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르네상스 시대 이탈리아의 거장 레오나르도 다빈치는 ‘일을 즐겁게 하는 자는 세상이 천국이요, 일을 의무로 생각하는 자는 세상이 지옥이다’라는 말을 남겼다. 단순한 업무 수행과 열정을 기반으로 한 몰입은 회사의 성패를 가를 정도로 큰 차이를 갖고 있다. 아닌 게 아니라 최근 첨단 기술의 발전은 업무 환경에 변화의 바람을 불러일으키고 있다. 스마트폰을 통해 앉아서도 세상의 모든 정보를 접하며 자라온 밀레니얼 세대는 애사심, 몰입, 협업에 있어 기존 세대보다 어려움을 갖고 있다. 따라서 회사와 업무를 발전시키고 행복과 유대감을 느낄 수 있도록 동기부여에 대한 통찰이 필요한 시점이다. 성과를 위한 Key, 효과적 동기부여 불교의 일체유심조(一切唯心造)는 ‘모든 것은 오로지 마음먹기에 달렸다’는 의미다. 동기부여가 특히 강조되는 스포츠뿐만 아니라 기업 현장에서도 강한 마음가짐으로 끊임없이 스스로 동기를 부여하는 사람은 태도는 물론 성과에 있어서도 탁월한 역량을 뽐내고 있다. LG경제연구원에 따르면 열정을 가진 사람은 지시가 없어도 긍정과 끈기를 가지고 스스로 자기 일에 집중하며, 무슨 일이든 새로운 시각으로 바라보고 한층 더 좋은 방향으로 바꾸려고 노력한다. 근래는 일과 삶의 균형을 뜻하는 이른바 ‘워라밸’이 특히 강조되는 현대사회에는 일에 모든 열정을 쏟기보다 일을 삶을 즐기기 위해 돈을 버는 과정으로 생각하는 사람들이 증가하고 있다. 마치 기계처럼 주어진 일을 단순하게 수행하는 데 그치고 있다. 흥미와 열정보다 무기력에 가까운 모습이 팽배한 업무 환경 가운데 기업들의 고민은 계속되고 있다. 실제 많은 기업의 관계자들이 직원들의 업무에 대한 몰입이나 동기부여가 이뤄지지 않고 있다고 고민을 토로하고 있다. 리더십과 동기유발 권위자인 수잔 파울러(Susan Fowler) 켄 블랜차드 컴퍼니 시니어 컨설턴트 겸 샌디에이고 대학교 교수는 동기부여에 대한 명확한 인지를 갖추고 직원들에게 접근하라고 조언한다. 그녀는 현재 많은 기업의 생각이 잘못되었다고 말한다. △수잔 파울러 박사는 효과적 동기부여를 위한 3C(Choice, Connection, Competence)를 강조했다. “많은 기업 관계자들의 생각과는 달리 모든 사람은 이미 동기부여가 되어 있습니다. 인센티브, 수당, 처벌 등 ‘당근과 채찍’과도 같은 과거부터 지속적으로 행해지고 있는 부정적인 동기부여와 도전, 창의, 배움과 같은 긍정적 동기부여 중 한쪽만이 표현되고 있을 뿐입니다.” 파울러 박사는 미국 샌디에이고에 있는 가정용 화학용품 제조업체 WD-40의 사례를 들었다. 실제 WD-40의 CEO 게리 리지는 회사의 목적이 무엇인지 항상 직원들에게 설명한다. 그다음 회사가 추구해야 할 가치에 대해 직원들과 공유하며, 실수한 직원들을 절대 다그치지 않는다. 오히려 실수를 ‘Learning Opportunity’로 표현하며, 직원들에게 충성심과 열정을 일깨우며 업무와 회사의 발전에 대한 강력한 동기부여를 일으킨다. 파울러 박사는 효과적인 동기부여를 위해 선행해서 이해해야 할 개념으로 3C(Choice, Connection, Competence)를 제시했다. 나아가 3C가 충족돼야 Optimal Motivation이 이뤄지며 생산성 향상이 이뤄진다고 설명했다. “Choice는 직원들이 ‘나는 내가 업무를 수행하는 데 선택권이 있어’, ‘나는 누가 시켜서 일하는 게 아니야’, ‘내 의지로 선택했기 때문에 업무 수행을 잘 할 수 있어’라고 느낄 수 있도록 하는 것입니다. Connection은 구성원과 조직이 서로 연결되어 있다고 느끼는 것이고요. 이를 위해 기업은 직원에게 역량이 부족하다거나, 회사라는 큰 조직의 부속품에 불과하다는 감정을 갖게 내버려 두면 안 됩니다. 또한 Competence는 능력에 관한 개념입니다. ---사람들은 항상 배우길 원합니다. 회사는 귀를 열고 직원들과 소통하며 그들이 원하는 능력을 발전시킬 수 있도록 지원해야 합니다. 또한 3C를 충족시키기 위해 직원들에게 질문을 적시 적소에 할 수 있어야 하죠. 질문을 통해 직원들에게 회사가 자신들을 생각하고 있다는 느낌을 주고, 그들의 생각을 자세히 파악해야 합니다.” 업무에 최선을 다할 수 있도록 동기부여가 이뤄지기 위해서는 각자의 역할도 매우 중요하다. 포스코경영연구원에 따르면 리더, 동료, 직원의 3가지 역할에 따라 필요한 마음가짐과 행동이 다르다. 우선 리더는 ‘겸손형 리더’의 모습을 지향해 정확한 목표의식을 갖고 부하직원들이 회사와 리더의 가치와 기대를 충분히 이해할 수 있도록 해야 한다. 업무의 배경에 대한 적절한 설명을 통해 공감을 이끌고, 업무를 통해 발생하는 성과의 이미지를 구체적으로 설명하는 것이다. 또한, 심리적 안정감을 통해 부하직원들이 아이디어를 마음 편하게 얘기하며 실패에 대한 책임보다 도전 정신을 고취하게 시키는 것이 동기부여와 직결된다. 직원들 역시 자기감정을 줄이고 주위 사람으로부터 공감을 얻는 노력을 보여야 하며, 타인에게 조언하고, 묻고, 인정하고, 고마워하는 행동을 통해 배려심 있는 동료, 함께 일할 가치가 있는 동료로 거듭나야 한다. 또한, 자신도 조직의 활동과 가치에 관심을 두고, 회사의 이익을 위해 양심적으로 의사결정을 하는 자세도 필요하다. △자기애가 강한 밀레니얼 세대에겐 따뜻한 격려가 효과적 동기부여로 직결될 수 있다. 동기부여에 경각심을 일깨운 밀레니얼 세대 동기부여가 세계적으로 이슈가 된 것은 시대의 변화에 따라 등장한 밀레니얼 세대의 존재 때문이다. 밀레니얼 세대는 1980년대 초반부터 2000년대 초반 출생한 세대를 가리키며, 쉽게는 현재 20대~30대의 사람들을 가리킨다. 밀레니얼 세대는 닐 하우, 윌리엄 스트라우스가 1991년 출간한 『세대들, 미국 미래의 역사』에서 처음 사용한 용어로 인터넷의 환경 속에 자라나 모바일, SNS에 능통한 세대다. 언제, 어느 때나 스마트폰으로 세상의 모든 정보를 접할 수 있기 때문에 모든 것을 자기중심으로 생각하고 판단하는 특징을 보인다. 파울러 박사는 “회사나 조직에서 밀레니얼들이 워낙 SNS를 사용해서 너무 많이 정보들이 노출되어 있어 사생활이 없는 것과 마찬가지입니다.”라며, “미국 정부에서도 어느 정도 통제하려 하고, 조직이나 회사에서도 밀레니얼 세대들과 같이 살아가면서 생각해야 하는 가치가 뭔지 고민할 시점입니다.”라고 해외에서 밀레니얼 세대를 바라보는 시각에 관해 설명했다. 아울러 파울러 박사는 밀레니얼 세대의 자기중심적인 성향은 반드시 고쳐줘야 하며, 타인과 조직을 바라보며 어떻게 연결되어 있고, 또 연결될 수 있는지에 대해 명확히 짚어줘서 역량을 끌어낼 수 있도록 지원을 아끼지 않아야 한다고 말했다. 밀레니얼 세대의 자기중심적인 성향이 문제가 되는 이유는 애사심의 저하와 회사와의 지향점 차이를 외면하는 모습으로 이어지기 때문이다. 이로 인해 이직률과 퇴사율이 점점 상승하고 있다. 밀레니얼 세대는 한 회사와 팀에서 열심히 일해야 할 동기를 찾지 못하고 있다. 그들은 다양하고 많은 정보를 빠르게 접하기 때문에 한 회사에서 업무 수행을 할 때도 커리어의 발전이나 연봉의 한계점에 대해서도 신속하게 파악한다. 이를 통해 스스로 ‘어떻게 해야 할지 모르겠다’라고 느끼는 경우가 많고, 결국 그것은 회사에 대한 충성심, 동료와의 커넥션 하락으로 직결된다. 파울러 박사는 목표와 성과관리에 관해서만 얘기하는 시대는 지났다고 설명했다. 그녀는 “회사가 직원이 어떻게 발전하고, 어떻게 하면 매일매일 새로운 개념을 배워나갈 수 있는지에 대해 관심을 가져야 하며, 회사와 업무에 가치에 대해 기존 세대들과 소통할 때보다 더욱 질문 중심으로 소통하는 것이 밀레니얼 세대에게 동기를 부여하기 위한 핵심.”이라고 설명했다. 밀레니얼 세대는 부정적인 측면도 갖고 있지만, 긍정적인 측면도 많이 갖고 있다. 그들은 자신들이 존중받는다고 느낀다면 매우 많은 강점을 보일 수 있는 세대다. 자신이 세운 목표를 명확하게 바라보고 달려나가며, 이에 대해 매우 긍정적인 태도를 지니고 있다. 또한 테크놀로지에 정통하며 다문화적 소양이 있다. 시대와 사람이 빠르게 변화했기 때문에 조직 역시 가치관, 업무 시스템, 팀 관리 등에서 기존의 성과관리 중심에서 자유롭고 창조적인 업무를 지향하는 방식으로 변화해야 한다. △밀레니얼 세대 역시 동기부여를 받는 자에서 주는 자로 역할이 변화할 것이다. 밀레니얼 세대 관리자가 주목해야 하는 리더십 현재 기업 현장에서 일하고 있는 밀레니얼 세대도 곧 관리자가 될 것이다. 밀레니얼 세대 역시 타인을 관리하고 때로는 통제하는 관리자의 입장에 서게 되면 개인 성과보다는 팀 성과에 대해 더 많이 고민하기 시작할 것이다. 밀레니얼 관리자들은 열려있는 업무 수행을 지향하며, 회사의 사정을 여과 없이 알리며, 격식을 추구하지 않고, 일과 삶의 균형을 추구하는 경향이 있다. 기존 세대보다 대대적인 변혁을 몰고 오고 있다. 이제 밀레니얼 관리자들이 협업하고 발전을 위한 동기를 부여해야 할 직원들은 자신들의 다음 세대다. 세계적으로 ‘Y제네레이션’으로 표현된다. 파울러 박사는 “Y세대는 밀레니얼 세대보다 사회적으로 더 민감할 것.”이라면서, “환경, 정치, 경제적 이슈에 대해 더 적극적으로 반응할 것”이라고 동기부여에 있어 어려움을 겪을 수 있다고 진단했다. 하지만 그녀는 “어떤 세대든 학습효과를 경험하기 때문에 Y세대는 밀레니얼 세대를 보고 자라왔기 때문에 나쁜 점도 있겠지만 좋은 점도 많을 것.”이라며 희망적인 점을 설명했다. 세계적인 인사관리 권위자인 브래드 카쉬에 따르면 밀레니얼 세대는 관리자로서 직원들을 동기부여하기 위해 많은 역량이 요구된다. 카쉬는 Communicate, Own it, Navigate, Negotiate, Engage, Collaborate, Teach의 역량을 언급했다. 요구되는 역량들을 수행하며 밀레니얼 세대들이 겪게 될 문제점들은 곧 동료와의 관계, 가상의 팀 관리가 될 것이다. 친구에서 상사가 되기 때문에 무엇을 말해야 하고, 조심해야 하는지에 대한 혼돈이 따를 것이다. 리더가 혼란을 겪으면 직원들은 가치와 업무 수행에 혼란을 느끼며, 동기부여가 원활하게 이뤄지지 않는다. 밀레니얼 리더는 자기 일에 전념하며, 명확한 경계를 설정하고, 균형을 잡으며 신뢰감을 줘야 한다. 또한, 가상의 팀을 관리하며 원격 근무 직원을 결속시키고 이들에게 주기적으로 업무에 몰입할 수 있는 동기부여를 이뤄내야 한다. 이를 위해 세세하게 통제를 하는 마이크로 관리에 대한 욕구를 이겨내야 하며, 영상, 메일 등 창의적인 방법으로 직원들의 역량을 인정하고 감사를 표하며 신뢰를 구축해야 한다. 무엇보다 파울러 박사는 밀레니얼 세대들이 리더가 되었을 때 직원들이 필요로 하는 게 무엇인지에 대해 초점을 맞춰야 한다고 강조했다. 특히 ‘당신이 선택할 수 있는 게 무엇인가요?’, ‘우리는 서로가 팀으로 연결되기 위해 어떤 가치를 함께 찾을 수 있을까요?’, ‘당신의 능력을 어떻게 하면 향상할 수 있을까요?’의 3가지 질문을 물어보며 긍정적인 에너지를 형성해 효과적인 동기부여를 할 수 있도록 유도해야 한다고 역설했다. [참고 자료] 무기력을 극복하고 내 안의 열정을 깨워라, LG경제연구원(2018) 직장 내 젠틀맨, 성공할 수 있는가?, 포스코경영연구원(2017) 넥스트 리더십 3.0, 브래드 카쉬 · 커트니 템플린, 글로세움(2016) 칭찬은 고래도 춤추게 한다, 켄 블랜차드, 21세기북스(2003)