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‘꿈이 있으면 행복해지고, 꿈 너머 꿈이 있으면 위대해진다’.고도원 아침편지문화재단 이사장의 신념 어린 메시지. 2001년 8월 이래 매일같이 그는 380만 명의 아침편지가족에게 울림이 가득한 아침편지를 보내는 중이다. 아울러 그는 치유명상센터인 ‘깊은 산속 옹달샘’에서 비움과 채움의 진실한 가치를 선사해 모두가 풍요로운 일상을 살아가도록 안내하고 있다.그야말로 이타적인 그의 진심. 그것은 그의 삶, 그의 책, 그의 꿈을 통해 오롯이 드러나고 있다. 그런즉 더불어 행복한 세상을 실현하기 위해 한결같이 마음 쓰고 있는 그의 여정을 겸허히 좇아본다.그의 삶, 무던히 변곡점을 관통하다아침편지로 세간에 유명한 고도원 아침편지문화재단 이사장. 최근 그는 국립산림치유원 원장으로 부임하며 모두의 치유를 위한 새로운 길을 걸어가고 있다. 물론 처음부터 이 여정을 생각했던 것은 아니다. 돌이키면 그동안 적잖은 인생의 변곡점이 있었다. 그 시작은 대학생이었던 그때였다고 그는 회고한다. “당시는 유신체제였습니다. 학보사 편집장으로 시대를 거스르는 의분을 담아낸 기고문을 썼었고, 저는 긴급조치 9호로 학교에서 제적을 당했습니다. 그 후, 이력서를 받아주지 않는 세상에서 10년을 살았습니다. 포장마차 장사를 비롯해 산전수전 다 겪었습니다.”그즈음이 그가 인생에서 경험한 최초의 변곡점이었다. 도무지 삶을 견디기 힘겨울 때면 그는 책을 읽고, 또 읽었다. 그러던 어느 날, 그는 출판사 「뿌리깊은 나무」에 인연이 닿아서 잡지기자로 활동하게 됐다. 그때가 그의 새로운 변곡점으로 그곳에서 그는 글 쓰는 법을 다시 배웠다.“「뿌리깊은 나무」는 제 마음의 고향입니다. 「뿌리깊은 나무」를 출간하며 저는 가장 한국적인 것이 가장 세계적인 것이라는 철학 아래 제 전부를 담아냈습니다. 잡지의 토씨 하나하나를 다투기도 했죠. 「뿌리깊은 나무」의 발행인은 저를 아들처럼 아껴준 제 인생 최고의 멘토였습니다. 제가 세상을 바라보는 시선에는 그분의 언행이 많이 녹아있습니다.”그곳에서 그는 5년 동안 여한 없이 일에 매진했다. 그 후, 그는 신문사에 입사해 정치부 기자로 활동했고, 그 가운데 고 김대중 전 대통령과 조우했다. 그때가 그의 인생의 또다른 변곡점이었다. 그는 당시 평화민주당 총재였던 김대중 전 대통령과 ‘인생의 책’을 두고 담소를 나눴었다. 김대중 전 대통령의 인생의 책은 아놀드 조셉 토인비(Arnold Joseph Toynbee, 1889-1975)의 『역사의 연구』였다. 공교롭게도 그 책은 그가 15번 이상 읽었었다. “아무래도 노련한 정치인과 젊은 기자가 동일한 책을 놓고 얘기를 나누니 대화가 얼마나 재미있었겠어요. 그때 그분 눈에 들었는지 대통령 당선 후 저를 청와대로 부르시더라고요. 그래서 대통령 연설비서관으로 일하게 됐습니다.”그의 책, 평생의 희로애락을 동행하다고도원 이사장은 영광스럽게도 국가를 위해 대통령 연설비서관으로서 책무를 시작할 수 있었다. 그것은 좌절의 시기를 견디고, 「뿌리깊은 나무」에서 최선을 다하고, 만남을 소중히 여겼던 결실이기도 했다. 그런데 그 과정 속에는 항상 책이 곁에 있었다. 아무래도 작고한 아버지 덕분에 다독할 수 있었다고 그는 회상한다.”아버지가 다독가였고 장서가였죠. 중학교 2학년 때 아버지께서 저를 훌륭한 목회자로 키우고자 회초리를 들고 독서를 훈련시켰습니다. 그때 독서카드 활용하는 법도 알려줬죠. 처음으로 독서카드에 기록한 책이 함석헌 선생님의 『뜻으로 본 한국역사』였습니다.”그는 아버지로부터 책을 통해 사유하는 법을 배웠다. 그는 아버지가 운명한 후 엄청난 수량의 책을 물려받기도 했다. 그 책의 행간에는 아버지의 흔적인 듯 밑줄이 그어져 있었다. 그 밑줄을 통해 사유했고, 감동했고, 나아가 위대함과 숭고함을 발견했다. 그 밑줄이란 누군가의 인생을 뒤바꿀 수 있는 구절이었기 때문이다.“이제 저도 아버지처럼 책을 읽으면서 밑줄을 긋습니다. 아버지가 밑줄을 통해 제게 지혜를 선물했듯이 훗날 제 자녀나 손자도 울림을 느낄 테니까요. 그도 그럴 것이 제 자녀들도 책에 파묻혀 사는 저의 모습 때문인지 책을 많이 좋아하더라고요. 그래서 세대를 대물림해 책으로 소통하고 공감하게 된다면 무척 흐뭇할 것 같습니다.”그야말로 책은 그의 삶이었다. 그래서 그는 책을 생활처럼 습관화하라고 조언의 메시지를 곧잘 남기곤 한다. 혹여 어려운 책이면 처음에는 책장만 넘기면 된다고. 그 과정을 반복하는 가운데 책 속의 단어나 문장이 일부 마음에 걸리고, 그러면 그 책이 이내 흥미롭게 다가온다고. 실제로 그 경험이 50년 세월 동안 켜켜이 쌓인 그는 이제 어떠한 책이라도 소화할 수 있다.그의 꿈, 타인에게 행복을 전파하다고도원 이사장은 청와대 연설비서관으로 활동하면서도 항상 책을 놓지 않았다. 오히려 대통령을 이해하기 위해 더욱 책에 파고들었다. 하지만 대통령 연설문은 엄정한 것으로 국가의 역사이기도 하다. 그 무게에 짓눌릴 수밖에 없다. 그는 그것을 5년 동안 지속했다. 그사이 휴일은 단 3일이었다.“그즈음 제가 건강문제로 무너졌습니다. 과로가 겹치다 보니 일종의 뇌졸중이 덮쳤습니다. 어떤 분은 제가 저승에 갔다가 왔다고 얘기하기도 했죠. 그때가 새로운 인생의 변곡점이었죠.”건강을 회복하며 그는 인생에서 소중한 것에 대해 사색하기 시작했다. 그동안 놓치고 살았던 부분을 꼼꼼히 돌아봤다. 그러자 삶의 우선순위가 뒤바뀌었다. 세상에 대한 막연한 두려움도 사라졌다. 무엇보다 삶이 이타적으로 변모했다. 그래서 그는 자신이 행복했고, 타인도 행복해할 무언가를 찾기 위해 탐색을 반복했다. 그렇게 발견한 것이 ‘진정성이 깃든 따뜻한 메시지’, 다름 아닌 아침편지였다.“하지만 아침편지를 매일 반복한다는 것이 힘들었습니다. 아침편지를 통해 저는 새롭게 태어났는데도 불구하고 한계가 있었습니다. 글재주와는 상관이 없었습니다. 아무래도내면의 에너지가 솟구쳐야 영감이 스치고 아침편지를 지속할 수 있겠다는 확신이 들었습니다. 그때 명상을 떠올리게 됐습니다.”그는 명상을 통해 아침편지를 계속 작성할 수 있었다. 그러던 중 그는 명상을 통해 아침편지를 썼듯이 그림도 그리고, 노래도 부르고, 이를테면 경영자는 전략 수립도 가능하다는 확신이 들었다. 그래서 이타적인 마음 끝에 치유명상센터 ‘깊은 산속 옹달샘’을 설립하고, 명상이 필요한 걸음걸음을 삼삼오오 모았다. 그것은 최근 국립산림치유원 원장으로서의 새길을 열어주기도 했다. 여기까지 그의 여정을 좇다 보니 따뜻함이 감돌았다. 지금 그의 꿈은 더불어 행복한 세상을 실현하겠다는 신념이다. 실로 그의 꿈은 아침편지나 ‘깊은 산속 옹달샘’ 등을 통해 여러모로 실현되는 중이다. 하지만 그는 거기서 그치지 않고, 꿈 너머 꿈을 향해 걸어가고 있다. 그의 꿈 너머 꿈은 올곧은 가치관을 근원으로 학교를 설립해 세상에 행복을 전하는 세계적 리더를 양성하는 것이다. 모쪼록 꿈의 언덕을 넘고 넘어 꿈 너머 꿈을 실현할 그를 힘껏 지지하는 바다.고도원 아침편지문화재단 이사장주요 경력 사항현) 국립산림치유원 원장 아침편지문화재단 이사장전) 순천만국제정원박람회 홍보대사 대통령비서실 공보수석실 연설담당비서관 대통령비서실 공보수석실 국내언론총괄 국장 중앙일보 편집국 정치부 차장주요 학력 사항연세대학교 대학원 정치학 석사연세대학교 신학 학사수상 내역환경재단 세상을 밝게 만든 100인상황조근정훈장중앙일보특종상대표 저서『절대고독』『혼이 담긴 시선으로』『위대한 시작』『잠깐 멈춤』『꿈 너머 꿈』 등

급변하는 경영환경 가운데 바람직한 조직의 모습에 대한 고민이 계속되고 있다. 실제 많은 기업이 4차 산업혁명으로 표현되는 초연결·초융합의 시대에서 속속들이 등장하는 새로운 기술과 서비스에 적응하고 고객을 위한 전략을 마련하는 데 어려움을 겪고 있다. 이에 따라 대두되고 있는 것이 바로 애자일 조직(Agile Organization)이다.애자일 조직은 기존의 관료제적인 구조, top-down 방식의 의사결정, 지나치게 세밀한 업무에서 벗어나 민첩하게 경영환경에 대응하기 위해 도입되고 있다. 애자일 조직은 기획, 마케팅, 인사, IT, 영업 등의 분야에서 역량을 가지고 있는 다양한 인재들이 모여 기업의 현안을 그때그때 해결하는 cross-functional 조직이다. 하지만 애자일 조직은 결코 새롭거나 낯선 개념이 아니다. 그저 팀(Team)이 가진 본연의 의미를 되찾자는 움직임이다. 그렇다면 애자일 조직이 왜 미래의 조직 디자인에 있어 화두가 되고 있는지 조명해볼 필요가 있다.급변하는 경영환경이 불러온 애자일 조직 바람경영환경의 변화를 예측하고 이에 대응할 맞춤형 전략을 수립하는 일이 점점 불가능에 가까워지고 있다. 기업환경을 살펴봐도 과거와 같이 탁월한 역량을 가진 경영진이 모든 변수를 감지하고 판단을 내리기엔 어려움이 가득하다. 왜냐하면 첨단기술, 획기적인 제품들이 끊임없이 나타나고 있기 때문이다. 이처럼 변화가 상수로 작용하다 보니 기존의 연간 계획 수립이 점차 무의미해지고 있다.이재왕 애자일 소사이어티 대표는 “과거와 같이 계획의 중요성에 집착해 기획만 하다 보면 기업들은 변화하고 있는 환경에 효과적으로 대처할 수 없다.”라고 진단하며 많은 기업이 3개월 단위 혹은 1개월 단위로 빠르게 전략을 수립하고 상황에 따라 수정작업을 진행하며 사업전략, 조직구조, 세부 팀 구성에 변화를 가미하고 있다고 설명했다.이처럼 변화하는 환경 속에서 기업들은 애자일 조직(Agile Organization)에 주목하고 있다. 애자일 조직은 민첩하게 경영환경에 대응하는 조직을 의미하며 2000년대 초반 IT 업계에서 처음 등장했다. 1990년대만 해도 IT 업계에 종사하는 개발자들은 한곳에 모여 소프트웨어를 개발했다. 하지만 다양한 첨단기술들의 등장 및 서비스의 다변화로 점차 소규모 프로젝트를 빠르게 수행해야 할 일이 발생하기시작했고, 표준화된 시스템으로 작업을 하는 방식은 빠르고 효과적인 업무 수행에 방해가 되기 시작했다. 이에 따라 2001년 소프트웨어 개발자 17명이 모여 애자일 연합을결성해서 좀 더 빠르고 유연한 개발 방식을 논의하기 시작했고, 급기야 「애자일 선언문(Manifesto for Agile Software Development)」이 발표됐다.선언문은 ‘프로세스나 도구가 아니라 개인과 상호작용을’, ‘폭넓은 문서화가 아니라 소프트웨어를 실제 작업하는 일을’, ‘계약이나 협상이 아니라 고객과의 협조를 추구하는 일을’, ‘지침을 따르는 게 아니라 변화에 재빨리 반응하는 일을’이라는 네 가지 가치를 담고 있다. 정해진 계획만 따르기보다 개발 주기나 소프트웨어 환경에 따라 유연하게 대처한다는 게 골자다. 이를 경영환경에 대입하면 고객에게 좀 더 빠르게 결과물을 내놓고 피드백에 민첩하게 반응하자는 의미로 해석할 수 있다.하지만 애자일 선언이 이뤄지고 나서 곧바로 애자일 조직이 경영환경 및 조직문화에 있어 이슈가 된 것은 아니다.이재왕 대표는 “실리콘밸리에서 우버, 구글, 페이스북, 아마존 같은 회사들이 성공을 거둠으로써 애자일 조직에 대한 본격적인 조명이 이뤄졌다.”고 설명했다. 애자일 조직의 의미와 효과애자일 조직은 조직의 구조는 물론 문화에 있어서 시사하는 바가 적지 않다. 하지만 애자일 조직은 결코 새로운 개념이 아니다. 박형철 머서코리아 대표는 “애자일 조직은 ‘Back to Basic’을 뜻하며 팀(Team)의 본질에 충실해지자는 의미.”라고 설명했다.경영학에서 팀은 특정한 현안이나 이슈를 해결하기 위해 각기 다른 역량을 가진 사람들이 모인 조직을 의미한다. 박형철 대표는 기업들의 규모가 커짐에 따라 형성된 인사팀, 총무팀, 재무팀, IT 개발팀 등은 같은 역량을 가진 사람들이 모여서 일을 하는 것에 불과하며 팀의 본질에서 벗어나 있다고 지적했다. 그는 “공기를 단축하는 기업의 현안이 있다면 엔지니어, 설계자, 굴삭기 전문가, 인사전문가 등이 모여 해결하는 게 진정한 의미의 팀.”이라고 설명했다. 즉, 애자일 조직은 프로젝트를 중심으로 다양한 역량을 가진 인적자원들이 조직 내에서 원활하게 움직이는 cross-functional한 팀을 의미하는 것이며 수많은 현안이 존재할 수밖에 없는 4차 산업혁명시대의 기업들에게 그 중요성이 매우 크다고 할 수 있다. 그렇다면 애자일 조직으로 변모하면 기업엔 어떤 긍정적 효과가 발생하는지 자세히 살펴볼 필요가 있다.애자일 조직은 첫 번째로 기업의 사일로 효과(silo effect)를 제거할 수 있다. 사일로 효과는 조직의 다양한 부서들이 서로 다른 부서와 담을 쌓고 내부 이익만을 추구하는 현상을 일컫는다. 이는 부서 이기주의로 이어진다는 점에서 기업에 부정적이다. 이재왕 대표는 “인사팀, 재무팀, 마케팅팀, 기획팀 등 기능 중심의 팀들로 이루어진 조직은 정보공유가 원활하지 않고 협업이 일어나지 않아 의사결정 프로세스를 느려지게 만든다.”고 지적하며 조직의 현안이 발생할 때마다 각기 다른 인원들이 모이고 현안이 해결되면 해체되는 애자일 조직은 이러한 사일로 효과를 제거하고 업무의 효과적 분배가 가능하다고 설명했다.---애자일 조직의 두 번째 효과는 T자형 인재육성을 통한 책임 공유다. T자형 인재는 횡적으로는 다양한 분야에 걸쳐 많이 아는 제너럴리스트(generalist)이면서 종적으로는 특정 분야에서 전문성을 갖는 스페셜리스트(specialist)를 말한다. 기존의 기능 중심의 조직에선 구성원들이 자기에게 주어진 일에만 충실해도 경력개발은 물론 조직적응에 문제가 없었다. 또한 책임도 딱 자신의 업무만큼 부담하면 되는 상황이었다. 하지만 4차 산업혁명시대는 변화무쌍한 환경이 펼쳐지기 때문에 특정 분야에서만 역량을 개발한다면 조직에서 생존할 수 없다. 아울러 일이라는 개념을 살펴보면 일은 결코 균일하게 존재하지 않는다. 때에 따라 많거나 혹은 적을 수도 있다. 이재왕 대표는 “애자일 조직은 기업에서 발생하는 모든 일을 다양한 팀들이 네트워크를 구축해 다양한 현안을 공유하고 해결하기 때문에 T자형 인재육성이 필요하며 이를 통해 긍정적 조직문화를 형성할 수 있다.”고 설명했다.애자일 조직의 세 번째 효과는 새로운 기술과 아이디어의 빠른 구현이다. 애자일 조직은 소규모의 여러 팀이 네트워크 형태로 존재하며 중간관리자가 존재하지 않는다. 이에 따라 팀장급 리더들과 CEO의 커뮤니케이션이 바로 이뤄지기 때문에 빠른 사업화가 가능하다. 전통적인 기업의 조직구조에선 새로운 사업을 진행하려면 여러 차례의 보고를 거쳐 예산을 획득해야 한다. 하지만 이런 경우 너무 많은 시간이 소요된다. 또한 아웃소싱을 할 경우에도 계약에 오랜 시간이 걸린다. 하지만 애자일 조직에선 팀의 리더들이 큰 덩어리를 제시하면 구성원들이 스스로 기획하고 실행하는 자기주도적 업무가 이뤄진다. 즉, bottom-up으로 사업화가 진행되어 탐색적 실험과 실패 및 개선이 빠르게 이뤄진다. 이는 다양한 팀들의 네트워크로 책임이 분산되기 때문에 가능한 것이다. 이에 더해 자기주도적 업무환경은 구성원들에게 강한 동기부여를 일으키고 일에 대한 자부심 및 조직에 대한 애착을 심어준다는 점에서 그 효과가 매우 크다. 이재왕 대표는 “애자일 조직이 갖는 강점은 구성원들에게 조직이 시키지 않아도 알아서 움직이며 역량을 쌓고 조직의 발전을 위해 끊임없이 고민하게 해준다는 것.”이라고 설명했다. 실제 실리콘밸리의 기업들은 구성원에게 업무와 성과를 강요하지 않는다. 핵심인재들이 자신의 발전을 위해 좋아하는 일을 스스로 찾아서 열정적으로 수행한다. 이를 통해 리더의 개입 없이도 빠르게 새로운 사업을 찾아내고 혁신적인 제품과 서비스를 만들어낼 수 있는 것이다.애자일 조직의 선도사례와 국내 기업들의 움직임국내 기업들에 애자일 조직이 화제가 된 건 2012년 국내에서 소셜커머스 업계 1위에 오른 쿠팡이 애자일 방법론을 도입하면서부터다. 쿠팡을 통해 국내 기업들은 계획에 너무 의존하고 형식적인 절차를 따르다 시간과 비용의 낭비가 발생한다는 점을 인지하게 되었다. 하지만 당시 국내 기업들이 애자일 조직을 적극적으로 도입하는 움직임은 발생하지 않았다. 애자일 조직이 다시 한번 수면 위에 등장한 건 2018년 7월 1일에 시행된 주 52시간 근무제 때문이다. 법적으로 근무시간이 제한되다 보니 효율적으로 업무를 수행하기 위해 기업들은 조직구조에 대한 본격적인 고민을 시작했다. 하지만 글로벌 선도기업들은 이미 애자일 조직으로 변모하며 급변하는 환경에 민첩하게 대응하고 있다.애플의 경우 애플 신제품 프로세스에 애자일 조직이 활용된다. 각기 다른 역량을 가진 구성원들이 제품 발견, 정의, 개발, 신제품 출시까지 관여한다. 구글, 페이스북, 아마존, MS 역시 애자일 조직을 통해 AI로 대변되는 경영환경의 변화를 빠르게 포착하고 이에 대응한 서비스를 고객에게 제공한다. 또 약 4천만 명이 사용하는 음악 스트리밍 회사인 스포티파이도 애자일 조직의 대표적인 사례다. 스포티파이는 세 개의 도시에 약 30여 개의 스쿼드(squad)라고 불리는 기능횡단팀이 존재한다. 각각의 스쿼드는 안드로이드 고객을 위한 프로그램을 짜고 운영하며, 이를 개선시키거나 스포티파이 라디오의 경험을 창조하고 백엔드 시스템을 조정하거나 지불솔루션을 제공하는 등의 장기적인 과제를 갖고 있다. 각각의 스쿼드에는 제품 소유자가 있고, 이 제품 소유자가 제품 출시를 관리한다. 또 관련 있는 스쿼드들이 모여 하나의 그룹을 이루고, 물리적으로 가깝게 배치되어 자연스럽게 협업이 이뤄지도록 회사 차원에서 지원한다. 이재왕 대표는 “유럽이나 미국의 경우 IT 기업들은 약 90%가 모두 애자일 조직으로 변모했다.”고 설명하며 “금융, 제약, 제조, 건설업계도 애자일 조직의 도입을 시도하고 있으며 시티은행, 뱅크 오브 아메리카, 로슈, GE 등은 전사적 차원에서 애자일 조직으로 빠른 변화를 시도하고 있다.”고 강조했다. 특히 그는 네덜란드, 스웨덴, 핀란드 등 북유럽 국가들은 수평적이고 자율적인 성향이 강하기 때문에 애자일 조직을 선호한다고 말했다.그렇다면 국내 기업환경에선 현재 어느 정도까지 애자일 조직이 도입되고 있는지 살펴볼 필요가 있다. 이에 대해 이재왕 대표는 금융업계를 중심으로 현황을 정리했다.“4차 산업혁명시대를 맞아 디지털 트랜스포메이션이 발생하며 금융권에 많은 변화가 발생했다. 실제 네이버나 카카오에 의해 금융시장이 많이 잠식당한 것이 사실이다. 이에 따라 국민은행, 신한금융그룹 등은 작년부터 활발하게 애자일 조직으로의 변화를 시도했다. 예를 들어 인터넷뱅킹, 모바일뱅킹에서 이슈가 발생하면 마케팅팀은 물론 IT 개발팀, 기획팀, 영업팀에 속해있는 구성원들이 모여 팀을 꾸려 해결방안을 고안한다. 이를 통해 금융기업들은 전통적인 top-down 방식에서 벗어나고 있다.”실제 금융업계를 살펴보면 은행을 넘어 보험업계에서도 애자일 조직을 적용하고 있다. 지난 4월 1일 오렌지라이프는 국내 생명보험 업계에서는 최초로 애자일 조직 체계를 도입했다. 오렌지라이프의 애자일 조직은 스쿼드라고 불리는 소그룹과 여러 개의 스쿼드가 합쳐진 트라이브(tribe)로 구성되어 있다. 이러한 스쿼드와 트라이브는 마케팅, 영업, 운영 등 멀티 기능을 소화하며 end to end 방식으로 고객의 행동 흐름을 기준으로 삼아 신규 고객 유치, 고객 만족도 향상, 고액자산가를 위한 서비스 등의 현안을 해결한다. 애자일 조직으로 변모하기 위한 방안이처럼 애자일 조직은 4차 산업혁명시대라는 변화 가운데 거부할 수 없는 흐름으로 다양한 강점을 갖고 있다. 하지만 국내 기업환경에선 아직 도입이 원활하게 이뤄지지 않고 있다. 그렇다면 애자일 조직으로 변모하기 위해선 어떤 점에서 변화를 가미해야 하는지 조명할 필요가 있다.첫째로 애자일 조직의 존재 의의를 명확히 인지해야 한다. 모든 조직은 성과를 창출하기 위해 존재하기 때문에 활동이 아닌 사업 성과를 기준으로 조직을 개편해야 한다. 이어서 조직에서 요구하는 성과를 그 자체로 테스트할 수 있는지, 고유의 가치가 있는지, 독립적인지 등을 면밀히 따져봐야 한다. 이를 통해 성과지향적이며 자율적인 애자일 조직이 구축될 수 있다.둘째로 애자일 조직에 존재하는 각 팀을 효과적으로 디자인해야 한다. 이를 위해 여러 팀에 지속적으로 협조가 필요한 기능을 넣어야 한다. 필요에 따라 팀들 간 회의가 진행되도록 사전에 지정하거나 활동을 공유하면 원활한 협업이 이뤄질 수 있다. 또한, 조직이 추구하는 성과의 핵심가치 흐름에 크게 영향을 미치지 않는 부분에서는 활동지향적인 팀을 꾸려 운영하는 것도 나쁘지 않다.셋째로 책임소재를 확실하게 구분해야 한다. 권력 구조가 비공식적으로 형성되는 것은 바람직하지 않다. 따라서 책임 소재를 분명하게 해야 결정권이 명확해지고 의사결정에 있어 잡음이 발생하지 않는다. 이를 위해 모든 사업 성과나 하부 성과별로 온전하게 책임을 지고 권한을 가지는 성과소유자가 필요하며 실무와 기획을 분리하는 것은 좋지 않다. 세부적으로 살펴보면 성과 및 조직도를 그려 팀을 구성하는 각각의 인원들이 성과에 대해 각자 분명하게 책임을 지도록 해야 한다. 또 의사결정 기록을 투명하게 유지해야 하며 모든 기획자가 일정 부분 실무에 꼭 참여하도록 하는 것이 효과적이다.넷째로 가치 위주의 프로젝트 중심으로 팀이 운영되어야 한다. 예를 들어 가치 위주 프로젝트팀은 문제를 정의하는 것으로 모든 업무를 시작하지만, 처음부터 솔루션을 마련하고자 애쓰지 않는다. 이는 ‘해당 일정 동안 업무를 끝내야 한다’는 계획 위주가 아니라 ‘주어진 일정 동안 어떤 문제를 해결할 수 있을까?’라는 관점을 갖는 것에서 비롯되며 구성원들이 강박관념에서 벗어나게 해주는 것은 물론 기업의 현안에 더 집중할 수 있도록 도와준다.다섯째로 역량 중심의 인사관리가 필요하다. 역량 중심으로 팀을 구성하여 활동에 필요한 예산을 짜면 추가 비용 없이도 프로젝트팀을 장기적으로 운영할 수 있다. 이는 현안에 따라 팀이 수차례 형성되고 해체되는 것을 방지함으로써 여타 비용 발생을 줄일 수 있다. 또 역량 중심의 팀 구성에 있어 인성 프로파일링과 성별의 균형을 가미하는 것도 효과적이다.여섯째로 효과적인 성과지표를 활용해야 한다. 성과지표는 결코 만병통치약이 아니다. 성과지표는 어디까지나 판단을 위한 도구로써 인지해야 하며, 구성원들과 지속적으로 대화를 하고 피드백을 제공해주면서 구성원들의 실질적인 성과에 주목해야 한다. 구글의 경우 어떤 조직에 비해서도 의사결정 속도가 매우 빠르다. 구성원들은 비즈니스의 모든 프로세스를 공유하며 자신의 업무에 대해 즉각적으로 결과를 확인하고 피드백을 받는다. 이렇게 하다 보니 팀에 대한 자신의 기여도, 자신이 조직에 맞는 인재인지, 협업에 도움을 주거나 피해를 주는지 알 수 있다. 따라서 자율적이면서 치열하게 업무를 수행하며 자기계발을 이루는 것은 물론 자연스럽게 퇴사나 이직을 통해 타 조직에서 다시 경력을 개발할 수 있다. 또한, 성과지표는 인센티브와도 연결이 되는데 인센티브는 장기적으로 애자일 조직을 구축하는 데 있어 좋은 영향을 미치지 않는다. 넷플릭스의 경우 별도의 인센티브 제도를 운영하지 않는다. 이는 인센티브가 구성원들의 내재적 동기를 망가뜨리고, 부분 최적화를 조장하며, 바람직하지 않은 경쟁을 조성하는 부정적 효과를 일으킨다는 점에서 비롯된 것이다. 일곱째로 규범을 통해 긍정적인 조직문화를 만들어야 한다. 이를 위해 지나친 내부 경쟁과 상호 배타적 목표 달성은 지양해야 한다. 또 현실에 따라 지속해서 정책을 바꾸면 관료주의가 발생하는 것을 막을 수 있다. 아울러 허락을 받는 문화를 넘어 용서를 구하는 규범을 무언으로 허용해야 한다. 그래야 구성원들이 규칙을 어기는 것을 두려워하지 않고 새로운 시도를 감행할 수 있다. 정신없이 변화하는 환경에서는 끊임없는 실험을 통한 학습이 필수적이다. 따라서 구성원들이 과감하게 도전할 수 있는 문화가 필요하다.여덟째로 바람직한 커뮤니케이션을 일으켜야 한다. 이를 위해선 불필요한 권위 행사나 미묘한 차별을 없애야 한다. 권위와 차별은 조직의 분위기를 해치고 목적성을 훼손하며 동기부여도 약하게 한다. 또 온라인 포럼을 활성화해 평소에도 활발한 의사소통이 이뤄지는 환경을 마련해야 한다. 이에 따라 불필요한 회의가 없어질 수 있다. 아울러 비공개 서베이를 활용하면 과도한 PR, 발표 및 불필요한 문서화로 발생하는 비용을 방지할 수 있다.아홉째는 바람직한 사무공간 조성이다. 실리콘밸리의 애자일 특성을 갖춘 스타트업들은 open-plan 배치를 활용한다. 열린 공간에 구성원들이 앉아 업무를 하게 되면 서열이 약화되고 얼굴을 마주치며 자연스럽게 협업할 수 있다. 따라서 같은 사업 성과를 목표로 일하는 사람은 최대한 비슷한 공간에 배치해야 한다. 또한 큰 관련이 없는 팀들 사이에는 이동식 파티션을 설치하면 유용한 벽 공간을 확보할 수 있으며 집중력 향상에도 도움이 된다. 아울러 원격근무는 의외로 생산적일 수 있다. 팀 원칙을 마련하고 원격소통이 원활하다면 신뢰관계를 구축해 원격근무를 통한 성과창출이 가능하다. 실제로 원격근무는 세계 곳곳에서 역량을 갖춘 인재를 확보할 수 있다는 점에서 충분히 고려해볼 만하다. 사람다움을 말하는 애자일 조직한국에서 2018년은 조직문화는 물론 사람다움에 대한 전반적 고민이 이뤄진 한 해였다. 일과 삶의 균형은 여전히 중요한 화두였고 주 52시간 근무제의 시행에 따라 효율적인 업무수행은 물론 조직 내에서 인간다운 삶을 실현하기 위한 움직임이 거셌다. 이에 대해 애자일 조직은 하나의 해답이 될 수 있다. 애자일 조직은 각기 다른 역량을 가진 구성원들을 적절하게 활용하며 끊임없이 협업하게 만든다는 점에서 사람을 중심으로 움직이는 조직이라고 표현할 수 있다. 또한, 도전정신을 중시하고 기업의 현안을 해결하기 위해 여러 분야에 대한 지식을 접해 역량을 개발하고 빠른 피드백과 책임의 공유가 이뤄지기 때문에 삶의 질 향상은 물론 성장에도 기여한다. 이러한 애자일 조직이 추구하는 것은 학습조직이며, 끊임없이 학습해야 하는 평생학습시대에 맞는 미래형 조직의 이상향이라고 할 수 있다. LG경제연구원에 따르면 한국의 기업은 애자일 조직을 도입하기 위해 제도나 경영 시스템 측면에서 넘어야 할 산이 많다. 평가 시스템을 살펴보면 대부분 연간 계획과 목표에 집착하고 연말에 목표 달성 수준이라는 결과로 모든 것을 평가한다. 이는 환경 변화에서 오는 다양한 변수에 대한 능동적 대응이 반영될 여지가 거의 없다는 것을 의미한다. 아울러 이재왕 대표는 한국의 조직에서 리더들과 구성원들의 고정 마인드셋이야말로 애자일 조직의 도입에 큰 장애물로 작용한다고 지적한다. 그는 “위계질서를 중시하는 수직적 구조의 한국 기업에 적응된 리더들은 여전히 구성원들을 통제하려는 경향이 강하다.”고 언급하며 리더들이 스스로의 모습에 대해 자문할 필요가 있다고 제언한다. 리더들은 자신이 그동안 어떻게 구성원들과 소통했는지 살펴보며 적극적으로 구성원들의 말에 귀를 기울이며 마음을 열어야 한다. 또한, 애자일 조직에 큰 장애물로 작용하고 있는 것이 구성원들의 저항이다. 사람들은 익숙한 것에 머물길 원하는 고정 마인드셋이 강하다. 새로운 일과 환경을 누구나 반기는 것은 아니다. 따라서 구성원들도 열린 마음으로 새로운 역량을 함양하고 변화하는 기업환경을 적극적으로 살펴보는 자세가 필요하다. 이어서 한국의 기업들은 협업의 의미를 제대로 받아들이고 있는지 돌아봐야 한다. 이재왕 대표는 “우리나라의 많은 기업은 서로 대화를 해도 폭력적인 표현이나 상대방의 기분이 나빠질 수 있는 말들을 많이 한다.”고 설명하며 협업에 대한 이해도가 여전히 낮다고 진단한다.4차 산업혁명시대에 요구되는 역량이자 HRD의 핵심은 바로 협업이다. 뛰어난 개인이 모든 것을 해결할 수 있는 시대는 지났다. 애자일 조직이 화두가 된 것도 다양한 역량을 가진 구성원들의 협업으로 시너지 효과를 발휘해 성과를 창출하기 위함이다. 협업은 건강한 커뮤니케이션, 구성원의 몰입, 성과창출은 물론 삶의 질을 향상시키며 바람직한 사회와 국가를 만들어가는 키워드가 될 수 있을 것이다. 이제 급변하는 경영환경 가운데 조직의 구성원들이 치열하면서도 긍정적인 경쟁과 협력을 통해 혁신을 선도하길 기대한다.[참고 자료]애자일 조직혁명, 스리람 나라얀, 처음북스(2017)IT 개발 기법 그 이상으로 주목받는 ‘애자일(Agile)’, LG경제연구원(2016)애자일 & 스크럼 프로젝트 관리, 이재왕, 길벗(2016)