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“핵심가치요? 우리 회사도 있기는 한데…” 대부분의 기업들이 입을 맞추기라도 한 듯 같은 말을 한다. 조직을 이끄는 원칙으로서 핵심가치를 만들고 이를 구성원들에게 내재화시키기 위해 노력하지만 쉽지 않다는 얘기다. 기업의 이런 고민을 해결하기 위해 휴먼솔루션그룹(HSG, 대표 최철규)은 새로운 핵심가치 내재화 방법론, 3W를 제시한다. 3W란 Work Value, Work Way, Work Diet의 앞 글자를 딴 말로 핵심가치를 직원들의 업무 일선에서 풀어내는 내재화 방법론이다. 지난 4월24일 HSG는 을지로 페럼타워에서 ‘조직의 성과를 2배 높이는 핵심가치 내재화, 3W’라는 제목으로 설명회를 개최하고 이를 자세하게 소개했다. HSG의 이날 강사는 조미나 조직문화연구소 소장. 민간기업 및 공공부문에서 20여년간 조직문화 컨설팅 경험을 가진 조소장은 핵심가치는 조직을 한 방향으로 모으는 원칙으로서 신속한 의사결정이 가능케 하며 선택과 집중의 기준이 되기 때문에 요즘처럼 기업환경이 급변하는 시대에 특히 더 중요하다고 말한다. 지금까지 기업이 성과를 창출해온 방식은 정교한 계획과 전략을 세우고 효율성을 극대화하면서 수치상 목표를 달성하는 식이었다. 이른바 계획 실행적 성과(Tactical Performance)다. 그런데 빅데이터, 인공지능, IoT 등 이른바 4차 산업혁명이라는 거대한 메가트렌드 앞에서는 다른 성과 창출 방식이 필요해졌다. 변화하는 환경을 주시하면서 창의성을 발휘해 변화에 재빨리 대응하는 방식, 상황 적응적 성과(Adaptive Performance)에 더 집중해야 한다는 말이다. 상황 적응력이 뛰어난 조직은 그렇지 못한 조직보다 신규 사업의 성공률이 2배 높고 수익은 37% 빨리 증가하며 이윤은 30% 더 높다는 연구결과(Project Management Institute. 2012)가 이를 뒷받침해주고 있다. 그런데 조직의 상황 적응력을 높이기 위한 키가 바로 핵심가치다. 구성원 개개인이 빠른 의사결정과 실행을 하는 데 있어 기준점이 되기 때문이다. 그렇다면 3W는 어떻게 핵심가치를 조직에 뿌리내리는 방법일까? 우선, 일하는 원칙, Work Value부터 보자. 이는 핵심가치가 업무와 동떨어져있다는 문제 의식에서부터 출발한다. 구성원들 사이에서 ‘핵심가치를 어떻게 실천해야 될지 모르겠다’, ‘핵심가치가 내 일과 맞지 않는다’ 등과 같은 반응이 나온다면 Work Value를 고민해봐야 한다. 즉, 기존 핵심가치가 업무에 적용될 때는 어떤 의미를 갖는지, 업의 본질과 직무 특성을 중심으로 의미를 명확화해야 한다는 얘기다. 예를 들어 많은 기업들이 내세우고 있는 ‘도전’이라는 핵심가치를 보자. 대부분의 경우 그 의미가 사전적 정의에서 크게 벗어나 있지 않다. 어려운 일에 두려움 없이 정면으로 맞선다는 의미 안에서 조금씩 표현의 차이가 있을 뿐이다. 그런데 IT업에서 도전이라고 하는 것과 기간산업에서 도전이라고 하는 것에는 분명 차이가 있다. 업의 싸이클이 스피디한 IT업에서는 빠른 아이디어 실행이 중요한 만큼 ‘실패를 두려워 말고 어떤 아이디어라도 일단 시도해보는 것’으로 일하는 원칙을 삼을 것이다. 반면, 다른 사업에 대한 영향력이 지대하고 큰 투자가 이뤄지는 기간산업에서는 ‘실패를 최소화하기 위해서 체계적인 준비를 한 뒤 책임있는 시도를 하는 것’이 일하는 원칙이 될 것이다. 이처럼 업의 본질을 생각해야 핵심가치가 비로소 구성원의 업무에서 실제로 작동할 수 있게 된다. Work Value를 명확히 하는 방법은 Pitfall을 짚는 방법이 가장 효과적이다. 구성원들이 오해할 수 있는 부분을 콕 짚어서 ‘A가 아니라 B다’라는 식으로 알려주는 것이다. 가령, 한 자동차 부품업체에서 창의라는 핵심가치를 가지고 있는데 구성원들 사이에서 업무에 안맞다는 얘기가 나왔다. 이는 창의를 천재나 괴짜들의 영역 안의 것으로서 전에 없던 새로운 것을 만들어내야 하는 식으로 생각했기 때문이다. 이에 창의는 ‘괴짜스러움이 아니라 지속적인 개선을 통해 업무의 효율을 최대로 높이는 것’이라고 오해를 풀어주는 일이 필요하다. 자동차 부품을 만드는 업은 정해진 스펙에 제한을 받지만 그 제한된 조건에서 최대효율을 달성하는 방법을 꾸준히 찾아나갈 수 있기 때문이다. Work Value가 명확해졌다면 다음으로 필요한 것은 Work Way다. 주요 업무상황에서 지켜야 할 행동까지 구성원들간에 합의가 이뤄져야 한다는 뜻이다. 스포츠에도 규칙이 있는 것처럼, 조직에서도 누가 맞느냐 틀리느냐 논쟁을 하지 않도록 어떤 행동이 우리 조직에서 올바른지 미리 일하는 방법을 만들어놔야 한다. 구글의 10가지 일하는 방법이 대표적인 사례가 될 수 있다. 가령, ‘의사결정은 정량적 통계에 기반해서 한다’와 같은 항목은 의사결정을 내릴 때 논란과 갈등을 잠재우고 ‘다양성이 중요하다’라는 항목은 채용을 할 때, 팀을 꾸릴 때 불필요한 논쟁이 없도록 한다. 실제로 구글은 사내 180개 팀의 생산성을 조사, 효율적 팀이 되기 위해 필요한 것은 집단규범, 즉 Work Way임을 밝혀낸바 있다. 원래 일 잘하는 사람들이 모여 있어서, 혹은 원래 대단한 일을 하고 있어서 성과가 좋다는 말은 성립이 안된다는 거다. 그렇다면, Work Way는 어떻게 만들까? 일반적으로 여러 사람들이 함께 일하는 경우, 즉 회의할 때, 지시/보고 할 때, 협업할 때를 기준으로 일하는 방법을 만들 수 있다. 여기에 더해 특히 우리 조직에서 Work Way가 필요한 상황을 추가하면 된다. 중요한 것은 Work Way가 진짜 실행되게 하려면 평가로까지 연계가 돼야 한다는 점이다. 누가 보상받고 승진하고 해고될지 그 기준으로 Work Way가 활용돼야 한다는 얘기다. 대부분의 기업이 업적 평가와 함께 태도 평가를 하는데 후자에 Work Way가 평가 항목이 될 수 있다. 이른바 KBI(Key Behavior Index)다. 3W에서 마지막은 Work Diet다. Work Value, Work Way 다 좋은데 너무 바빠서 못챙기겠다라는 볼멘소리가 업무 현장에서는 나올 수 밖에 없기 때문이다. 따라서 조직 전반의 업무에서 선택과 집중이 필요하다. 할 수 있는 일을 하는 게 아니라 하기로 선택한 일을 해야 에너지를 허투루 쓰는 일이 없게 된다는 것은 누구나 공감하는 사실이다. 이에 Work Diet는 업무량을 줄이자는 것이 아니라 낭비를 줄이고 본질에 집중하는 시간을 늘리자는 것으로 해석돼야 한다. 그렇다면, 성과와 관계가 없는데 관행적으로 하고 있는 일을 어떻게 없앨 수 있을까? 조직의 업무를 리스트업하고 Work Value와 Visible Effect 2개 기준을 축으로 하는 2X2매트릭스를 그려 포지셔닝시켜보면 된다. Work Value와 Visible Effect 둘 다가 높다면 꼭 해야 하는 일, Work Value와 Visible Effect 둘 다가 낮다면 안해도 되는 일이 된다. Work Value는 높은데 Visible Effect가 낮다면 꼭 해야 하지만 가시적 결과가 안나는 일이므로 변화와 혁신이 필요한 일이 된다. 문제는 Work Value는 낮은데 Visible Effect가 높은 일들이다. 의전, PPT발표, 상세 보고서, 일일회의 등 하면 좋은 일에 해당한다. 이 영역의 업무는 없애는 것이 맞지만 현실적으로 쉽지 않기 때문에 점차 줄여나가야 할 것이다. 일반적으로 조직의 성과를 위한 활동으로 메가, 매크로, 마이크로 3가지를 둘 수 있다. 각각 경영진의 전략 수립, 중간관리자의 조직 운용, 일반 직원들의 일상 업무가 해당된다. 이 중 어느 하나 중요하지 않은 것은 없다. 그런데 전략이나 조직 운용에 비해 일상 업무는 그 중요성을 간과하기 쉽다. 하지만 전략이 아무리 뛰어난들 일상 업무가 받쳐주지 않으면 전략도 무용지물이다. 핵심가치 내재화 3W는 조직의 일상 업무들, 즉 마이크로 부문을 잘 정비해서 성과 창출을 돕는 일이라고 결론지을 수 있다. 좀처럼 성과가 오르지 않아 고민인 조직이 있다면 다시 한번 3W를 되새겨 볼 일이다.