 그 소리의 의미를 깨달으려면, 먼저 상대방의 마음을 들을 수 있어야 합니다.” 소통 중에서는 의식소통이야말로 최고수준의 소통임을 옛 고전에서 읽어내며, 자신의 마음을 조리했던 한 교수는 귀와 마음이 훈련되면 자기 치유는 자연스럽게 따라오는 것이라고 주장했다. 그러곤 치료와 치유는 다르다며 말을 이어갔다. HRD와 교육의 목표는 개조(改造) “100% 치료는 불가능합니다. 태어나는 순간부터 인간의 세포가 늙어가기 때문입니다.” 한 교수가 말하는 치유(Care)는 자기 자신을 다스리는 것으로 자신의 몸과 마음, 그러니까 그가 만들어 낸 말인 ‘뫔’을 조리한다는 뜻이다. 예를 들면 흐르는 물, 구름, 풀잎을 보고 깨달으며 자신을 달랬다면 그것이 바로 자신을 스스로 조리한다는 뜻에서 ‘치유’라는 것이다. 이러한 자가치유는 고도로 훈련된 사람만이 할 수 있는 것이 아니라, 그 누구든 자신의 ‘뫔’을 잘 유지하는 사람이 치유를 완성할 수 있다. 치유는 그 어디서든지 가능한데, 한 교수는 이렇게 자신의 ‘뫔’을 끊임없이 치유해 나가는 과정을 ‘개조’라고 했다. 개조는 ‘거듭난다’는 뜻이며 자신을 자기답게 조리할 줄 안다는 뜻이다. “교육과 HRD의 목표가 바로 개조입니다. 개조의 과정이 치유이고, 개조의 과정을 끊임없이 지켜나가는 것이 사람에게는 바로 그의 ‘삶’입니다.” 한 교수에게 있어서 교육의 핵심은 ‘배움’이다. 배움이 학습의 모태이며 자궁인데, 이 배움은 그 누구든지 가능하다. 배움은 인간에게 본능이기 때문이다. 배움은 학습자 스스로 의미를 만드는 모판이며 개조의 토대다. 학습, 그러니까 익히고 만들어 낸다는 뜻에서의 습작(習作)은 단지 배움을 위한 하나의 도구와 수단일 뿐이다. 한 교수는 배움의 정의는 ‘개인적이거나 사회적인 의미를 만들어가는 과정’이라며, 자신의 배움론은 아주 분명하다고 말했다. 그가 말하는 배움의 HRD는 그 누구든 기업현장에서 있는 동안 그 스스로 배우는 동물인 호모 에루디티오(Homo Eruditio)의 습관을 길들이는 일인데, 배우는 사람으로 거듭난다는 말은, 그 스스로 자신에게 유일한 삶을 위해 가능한 삶의 목표와 그것을 달성할 수 있는 수단을 준비한다는 것을 뜻한다. ‘배움의 HRD를 한다’는 말은 인간 가치에 기반을 둔 HRD를 기업마다 완성한다는 말과 다르지 않다는 것이 한 교수가 가진 HRD의 철학이다. HRD는 기업의 신경세포이자, 기업력(力)과 역사 이어 한 교수는 현재 한국 HRD 분야가 발전하기 위해서 기술·지식·기법 주입과 훈련 중심에서 벗어나야 한다고 피력했다. CSR(Corporate Social Responsibility·기업의 사회적 책임) 중심의 HRD가 돼야 하며, CSR에 정착된 한국형 HRD 개발과 보급이 필요하다고 강조했다. 이제는 한국형 HRD프로그램을 만들어 외국으로 수출해야 한다는 말이다. 또한, 한 교수는 “배움의 HRD담당자가 돼야 한다”고 말했다. “HRD담당자는 호학불권(好學不倦)의 스페셜리스트 임원으로 성장해야 합니다. 이것은 HRD에 대한 기업의 인식 문제로서, 대기업마다 HRD담당을 부회장급의 임원으로 임명하는 것이 HRD담당자에게도 동기부여될 수 있는 좋은 길입니다. HRD는 기업의 ‘신경세포’이며, ‘기업력(力)’과 ‘역사’입니다. 사람을 어떻게 육성해왔는지 알면, 그 기업의 미래와 운명을 예측할 수 있습니다. 세계적인 생존 기업은 모두가 HRD의 독자적인 가치와 역사를 가진 조직입니다.” 한 교수는 “HRD의 핵심은 자기주도학습의 완성”이라고 제언했다. 자기주도학습은 호학불권, 그러니까 배우기를 좋아해 삶과 배움을 하나로 엮어가는 일이라고 정의하는 한 교수에게 HRD는 배우고 익히고, 복습과 자습하기를 늘 즐기는 일로 자신을 길들이는 것이다. 한 교수는 이러한 학습이 습관화돼야 한다고 말했다. 그 사람이 어떤 사람인지를 알려면 그 사람의 습관, 버릇이 어떤지를 보면 알게 된다는 한 교수에게 있어서 기업의 HRD는 은퇴 이후에 쓸 버릇, 즉 좋은 습관을 기업현장에서 체계적으로 다시 길러주는 일과 같은 것이었다. “행복하려면 죽는 순간까지 배워라” 한 교수는 강의, 특강, 칼럼 등 모든 매체를 통해 대중에게 “행복하려면 죽는 순간까지 배워라”는 메시지를 전한다. 배움의 방법은 ▲학습, 즉 습작(習作) ▲자기주도학습으로 호학불권의 학습 ▲세상의 불완전함으로 50%를 자기가 채워가는 것이라는 태도로 ‘훈련된 귀’를 만드는 것에 있다. 한 교수는 HRD를 ‘인간 가치에 기반을 둔 배움’이라고 정의하는 이유를 인간은 배움을 채우다가는 인생이기 때문이라고 말했다. 배움은 인간의 운명이자 본능이며, 삶이다. 그래서 HRD는 기업에 있을 동안만 유효한 것이 아니라 퇴직 후에도 삶의 끝까지 유효한 것이어야 하므로 좋은 습관을 길러줘야 한다는 것이다. 그리고 인간은 잠재력의 원천이다. 그는 되고자 하는 능력과 성향 그리고 한비자의 노마지지(老馬之智), 그러니까 쓰임새 없는 사람은 하나도 없다는 것을 말하며, 인간은 원래 서로 다르지만, 모두가 천재로 태어나기에, 그 천재 끼를 어떻게 알아보느냐가 바로 CEO의 자질이며 기업의 운명이라고 말했다. 자기 부하 직원의 천재 끼를 알아보지 못하는 기업은 끝내 어려움을 겪을 수밖에 없다는 것이다. 한편, 한 교수의 사람경영관을 묻자 “모든 이를 위한 국가, 모든 이를 위한 기업의 과제”라며, 사람경영이라는 아이디어 자체가 위험한 발상이라고 말했다. “경영이라는 단어, 그러니까 ‘Manage’라는 단어는 원래 말(馬)을 길들인다는 뜻에서 나온 단어입니다. 말과 인간을 동일시하는 과정은 위험천만한 발상입니다. 사람은 관계의 동물이기에 경영이 아니라 동행과 상호호흡이 우선돼야 하기 때문입니다.” 모든 사람은 하나의 각자적인 인격이기에, 모두 재능이나 능력들이 동일하지 않기 때문이다. 그 사람이 어떤 인격의 사람인지를 파악하는 것에 관해서는 그와 1시간 정도를 대화해보면 알 수 있다고 말했다. 그가 하는 말의 내용은 그의 인격적인 깊이와 삶의 농도를 드러내기 마련이며, 이것은 그 사람이 지니고 있는 의식 수준이라는 것이다. 대가의 비결, ‘인내’와 ‘크게 생각하기’ “대가는 달인, 즉 아웃라이어(Outlier), 소위 달인을 말합니다. 이런 사람들은 경우에 따라 ‘괴짜’라고 불리기도 하는데요. 달인들은 남들이 보기에 그저 시시하다고 하는 것을 그냥 즐기는 사람, 기간으로 말한다면 10년 그 이상 혹은 1만 시간 그 이상 그런 일에 전념한 사람들입니다. 이처럼 인내하고, 크게 생각하는 것이 대가의 비법입니다. 사물인터넷(IoT·lnternet of Things) 개념의 창시자 케빈 애슈턴(Kevin Ashton)의 최근 책 <창조의 탄생>에서는 ‘창조는 유별난 신의 묘책이 아니라 인내, 습관 등 위험하고도 심각한 생각의 인내와 검증의 부산물’이라고 했는데, 대가, 달인, 아웃라이어는 바로 그런 일에 소위 도가 통한 사람을 말하는 것입니다.” 위는 HR D 분야의 대가가 되기까지 어떻게 자기계발을 해왔는지 질문에 관한 한 교수의 답이다. 한 교수를 지금까지 끌어온 것은 고대 그리스의 격언 ‘너 자신을 알라’는 문구였다. 1시간 남짓의 인터뷰가 끝나고, 바로 강의가 있다고 배낭을 메고 나가는 한 교수의 모습에서 배움을 향한 열정과 즐거운 에너지를 가진 패기 있는 청년의 모습이 비쳐 보였다.

오는 10월 22일 그랜드 힐튼 호텔 컨벤션센터에서 ‘성장과 번영의 원동력, 신뢰!’라는 표어로 제14회 Seoul Trust Forum (서울 신뢰 포럼)을 개최할 예정이다. 이 행사를 통해 대한민국 일하기 좋은 100대 기업을 시상하는 이관응 Seoul Trust Forum 대표는 1993년 미국에서 처음으로 훌륭한 일터(GWP·Great Workplace)를 통해 한국에 ‘신뢰경영’ 개념을 들여온 주인공으로, 그가 도입한 ‘신뢰경영’은 한국이 1997년 국제금융위기를 맞으면서 주목받게 됐다. 이 대표는 리더가 신뢰를 얻기 위해서는 기존의 지시·통제식 패러다임에서 벗어나 구성원의 계발, 능동적이고 창의적인 태도를 이끌어내는 ‘서번트 리더십(Servant Leadership)’을 강조했다. 신뢰경영, 1993년 한국에 첫 도입 1993년, 미국 출장길에서 성인교육학 박사 이관응 SEOUL TRUST FORUM 대표는 로버트 레버링(Robert Levering) 기자가 저술한 <일하기 좋은 100대 기업>이라는 단행본을 접했다. 이 책은 현장조사와 취재를 통해 발표된 내용으로, 1984년 처음 출판된 이후 다시 10년간의 현장조사를 거쳐 2차로 출판된 책이었다. 출간되자마자 일주일 이내에 <뉴욕타임스> 베스트셀러로 등재된 이 책은 앞으로 기업이 어떻게 나아가야 하는지를 예고하는 내용으로 2차 선정에서 1차에 선정된 기업의 43%가 탈락하고 새로운 기업들이 등장했다. 이 대표는 “일하기 좋은 기업으로 한번 인정받았다고 해서 노력을 이어가지 않는다면 일하기 좋은 문화를 유지할 수 없음을 뜻한다”며 “이 책을 처음 접했을 때, 향후 기업의 생존과 성장의 중요한 요소로서 신뢰가 조직문화의 핵심이 될 것이라는 생각이 들었다”고 말했다. 이러한 생각으로 이 대표는 <일하기 좋은 100대 기업>의 저자인 로버트 레버링을 샌프란시스코에서 만나 ‘훌륭한 일터(GWP·Great Workplace)’ 개념을 한국에 적용하자고 제안했다. 그리고 이후 몇 차례의 회의를 통해 함께 일하기로 결정됐다. 현재 GWP 개념은 50여 개국에 적용되고 있는데, 이를 통해 한국이 최초로 GWP 개념 도입을 시행한 국가가 됐다. 이관응 대표는 GWP 개념을 처음으로 한국에 적용한 인물이다. 한국 기업교육에서 생소한 개념이던 ‘신뢰’ 1993년 당시 한국의 기업교육에서 ‘신뢰’는 생소한 개념이었다. 신뢰는 기업교육 내지는 기업문화의 관심사항이 아니었기 때문이다. 이 대표는 “기업이 인간집단이라고 할 때, 인간 사회에서 서로가 협력하면서 공동의 목표를 달성하려면, 함께 협력하는 사람들 간의 신뢰가 가장 중요한 출발점이 된다고 말했다. 또한, 당시에는 정보·지식사회로의 진입이 미래지향적이고 수사적인 언어에서 실제로 구현되고 있는 환경이었다”며 “조직 구성원은 물론 모든 개개인들이 네트워크로 연결돼 정보와 지식이 자유롭게 유통되는 환경에서 사람들은 서로 얼굴을 대하지 않으면서도 많은 소통을 하게 된다. 이때, 상호 간의 신뢰가 없으면 아무리 값진 정보라고 해도 소홀해지기 마련”이라고 했다. 서로 다른 배경과 경험을 가진 구성원이 하나의 기업에 소속돼 함께 일할 때, 이들을 단합시켜 조직목표에 헌신케 하려면 신뢰가 전제로 깔리지 않으면 불가능하다. 그래서 미국의 미래 정치학자 프랜시스 후쿠야마(Francis Fukuyama)의 경우 “신뢰는 기업조직의 지속적 성장과 번영의 원동력”이라고 지적했다. 이러한 신뢰는 기업의 보이지 않는 경영자산이기도 하다. 결국, 기업 내부의 상하 간은 물론 구성원간의 신뢰가 깊게 축적되지 않으면, 조직 가치를 중심으로 한 단합과 협력은 수사적 언어에 그치게 된다. 이런 면에서 신뢰는 기업을 일하기 좋은 곳으로 만드는 가장 중요한 토대가 된다. 이 대표는 “누군가 기업교육과 조직문화 활동에서 가장 마지막까지 유지해야 할 것이 무엇이냐고 묻는다면, ‘신뢰를 높일 수 있는 교육과정 내지는 이와 관련한 활동’을 지적하고 싶다”고 제언했다. 다음은 이관응 대표와의 일문일답이다. IMF 이후 한국, ‘신뢰경영’에 주목하다 김현지 <월간HRD> 선임기자(이하 김현지 선임기자) 우리나라에서는 언제부터 ‘신뢰경영’ 개념이 주목받기 시작했습니까? 이관응 Seoul Trust Forum 대표/박사(이하 이관응 대표) 1993년 한국에 회사를 만들고 훌륭한 일터 GWP(Great Wo rkplace)의 ‘신뢰경영’을 도입했는데, 주목 받지 못했습니다. 1997년도에 IMF(International Monetary Fund·국제통화기금) 사태가 터지고 주목받았죠. 그 전에는 특별히 문제가 없으면 입사 후 조직에서 오래 근무할 수 있었는데, 금융위기 이후에는 금융구조조정에 들어가서 평생직장의 개념이 깨지기 시작했습니다. 이 점이 개인입장에서는 조직의 개념과 체계가 깨지는 경험이었던 거죠. 전통적인 방법으로 구성원을 단합해서 일에 몰입하고, 회사에 헌신하도록 하는 것이 IMF를 겪은 후엔 사실상 불가능했습니다. 그래서 대안이 필요했습니다. ‘어떻게 하면 구성원을 단합해 조직목표를 달성할 수 있을까?’에 관한 고민이었는데요. 새로운 대안이 요구되는 시점이었습니다. 평생직장 개념이 달라지던 때, 처음 삼성반도체에 ‘신뢰경영’을 적용하기 시작했습니다. 돌이켜보면, 1997년도 초에 삼성반도체에 ‘신뢰경영’을 전수하기 시작한 시점과 삼성반도체가 월드클래스 기업으로 성장하게 된 시점의 맥락이 같습니다. 이 때, 삼성반도체도 훌륭한 일터로 일종의 패러다임이 전환됐죠. 과거에는 대부분의 경영진이 경영진과 관리자의 입장에서 회사의 다양한 자원인 인적 자원, 기술적 자원 등을 관리했는데, 이제 ‘구성원의 입장에서 자기 일터와 조직이 얼마나 일하기 좋은가?’로 접근했습니다. 그러나 이때부터 구성원의 자긍심과 몰입 그리고 헌신의 결과로서 성과가 높아지게 되는 것을 인지하고, 어떻게 하면 이 과정을 구성원의 입장에서 훌륭한 일터, 훌륭한 조직으로 느끼도록 만들지 고민했습니다. 상하 간 관계의 질 ‘신뢰’와 서번트 리더십 김현지 선임기자 훌륭한 일터란 어떤 곳입니까? 이관응 대표 미국에서는 모든 기업이 일하기 좋은 기업이어야 우수인적자원을 채용할 수 있습니다. 훌륭한 일터는 ‘구성원의 입장에서 상사와 경영자를 신뢰하고 일과 조직에 대해서 자부심을 갖고 함께 일하고 동료간의 신뢰를 느끼는 곳’입니다. 상하 간의 관계를 대변하는 것에 신뢰라고 하는 것은 가장 중요합니다. 상하 간의 신뢰를 바탕으로 구성원을 갖는 것. 신뢰, 자부심, 재미 중 제일 중요한 것이 신뢰입니다. 제가 1993년부터 훌륭한 일터를 얘기하며, ‘신뢰경영’을 주장한 것인데, 1997년부터 한국이 본격적으로 ‘신뢰경영’에 관해 주목한 이유는 아마도 전통적 의미에서 신뢰가 깨졌을 때, 필요한 개념이라 생각해서라고 추측합니다. 그래서 기업에서 오늘과 같이 신뢰경영에 관심을 두게 된 거죠. 그리고 외부와의 신뢰를 논하려면 내부와의 신뢰 회복이 우선돼야 하며, 신뢰는 창의성, 빠른 변화를 가능케 하는 원동력입니다. 리더가 신뢰를 얻기 위해선 기존의 지시·통제식의 패러다임을 벗어나 구성원의 계발, 능동적이고 창의적인 태도를 끌어내도록 위임, 코칭, 지원해주는 서번트 리더의 모습을 갖춰야 합니다. 이것이 서번트 리더십입니다. 신뢰경영, 경영자와 구성원 사이의 충분한 공감 김현지 선임기자 신뢰경영은 어떻게 이뤄가는 것입니까? 이관응 대표 국내 신뢰경영을 위해 필요한 것을 생각해 보면 회사 최고 경영자의 철학과 의지입니다. 다른 모든 새로운 혁신에 대해서도 마찬가지일거라고 생각합니다. 자신이 아니라 자신의 지시를 받고 일하는 사람들의 환경을 좋게 만들어주는 것이 중요합니다. 신뢰경영은 최고경영자와 구성원 사이에서 충분한 공감을 이뤄내는 것입니다. 최고담당자의 관심이 없으면 훌륭한 일터가 되기 힘듭니다. 회사 자체가 이해를 높여갈 수 있도록 사내 사보 포함, 사내 소통을 통해 전반적인 인식을 높여가는 것. 이 과정 속에서 최고경영자를 포함한 임원진이 충분히 이해할 수 있도록 지원하는 것이 필요합니다. ‘신뢰경영’ 전사적 도입 사례 김현지 선임기자 국내에 신뢰경영이 잘 도입된 사례가 있습니까? 이관응 대표 1997년도 하나은행의 한 지점에 갔을 때입니다. 출입문 앞에서 지점장이 문을 열어주는 것입니다. 이 지점장 모습이 인상적이어서 인사하고 명함을 드렸습니다. 그리고 제가 1997년도에 처음 출판한 책 <신뢰경영>을 우편으로 보내니 2주 후에 열권을 더 구하고 싶다는 전화가 왔습니다. 이유인즉슨 본사 임원들에게 개인적으로 선물하려고 한다는 것입니다. 또한, 2년이 지난 다음에 갑자기 연락이 와 “본사 인력개발실 실장으로서 신뢰경영을 적용하려고 한다”고 했습니다. 그분이 훗날, 하나은행 금융그룹에 지주회사 부사장이 돼 작년에 퇴임하셨습니다. 이 분의 말이 부장 시절부터 우연하게 책을 접하고서부터 언젠가 전사적으로 이것을 실행해야겠다고 마음먹었고 인력개발실 실장이 되고 4년간 이것을 전사적으로 실행했습니다. 이 분이 하나금융지주 임영호 부사장 입니다. 전사적으로 ‘신뢰경영’을 적용해 크게 성과를 본 대표적인 사례입니다. 신뢰의 평가 기준은 ‘편안함’ 김현지 선임기자 신뢰를 평가하는 기준은 무엇입니까? 이관응 대표 신뢰의 기준은 한 마디로 ‘편안함’입니다. 사회생활을 하는 사람들이 학창시절 친구들을 만나면 친구가 악용하지 않을 거라는 믿음이 있기 때문입니다. 상하 간의 관계가 편안할 때, 투웨이(Two-Way) 커뮤니케이션을 할 수 있습니다. 소통은 자발적으로 촉진됩니다. 불편하면 윗사람이 불이익을 줄 수도 있다고 생각해서 듣기 좋은 말만 하고, 필요한 말 외에 정보는 공유하지 않게 됩니다. 기업에서 신뢰라는 자산을 통해 쌍방향 소통이 이뤄지면 정보공유의 질이 높아질 것입니다. 정보공유의 질이 높으면 높을수록 상하 간의 협력의 질이 높아지기에 고성과를 낼 수 있습니다. 일단 상대방의 관계가 편하지 않다면 개인생활에서도 신뢰가 높지 않을 수 있습니다. 신뢰가 있으면 굉장히 편안하게 대화할 수 있어 상하 간에 생각이 다를 때 상사를 위험하거나, 두렵게 느끼지 않고 자유롭고 수평적으로 말할 수 있게 됩니다. 여기에서 ‘토론문화’가 일어납니다. 토론이 활발할수록 새로운 업무를 반영할 수 있고, 위험을 줄일 수 있습니다. 실제로 한국 기업의 경우를 보면 임원들이 구성원에게 찾아와서 상의하라고 하는데 찾아가는 사람들이 드뭅니다. 결론적으로 신뢰가 낮으면 기업문화가 수동적이 되고, 신뢰가 높으면 적극적으로 개개인이 자기주도적으로 일에 몰입해 긍정적인 생각과 태도를 형성합니다. 신뢰가 높은 조직에서는 치유와 미래를 향한 희망이 일어나죠. 조직의 ‘신뢰진단’에 주력 김현지 선임기자 신뢰경영에 관해 현재 가장 주력하는 일은 무엇입니까? 이관응 대표 일단은 신뢰의 기준으로 봤을 때, 기업이 어떤 위치에 있는지 진단하는 것입니다. 신뢰 지수를 갖고 기업을 진단하고 결과에 따라 기업이 무엇을 기준으로 설계하고 진단해야 할지, 또는 어떻게 개선해나가야 할지 임원, 관리자 등 리더 계층의 인식을 전환하는 것입니다. 리더가 자기의 생각과 활동을 개선함으로써 진단과 피드백이 이뤄지고, 이것을 바탕으로 교육과 조직문화 활동이 활성화될 수 있습니다. 월드 클래스를 만들어가기 위해서는 ‘조직진단’과 ‘리더십진단’, 이 두 가지가 핵심입니다. ‘조직진단’은 건강검진과 같은 거죠. 건강한 조직을 더 건강하게 발전시켜 나가고 조직 내에서 문제가 되는 부분을 어떻게 고쳐나갈 것인가. ‘리더십진단’을 병행하는 것입니다. 발전해야겠다는 리더의 의지가 없으면 현실적으로 조직의 변화는 기대하기 어렵습니다. 조직진단과 리더십진단 자체는 일하기 좋은 일터의 두 가지 기본요소입니다. 다음 시대를 열어줄 GWP프로그램 개발할 것 김현지 선임기자 앞으로의 계획은 어떻습니까? 이관응 대표 GWP프로그램의 개발입니다. GWP 글로벌 네트워크는 다 비슷한 일을 하는 사람들로, 110년 전이나 20년 전에도 전체 프로그램 자체가 같습니다. 다음 시대를 열어주는 프로그램이 눈에 띄지 않아 지금 현재 여기에 전념하고 있습니다. GWP의 개념은 공감을 많이 받고 있습니다. 이것을 눈에 보이도록 하겠습니다. 현재 글로벌 팀으로 스위스, 인도네시아, 미국, 한국 등이 함께 협력하고 있습니다.