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[태재미래교육포럼] 미래 교육으로의 혁신과 비전을 논하다
21세기형 미래 혁신대학을 지향하는 태재대학교는 지난 10월 16일-17일 ‘인공지능과 교육, AI시대 교육의 재창조’를 주제로 잡고 「태재미래교육포럼」을 개최했다. 관련해서 『월간HRD』는 포럼에 앞서 염재호 태재대학교 총장의 주재로 열린 미디어 라운드테이블, 개막 초청대담, 기조연설을 중심으로 행사를 취재했다. 해당 세션들을 통해서는 교육이 어떻게 변화해야 하는지, 교육의 디지털 전환에서 핵심 키워드는 무엇인지, 교육 관계자들은 AI를 어떻게 활용해야 하는지 등을 알아볼 수 있었다.미디어 라운드테이블에서 기자들과 만난 염재호 태재대학교 총장은 “디지털 혁명으로 인류의 문명사가 바뀌고 있는 시대상에 맞춰 대학교육을 반드시 혁신해야 하고, 그로써 미래형 인재를 육성해야 하며, 이를 위해 출범한 곳이 바로 태재대학교.”라고 말한 다음 학교의 교육 시스템을 설명했다. 그에 따르면 태재대학교는 모든 교육을 온라인 토론 중심의 능동학습과 프로젝트 수업으로 설계했으며, ‘비판적 사고’, ‘창의적 사고’, ‘자기주도적 학습’, ‘소통과 협력’, ‘다양성과 공감’, ‘글로벌 화합과 지속가능성’이라는 6가지 핵심역량을 설정했다. 이어서 그는 「태재미래교육포럼」에서는 미래 교육을 다양한 관점에서 그려보고, 현재 교육을 발전시킬 방안을 논의할 것이며, 새로운 교육 정책 방향도 소개할 것이라고 예고했다. 이후 포럼이 시작됐고 환영사를 전하고자 강단에 오른 염 총장은 “앞으로 각계의 교수자는 단순히 지식을 전달하는 사람에서 벗어나 학습자 개개인의 성공을 위해 맞춤형 교육을 담당하는 조력자로 변화해야 한다.”라고 당부했다.환영사 이후 진행된 개막 초청대담에선 이주호 사회부총리 겸 교육부 장관과 김용학 연세대학교 명예교수가 대한민국의 미래 교육을 중심으로 논의를 펼쳤다. 먼저 김용학 교수는 이주호 장관에게 교육부가 추진하는 활동 중 현안 대응과 미래 준비의 비중은 어떤지 물었다. 이 장관은 “두 키워드를 교육부는 ‘회복’과 ‘전환’ 측면에서 추진하고 있으며, 현재와 미래는 구별하지 않고 동시에 바라봐야 한다.”라고 답했다. 이 장관은 교권 회복을 예로 들었는데 해당 과제의 본질은 교사의 수업과 연결되어 있으며, 교사가 AI와 같은 디지털 툴을 활용해 교육하면 학생들의 존경을 받을 수 있다고 진단했다. 디지털 교육이 미래를 준비하는 동시에 현재를 해결하는 방법이라는 해석이다. 다음으로 김 교수는 디지털 교육 실현에 있어 교수자의 고충은 없는지 질문했다. 이에 관해 이 장관은 “2025년에 AI 디지털 교과서를 전면적으로 보급할 예정인데 교수자들이 어려움을 겪지 않도록 내년부터 AI를 활용한 교사 연수를 대폭 확대할 것.”이라고 말했다. 특히 그는 AI 디지털 교과서의 실효성을 높이기 위해 10주 정도의 연수 프로그램을 준비하고 있으며, 교과서 개발만큼 중요한 교사들의 역량 확충에 큰 노력을 기울일 것이라 답했다. 이외에도 이 장관은 미래 교육 시스템에 대한 질문에는 전공 간의, 대학과 산업계 간의, 대학과 지역사회의 간의 장벽을 허무는 것이 중요하다고 강조했다.다음으로 기조연설에선 에릭 호르비츠 마이크로소프트(MS) 최고과학책임자가 연사로 나섰다. 그는 “AI는 교육, 과학, 의료, 농업 등 분야를 막론하고 핵심기술로 자리 잡을 것.”이라고 전망했다. 특히 그는 대규모언어모델(LLM)을 기반으로 하는 생성형 AI는 인간의 신념과 의도를 파악할 정도로 고도화됐고, 교육 측면에서는 오랫동안 꿈꿔온 튜터링을 실현하게 해줄 것이라고 말했다. 그는 언급한 내용을 세부적으로 파고들었는데 학습자는 스스로 학습 내용을 파악하는 과정을 밟으며 메타인지를 높일 수 있고, 교수자는 교육과정을 구축하는 과정에서 컨셉 설계, 난이도 조절, 참조자료 생성 등에서 도움을 받을 수 있다고 진단했다. 추가로 그는 연구자들은 자신들의 일에서 쉽게 개선점을 찾을 수 있을 것이라고 말했다. 그런가 하면 그는 마지막으로 그는 “인류는 AI의 위험을 체계적으로 관리하는 가운데 창의성을 발휘해야 번영할 수 있다.”라며 도구를 올바로 사용하는 태도를 강조했다.다가올 미래는 그 누구도 섣불리 예측할 수 없기에 미래 교육의 모습 역시 계속해서 연구하고 토론하며 찾아가야 한다. 이런 상황에선 전문가들의 의견을 듣고 성찰해보는 것도 좋은 방법이다. 그런 측면에서 교수법, 역량, 국가 차원의 교육 방향, AI의 활용 등을 다룬 이번 포럼은 HRD담당자들이 주목할만한 학습의 장이었다.
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[리상섭 교수] 건강한 HRD 생태계를 향한 발걸음
‘2030! 10! 10! + 200’. 2030년까지 HRD 분야 상위 10%의 10%를 동덕여자대학교가 채우고, 정년을 맞이하는 2040년까지 HRD 박사 200명을 배출하겠다는 리상섭 동덕여자대학교 교육컨설팅학과 교수의 비전이다. 이를 실현하기 위해 리상섭 교수는 공공과 민간을 넘나들며 강점과 배경, 다양성과 독특성, 필요성과 본질을 골자로 많은 활동을 수행하고 있다. 특히 빨랐지만 알찼고 사명감과 통찰력이 조화를 이룬 그의 ‘커리어패스(Career Path)’엔 HRD 생태계의 건강성 향상 측면에서 인사이트가 가득했다.리상섭 교수에게 HRD는 전혀 낯설지 않은, 자연스럽게 접한 학문이었다. 교육학 전공자였고 성인학습에도 관심이 컸기 때문이다. 이런 배경과 성향은 유학생활로 이어졌고 그는 석사 때는 이론, 박사 때는 현장에 대한 이해도를 높이겠다는 계획을 세웠다. 그에 맞춰 리상섭 교수는 성인학습의 3대 이론인 전환학습, 자기주도학습, 경험학습 중 전환학습을 주제로 석사 논문을 써냈다. 전환학습은 메지로우(Mezirow, J.)가 주창한 개념으로 개인의 기본적인 가치와 가정들이 학습을 통해 변화하는 과정을 의미한다. 대학교를 졸업한 사람을 채용해서 교육하며 그 회사에 맞는 인재로 키우는 기업들을 떠올리면 된다. 리상섭 교수는 “누구든 인생을 살다가 취업, 결혼, 이직, 해고 등으로 인해 삶의 무대가 달라지고, 강연을 듣거나 독서를 하며 다른 삶을 살아가야겠다는 생각을 하기도 하는 만큼 전환학습은 성인들에게 매우 중요합니다.”라고 덧붙였다. 석사를 마친 뒤 박사과정을 밟고 있을 때는 당시 글로벌 진출에 여념이 없던 한국기업들의 움직임과 맞물리며 찾아온 귀중한 기회를 살렸다. 그는 “LG전자에서 박사과정 1년차 때는 인사팀, 2년차 때는 평택에 위치한 러닝센터에서 인턴을 했습니다.”라고 말했다. 참고로 그가 LG전자에서 처음 수행한 과제는 주재원 육성 체계를 그려보는 것이었다. 이후 그는 회사의 허락을 받아 ‘해외주재원 파견 전 요구분석’을 주제로 잡고 약 1,200명의 데이터를 바탕으로 하는 박사 논문을 써냈다.속도, 방향, 방법 측면에서 충실한 시간을 보낸 리상섭 교수는 2004년에 박사 학위를 취득했고 동시에 LG전자에 과장으로 입사하며 HRD담당자의 삶을 시작했다. 이후 그는 6년 동안 HRD Field를 맛봤다. 책상을 나르고, 다과를 차려놓고, 교육장을 정리하는 것부터 교육과정을 기획, 설계, 운영, 평가하고, 전략보고서를 쓰고, 해외에 러닝센터를 구축하고, 팀장/임원교육과 임원코칭 및 액션러닝을 실행하는 등의 업무가 그것이다. 현업 출신이 아닌 만큼 주로 리더십 트랙에 머문 관계로 직무에 특화된 영역을 다루진 않았지만, 필요하면 200명-300명의 신입사원을 직접 교육하기도 했다. 이상과 같이 응용학문인 HRD에서 현장경험이라는 강점을 갖게 된 리상섭 교수는 차장 2년차였던 2009년에 새로운 도전에 나섰다. 무대는 동덕여자대학교, 배경은 찾아온 기회, 후학양성, 연구 범위 확장과 지속성 유지 등이었다.기회라고 해서 모두가 밝고 찬란한 것만은 아니다. 리상섭 교수도 다르지 않았다. 젊은 나이에 오래 강의하고 연구할 수 있는 직업을 얻었다는 것은 분명 호재였지만 당시 동덕여자대학교에는 HRD 석사과정과 박사과정 모두 존재하지 않았다. 부정적인 여건 속에서도 리상섭 교수는 ‘이곳에서 HRD 학자로서 뭔가를 만들어보자’라고 결심했고 그것을 실천에 옮기면서 일반대학원과 교육대학원에 교육컨설팅학과를 만들었다. 교육컨설팅은 교육을 컨설팅 관점에서 보자는 뜻이다. 이곳에서 학생들은 리상섭 교수를 포함한 4명의 교수에게 가르침을 받으며 HRD, 평생교육, 상담심리, 교육공학, 교육학, 교육행정 등의 렌즈로 교육을 바라볼 수 있다. 학위는 교육컨설팅 명칭으로 수여받지만 세부 갈래는 고유하다. 이런 시스템은 HRD 패러다임 변화에 대한 리상섭 교수의 진단, 그리고 소신과도 맞닿아 있다.“한국HRD는 양과 질 모두에서 성장했습니다. 연수원, 플랫폼, 콘텐츠, 각종 교보재 등을 보면 분명하죠. 석·박사들도 많아졌어요. 그러나 아쉬운 부분도 존재합니다. 그것은 ‘특화’입니다. 예전에는 회사마다 교육에 대한 독특성과 차별성이 있었습니다. 코칭, 리더십, 글로벌 HRD, 교육설계, 교육운영 등을 예로 들면 특정 영역에서 강점을 보이는 회사를 꼽을 수있었습니다. HRD 담당자들은 그 회사에 방문해서 인사이트를 얻었고 답례로 자사의 Practice를 공유하며 교류했죠. 지금의 한국HRD는 좋게 말하면 상향평준화, 나쁘게 표현하면 하향평준화라고 생각합니다. 특정 회사가 모든 것을 잘할 수는 없습니다. 똑같은 사람이 존재하지 않는 만큼 똑같은 회사도 없어요. 다양성의 감소는 모두를 위해서도 좋지 않습니다.”계속해서 리상섭 교수는 ‘HRD 대학원의 역할’에 관해 메시지를 건넸다. 핵심은 필요성과 본질이다. 먼저 필요성은 기업에서 CEO를 비롯한 경영진은 다수가 석·박사라는 현실에서 비롯된다. 물론 학위는 만병통치약이 아니며 갈수록 의미가 퇴색되고 있다. 그러나 엄연히 관심, 노력, 성장, 성과 등을 증명하는 데이터 중 하나다. 리상섭 교수는 “치열하게 공부해서 학위를 취득했고 일터에서 열심히 일하며 역량을 축적했다고 가정했을 때 이런 사람을 석·박사에 준하는 학위가 없는 HRD담당자들이 교육하긴 어렵습니다.”라고 진단했다. 많이 알아야 노하우를 더해서 코칭하고, 교육하고, 멘토링하고, 과제/일을 부여하며 다른 사람의 역량을 개발할 수 있다. 여기에 더해 리상섭 교수는 “HRD는 문과인 만큼 여전히 사회에 존재하고 있는 ‘가방끈 이슈’와도 무관하지 않습니다.”라며 냉정한 현실도 짚어줬다.아울러 리상섭 교수는 HRD담당자들의 일터에 접목되고 활용되고 있는 비중이 커지고 있는 데이터와 테크놀로지에 대한 시선도 공유했다. 하나의 단어로 압축하면 ‘휴먼 터치’다. 챗GPT와 같은 테크놀로지는 인재들의 역량을 높이기 위한 부차적인 도구이며, HR 애널리틱스와 같이 새로워 보이는 개념도 근원은 통계다. 즉 육성을 통해 뛰어난 인재들이 오래 일하며 탁월한 성과를 내는 회사를 만들고자 한다면 결국 HRD담당자 본인의 실력과 품성으로 구성원의 마음을 사로잡아야 한다는 해석이다. 따라서 그는 “데이터와 테크놀로지에 지나치게 의존하는 태도는 지양해야 합니다.”라고 제언했고 “테크놀로지가 HRD담당자나 회사 구성원의 역량을 직접 키워주지는 않아요.”라는 뼈있는 말도 더했다.이상과 같이 강점과 배경, 다양성과 독특성, 필요성과 본질을 골자로 꾸준히 활동하고 있는 리상섭 교수는 조금씩 자신의 비전인 ‘2030! 10! 10! + 200’에 다가서고 있다. 이는 2030년까지 HRD 분야 상위 10%의 10%를 동덕여자대학교가 채우고, 정년을 맞는 2040년까지 HRD 박사 200명을 배출하겠다는 뜻이다. 실제 공공과 민간을 아우르며 소수이긴 하지만 다양한 직장인들이 박사 학위를 취득했고, 최근에는 남자 박사 1호도 배출했다. HRD 후발주자였던 동덕여자대학교에선 유의미한 성과이며 다양성을 구현한 사례다. 그런 만큼 리상섭 교수가 다가올 미래에 자신의 비전을 달성하며 한국HRD 생태계의 건강성을 높여주길 진심으로 응원한다.
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[SLIF 2024] 생성형 AI 파고 속에서 HRD의 청사진 모색
AI가 대중화되고 있다. 생성형 AI로 인해 업무 생산성 향상과 맞춤형 교육이 이뤄지고 있어서다. 이런 동향을 보며 구독형 기업교육 플랫폼 유밥(ubob)은 ‘AI 리터러시 시대, 기업교육의 방향성을 묻다’를 주제를 잡고 「스마트러닝 인사이트 포럼(SLIF) 2024」를 개최했다. 포럼에서는 왜 기업들이 생성형 AI에 집중하고 있는지, 생성형 AI가 양날의 검인 이유는 무엇인지, 생성형 AI를 어떻게 학습에 활용할 수 있는지, HRD 담당자들은 무엇을 해야 하는지 등 중요한 내용에 관한 전문가들의 분석과 제언을 들을 수 있었다.포럼의 취지를 알리기 위해 연단에 선 민승재 유밥 대표는 “생성형 AI의 파급력은 아이폰과 유사한 평가를 받고 있으며, 글로벌 노동·교육시장에서 AI의 규모는 빠르게 커지고 있다.”라고 말했다. 생성형 AI는 사람이 던지는 질문을 스스로 이해하고 분석해서 답을 주는 파트너인 까닭이다. 따라서 민 대표는 “앞으로 HRD의 미래는 AI에 대한 기본소양을 뜻하는 ‘AI 리터러시’를 중심으로 모색해봐야 한다.”라고 전망했다.이어지는 순서는 정주환 네이버 클라우드 AI비즈니스 하이퍼클로바 에반젤리스트의 강연이었다. 그는 “기업이 AI를 활용하는 이유는 업무 생산성 향상.”이라며 개발자가 혼자 코딩했을 때보다 AI와 함께 코딩했을 때 시간과 비용이 확연하게 절약되는 사례, 생성형 AI가 글로벌 GDP를 크게 높여줄 것이라는 골드만삭스의 보고서 내용을 소개했다. 또한, 그는 “마케팅이나 홍보 부문에선 카피라이팅, 영업 부문에선 이메일과 제안서 작성 및 PT 초안 제작 등, 인사노무 부문에선 자기소개서 분석, 면접코칭 등에서 생성형 AI가 활용된다.”라고 말했다. 여러 데이터 기반 쓰기, 분류, 변형, 요약/추출, 대화, 코딩 등이 가능하기 때문이다. 물론 위험성도 존재한다.데이터의 편향성, 사실과 다른 대답, 저작권 문제, 정보의 유출, 데이터/AI 주권, 윤리적 이슈(악용/오용) 등이 그것이다. 그러나 정 에반젤리스트는 “생성형 AI는 기업의 모든 직무에 큰 도움을 주는 만큼 빠르게 도입해야 경쟁력을 유지할 수 있으며, 위험성의 경우 전사 차원에서 윤리준칙을 세우면 충분히 낮출 수 있다.”라고 강조했다. 아울러 그는 생성형 AI 중심 미래에서 사람은 문제를 정의/재정의하고, 본질을 꿰뚫는 질문을 던지며, 자기 분야에서의 지식을 활용하고, AI의 장단점과 한계점을 이해할 수 있어야 한다고 진단했다. 마지막으로 그는 “기업이 생성형 AI를 잘 활용하려면 데이터 보유, 분류, 생산, 처리, 가공, 개인정보 식별화 등의 준비가 필수적이라는 점을 인지해야 한다.”라고 진단했다. 강연을 마친 정 에반젤리스트는 다음 순서인 ‘이동우 고려대학교 특임교수의 인터뷰’에도 응하며 강연의 핵심적인 내용을 다시금 정리해서 포럼 참여자들의 이해를 도왔다.이동우 교수는 계속해서 이민구 서울대학교 교수와 이찬 서울대학교 교수와의 인터뷰를 통해 포럼 주제와 관련한 인사이트를 도출했다. 먼저 교육 데이터를 연구하는 이민구 교수와의 인터뷰에선 AI의 미래를 어떻게 전망하며, AI 리터러시는 무엇이고, AI가 사람의 어떤 역량을 높여주는지 질문했다. 이동우 교수는 “사람은 컴퓨터, 스마트폰, 애플리케이션처럼 자연스럽게 AI를 쓰게 될 것이며, 그로써 AI 기반 지식과 정보를 획득하고 이해하는 능력인 리터러시를 갖추게 될 것이고, 행위 주체성도 높아질 것.”이라고 답했다. 여기에서 이동우 교수는 ‘행위 주체성’에 관해 “과거의 교육은 교수자가 학습자에게 일방적으로 지식과 기술을 전달하는 방식이었지만 생성형 AI는 학습자와 상호작용하는 만큼 학습자가 교육에서 주도권을 가질 수 있다.”라고 덧붙였다. 이어서 이동우 교수는 기업 구성원의 생성형 AI를 받아들이는 속도 차이를 어떻게 해결해야 하며, HRD 담당자들의 과제는 무엇인지 물었다. 이민구 교수는 산업화 세대가 인터넷 중심 세상에 잘 적응하지 못한 것처럼 생성형 AI는 시대 흐름에 따른 변화 중 하나로 봐야 하며, HRD 담당자들은 같은 레시피도 누가 쓰느냐에 따라 다른 요리가 만들어지는 것과 같이 독창성과 자율성의 힘을 잊지 말아야 하고, 먼저 생성형 AI를 받아들인 뒤 기업의 여러 부서와 소통하며 조금씩 AI를 중심에 두고 기업문화를 바꿔가야 한다고 제언했다. 특히 이민구 교수는 “생성형 AI는 일을 위한 일을 줄여주기에 직무를 재배치할 때 매우 유용하다.”라며 능률과 생산성 측면에서 꼭 활용해야 하는 도구라고 강조했다.이어서 이동우 교수는 이찬 서울대학교 교수와의 인터뷰를 진행했는데 HRD 관점에서 생성형 AI 도입의 방향성과 잃지 말아야 하는 사람의 몫을 물었다. 여기에 이찬 교수는 “역량은 지식, 기술, 태도의 곱셈이기에 윤리의식이 필수적이며, 각종 정보를 비판적으로 검토해서 최종 의사결정을 하는 존재는 여전히 사람.”이라고 답했다. 다음으로 이동우 교수는 교육과정 개발과 ROI 운영에서 생성형 AI를 어떻게 활용해야 하는지 물었다. 위 질문에 이찬 교수는 “교육은 백년지대계라고 말하는데 기업교육에서도 마찬가지.”라며 기존 교육체계에서 실효성 향상이 필요한 부분부터 생성형 AI를 활용하는 것이 좋고, ROI의 경우 프로세스, 인력, 예산, 시간 등으로 인해 오히려 떨어질 때가 있는 만큼 마찬가지 접근법으로 생성형 AI를 활용해야 한다고 제언했다. 특히 이찬 교수는 “리더가 조직의 방향성에 가장 큰 영향을 미치는 만큼 생성형 AI라는 새로운 테크놀로지는 임원부터 먼저 교육을 받아야 한다.”라고 진단했다. 마지막으로 이동우 교수는 HRD 담당자들과 기업 구성원들에게 각각 어떤 태도가 요구되는지 물었다. 이찬 교수는 “기업교육의 수준은 HRD 담당자들의 수준을 뛰어넘을 수 없고, 지금은 역량의 유통기한이 짧아졌는데 이는 모든 직장인이 인지하고 있다.”라며 HRD 담당자들은 학습민첩성을 높여야 하며, 전사에 상시학습 생태계를 조성해서 모든 구성원이 지식, 기술, 태도를 끊임없이, 편리하게 업데이트할 수 있도록 지원해야 한다고 당부했다."생성형 AI는 편의성이 높은 만큼 컴퓨터나 스마트폰처럼사람이 자연스럽게 삶에서, 일터에서 활용하게 될 것이다.따라서 위험성에 대비하되 장점을 보며 빨리 활용해봐야 한다.피할 수 없는 변화는 늦게 대응할수록 불리하기 때문이다."전문가들의 인사이트 넘치는 강연과 인터뷰 이후에는 이주현 유밥 기술개발팀 상무가 연단에 서서 자사의 스마트러닝 플랫폼에 적용될 생성형 AI 기술을 비롯해 다양한 혁신과 로드맵을 소개하는 시간을 가졌다.피할 수 없는 변화라면 현명하게 대응하며 새로운 미래를 준비해야 한다. 그것이 기업과 사람에 많은 도움을 줄 수 있다면 더욱 그래야 한다. 따라서 HRD 담당자들은 ‘AI 리터러시 시대, 기업교육의 방향성을 묻다’라는 질문에 해답을 도출하는 노력을 경주해야 한다.
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[2023 교육심포지엄] 인재육성의 본질, 내용, 방향을 통찰하다
지난 9월 7일 교보생명과 교보교육재단 창립자인 대산大山 신용호 선생의 영면 20주기를 추모하는 「2023 교육심포지엄」이 개최됐다. 심포지엄은 ‘국민교육진흥’이라는 창립이념 설정, 세계 최초 교육보험 창안, 지식의 곳간인 교보문고 설립 등 열과 성을 다해 인본주의 경영과 교육을 실천한 신용호 선생의 삶을 되짚으며 미래인재 코드를 통찰하는 시간이었다. 그중 『월간HRD』는 ‘참사람 육성’을 아젠다로 3개 강연이 준비된 1부를 중심으로 현재 그리고 미래를 위한 인재육성의 본질, 내용, 방향을 살펴봤다.대산大山 신용호 선생은 최종 학력란에 ‘배우면서 일하고, 일하면서 배우라’는 문구를 적었다. ‘국민교육진흥’ 실현을 위해 수행했던 기업활동과 함께 교육을 향한 진심을 엿볼 수 있는 기록이다. 심포지엄 취지를 알리기 위해 강단에 선 최화정 교보교육재단 이사장은 “모든 것이 혼란스러운 대전환의 시대일수록 ‘참사람 육성을 위한 교육이 민족의 살길’이라고 강조한 신 선생의 철학을 되돌아봐야 한다.”라고 힘주어 말했다. 심포지엄 주제가 ‘인본주의 교육과 미래인재 코드’인 배경이다.1부 첫 강연자는 이희수 중앙대학교 교육학과 교수/서울특별시 교육 명예시장이었다. 그는 인본주의의 정수는 자율적이고 책임감 있는 사람이 육성되는 토양을 만드는 것이라고 설명했다. 다음으로 그는 1933년에 발표된 인본주의 선언문의 15번째 항목인 ‘삶을 부정하기보다는 긍정하고, 삶의 가능성으로부터 도피하지 않고 삶의 가능성을 이끌어내려고 추구하며, 소수가 아닌 모두를 위한 만족스러운 삶의 조건을 확립하기 위해 노력할 것’을 소개했다. 인본주의가 공동선을 만들어가는 얼굴인 이유다. 이어서 그는 신용호 선생의 6개 일화를 살폈다. 첫째로 신 선생은 정이 든 소를 팔아 자녀의 대학 등록금을 마련하는 시대상에서 교육보험을 떠올렸다. 이는 ‘소’와 ‘아이’라는 생명에 대한 존중과 사랑이다. 둘째는 신 선생을 “목적은 사람이다.”라고 평한 강원용 목사의 일화다. 교육보험으로 많은 사람에게 배움의 길을 열어준 신 선생의 삶을 축약했다. 셋째는 교보문고에서 책을 훔치다가 들켜서 혼나고 있는 아이 편에 서서 책값을 내준 모습이다. 교보문고 지침엔 ‘훔치더라도 도둑 취급 말고 좋은 말로 타이를 것’이라는 내용이 있는데 서점을 책을 사고파는 곳을 넘어 자유롭게 지혜와 희망을 만나는 곳으로 해석하는 가치관이 담겨있다. 넷째는 IMF 때도 신입사원을 채용하며 사람에 투자한 경영철학이다. 다섯째는 회사의 정체성(국민교육진흥과 민족자본형성)을 명심하고, 사람마다 가진 재능을 발휘하도록 해야 한다는, 아들인 신창재 현 교보생명 회장에게 남긴 말이다. 마지막은 교보문고 표지석에 새겨진 ‘사람은 책을 만들고, 책은 사람을 만든다’는 문구다. 그야말로 사람과 교육에 대한 존중과 사랑이 가득했던 신 선생의 삶을 돌아보며 이 교수는 “인재육성의 변치 않는 중심은 사람이며, 나머지는 사족.”이라고 정리했다.두 번째 강연은 정창우 서울대학교 윤리교육과 교수가 맡았다. 그는 소설 『프랑켄슈타인』에 등장하는 인조인간을 언급하며 “AI는 어떤 의도와 제도로 개발하고 활용하느냐에 따라 불이 될 수도, 값진 선물이 될 수도, 재앙이 될 수도 있다.”라고 말했다. 챗GPT 개발과 함께 부상하고 있는, 창의적으로 생각하는 습관을 멈추거나 진실성을 위반하는 사람이 많아질 수 있다는 우려를 관통한다. 정 교수는 “사람을 사람답게 만들어주는 힘은 성찰이며, 신용호 선생은 늘 직원들에게 성찰을 강조했다.”라고 말했다. 인간 고유의 역량을 개발하는 것이 각계 HRD의 과제로 자리한 상황에서 울림이 크다. 이어서 정 교수는 진실보다 신념과 감정이 영향력을 발휘하고 있는 시대에선 정성을 다하고 최선을 다하며 진실을 추구하는 ‘성실’이 중요하다고 목소리를 높였다. 성실은 교보생명의 사훈 중 하나다. 또한, 정 교수는 시민적 교양과 예의를 바탕으로 회사 내외부 이해관계자들과 소통했고, 인간과 자연의 조화를 중시하며 연수원을 만들었고, 여러 사업에서 실패를 맛봤지만 굴하지 않고 도전을 이어갔으며, 천일독서와 현장학습으로 스스로를 단련한 신 선생의 여정을 되짚으며 “대산大山의 발자취에서 도출되는 ‘생명존중’, ‘목적이 있는 삶’, ‘강한 회복탄력성’, ‘끊임없는 자기계발’ 등은 미래인재를 키우는 데 있어 더욱 중점을 둬야 하는 키워드.”라고 강조했다.세 번째 강연자는 정민승 한국방송통신대학교 교육학과 교수였다. 그는 다양한 사례를 바탕으로 “그간의 상식이 지금은 잘 작동하지 않는다는 것을 깨달아야 하며, 그런 만큼 ‘옳다는 것’을 겸허하게 바라봐야 한다.”라고 당부했다. 변화가 일상이며 수시로 재해석과 재평가가 일어나는 시대상과 일치한다. 또한, 그는 “변화하는 환경에 지속적으로 적응하고 접속하면서 내면을 바꾸고 재구성하는 존재가 인간.”이라고 말했다. 따라서 인간은 효율성과 편의성만 추구하려고 하지 말고, 때로는 복잡하게, 자세하게, 구체적으로 보고 탐색하고 연구하고 소통하고 실천하는 태도를 갖춰야 하는데 이는 평생교육의 핵심적 개념이며 진작부터 학습조직을 강조했던 신용호 선생의 삶 그 자체다. 실제 신용호 선생은 ‘모든 관계는 교육적이어야 하며, 회사 전체가 곧 교육부서’라고 말했다. 회사의 모든 구성원은 서로 가르치고 배우며 발전해야 한다는 뜻이다. 마지막으로 정 교수는 심포지엄의 키워드이자 규약이나 관례를 뜻하는 ‘코드’를 언급했다. 그는 “끊임없이 해보며 성공적인 경험을 축적해서 ‘웰빙’, ‘좋은 존재가 되는 것’을 교육과 학습의 새로운 방향으로 설정해야 한다.”라고 강조했다.이렇게 참사람 육성을 위한 본질, 내용, 방향을 통찰한 다음에는 참사람의 가치를 실천하는 사람들의 발표로 꾸려진 2부, 대담과 Q&A를 중심으로 신용호 선생이 남긴 교육적 유산을 미래 관점에서 살펴보는 3부가 진행됐다. 미래를 대비하는 가장 확실한 방법은 더 나은 세상을 만들 수 있는 참사람을 육성하는 것이다. 이는 HRD가 ‘좋은 기업을 넘어 위대한 기업으로(Good to Great)’를 실현할 수 있는 기능 중 하나라는 희망적인 메시지이기도 하다
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[이인아 교수] 더 나은 삶을 위한, 학습, 사람다움, 전문가의 상像
사람은 학습하며 몰랐던 것을 알게 되고, 과거를 반추하고 미래도 예측하며 행동을 변화시킨다. 또한, 사람은 사회적 동물인 만큼 다른 사람들과 교류하며 유대감을 맺거나 관계를 손절하기도 한다. 이런 메커니즘의 중심에는 바로 뇌가 있다. 따라서 지금보다 나은 삶을 살고 싶다면 자신의 뇌를 더욱 잘 이해해야 한다. 그렇기에 만나본 인물이 이인아 서울대학교 뇌인지과학과 교수다. 그는 뇌의 신비를 밝히고자 들인 노력과 그로써 얻은 통찰을 쉽게 풀어내며 학습, 사람다움, 전문가의 조건은 무엇인지 짚어줬다.지금으로부터 30년도 더 전인 1990년, 사람의 마음을 이해하면 할 수 있는 일이 많을 것이라는 막연한 관심 속에 입학한 서울대 심리학과에서 이인아 교수는 지루함을 느꼈다. 당시 심리학은 그가 원했던 뇌과학이나 인지과학보다는 인문학에 가까웠기 때문이다. 그래서 1학년을 마치고 군 복무를 수행했는데 다시 학교로 돌아오니 큰 변화가 있었다. 심리학과에 있던 이춘길 현 서울대 명예교수가 뇌세포의 활동을 측정하는 연구를 하고 있었기 때문이다. 실험실에서 고양이의 안구가 움직일 때마다 뇌세포가 활동하는 소리를 들은 이인아 교수는 ‘이것이 내가 하고 싶었던 실험이다!’라는 충격을 받았다. 당시 경험은 유타대학 신경과학 박사학위 취득, 텍사스 의과대학 신경생물해부학과와 보스턴대학 뇌-기억센터 박사후연구원, 아이오와대학 심리학과 조교수라는 커리어로 이어졌다. 이후 이인아 교수는 뇌인지과학과를 만들겠다는 서울대 측의 연락을 받고 2008년-2009년에 귀국했다. 그는 “버티고 버틴 끝에 마침내 뇌인지과학이 꽃을 피우고 있는 오늘을 맞을 수 있었습니다.”라고 말했다. 특히 일반인이 읽기 어려운 학술 논문만을 써왔고 학생들 교육에 전념했던 그는 작년 7월 대중을 상대로 한 교양서 『기억하는 뇌, 망각하는 뇌』를 펴냈다. 과학적 근거는 없지만 재미있는 MBTI에 많은 사람이 관심을 보이고 그것을 채용에도 활용하는 기업들을 보며 사람은 자기 자신에 대해 정말 알고 싶어하고, 뇌가 학습하고 기억하는 근본적 이유와 원리를 알면 지금보다 더욱 잘 학습하고 행동하는 사람들이 많아질 것이라는 마음에서다.이러한 일탈(?)은 『월간HRD』와의 만남으로 이어졌다. 바쁜 와중 귀한 시간을 낸 이인아 교수는 먼저 뇌인지과학이 무엇인지 소개했다. 그에 따르면 사람의 마음을 이해하기 위한 노력과 자연과학적 방법론이 결합해서 탄생했으며, 사람을 비롯한 동물의 뇌가 인지와 행동을 어떻게 구현하고 조절하는지 과학적으로 탐구하는 학문이 바로 뇌인지과학이다. 다음으로 이인아 교수는 HRD에서 매우 중요한 학습의 본질과 조건에 관해 설명했다.“회사에서 교육을 받고 이것저것 알게됐다면 그것은 지식입니다. 진정한 학습은 모르던 것을 알게 되고, 그로써 ‘행동’이 변해야 합니다. 사실 학습은 사람을 비롯한 모든 동물이 합니다. 어떤 동물이 아무 생각 없이 어느 곳에 갔다가 위험한 상황을 겪었다면 다음부터는 그곳을 피하죠. 학습이 일어난 겁니다. 우리가 웬만하면 어둡고 음산한 골목길에 들어가지 않고 돌아가는 것도 학습된 것이죠. 기업들도 이런 ‘행동의 변화’를 바라고 직원들에게 여러 교육을 제공하겠죠. 아쉽게도 우리나라에서 학습이라고 하면 자연스럽게 학원교육이나 학교교육을 떠올립니다. 시험을 봐야 할 것 같고, 점수가 나와야 할 것 같고, 학습자들을 판별해서 줄을 세워야 할 것 같은 생각이 대표적입니다. 이런 경우 학습을 향한 동기가 부여되지 않아요. 그러니 각계의 교수자들은 행동이 바뀌기 전과 후의 상태를 명확하게 정의해야 하고, 학습은 행동의 변화가 핵심이라는 것과 왜 행동을 바꿔야 좋은지를 설명하며 학습자를 설득해야 하고, 특정 교육에 대한 교수자와 학습자의 목표를 일치시켜야 합니다. 그리고 사람은 영화나 책을 보고, 다른 사람에게 어떤 얘기를 듣고 행동을 바꿀 때가 있습니다. 그러니 경험학습도 매우 중요합니다. 또한, 교육할 때마다 다른 학습자와 다른 독특한 행동을 보이는 학습자가 있는데 이러한 ‘개성’을 존중해줘야 합니다. 군대가 아닌 이상 획일성은 좋지 않아요. 다양성이야말로 예측하지 못한 위기가 발생했을 때 그것을 이겨낼 수 있는 원동력입니다.”이인아 교수는 이제 여러 지식을 획득하는 것은 챗GPT로 대변되는 테크놀로지에 맡기면 되기 때문에 학습이 더욱 중요하다고 강조했다. 그러면서 그는 “뇌에 대해 알면 알수록 AI는 아직 멀었다는 것을 느끼게 됩니다.”라고 말했다. 언어로 표현할 수 없는 수많은 것들이 사람의 사고를 형성하고 그럼으로써 커뮤니케이션이 이뤄지기 때문이다. 그러니 그동안 인류가 남긴 온갖 것들을 뒤져 상상할 수 없이 빠른 속도로 단어를 조합해서 사용자가 던진 질문에 답하는 생성형 AI는 아직은 사람을 흉내 내는 앵무새와 같다. 이인아 교수는 “사람은 ‘빨간 차가 고속도로를 달리고 있다’라는 문장을 보면 돈이 많고 주목받길 원하는 누군가가 운전하고 있을 것이라고 나름대로 짐작하지만 생성형 AI는 이런 사고를 할 수 없습니다.”라고 설명했다. 물론 그는 ‘컴퓨터 언어’가 아닌 일상에서 쓰는 언어로 사람과 이야기를 나눌 수 있고, 작품(글, 기사, 그림 등)도 만들 수 있으며, AI 연구가 1958년에 시작됐다는 것을 고려하면 지금의 생성형 AI는 놀라운 수준의 발전이라고 진단했다.나아가 이인아 교수는 ‘사람다움’에 관해서도 통찰력을 공유했다. 먼저 그는 “원숭이도 사람처럼 도구를 사용하지만, 과거를 반추하며 앞으로 일어날 일을 시뮬레이션해서 대응방안을 세우지는 못합니다.”라고 설명했다. 사람은 마치 타임머신을 타듯 과거로 돌아가서 자기가 경험했던 것을 다시 경험해볼 수 있다. 누군가를 만나 과거를 얘기하면서 그것을 되새기는 사람들도 많다. 그리고 가깝게는 1년 계획, 조금 멀게는 10년 계획, 아주 멀게는 50년 계획을 세우는 사람들도 많이 볼 수 있다. 이렇게 사람은 시간과 공간의 제약을 크게 받지 않으며 유연하게 사고하고, 그로써 자신만의 정체성을 형성한다. 그래서 이인아 교수는 “어떤 플랫폼을 이용하든지 AI에게 수많은 콘텐츠를 수시로 추천받으며 개성이 없어지고 있는 사회가 걱정스럽습니다.”라고 털어놨다. 다음으로 이인아 교수는 공감(empathy)을 언급했다. 그는 “사람은 다른 사람이 자신을 이해하고 있는지 알아내는데, 다른 사람과 어떤 식으로 관계를 맺고 있는지 파악하는데 상당한 자원을 할당합니다.”라고 설명했다. 공감은 과거 사람이 맘모스와 같은 거대한 생물을 잡아냈고, 승산 없는 전쟁이라도 동료들과 똘똘 뭉쳐서 도전하며, 어느 조직에서든 다른 사람과 관계를 잘 맺거나 그러지 못하는 사람들을 볼 수 있고, 다니고 싶은 회사나 먼저 다가가 소통하고 싶은 리더가 있는 이유다.그런가 하면 이인아 교수는 전문가의 의미와 자격에 대해서도 짚어줬다. 그는 “매일 자신을 분석하며 훈련이나 학습에서 변화를 일으켜 남들에겐 어려운 일을 매우 쉽게 해내고, 그럼으로써 남는 시간에는 ‘자신만의 것’을 만들어내는 사람이 전문가입니다.”라고 말했다. 요약하면 ‘mastery’와 ‘creativity’가 있어야 전문가라는 뜻이다. 아울러 그는 JTBC의 프로그램인 『최강야구』에서 주연 구단인 ‘최강 몬스터즈’를 이끄는 김성근 감독의 “돈 받으면 프로다.”라는 말을 꺼내며 “뛰어난 역량에 상응하는 금전적 대가를 받는 만큼 책임을 다하는 것도 역시 프로, 즉 전문가의 조건이라고 생각합니다.”라고 덧붙였다.이상과 같이 뇌인지과학을 쉽게 풀어내어 HRD에 많은 인사이트를 선사한 이인아 교수는 앞으로 사람들의 생활에 실질적으로 도움을 주는 지식과 기술을 만들고 싶다고 밝혔다. 지금은 테크놀로지의 빠른 발달로 사람은 더욱 사람다워져야 하는 시대다. 그런 만큼 이인아 교수의 발걸음엔 전문성과 사명감이 깃든 프로의 향기가 물씬했다.
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[하나은행 HR지원그룹] 비즈니스의 전략적 파트너로 승격하다
HR의 독립성, 전문성, 현장성 강화2023 HRD AWARD ‘인적자원개발종합대상’ 수상상반기 당기순이익 1위 달성에 HR로 지원All Connected in HR for ‘함께 성장하고 행복을 나누는 금융’하나은행은 작년 말 대대적인 조직개편을 단행했다. 그중 하나가 HR지원그룹 신설이다. HR의 독립적 기능을 강화해서 ‘채용과 배치’, ‘인재육성과 조직문화’, ‘노사와 복지’의 전문성을 높이겠다는 움직임이다.은행은 지식산업이다. 방대하면서도 계속해서 변하는 법률을 끊임없이 학습해야 상품을 판매할 수 있고, 손님을 상대할 수 있다. 동시에 지금의 일터를 상징하는 키워드는 성장과 행복이다. 그렇기에 하나은행 HR지원그룹은 HRD 경험이 풍부한 김한욱 부행장을 중심으로 현장과 사람을 통찰하며, 성과를 얻고 신뢰를 높이는 HR 그래프를 그리고 있다.HR지원그룹 신설 배경, 구조와 역할에 관해 소개해달라.작년에 하나금융그룹 회장님이 새로 취임하셨고, 은행장님도 바뀌셨다. 그러면서 사람, 성장과 역량, 관계 등 HR에서 중요한 키워드들을 강조하셨다. 이런 변화가 경영지원그룹 안에 존재하던 HR지원본부가 HR지원그룹으로 승격한 오늘로 이어졌다. 그런 만큼 감사함, 뿌듯함, 책임감을 느낀다. HR지원그룹의 방향성은 하나금융그룹의 미션인 ‘함께 성장하며 행복을 나누는 금융’을 HR 측면에서 전문적으로, 전략적으로 지원하는 것이다. 이를 위해 전국의 영업현장과 사람을 면밀하게 살피고 있다. 구조와 역할로 넘어가면 120여 직원들이 인사부, 인재개발부, 직원행복부에 소속되어 있다. 인사부는 ‘채용과 배치’를, 인재개발부는 직원들의 성장을 위한 ‘교육과 기업문화’를, 직원행복부는 ‘복지와 노사협상’을 담당하고 있다.---하나은행의 HR 하드웨어와 소프트웨어도 궁금하다.하드웨어로는 청라의 ‘하나글로벌캠퍼스’를 자신 있게 소개할 수 있다. 하나은행 소유의 연수원이며 방대한 시설을 갖추고 있다. 외부에 임대도 많이 하고 있으며 직원들도 자주 방문해서 역량을 개발하고 있다. 물론 본점과 명동사옥에도 교육장을 보유하고 있다. 그리고 HR지원그룹 구성원들은 영업점 경력을 갖고 있고, 태도와 인성에서 우수하며, Best Performance 경험이 있는 엘리트들이다. 소프트웨어에선 계속해서 투자하고 있는 ‘디지털 캠퍼스’가 있다. 모바일과 온라인 베이스로 전 직원이 끊임없이, 주도적으로 학습할 수 있도록 지원하는 이러닝 시스템이다. 그런가 하면 하나은행은 올해 상반기 4대 은행 중 ‘당기순이익 1위’라는 경사를 맞았다. 괄목할 성과엔 당연히 여러 요인이 있겠지만 HR지원그룹에서 꾸준히 직원들의 조직, 일, 학습 등에 대한 몰입도를 높이고 기업문화를 발전시킨 공로도 상당했다고 본다.HRD 담당자로 출발하신 부행장님의 여정도 듣고 싶다.HRD 업무를 10년 넘게 수행했다. 이때 교육을 비롯한 여러 방법으로 직원들의 성장을 지원하고자 최선을 다했다. 그 과정에서 전국의 직원들과 즐겁게, 긴밀하게 소통했다. 이후 영업점 지점장으로 임명되어 현장에서 6년 동안 일한 뒤 인사부장으로 본점에 돌아왔고, HR본부장을 거쳐 HR그룹장을 맡게 됐다. HRM도 경험하게 된 만큼 하나은행의 HR 수준을 높이기 위해 여러 변화를 시도하고 있다. 하나은행은 본점과 전국의 600여 지점에서 1만 1천여 명이 일하는 대규모 조직이다. 그렇기에 어쩔 수 없이 기계적인 인사가 이뤄질 때가 있다. 이런 부분을 보완하고자 HRM과 HRD를 과거보다 자주 교류시키고 있으며, 적절한 협업도 강조하고 있다.올해 HRD 전략은 무엇이었는가.첫째, 긍정적이고 소통을 잘하는 기업문화 조성이다. 작년에 기업문화를 진단했을 때 약 86%의 직원들이 높은 만족도를 표했고, 이는 여타 대기업 대비 높은 수준이었다. 그런데도 기업문화를 말씀드리는 이유가 있다. 지금의 하나은행은 서울은행, 보람은행, 충청은행, 외환은행을 통합했다. 이런 배경으로 인해 다양성은 존중하되 일관성과 건강성을 계속해서 높여가는 방향으로 기업문화를 꾸준히 관리해야 한다. 또한, 하나은행 기업문화의 키를 쥐고 있는 존재는 전국의 수많은 지점에 있는 리더들이다. 그래서 리더들이 어떤 행동양식과 정신을 바탕으로 일하고 있는지, 지점에서 함께 일하는 직원들이 심리적 안전감을 느끼며 일하도록 하고 있는지 점검한다. 그 과정에서 코칭을 비롯한 여러 이벤트가 열린다. 둘째, 디지털 전환이다. 모바일 중심 상거래는 거부할 수 없는 흐름이며, 은행들이 오프라인 점포를 줄이고 있는 이유이기도 하다. 그리고 올해 하나은행은 은행권 최초 K-디지털 트레이닝 선도기업으로 선정됐다. 그에 따라 3년 동안 연간 180명의 미래 디지털 인재들을 교육하고 있다. 물론 하나은행 직원들의 디지털 역량도 강화하는 중이다. 셋째, HRD와 HRM의 전략적 연계다. 사람의 역량을 정확하게 측정해서 채용하고, 배치하고, 육성하고, 재배치하고, 재교육하는 작업이 하나의 프로세스로 톱니바퀴처럼 돌아가야 전국의 지점들이 고유의 특장점을 강화할 수 있고, 직원들의 성장도 이뤄진다. 역량의 측정과 관련해선 HR 데이터 기반 애널리틱스가 중요하다. 위 부분은 인사부 소속 MZ세대 중심의 ‘미래인재혁신유닛’이 각종 데이터와 통계자료를 분석하는 능력을 바탕으로 수고해주고 있다. HR 애널리틱스를 목적으로 만든 유닛은 아니지만 정말 많은 도움을 받고 있다. 특히 리더십 유형을 4개로 나눠서 하나은행의 리더들의 장점과 단점을 일목요연하게 제시한 사례가 훌륭했다."하나은행의 HRD 전략은긍정적이고 소통을 잘하는 기업문화 조성,디지털 전환에 적합한 인재들의 역량 강화,HRD와 HRM의 전략적 연계로 압축된다."HRD 측면에서 하나은행만의 독특한점 혹은 자랑거리가 있는가.인재개발부 연령대가 낮아졌다. 은행은 전체적으로 고령화된 인력구조를 갖고 있다. 물론 각종 정책의 안정성을 위해 지점의 리더급들은 경력도 풍부해야 하고, 연륜도 있어야 한다. 그렇지만 계속해서 법률이 바뀌는 만큼 HRD 담당자들은 현장에 필요한 것들을 적시에 적절하게 제공하고, 현장과 HRD지원그룹이 원활하게 소통하도록 가교 역할을 해내기 위해 기동력과 학습애질리티가 상대적으로 높아야 한다. 이런 배경으로 인해 젊은 인재들을 대거 확보했다. 그리고 과목별로 교수자들이 교육과정을 성공적으로 운영하도록 면밀하게 관리하고 피드백하는 역량이 뛰어나다. 아울러 끊임없이 학습하는 DNA는 큰 강점이다. 우리는 1달에 1번 내부적으로 HR포럼을 개최한다. 본점 6층 강단에 100여 명이 모여서 HR의 여러 키워드를 주제로 발표하고 토론하며, 수시로 외부에 나가 필요한 교육도 받는다. 그런가 하면 저는 네트워킹을 강조한다. 그래서 최근에 기아, LG와 함께 CoP 활동을 공유하는 시간을 가졌다. 반응이 좋아서 정례적인 네트워킹을 고려하고 있다.마지막으로 하나은행 HR의 미래를 어떻게 그려갈 것인지 말씀해달라.HR은 아직 발전해야 하는 부분이 많다고 생각한다. 더 나은 미래를 위해서는 현장의 각 기능에 스며들어 그때그때 발생하는 문제들을 HR 차원에서 해결해줘야 한다. HRBP(Human Resource Business Partner) 역할을 해내야 하는 것이다. 글로벌 기업들의 경우 각 division에 HR 담당자들을 파견하며 HR 조직의 규모 자체는 축소하되 역할은 강화하고 있다. 이렇게 HR의 전략성과 실효성을 높임으로써 위상 제고와 독립성을 강화하는 목표이자 꿈을 품고 있다.
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[윤정구 교수] 참다운 일터를 향한 나침반을 제시하다
주체적으로 몰입하는 일터를 만드는 것은 지속가능경영을 위해 필수적인 과제다. 이는 윤정구 이화여자대학교 경영대학 교수가 사회적 자본과 문화적 자본이 조직에 어떤 영향을 미치는지 관심을 기울이는 이유다. 윤 교수는 조직설계, 변화경영, 리더십개발에 관심을 기울이며 ‘목적경영’, ‘진성리더십’, ‘여성리더십 파이프라인’ 등을 활발히 연구하고 있다. 그는 인터뷰를 통해 고유의 전문성을 쌓아온 과정을 소개하는 동시에 ‘현장과 이론의 연계’는 HRD 담당자들의 진정한 성장에 있어 매우 중요한 과업 중 하나임을 일러줬다.윤정구 교수는 이화여자대학교 경영대학에서 인사조직전략을 가르치고 있고, 20여 년을 미국 코넬대학교 조직행동론학과 겸임교수로 활동했다. 더불어 한국조직경영개발학회 회장으로서 자신의 전문성과 고유성을 기반으로 성장하는 사람과 이를 지원할 프로그램 천 개를 만드는, 이른바 ‘천의 고원’을 만들어 가고 있다. 또한, 그는 리더의 진정성을 강조하는 『진성리더십』, 기업의 존재 이유를 짚어내는 『황금수도꼭지: 목적경영의 비밀』, 지속가능한 경영전략을 담은 『초뷰카 시대 지속가능성의 실험실』 등 다수의 저서를 출간했고, 현재는 비전의 진정한 의미를 전하고자 『리더의 시각: 비전』 집필에 매진하고 있다.윤 교수는 1980년대 한국의 매우 혼란스러웠던 시대상을 온몸으로 체감하면서 건강한 사회를 위해 필요한 변화와 역량을 찾고자 미국 아이오와대학교로 유학길에 올랐다. 아이오와대학교는 고도화된 사회심리학의 보고였고, 이곳에서 윤 교수는 조직과 조직 내 커뮤니케이션, 리더와 팔로워의 갈등 등의 이론을 습득하며 사회심리학에 대한 시야를 넓혔다. 이렇게 아이오와대학교에서 사회심리학 박사학위를 취득한 윤 교수는 이후 코넬대학교 노사관계대학원(ILR School) 조직행동론학과에서 연구를 이어가다가 한국으로 돌아와 아주대학교 경영학과 교수를 역임했다. 아주대학교에서 그는 대우그룹의 리더육성 및 직원교육 설계에 참여하게 되면서 본격적으로 HRD를 접하게 됐다. 유관해서 윤 교수는 다음의 설명을 덧붙였다.“아주대학교는 대우 장학생이라는 명칭으로 미래 인재를 육성하고 있었고, 대우그룹은 해외 교수를 대거 모집해서 대우 리더십 프로그램을 설계했습니다. 여기에 더해 대우그룹은 각 계열사에 아주대학교 경영대학 교수들을 파견시켜 직원교육을 시행했죠. 저는 대우인재개발원과 함께 훌륭한 리더십을 발휘한 CEO들의 삶을 추적하고, 인터뷰도 하면서 리더십 모델을 연구했습니다. 이 과정에서 HRD Practice를 직접적으로 경험할 수 있었습니다. 또한, 한국에 돌아오고 나서도 코넬대학교 조직행동론학과의 실험실을 운용하면서 20여 년 동안 매해 빠짐없이 교수들/대학원생들과 함께 실험하고 논문을 집필하는 일에 힘썼습니다. 말씀드린 노력을 통해 얻은 이론적 아이디어들은 경영/HR/HRD 실무에 적용하고, 필드 서베이 등으로 확증하는 시도로 이어졌습니다.”이어서 윤 교수는 “HRD 관계자들은 위기가 수시로 찾아오는 세상에서 공부에 박차를 가하지 않는다면 자연스럽게 도태될 수밖에 없습니다.”라고 말했고, 학업에 관심이 있다면 본인의 업무와 관련된 문제를 근본적으로 해결하는 논문을 써봐야 한다고 제언했다. 이론만으로는 미래를 예측하고 준비하기 불가능한 시대가 펼쳐졌기 때문이다. 그래서 이화여자대학교 경영대학에서는 실무경험을 가진 경영관리자들을 대상으로 경영방법론을 학습하도록 하는 D.B.A(Doctor of Business Administration) 박사학위 과정을 제공하고 있다. 해당 과정에서는 회사의 중요한 문제를 연구하고, 해결하는 것을 장려하며 여성리더 육성을 위한 파이프라인 강화에도 집중하고 있다. 관련해서 윤 교수는 “이론을 학습하는 것과 현업의 문제를 풀어내는 것을 독립적으로 생각한다면 공부만으로 끝을 맺는 것입니다.”라며 “현업의 문제가 근본적으로 무엇인지, 또 해결해야 하는 것은 무엇인지를 탐구하는 것이 성공적인 발전을 도모할 수 있는 길입니다.”라고 짚어줬다.그런가 하면 윤 교수는 조직문화 차원에서 HRD 담당자가 주목해야 할 개념으로 ‘종업원 체험’을 꼽았다. 그는 운전으로 현대 경영환경을 비유하며 다음과 같은 설명을 건넸다.“종종 체험과 경험을 혼동하는데, 체험은 운전석에서 직접 운전하는 것이고, 경험은 조수석에 앉아있는 것입니다. 기존에는 도로, 즉 경영환경이 마치 고속도로와 같았기에 경험만으로도 충분했으나, 지금은 목표를 향해 가는 길이 때로는 산길이기도 하고, 좁고 위험한 길이기도 합니다. 그러니 운전석에서 주체적으로 체험하는 것이 중요하죠. 경영환경으로 돌아오면 업무의 목적을 이해하고, 여러 문제를 해결하면서 성장하는 것이 중요하다는 것인데, 안타깝게도 경험하는 방식으로 교육하면서 오히려 업무 몰입도를 낮추는 경우가 있습니다.”또한, 윤 교수는 온전성이라는 개념을 소개했는데, 몸과 마음, 정신이 일관된 방향으로 정렬되어 일하는 상태를 말한다. 온전성을 갖추면 단기적 이익을 추구하는 관점을 장기적 지속가능성으로 확장하고, 일의 의미와 목적을 깨달을 수 있다. 이것이 선행돼야 동기부여가 가능하며 특히 재택근무와 같은 비대면 업무 환경에 유효하다. 덧붙여 그는 “HRD 담당자의 역할은 직원들이 주인으로 일하는 환경을 조성하는 것.”이라며 “구성원이 안전하게 일할 수 있는 환경을 제공하는 역할로 HRD가 조직의 성공에 기여할 수 있습니다.”라고 제언했다.이상과 같이 윤정구 교수는 연구 분야, 성장 과정, 전문성을 축적하기 위한 노력 등은 물론 HRD 관계자들에게 도움이 되는 메시지를 공유했다. 특히 실행을 위한 이론을 축적하는 것이 중요하다는 관점은 학업에 관심이 있는 HRD 관계자들이라면 유념해야 할 것이다. 많은 시간이 흘렀지만 윤 교수는 여전히 열과 성을 다해 자신의 역할을 수행하고 있는 중이다. 그런 만큼 앞으로도 그가 HRD의 가치를 높이기 위해 필요한 지혜를 전해주길 기대하는 바다.
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[Skill based HR] 비즈니스 다변화 & 고도화 실현의 시작점
경영환경 변화가 워낙 빠르기에 기업들은 해왔던 일을 잘하는 것은 상수로 두고 그간 해보지 않았던 비즈니스에 빠르게 도전해서 성공과 실패를 두루 경험해보며 시사점을 얻고 있다. 이런 움직임의 시작점/윤활유가 ‘Skill based HR’이다. 이제 넓고 추상적인 ‘역량’이 아닌, 그보다 구체적이지만 여전히 범위가 넓은 ‘직무’를 넘어, 특정 직무(job)나 과업(task)을 능숙하게 수행하는 수준인 ‘스킬(skill)’을 중심에 둬야 HR이 기업과 구성원 모두를 만족시키며 지속가능경영의 파트너로 자리할 수 있다."기업들은 해왔던 일을 잘하는 것을 기본으로 삼고,새로운 비즈니스에 도전하는 변화를 도모하고 있다.이럴수록 직무나 과업이 바뀌어도 문제가 발생하지 않는,스킬(skill) 중심 탄탄한 인재 풀을 확보하고 있어야 한다."스펙(spec)이 아닌 스킬(skill)이다직장인들이나 취업을 준비하는 이들을 비롯해 많은 사람에게 매우 익숙한 단어가 있다. 바로 ‘스펙(spec)’이다. 실제 여기저기에서 심심치 않게 ‘스펙을 쌓는다’라는 말을 들을 수 있고, 고스펙은 원하는 기업에 입사해서 많은 연봉을 받기 위한, 소위 성공을 위한 조건으로 여겨지고 있다. 학교나 학위가 대표적이다. 그러나 스펙 중심 채용은 많은 부작용을 낳고 있다. 대표적인 사례가 스펙이 높아질수록 올라갈 수밖에 없는 인건비, 업무와 적합하지 않은 스펙으로 인해 발생하는 조기 퇴직이다. ---공들여 채용한 인재를 제대로 쓰기 어렵고, 심지어는 오래 쓰지도 못하는 상황이 벌어지는 것이다. 이때 필요한 것이 스킬이다. 기업들이 스킬을 몰랐다거나 스킬을 강조하지 않았던 것은 아니다. 그러나 상대적인 중요성이 낮았던 것은 사실이다. 김주수 머서코리아 부사장은 “과거에 기업들은 고성과자와 저성과자를 구분하기 위한 기준 중 하나로 스킬을 활용했습니다.”라고 말했다. 그는 “선진국을 추격하는 입장이었고 해야 하는 일이 정해져 있던 상황에선 열정이나 창의성 같이 다소 넓고 추상적으로 스킬을 바라봤는데 지금은 상황이 달라졌습니다.”라고 진단했다. 지금은 경영환경 변화가 워낙 빨라서 해왔던 비즈니스를 계속해서 잘 해내는 것을 기본으로 두고 새로운 비즈니스에도 빠르게 도전해서 성공과 실패를 두루 경험해보며 시사점을 얻어야 하기 때문이다. 정유회사가 탄소중립, 그린에너지를 강조하며 비즈니스 포트폴리오를 바꾸고 있는 것을 보면 알 수 있다. 이를 위해서는 새로운 비즈니스에 적합한 스킬을 갖춘 인재가 필요하며 이를 바탕으로 인재 풀을 확대해야 한다. 여러모로 스킬이 필요한 이유다.스킬(skill)은 과연 무엇인가HR/HRD 담당자들에게 있어 스킬은 사람의 역량(competency)을 보는 프레임워크로 알려져 있는 ‘KSA(Knowledge, Skill, Attitude)’ 중 하나로 익숙할 것이다. 물론 상황과 맥락에 따라 스킬은 능력(ability)이나 역량과 혼용될 때도 많다. 그렇지만 인적자원개발연구를 보면 스킬은 ‘특정한 과업(task)이나 직무(job)를 능숙하게 수행하는 수준’으로 이해할 수 있다. 사전적 정의를 보면 능력은 ‘어떤 일을 감당하거나 이뤄낼 수 있는 힘’, 스킬은 ‘특별한 훈련이나 지식이 요구되는 활동이나 일의 유형 혹은 어떤 것들을 잘 해내기 위해 필요한 지식과 능력’이다. 따라서 스킬은 능력을 포함하고 있으며, 선천적인 부분도 존재하겠지만 교육훈련을 통해 후천적으로 습득할 수 있는 것임을 알 수 있다. 스킬은 굵직하게는 하드스킬(hard skill)과 소프트스킬(soft skill)로 구분된다. 먼저 하드스킬은 생산, 마케팅, 재무, 회계, 인사조직 등의 기능에서 전문적으로 쓰이는 지식을 말한다. 공인된 자격증을 생각하면 된다. 소프트스킬에는 문제해결능력, 발표능력, 표현능력, 의사소통능력, 정보수집능력 등이 속한다. 이러한 스킬에도 변화가 일어나고 있다. 생성형 AI로 인해서다. 김주수 부사장은 “보안상의 문제가 존재하고, 기대한 만큼의 답변이 나오지 않을 때가 많긴 하지만 생성형 AI는 분명 다양한 정보와 지식을 빠르게 제공해주는 만큼 생성형 AI에 구체적인 질문을 던져서 정확도 높은 답을 얻는 능력인 프롬프트 엔지니어링도 중요한 스킬로 부상하고 있습니다.”라고 설명했다.국내외 기업들의 채용 트렌드 변화해외 기업들을 보면 IBM은 미국 내 50% 직무에서 학사학위를 요구하지 않으며, 이런 정책을 전 세계 거점으로 확대하고 있다. 그리고 경영컨설팅 기업 엑센츄어(accenture)는 지난 2016년부터 2021년까지 인턴십 프로그램을 통해 1,200명을 새로 고용했는데 이들 중 80%가 학사학위를 보유하지 않은 인재들이다. 뱅크오브아메리카(Bank of America)는 신입사원을 채용할 때 학위 요건을 2년제 준학사까지 확대했으며, 미국의 4대 은행 중 하나인 웰스파고(Wells Fargo)는 90% 이상의 직무에서 학사학위를 요구하지 않는다. LG경영연구원의 보고서를 보면 IBM은 네 가지 방향에서 인프라를 정비하며 스킬 중심 채용으로 전환했다. 첫째, 직무수행에 필요한 스킬 요건을 명확하게 정의한 ‘직무기술서’다. 소프트웨어 개발, 디자인, 보안 등의 직무를 분석해서 코딩, 회계, 외국어 등의 하드스킬과 커뮤니케이션, 팀워크, 문제해결능력 등의 소프트스킬을 요구하는 것이다. 둘째, 지원자를 검증하는 역량을 강화한 ‘채용 프로세스’다. IBM은 면접에 앞서 채용 담당자들이 교육 인증을 받도록 하고 있으며 지원자의 스킬을 검증하는 방법, 선발과정에서 편향을 피하는 방법, 채용 우수 사례 등을 교육한다. 셋째, 지원자 파이프라인을 확대하는 ‘인재 풀’이다. 28개국에서 242개의 P-TECH라는 교육기관을 운영하며 학생들에게 유망한 기술 분야 교육은 물론 인턴십 기회도 제공한다. 이를 통해 학생들은 고등학교 졸업장은 물론 2년제 준학사 학위를 취득할 수 있다. 넷째, 지속적 학습 기회와 인프라를 제공하는 ‘사내교육’이다. IBM 구성원은 입사 후 개인 맞춤형 학습 기회와 성장 로드맵을 제공받는다. 중심에는 인공지능 기반 온라인 학습플랫폼인 ‘Your Learning’이 있다. 팀원들의 학습활동은 관리자 평가에도 반영된다.국내 기업들도 빠르게 스펙 중심 채용에서 벗어나고 있다. 직무, 전공, 근무지, 모집 인원을 공지하고, 해외여행에 결격사유가 없는 것을 지원 자격으로 설정하고, 관련 분야 자격증을 보유하고 있는 사람을 우대하는 추상적이었던 모습을 탈피하고 ‘역할 및 책임’, ‘필요 스킬 및 전문 지식’을 공지하고 있다. 또한, 업무를 수행하는 데 있어 필요한 스킬 및 역량을 면밀하게 검증하기 위해 여러 선발도구도 활용하고 있다. 서류전형, 인적성검사, 면접, 입사로 이어지는 기존 프로세스에 ‘직무능력테스트’를 추가했고 MBTI 유형, 이성친구, 주량 등 업무와 관련성이 없는 무의미한 질문을 던졌던 과거를 버리고 ‘고객과의 관계 형성을 위해 필요한 방법’을 묻고 그에 대한 지원자의 답을 들으며 ‘그렇게 생각한 이유’, ‘예상되는 결과’, ‘실제 활용한 사례’ 등을 추가적으로 묻고 있는 모습이 그렇다.Why Skill based HRSkill based HR은 작금의 경영환경 변화 속에 형성된 트렌드다. 조금 더 구체적으로 ‘why?’를 살펴보면 기업에서 특정 구성원이 HR이라는 직무를 수행하고 있다고 해도 그 사람이 보유하고 있는 스킬은 여러 가지가 있을 수 있다. 기존의 업무에서 문제점을 발견하고 새로운 방식을 찾아내는 능력이 탁월할 수도 있고, 커뮤니케이션에 강점이 있을 수도 있으며, AI 기반 코딩에도 재능이 있을 수 있다. 이런 경우 소속된 회사에서 채용에 AI를 접목한 프로젝트를 수행할 때 경쟁력을 발휘할 수 있고, 직무를 재배치할 때도 효과적이다. 과거의 직무/사람 중심 HR에선 보이지 않았던 사례다. 김주수 부사장은 “머서코리아에서는 ‘직무의 deconstruction’, 쉽게 말해 파편화를 강조합니다.”라고 말했다. 직무라는 틀에 사람을 가두지 않고 그 사람을 스킬 단위로 해체해서 개인은 스킬을 강화하고, 회사는 그것을 잘 활용해서 서로 win-win하는 것이 옳은 방향이라는 의미다. 관련해서 김 부사장은 “회사에서 고객 접점에 있는 조직은 실제 팀 단위가 아닌 프로젝트/스킬 중심으로 움직이고 있습니다.”라고 설명했다. 이런 동향은 HR 담당자들에게 새로운 비즈니스에 막힘 없이 적응하거나 기존 비즈니스를 더 실효적으로 수행할 수 있는 인재를 채용, 관리, 육성하는 ‘전략적 HR’ 구현을 요구하고 있다. 또한, HR 기능에서 급여관리와 같은 단순하고 반복적이며 익숙해지면 누구나 쉽게 할 수 있는 행정업무를 외부의 HR 솔루션에 맡기는 회사도 조금씩 나타나고 있다. 아울러 회사를 ‘스킬을 쌓아 노동시장에서 경쟁력을 유지하기 위해 필요한 곳’으로 바라보는 인재들도 많아지고 있다. 그런 만큼 Skill based HR은 HR 담당자들이 고려해야 하는 안건이다.How to Skill based HR모든 작품의 시작은 밑그림이다. 프레임워크를 잘 잡아야 전략적이고, 빠르고, 큰 문제 없는 실행이 가능하다. Skill based HR도 마찬가지다. 김주수 부사장은 Skill based HR의 시작점으로 스킬에 대한 define을 강조했다. 우리 회사의 비즈니스는 앞으로 어떻게 변화할 것이며, 그것을 성공적으로 수행하기 위해 어떤 스킬이 필요한지 규명하는 것이다. 하나의 거대한 스킬 매트릭스를 만들어 사내학습플랫폼에 탑재하고 구성원이 확인할 수 있도록 하는 작업이다. 위 단계에서 김 부사장은 “스킬을 완전히 새로운 개념으로 받아들이는 회사들이 있고, 스킬을 정의하는 작업에서 어려움을 느끼는 회사들도 있습니다.”라고 말했다. 이때는 특정 비즈니스에 관한 스킬셋을 전문적으로 제공하는 솔루션을 활용하거나 전문 컨설팅사와 협업하는 것도 효과적이다. 다음은 규명된 스킬을 우리 회사 직원들이 얼마나 보유하고 있는지 평가하는 스킬 assessment다. 플랫폼에 개인정보를 입력한 후 도출되는 결과는 물론 검사지, 면접, 관찰, 코칭 등을 고루 활용한다. 또한, 특정 스킬이 필요한 구성원이 1명 있다고 했을 때 그 사람뿐만 아니라 같이 일하는 동료들과 리더가 함께 평가하는 것도 도움이 된다. 김주수 부사장은 “규명과 평가까지 마쳤다면 가령 A라는 스킬이 있다고 했을 때 우리 회사에 100%이 필요한 상황인데 구성원이 10%나 20%밖에 가지고 있지 않은, ‘skill gap’을 봐야 합니다.”라고 설명했다. 목표로 하는 수준과 현재가 차이가 난다면 메꿔야 한다. 그래서 필요한 작업이 교육과 학습을 통한 리스킬링과 업스킬링 혹은 채용이다. 현재 어떤 교육을 받아야 하고, 유사한 직무를 수행했던 선배들은 어떤 교육을 받았었고, 나이나 위치가 비슷한 동료들은 어떤 교육을 수강하고 학습하며 스킬을 습득하고 있고, 희망하는 경력을 쌓아가기 위해 앞으로 어떤 교육을 받으면 좋은지 등을 추천하는 큐레이션이 중요한 이유가 여기에 있다. 이때 김 부사장은 “스킬 중심 보상을 통해 구성원을 동기부여시키면 새롭게 요구되는 스킬을 습득하고, 기존 스킬을 발전시키는 일을 가속할 수 있습니다.”라고 제언했다. 김 부사장에 따르면 국내 모 기업은 직급 단계를 대폭 줄였고 대신 스킬 단계를 늘렸다. 수평적으로 교류하면서도 비즈니스의 성공적 수행을 위한 스킬을 갖추고 그것을 발전시켜가면 충분한 보상이 따르는 시스템을 만든 것이다. 여기에 더해 김주수 부사장은 리더십을 강조했다. 새로운 방향성을 받아들이고 그것을 실행하는 데 있어 가장 중요한 요인은 최고경영진의 확신과 의지이기 때문이다. 조직문화를 조금 더 개방적이고 유연하게 만들기 위해 열과 성을 다하고 있는 CEO들의 모습을 보면 이해할 수 있다."단순하고 반복적인 업무는 테크놀로지로 대체되고 있다.그 가운데 노동시장에서 경력을 계속 이어가야 하는 구성원은‘이곳에서 어떤 경쟁력을 높일 수 있는지’를 중심에 두고 있다.기업과 사람 모두를 위해 Skill based HR이 필요한 이유다."미래를 위해 필요한 도전일각에선 ‘Skill based HR이 과거와 도대체 뭐가 다른가’라는 반문도 제기된다. 경영환경 변화가 매우 빠른 만큼 발생하는 여러 트렌드 중 하나라는 의견도 있고, HR은 ‘과학이자 예술’로 표현될 정도로 실용성과 추상성이 공존하는 영역이기에 반드시 따라가야 하는 트렌드는 아니며 ‘선택과 집중’으로 충분하다는 주장도 있다. 모두 근거가 있는 말이다. 그러나 기업들은 지속가능경영 차원에서 계속해서 새로운 비즈니스에 도전하고 있고 구성원들은 ‘이곳에서 어떤 스킬을 습득할 수 있는가?’를 직장생활의 나침반으로 삼고 있으며 발전할 수 없는 곳이라면 이직을 선택하고 있다. 평생직장이 존재하지 않는 시대는 ‘스킬 기반 확실하게 입증할 수 있는 경력’이 귀중한 재산이며 시간은 되돌릴 수 없기 때문이다. 더욱이 Skill based HR은 기업들의 필수 과제로 자리한 리스킬링과 업스킬링의 윤활유와 같고, 단순하고 반복적인 ‘쉬운’ 업무는 실제 테크놀로지로 대체되고 있는 상황이다. 다른 분야에 비해 기술의 수용성이 낮은 분야였던 HR도 변화해야 하는 것이다. 그런 만큼 비즈니스 성공을 위한 전략적 HR 차원에서, HR 기능의 경쟁력 향상을 위한 목적에서 Skill based HR를 시도해보며 인사이트를 얻어야 한다.[참고 자료]채용 요건에서 학위를 제거하고 있는 미국 기업들, 전재권, LG경영연구원(2022)HR과 IT기술: 진화와 미래 전망, 조성준, 박찬균, KNU기업경영연구소(2022)능력과 스킬 그리고 역량의 차이: ‘토끼와 거북이’ 그리고 스포츠 스타 선수들 예시 적용, 이춘우, 한국인적자원개발학회(2022)
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[장영철 교수] HRD 원로의 냉철하고 따뜻한 고언苦言
변화와 혁신. 과거부터 HRD 담당자들 곁을 맴돌았지만 여전히 부족하다고 지적받는 키워드다. 진작부터 세계화를 외치며 글로벌 HRD 컨퍼런스를 휘젓고 다녔고, 그로써 많은 배움도 얻었지만 아직 갈 길이 먼 것이다. 이렇게 노력 대비 저조한 결실의 이유는 무엇이며, 어떤 안목을 갖춰야 희망찬 미래를 맞을 수 있을까. 이에 관해 장영철 경희대학교 경영대학 명예교수는 끊임없는 담금질로 갖춘 통찰에 기반해서 하나하나 핵심을 짚어주며 실적이 아닌 ‘업적’을 향한 길을 내줬다.엄준하 발행인: 오랜 세월 학계를 넘어 다양한 분야에서 활동하셨다.장영철 교수: 돌아보니 정말 많은 곳에 있었다(웃음). 싱가포르 국립대학교, LG인화원, 한국노동연구원, 중앙노동위원회, 풀무원재단, 한국조직경영개발학회, 한국윤리경영학회, 인천공항공사 등이 떠오르니 말이다. 그중 명예교수로 있는 경희대학교에서 가장 많은 시간(20년-)을 보냈고, 현재 피터드러커 소사이어티 공동대표로서 오는 10월 19일 개최될 「2023 드러커 데이 컨퍼런스」 준비에 힘을 쏟고 있다.엄준하 발행인: 올해 컨퍼런스의 주제와 특징은 무엇인가.장영철 교수: 한국, 일본, 중국을 대표하는 훌륭한 연사들이 경영환경 진화, 특히 디지털 변혁(DX)과 인공지능(AI) 시대로 변화하는 맥락에서 조직이 어떻게 항해하고 번영할 수 있는지에 관한 지식, 경험, 관점을 공유할 것이다. 특히 올해는 피터 드러커 교수님의 딸인 세실리 드러커 여사를 초대했다. 그런 만큼 피터 드러커 교수님의 지혜, 통찰, 발자취를 더욱 가까이에서 느낄 수 있는 시간이 될 것이다.엄준하 발행인: HRD 원로이신 만큼 한국기업 HRD 패러다임에 대한 성찰 부탁드린다.장영철 교수: 여전히 변화와 혁신을 부르짖고 있다. 1980년대부터 연수원에서 항상 접했던 단어라 안타까운 마음이다. 그간 얼마나 노력해왔는지 알고 있기에 더욱 그렇다. 한국HRD는 진작부터 세계화를 도모했고, HRD 담당자들은 글로벌 HRD 컨퍼런스(ATD, SHRM 등)를 휘젓고 다녔다. 그로써 이것저것 많이 배웠고 자사의 HRD Practice를 발표하기도 했다. 사실 지금쯤이면 글로벌 HRD 프로페셔널이 많이 배출됐어야 한다. 그러나 여전히 ATD나 SHRM에 가보면 한국사람들이 다수다. 발표자가 아닌 참여자로 말이다. 그리고 외국 기업들이 고객으로서 많은 돈을 내며 한국기업의 HRD Practice나 Solution을 구입했다거나 지속적으로 배움을 청한다는 소식은 들리지 않는다. 업적인 아닌 실적에 집중했다는 증거다.엄준하 발행인: 이유는 무엇이라고 진단하시는가.장영철 교수: 업적은 본질을 말한다. HRD의 메카였던 연수원을 중심으로 말씀드리겠다. 과거 대기업을 중심으로 정부의 지원이 이뤄지며 HRD가 활성화됐던 때가 있었고 그에 맞춰 대규모 연수원들이 지어졌다. 역량개발을 위한 교육훈련을 전담하는 기관이 생겼으니 좋은 일이었으나 시간이 흐를수록 연수원과 비즈니스 사이의 거리가 멀어지기 시작했다. 나름대로 독자적인 생존방안을 마련했고, 다양한 교육훈련 프로그램도 만들어서 운영했지만 정말 중요한 방향으로 나아가는 데 부족함이 있었다.엄준하 발행인: 비즈니스의 전략적 파트너 역할을 제대로 해내지 못한 것인가.장영철 교수: 바로 보셨다. 현장의 Line 매니저들을 비롯해 많은 구성원을 연수원에 모아놓고 교육했지만 그들이 일터로 돌아가서 교육받은 내용에 기반한 성과를 냈는지 6개월 후, 1년 후 모습을 제대로 추적하지 못했다. 과학적이고 체계적인 HRD 활동이 부족했던 것이다. 그러니 연수원의 존재 이유를 묻는 공격적인 질문을 자주 받는 것이고, 글로벌 HRD 컨퍼런스에서 HRD 계량화 움직임이 일어났던 것이며, 트렌드와 같이 누구든 관심을 가질법한 프로그램을 다수 만들게 된 것이고, 피플 애널리틱스가 등장하게 된 것이다. 저는 과거 외국계 기업에서 HRD 임원 역할을 제의받은 적이 있다. 그때 면접에서 ‘회사의 전략을 기획하는 세션에 참여한 다음 발표된 내용을 HRD 차원에서 서포트해야 한다.’라는 과제를 받았었다. HRD 담당자를 전략적 파트너로 보고 있던 것이다. 아쉽게도 이런 오퍼를 국내 HRD 담당자들은 거의 받지 못했을 것이다. 본질적이고 장기적인 미션을 망각해서 벌어진 일이다.엄준하 발행인: 한국HRD가 앞으로 나아가기 위해 극복하게 하는 부분을 시원하게 짚어주셨다. 사실 운영과 전달에만 집중하면 강사들과 교육기관들의 실력만 향상된다. 이젠 트레이닝을 넘어 조직의 전략과 경영과제에 접근할 수 있어야 한다. 이를 위한 방안은 무엇일지 제언 부탁드린다.장영철 교수: HRD 담당자들은 프로젝트 매니저/리더의 위치에 있을 때 ‘business acumen(감각)’을 익히고, AI 리터러시를 갖추기 위한 교육을 받아야 한다. 이때 주기적으로 현장을 찾아서 인사이트를 얻어야 한다. 그래야 성공적으로 비즈니스를 수행하기 위해 어떤 역량을 발휘해야 하는지, AI를 중심으로 경영환경이 급격히 바뀌고 있는 가운데 핵심이 무엇인지를 파악할 수 있다.엄준하 발행인: 통찰력과 시스템 측면에서는 무엇이 필요한가.장영철 교수: 통찰력에서는 speed, pace, scale을 가늠하는 안목을 키워야 한다. 옛날에는 집체교육을 받으면 배운 내용을 적게는 5년, 길게는 10년 동안 써먹을 수 있었지만 지금은 2년, 아니 1년도 써먹기 어렵다. 그리고 교육을 언제, 몇 명에게, 어떻게 했다는 실적에 만족하지 않고 과연 성과로 나타나고 있는지 끊임없이 측정해서 수정하고 보완해야 한다. 또한, 공채에서 수시채용으로 바뀐 것처럼 때로는 1명을 집중적으로 교육해서 핵심인재로 키우는 것이 여러 명을 모아놓고 교육하는 것보다 회사에 도움이 된다는 것을 인지해야 한다. 이렇게 3개 키워드에 집중하면 궁극적으로 피터 드러커 교수님이 강조했던 조직학습이 이뤄지는 학습조직이 만들어질 것이다. HRD 담당자는 물론 모든 기업 구성원이 수시로 질문을 던지며 모르는 것을 배우기 위해 노력하는 건강한 시스템이 갖춰지는 것이다.엄준하 발행인: 평생학습체계로의 대전환이 이뤄지는 것인가.장영철 교수: 맞다. 평생학습은 국가, 사회, 기업은 물론 개인의 더 나은 삶을 위한 근간이자 방향이다. 그런 만큼 인재들과 HRD 담당자들이 각자의 자리에서 같은 생각을 하며 탁월한 성과를 발휘하는 조직을 만들어줄 것이다.엄준하 발행인: 마지막으로 HR 담당자들을 위한 메시지를 전해달라.장영철 교수: 맥킨지 자료에 기반해서 8개 키워드를 제시하겠다. 각각 공식적 온보딩 강조, 학습자에게 권한 부여, 최고의 학습경험 선사, Back to human momentum 창출, 리더의 적극성, 구성원의 가치 인지/확인, PD(People Development)의 중추적 기반 구축, PD 전문성 강화다. 회사에 합류한 이들이 쉽게 적응할 수 있는 길을 터줘야 하며, 개인 맞춤형 학습을 위한 기회를 줘야 하고, 이를 통해 성장에의 확신과 로열티를 심어줘야 하며, 학습은 직무수행을 통해 가장 많이 이뤄진다는 것을 알아야 하고, 리더가 구성원의 잠재력을 끌어올리는 동시에 그들 고유의 역량을 확실하게 파악하도록 해야 한다. 이와 함께 PD, 즉 HRD 담당자들은 끊임없이 비즈니스 차원에서 요구되는 역량을 갖추고 강화해야 한다. 다가올 미래에는 많은 HRD 담당자가 고위급 임원으로 자리매김한 모습을 볼 수 있길 희망하고 응원한다.
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[에듀플러스위크 미래교육박람회] 지속가능한 세상을 위한 교육
디지털과 인공지능(AI)이 삶의 곳곳에 미치는 영향력이 점점 커지고 있다. 에듀테크를 향한 관심이 나날이 높아지고 있는 배경이다. 교육부 역시 사람을 위한 테크놀로지를 중심에 두고 교육혁신을 추진 중이다. 관련해서 지난 8월 10일부터 12일까지 열린 「에듀플러스위크 미래교육박람회」는 큰 시사점을 줬다. 특히 ‘국제사회의 미래교육 동향과 우리나라 교육의 변화 방향’ 세션은 교육의 디지털 전환에서 중심점은 무엇이며, 인류의 미래를 위한 과제 중 하나가 왜 교육인지 체감하게 해줬다."디지털과 AI가 삶의 곳곳에 미치는 영향력이 점점 커지고 있다.그에 맞춰 사람이 일하고 학습하는 방식도 달라지고 있다.에듀테크를 향한 관심과 투자가 나날이 커지고 있는 배경이며,테크놀로지 기반 올바른 역량개발 방향을 수립해야 하는 이유다."14회째를 맞은 「에듀플러스위크 미래교육박람회」는 10개국에서 180개 교육업체/기관이 참가하며 역대 최대 규모로 개최됐다. 전시품목만 2천여개에 달했고 인공지능(AI), AR·VR, SW코딩, 창의교육, 에듀테크, 가상체육, 온라인학습 플랫폼, 교육 용품, 교육 기자재, 학교시설, 도서 등 카테고리도 다채로웠다. 또한, 창의적이고 미래지향적인 국내 우수 교육기업 발굴을 통한 국내 교육산업 활성화를 목적으로 2020년부터 제정된 상인 ‘에듀플러스위크 어워즈’도 열렸다. 특히 올해는 각계 교육담당자들을 콘텐츠가 강화됐다. 미래배움터, 교육나눔터, 에듀박스, 테크힐, 증거기반특별관으로 구분되어 진행된 컨퍼런스가 그것이다. 그중 한국교육IT서비스업협동조합에서 주관한 세미나인 ‘국제사회의 미래교육 동향과 우리나라 교육의 변화 방향’ 강연에서는 장용수 디지털·인공지능 역량진흥원 COO/경영학 박사가 ‘국제사회의 미래교육 동향과 우리나라 교육의 변화 방향’을 주제로 왜 교육부가 ‘모두를 위한 맞춤 교육’이라는 슬로건을 내걸었는지, 왜 교육의 디지털 전환을 피할 수 없는지, 인류의 더 나은 삶을 위한 과제 중 하나가 왜 교육인지 등을 살펴볼 수 있었다. 해당 강연에선 기업에서 ‘교육’ 성격이 강한, 조직과 구성원 역량개발을 담당하는 기능인 HRD에 유익한 내용이 많았다.먼저 우리나라 교육에 많은 영향을 미치는 국제기관들의 발표를 보면 OECD의 ‘Education 2030 프로젝트’가 있다. ‘학습 나침반’ 형태로 교육의 방향성을 정리했는데 목표는 ‘웰빙’이었고 학생들은 행위주체성과 공동 행위주체성에 기반해서 ‘새로운 가치 창조하기’, ‘갈등과 딜레마 해소하기’, ‘책임감 가지기’라는 세 가지 변혁적 역량을 갖춰야 한다고 설명했다. 장 박사는 “교육은 변화하는 사회에 적응하고 그 사회를 주체적으로 변화시키면서 함께 잘 사는 지구를 만드는 사람을 길러내야 한다는 뜻.”이라고 말했다. 다음으로 UNESCO는 ‘교육의 미래 2050’ 보고서를 발표했는데 교육의 목적을 다시 정의해야 한다고 말했다. 교육은 사람들이 협력하고 연대하면서 물질적 발전이 아닌 지구의 지속가능성을 실현하도록 만들어야 한다는 의미다. UN의 경우 17개의 지속가능발전목표에 양질의 교육을 포함시켰다. 세계경제포럼에서는 ‘미래 사회와 일자리’를 주제 중 하나로 잡았고 ‘교육 4.0’을 추진해야 한다는 발표와 토론이 있었다. 기술혁명이 노동시장 변화를 주도하는 상황에서 사람이 경쟁력을 유지하기 위한 기회(교육)를 제공해야 한다는 뜻이다.이렇게 굵직한 국제기구들의 움직임을 보면 모든 것이 연결되고 있고 다양한 분야의 융합도 잦은 세상에선 공존하지 않으면 공멸한다는 점이 강조되고 있다. 또한, 끊임없이 주체적으로 자신을 발전시키지 않으면 노동시장에서 경쟁력을 잃어버리며 길어진 삶을 불행하게 살아가야 한다는 현실도 짚어주고 있다. 자기주도학습, 태도교육, 디지털 리터러시 등이 HRD에서 강조되고 있는 것도 마찬가지 이유에서다.이어서 장 박사는 우리나라 교육의 변화 방향으로 시선을 돌렸다. 핵심 키워드는 역시 ‘디지털 전환’이었고 장 박사는 ‘사고의 전환’을 당부했다. 디지털 전환은 학교, 기업, 사회, 국가가 마땅히 제공하는 정보/교육을 넘은 ‘사람들의 권리’로 봐야 한다는 것이다. 실제 일상생활을 봐도 주변에 널려 있는 키오스크를 쓸 줄 모르면 커피 한잔 사서 마시기도 어렵다. 스마트폰을 잘 사용하지 못할 경우 불편한 점이 너무 많다. 장 박사는 “디지털 중심 세상에 익숙하지 않은 사람은 세계 곳곳은 물론 우리나라에도 매우 많다.”라며 특정 인원들/집단들의 편의성과 생산성에만 주목하면 더욱 큰 성과로 돌아가는 부분을 보지 못하게 된다고 경고했다. 따라서 그는 “각계의 교육담당자들이 디지털 전환의 중요성과 필요성을 이해하며 많은 사람이 더 나은 삶을 살기 위해 역량을 발휘해야 한다.”라고 말했다.그런가 하면 장 박사는 교육부가 2025년부터 도입하겠다고 말한 ‘AI 디지털교과서’도 언급했다. AI 디지털교과서는 말 그대로 AI가 학생들에게 맞춤 교육을 제공하는 교과서/보조교사 역할을 하는 것이다. 교육부는 수학, 영어, 정보 교과에 먼저 AI 디지털교과서를 제공할 계획이며 수학 교과에서는 인공지능 튜터링 기능을 적용해 맞춤형 학습을 지원하고, 영어 교과에는 인공지능 음성 인식 기능을 활용해서 듣기와 말하기 연습을 지원할 것이며, 정보 교과에는 코딩 교육과 관련된 실습과 체험을 강화할 것이라고 밝혔다. 발표된 내용을 보면 2025년에는 초등학교 3·4학년과 중학교 1학년 및 고등학교에, 다음 해인 2026년에는 초등학교 5・6학년과 중학교 2학년에, 2027년에는 중학교 3학년까지 단계적으로 도입될 예정이다. 여기에서 장 박사는 AR, VR, 메타버스, 생성형 AI, 빅데이터 분석, 음성인식 등의 영역에서 에듀테크 기업들이 주도적 역할을 할 수 있으며, 교육담당자들은 학생들의 디지털 리터러시, 시민성, 동기부여, 상담 등을 아우르는 교수학습의 최종 책임자 역할을 해내야 한다고 강조했다. 결코 일이 줄어드는 것이 아니다. 그저 ‘변화’하는 것이다. 따라서 장 박사는 “변화를 상수로 보며 도전하고 모험해서 자신을 발전시킬 수 있어야 한다.”라고 제언했다.교육은 삶을 영위하는 데 필요한 것들을 가르치고 배우는 과정이며 바람직한 역량개발을 위한 수단이다. 여기에는 테크놀로지, 윤리, 환경도 당연히 포함된다. 그러니 HRD 담당자들은 세상의 변화를 예측하기 어려울수록 교육의 본질을 성찰할 필요가 있다.
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[NCS-HRD 포럼] 채용과 교육에서의 NCS 활용
한국HRD협회와 한국산업인력공단 국가직무능력표준원은 지난 7월 28일 국내 기업에 직무중심 전략적 HR(HRD&HRM) 확산 및 정착을 도모하고 그 과정을 맞춤형으로 지원하는 업무협약식을 체결했다. 그 일환으로 기획된 세 차례 「NCS-HRD 융합 포럼」 중 지난 8월 24일 1차 포럼이 열렸다. 발제자와 토론자들은 ‘직무중심 인사관리와 채용·교육에서의 활용’ 주제로 미래 NCS 방향성을 모색하는 시간을 가졌다.「NCS-HRD 융합 포럼」은 김진실 한국산업인력공단 국가직무능력표준원 원장과 엄준하 한국HRD협회 이사장의 축사로 시작을 알렸다. 김 원장은 “NCS의 본질은 능력이 있다면 누구나 꿈을 실현할 수 사회를 만드는 것.”이라며 “앞으로 일터에서 자연스럽게 NCS가 활용되며 역량 중심 사회가 가속되길 바란다.”라고 전했다. 엄 이사장은 “꾸준히 공단과 협업하며 NCS와 HRD 융합을 이루는 데 이바지할 것.”이라고 밝혔다. 이어서 NCS-HRD 융합 연구 활성화를 위한 14명의 전문위원 위촉식이 진행된 다음 2개 발제와 토론이 시작됐다.HRD 프로세스 전반에 NCS 적용첫 번째 발제자였던 심재근 HD현대인프라코어 책임매니저는 자사의 NCS 기반 직무역량 진단체계인 ‘F.C 진단 체계’ 사례를 공유했다. ‘F.C 진단 체계’는 NCS 분류체계를 바탕으로 기술직과 사무직의 기능 기반 진단 체계를 구성했다. 기술직 직원을 대상으로 살펴보면 작업(Task) 수준은 8개 레벨로 구분했다. 레벨4를 ‘독자적 실무자’라는 명칭으로 실무자가 갖춰야 할 평균 수준으로 잡았고, 레벨4 이상을 전문가 레벨로 설정했다. 진단은 ‘요구수준’, ‘보유수준’, ‘적정수준’을 종합 점수로 도출했으며, 진단요소를 ‘~할 수 있다’와 같은 문장으로 풀어내며 이해도와 신뢰도를 높였다. 진단 이후엔 사업장 대상 피드백 설명회를 가지며 구성원은 진단 결과를 1:1로 피드백 받고, 향후 보완/성장 계획을 세우도록 했다. 다음으로 CEO 보고, 각 사업장과의 커뮤니케이션, 교육계획 수립이 이뤄진다. 교육 계획 수립 및 학습은 NCS 기반 12개 직무별 체계도를 바탕으로 마련된 온라인 진단 시스템을 활용할 수 있으며, 개인 및 조직별 연간 진단 기록을 바탕으로 사내 학습동아리에 참여하거나 사내강사가 제공하는 온라인 컨텐츠를 학습할 수 있다. 심 매니저는 “실무진과 직무별 전문가들이 함께 진단 시스템을 만들었고, 총괄자를 선임해서 리더십을 확보한 것이 꾸준히 ‘F.C 진단 체계’를 운영할 수 있었던 배경.”이라고 강조했다. 또한, 심 매니저는 전문가 레벨에 도달한 이들에게 성과에 대한 대외적인 기사를 발행해주고, 사내에서 전문가로 공식 인정해준 것도 효과적이었다고 전했다. 그의 발제에서는 현장성과 편의성 높은 진단 시스템, 자기주도학습, 역량개발 필요성을 설득하는 커뮤니케이션이 HRD는 물론 NCS에 매우 중요한 개념임을 확인할 수 있었다.Ecosystem 구축과 대대적 홍보 필요두 번째 발제자인 고동록 퀀텀브레인파트너스 원장은 ‘교육과 육성을 위한 NCS 활용전략’을 설명했다. 우선 그는 NCS 활용도를 높이려면 교육 현장에서 NCS가 유효하다는 인식이 필요하며 업종, 직급, 산업 등에 맞는 개편과 개발이 필요하다고 짚어줬다. 이어서 그는 NCS 활용도를 높일 전략으로 NCS 관계자들을 연결하는 Ecosystem 구축을 강조했다. 상생 관점에서 융합과 연결이 이뤄지면 혁신과 발전을 도모할 수 있기 때문이다. 이를 통해 그는 NCS 관리와 활용 주체를 구분함으로써 직무, 교육훈련, 일자리의 미스매칭으로 발생하는 문제를 해결해야 하며 이는 기업에서 수시로 진행되는 관리조직 재편과 유사하다고 말했다. 또한, 고 원장은 처음에 언급한 ‘인식’과 관련해서 NCS는 교육과 육성을 위한 직무분석 및 직무수준 체계가 잘 잡혀 있지만 정작 현장에 잘 알려지지 않은 점을 반드시 해결해야 한다고 강조했다. 기업 컨설팅과 채용사이트 등에의 활용을 위한 인센티브 제도나 NCS 성과 경진대회를 통한 성공 사례 발굴 등의 홍보가 필요한 이유다. 이어서 그는 교육 프로그램과의 연계 활성화도 당부했다. 그는 “역량을 뇌과학적으로 풀어낸 다음 NCS 공통역량에 적용하거나 AI를 접목한 핵심공통역량 정립 및 역량모델링 구현을 통해 계속해서 경영 및 사회 이슈를 NCS로 해결하는 프로그램을 개발하는 것도 도움이 될 것.”이라고 진단했다.발제 뒤 진행된 패널 토론에선 NCS 기반 직무진단, 인사관리, 교육이 중심이었다. 지정 토론자인 김재훈 메타HRD연구원 원장은 “현장에서 원하는 교육에 NCS가 도입되기 위해 어떻게 새로운 접근법을 찾을 것인지 고민해야 한다.”라고 말했다. 이어서 양기훈 용인대학교 교수는 “NCS 활용해서 성공한 사례를 발굴하고, 적절하게 지원하고, 그 과정에서 부족한 점을 재정비하는 것도 하나의 방법.”이라는 생각을 공유했다. 이외에도 토론 현장에서는 ‘HRD와 HRM의 연계’, ‘다양한 현장의 상황을 고려한 적용 방안 제시’, ‘사내 자격증 제도와의 연계’, ‘진단에 따른 직원들의 부정적 인식 해소’ 등이 제시되며 자유로운 토의가 이뤄졌다.
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[한국HRD협회 제371차 HRD포럼] 고성과 HRD Practice 페스티벌
성과는 노력 끝에 이뤄낸 결실을 뜻하며 기업조직에 존재하는 모든 부서에 요구된다. HRD의 경우 경영전략과 연계된 인재육성 Practice로 구성원의 생산성 향상을 지원하는 것이 성과다. 관련해서 한국HRD협회는 지난 6월 열린 ‘2023 대한민국 인적자원개발 대상’에서 수상의 영예를 얻었던 기업조직들의 사례 중 5개를 선정해서 심층 조명하는 제371차 「HRD포럼」을 개최했다. 발표자들은 각각 자기주도학습, 공유학습, 리더십, SW역량, 자활을 키워드로 삼아 고성과 HRD Practice의 모범답안을 보여줬다."새롭고 올바른 방향을 찾아내는 지혜는변화가 상수로 자리한 현대사회에서 더욱 중요하며,서로 배우고 나누고 가르치며 축적된다.이는 매월 개최되는 「HRD포럼」의 목적이다."성과는 적확한 전략, 체계적인 계획, 확실한 실행, 세밀한 평가를 통해 만들어진다. 성과는 기업조직에서 언제나 중요했지만 갈수록 경쟁이 치열해지고 있는 경영환경에서 중요성이 더욱 커지고 있다. 인재 채용/육성/관리가 과거보다 훨씬 어려워진 지금은 말할 것도 없다. 그렇기에 엄준하 한국HRD협회 이사장은 “지난 6월의 ‘2023 대한민국 인적자원개발 대상’에서 성과를 입증한 기업조직들의 사례를 살펴보며 앞으로 고성과 HRD Practice가 많이 만들어지도록 함께 학습하고자 한다.”라는 메시지를 전하며 「HRD포럼」의 시작을 알렸다.한국타이어앤테크놀로지_자기주도학습을 촉진하는 플랫폼누구도 정답을 제시하지 못하는 시대에서 기업조직은 구성원이 적극적으로 새로운 지식과 기술을 습득해서 우리 회사가 나아가야 하는 방향을 제시하고, 자기 업무에서도 탁월한 성과를 내도록 지원해야 한다. HRD 관계자들의 단골 키워드 중 하나가 자기주도학습인 배경이다. 한국타이어의 경우 플랫폼을 중심으로 세 가지 부분에 집중하며 자기주도학습을 촉진하고 있었다. 첫째, 온라인 자기주도 학습과정이다. 주윤진 HR Development Team 선임은 “마이크로러닝 콘텐츠 포함 2,000개가 넘는 학습과정을 제공하고 있으며, R&D 연구원들을 대상으로는 수준별 교육과 튜터링 및 상시학습이 이뤄지는 시스템을 마련했다.”라고 설명했다. 둘째, 개인 역량에 따른 레벨별 학습과정이다. 주 선임은 “임직원들이 리더십, 직무공통, 디지털, 직무전문 분야에서 직급별로 요구되는 역량을 키우며 성장할 수 있도록 돕고 있다.”라고 말했다. 아울러 그는 “직무전문은 당연히 부서별로 요구되는 역량이며 직무공통에선 자기PR과 비즈니스 인사이트, 리더십에선 회복탄력성과 자기효능감, 디지털에선 각종 Tool(머신러닝, Tableau, 파이썬)이 핵심이다.”라고 덧붙였다. 셋째, 경진대회와 인증제를 통한 디지털 인재 육성 가속이다. 먼저 경진대회는 AI와 빅데이터 관련 프로젝트를 선정하고 그것을 KAIST에서 데이터사이언스를 공부하는 대학원생들과 한 팀이 되어 수행하는 방식이다. 다음으로 인증제는 역량 증명(교육/학위/자격증)과 현업 활용(경진대회/공모전/과제 제출)을 결합해서 프로젝트를 수행할 줄 아는 Digital Master와 현업 적용을 위한 접근법을 도출하고 적용할 줄 아는 Digital Expert를 인증해주는 제도다. 디지털은 작금의 경영환경에서 기업조직들의 생존과 직결되는 부분인 만큼 한국타이어의 HRD Practice에서 높은 비중을 차지하고 있었다.롯데e커머스_공유를 통한 성장이 이뤄지는 플랫폼‘누구에게나 세상에 들려주고 싶은 이야기가 있고, 각자의 다양한 지식과 기술을 공유해서 경험과 노하우를 더해가면 성장이 가능하다’. ‘롯바시(롯데e커머스를 바꾸는 시간)’의 지향점이다. 김근형 Culture팀장에 따르면 롯바시는 ADDIE 모형에 따라 설계됐다. 첫 단계인 Analysis(분석)에선 IT 기술, 트렌드, 직무 간 소통 및 소속감 강화의 필요성을 확인했다. 두 번째 단계인 Design(설계)은 직무전문가/사내강사/비대면 특강을 통한 직무별 노하우와 e커머스 트렌드 학습 및 사내강사 진입 장벽 완화가 목적이었다. 세 번째 단계인 Development(개발)는 콘텐츠 기획, 사내강사 양성, 과정개발 완료, 리뷰, 콘텐츠의 지속적 개선 순으로 이뤄졌다. 네 번째 단계는 Implementation(실행)다. 교육 전에는 사전 설문과 소통 채널을 통해 임직원들의 학습 니즈를 확인했고, 섭외부터 진행까지 강사들과의 끊임없는 소통을 통해 강의 콘텐츠를 개발했고, 다양한 Tool(전사 메일, 아웃룩 일정, Slack 채널)을 활용해서 교육을 안내하는 동시에 참여를 유도했다. 교육을 진행할 때는 비대면 강의를 세팅해서 운영했다. 교육 후에는 ‘롯바시 다시보기’ 채널을 통해 강의 녹화 공유 및 강의 후 강사들과의 직접적인 소통이 이뤄지도록 했으며, 기업문화 블로그를 통해 요약된 강의 내용과 롯바시의 분위기를 전달하고 있으며, 지속적 홍보 및 공유를 통해 강사 및 예비강사들의 로열티를 고취시키고 있다. 다섯 번째 단계인 Evaluation(평가)에선 참석자 수 변동, 참석자들의 서술형 후기, 언론의 반응, 강사들의 참여도 등을 점검하고 있다. 김 팀장은 “앞으로는 경력직을 넘어 사내/사외 전문가들을 대상으로 강사를 섭외하고자 하며, 업무와의 관련성을 고려하되 주제를 확장해서 진정한 공유학습이 이뤄지도록 할 계획.”이라고 밝혔다.LG CNS_실무, 기술, 자기관리에서 탁월한 리더 육성LG CNS는 ‘사람이 가장 중요하다’라는 나침반과 ‘Digital Growth Partner’라는 업의 본질을 바탕으로 리더 육성에 전념하고 있다. 업의 본질과 관련해서 서지욱 경영교육팀장은 “고객의 페인 포인트를 해결해줌으로써 그들이 성공적인 디지털 전환(DX)을 경험할 수 있도록 리드하고, 궁극적으로는 고객과 함께 성장하는 최고의 DX 전문기업이 LG CNS의 비전.”이라고 설명했다. 아울러 서 팀장은 “전문성 향상은 곧 일을 통해 성장하는 것.”이라고 말하며 육성과 교육을 통합적 관점에서 바라봐야 한다고 강조했다. 다음으로 서 팀장은 회사와의 일체감, 사람과 일에 대한 강한 책임감, 리더의 역할 인식으로 이뤄진 리더십 Fundamental을 중심으로 자기관리, 실무, 기술 측면에서 리더들의 역량을 높이는 Practice를 소개했다. 세 가지 영역 중 기술은 가장 아래에 놓여 있다. 다양한 학습채널을 통해 기술에 관한 전문성을 높이는 것은 기본기와 마찬가지인 까닭이다. 바로 위가 자기관리 역량이다. 여기에는 휴식&여행, 독서&글쓰기, 건강관리를 아우르는 리더 Care 프로그램과 리더의 역할을 점검하고 도전의식을 고취하는 팀장 코칭이 있다. 그 위가 리더의 실무역량으로 미래 리더 육성, 신임리더과정, 리더 관리스킬, 리더십 모델 심화 워크샵 등의 교육이 운영되고 있었다. 서 팀장은 “리더들의 조직과 팀을 성공적으로 관리하는 능력을 높여주고 있으며, 새롭게 리더가 됐거나 다가올 미래에 리더를 맡아줘야 하는 이들의 경우 리더십 모델을 이해하며 LG CNS의 성장을 이끌 수 있도록 단계별로 지원하고 있다.”라고 설명했다.LG전자_전사 SW역량 강화로 혁신하는 고객경험LG전자는 글로벌 최고 수준의 소프트웨어(SW) 전문가를 양성해서 조직의 SW경쟁력을 강화하고, 고객경험 혁신도 가속하고자 한다. 이를 위해 테크놀로지와 엔지니어링으로 분야를 나눴고 ‘후보자 선발’, ‘교육’, ‘현업과 관련된 과제 수행’, ‘인증심사’, ‘통과 후 전문가로 인증’ 순의 프로세스를 구축했으며, 국내외 대학들과 협업하고 있다. 류창한 SW역량강화팀장은 “꾸준히 SW 전문가를 육성하고 있었으나 코로나19 팬데믹 이후 많은 변화가 있었고, 구성원의 일과 학습 및 회사를 바라보는 시선이 바뀐 시대상도 담았다.”라며 2021년부터 2022년까지의 이슈를 공유했다. 먼저 교육과정 설계 부분에선 집합교육과 해외 파견교육에 어려움이 있었기에 자기주도적 온라인 사전학습과 비대면 라이브 교육, 국내 공유 오피스를 활용한 팀 단위 집합교육이 중심으로 자리했다. 특히 류 팀장은 “자기주도학습의 위험성인 ‘몰입과 의욕 저하’를 고려해서 교육 영상을 다시 볼 수 있고, 팀별 학습활동을 수행하며, 서로의 학습진행 상황을 기록해서 공유하고, 학습을 독려하는 Weekly Live Session(총 10회)을 운영했다.”라고 강조했다. 또한, 류 팀장에 따르면 LG전자는 재미, 의미, 흥미, 성장 등을 중시하는 시대상에 맞춰 모의 해킹 대회, 개인전, 팀 대항전 등의 게이미피케이션, 학습자들의 역량 차이를 고려한 문제풀이 특강과 멘토링, 이미 일상화된 블렌디드러닝 등을 적절히 가미했다. 교육담당자와 운영자 사이의 효율적이고 효과적인 협업을 위해 주요 업무 프로세스를 매뉴얼화해서 HRD Practice의 품질을 관리한 SW역량강화팀의 노력도 상당했다. 덕분에 LG전자는 해외 교수진들의 강의를 듣고 팀 프로젝트를 수행하는 부분에서 어려움을 겪지 않았다."제371차 「HRD포럼」에서 발표한 기업들이 Practice에 담은플랫폼 기반 자기주도학습과 공유학습, 리더십,SW역량, 그리고 스스로의 힘으로 삶을 살아가는 역량은HRD뿐만 아니라 기업경영에서도 매우 중요한 키워드들이다."한국자활복지개발원_ HRD의 사회적 가치 & 자기주도적 CDP일하지 않고 일할 의지도 없는 청년 무직자를 뜻하는 니트족(Not in Education, Employment or Training, NEET)이 많아지고 있다. 일자리, 주거 문제를 비롯해 연애, 결혼, 출산 등이 버거워지면서 저소득 청년층의 심리정서적 건강이 악화되고 있기 때문이다. 국가의 건강성을 높이기 위해 반드시 해결해야 하는 문제다. 이런 배경으로 인해 확대되고 있는 것이 저소득 청년층 대상 자활사업이며 관련해서 한국자활복지개발원이 개발한 Practice가 ‘청년 내일키움 아카데미’다. 손홍범 한국자활복지개발원 인재양성부장은 “저소득 청년층의 긍정적 마음과 자립동기 향상, 동료/실무자와의 긍정적 파트너십 향상, 합의된 자립계획(ISP) 수립, 실천력 강화를 목표로 다양한 학습도구를 개발해서 아카데미를 운영하고 있다.”라고 설명했다. 이어서 손 부장은 “실제로 저소득 청년층의 자활이 실현돼야 의미가 있는 만큼 1수준-4수준으로 나눠서 교육과정을 평가하고 있는데 각각의 수준에서는 평균 교육만족도, 개인별 자립계획, ISP 달성률, 자기효능감/자격취득률/취업률/창업률을 지표로 삼고 있다.”라고 말했다. 손 부장에 따르면 교육 이후 6개월이 지난 다음 참가자들의 취·창업률은 28.2%였고 탈수급률은 7%였는데 모두 미참가자 대비 높은 수치였다. 또한, 고용희망(취·창업에의 의지)은 11% 상승했고, 자기효능감은 13% 상승했으며, 우울수준은 32% 하락하며 긍정적인 변화가 일어났다. 특히 손 부장은 “교육생 전원이 과제를 수행해서 발표한 부분이 인상적이었다.”라고 돌아봤다. 마지막으로 손 부장은 교육생들이 스스로 만든 자활계획표를 소개했는데 자기주도적 CDP 측면에서 HRD에 시사하는 부분이 많았다.
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[최성우 숭실대 교수] 학습을 즐기는 태도로 일군 풍성한 삶
학문에 정진하는 ‘선비’로 사는 것이 삶의 화두였던 최성우 숭실대학교 평생교육학과 교수는 초등교사에서 시작해 교육테크놀로지를 연구하는 대학원 진학, 평생교육학을 가르치는 교수에 이르기까지 꾸준히 자신과의 약속을 지켜왔다. 그는 물음(?)을 감탄(!)으로 바꾸는 과정(→)이 학습이라고 말하며 ‘삶은 곧 학습이다’라는 철학을 담아 학생들에게 삶의 지혜를 탐구하는 방법을 안내하고 있다. 그는 바쁜 가운데서도 인터뷰에 임하며 ‘삶을 위한 교육의 가치’를 중심으로 평생교육, HRD, 학습에 관한 통찰을 공유했다.최성우 교수는 서울교대에서 초등교육학을 전공했지만 어렸을 때의 꿈인 ‘학자’를 놓지 않았다. 그에 따라 초기에는 한국외대 독일어과에 편입해서 외교학자의 길을 생각했었지만 독일어 원서를 보고 영어공부를 하면서 재미를 느꼈던 것과 달리 학문적으로 연구하는 것에 충분한 만족감을 얻지 못했다. 그래서 본래 전공을 살려 초등교사로 11년간 활동했다. 그러나 학문에 정진하며 살고자 했던 마음은 끝내 사라지지 않았고 결국 대학원 진학을 결심했다. 몇 번의 낙방 끝에 미국 남가주대학교 대학원에 들어간 그는 교육테크놀로지(교육공학) 석사와 박사과정을 마쳤다. 이후 귀국해서 6년 동안 가천의과대학교 교수로 의료정보학과 의학교육학을 연구하고 가르치다가 2004년부터 숭실대학교 평생교육학과 교수가 됐고, 현재 동대학 평생교육학과 대학원 주임교수, CK교수학습개발연구소장을 겸하고 있다. 그는 삶의 여러 에피소드를 연결하는 것은 ‘선비의 삶’, 즉 학자로서 살고자 한 마음이며 그것에 충실하며 자신만의 길을 걸어갔을 뿐이라고 회고했다. 그 과정에서 축적한 경험들은 최성우 교수에게 교육적 철학을 공고히 하는 자양분이 됐다. 특히 그는 미국에서의 생활이 전문성 함양과 미래설계에 주요했다고 말하며 다음의 일화를 공유했다.“초등학교 선생님 시절엔 혼자 여러 과목을 가르쳐야 하는 만큼 기타도 치면서 음악수업을 하고, 크리스마스 캐럴을 한국어로 번역해서 가르치기도 했어요. 그러나 다른 과목들은 진도를 나가는 게 임무였기에 나만의 교육을 실천하고 싶다는 갈증이 컸습니다. 미국에서 교육 철학 구체화에 전념한 배경입니다. 주제는 컴퓨터를 활용한 교육, 지금의 ‘교육의 디지털 전환’이었습니다. 그리고 당시 우리나라에서 이미 이뤄지고 있는 특별활동들과 유사한 교육방법론이 미국 대학원에서 우수논문으로 인정받는 것을 보면서 우리나라의 교육에 대한 아이디어가 높은 수준이라는 것을 느낄 수 있었어요. 차이는 언어와 문화였습니다. 영어에 비해 한국어는 세계적으로 널리 쓰이지 않죠. 그리고 미국은 전문가를 우대하며 아낌없이 연구를 지원하고, 후원하는 문화가 강합니다. 이러한 경험을 하며 우리나라에 전문가가 인정받는 문화를 전파해야겠다는 마음이 강해졌고 학업을 마친 뒤 귀국길에 올랐습니다.”그런가 하면 최성우 교수는 HRD는 학자의 삶에서 고향과 같다고 말하며 애정을 드러냈고, HRD에 대한 관점도 밝혔다. 그는 “과거에 HRD는 Business Education 혹은 Human Performance Technology에 가까웠고, 위상을 제고하려면 ‘펀드(Fund)’, 수익/성과를 중심으로 접근해야 합니다.”라고 말했다. 관련해서 그는 미국 대형 항공사의 각종 사고를 줄이기 위해 조직 시스템 강화를 연구했던 일화를 들려줬다. "HRD로 구성원의 지식, 기술, 태도를 전략적으로 발전시켜서조직의 문제를 해결하면 교육훈련에 대한 투자가 많아집니다.HRD를 비즈니스 성공을 위한 펀드(Fund)로 봐야 하는 이유죠."그에 따르면 자연재해나 테러 등을 제외하고 왜 사고가 일어났는지 진단했을 때 조종사, 승무원, 지상직 직원, 정비공들의 지식, 기술, 태도 등에서 문제가 있었다. 특히 소통이 심각했다. 제대로 인수인계가 이뤄지지 않거나, 조종사와 부조종사가 비행기를 착륙시킬지 우회할지 등의 중대한 사항을 논의하고 결정하는 데서 어려움을 겪는 일들이 있었다. HRD의 중요성과 필요성을 알려주는 귀중한 사례다. 지식, 기술, 태도는 항공산업뿐 아니라 어느 분야에서도 개발이 필요하다. 또한, 그는 “HRD로 조직의 문제를 해결해서 이익을 만들고 손해를 줄였더니 교육훈련에 대한 투자가 많아졌습니다.”라며 HRD는 사업의 성공에 공헌하는 하나의 펀드(Fund)로 봐야 한다고 진단했다.이상과 같이 인사이트 넘치는 행보를 풀어낸 최성우 교수는 평생교육 그리고 이론과 현장의 연계 부분에서도 교육자들과 학습자들에게 다음의 제언을 건넸다.“이론은 실무와 연결돼야 의미가 있습니다. 애초에 이론은 현장에서 비롯됐어요. 현장의 A to Z를 정리하고 이를 근거로 높은 신뢰도와 타당성을 확보한 것이죠. 결국 현장경험이 중요합니다. 현장을 모르는 교수들이 비판받는 이유죠. 물론 이론이 모든 현장에 적용되는 절대적인 것은 아닙니다. 그래도 어느 정도 타당성을 갖고 있기에 이론을 알면 현장에서 필요한 부분을 추가하거나 수정할 수 있습니다. 또 교육에 거부감을 가진 현장 실무자들과의 심리적 거리도 좁힐 수 있죠. 그래서 저는 학생들에게 꼭 자신들의 경험을 이론과 연결해보라고 조언합니다. 특히 평생교육학과는 전공 특성상 다양한 분야에서 일하는 학생들이 찾아와서 연구합니다. 교수생활이 재미있고 몰입감 넘치는 이유 중 하나입니다(웃음).”아울러 최성우 교수는 학습이란 ‘물음(?)을 감탄(!)으로 바꾸는 과정(→)’이고 살아가는 과정이 곧 학습이라고 말하며 공자의 말씀인 삼인행필유아사三人行必有我師를 건넸다. 세 사람이 길을 걸으면 그 가운데 반드시 나의 스승이 있다는 뜻인데 어디서든 배울 것이 있다는 태도를 견지해야 한다는 제언이다. 마지막으로 최성우 교수는 “해야 할 일이 너무 많습니다.”라며 앞으로의 계획을 밝혔다. 그는 ‘100세 철학자’로 유명한 김형석 교수의 ‘정년퇴직 후 오히려 마음이 홀가분해졌고, 공부하고 가르치는 것이 더 재밌어졌다’는 말을 전하며 퇴직 후에는 더 자유롭게 하고 싶은 연구에 매진할 것이라고 말했다. 주제는 생애관점에서 학령기 아이들이 관심사를 찾도록 돕는 자기주도학습, 부모들이 참된 부모가 되도록 돕는 부모학, 길어진 삶을 풍성하게 살아가도록 돕는 노년학이다. 꿈이 있는 사람에게 하루하루는 역량개발 그리고 즐거움의 연속이다. 최성우 교수의 삶에서 품격이 느껴졌던 이유다.
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[유길상 한기대 총장] 미래형 교육모델 구축을 향한 진일보
‘좋은 대학을 넘어 위대한 대학으로.’지난 8월 30일 최첨단 공학교육 학습공간인 ‘다담미래학습관’ 개관과 함께 취임식을 가진 유길상 한국기술교육대학교 10대 총장의 선언이다. 교수로 재직했던 학교에 총장으로 돌아온 만큼 남다른 각오로 미래형 교육모델 구축에 전념하고 있다.인구의 지속적 감소는 대학의 생존을 위협하고 있으며, 경제의 불확실성과 불안정성은 괜찮은 일자리 감소로 이어지고 있고, 4차 산업혁명으로 압축되는 변화는 인재육성 패러다임 혁신을 요구한다. 그런 만큼 유 총장은 현재의 어려움을 극복하고 새로운 길을 만드는 ‘극세척도克世拓道’의 자세로 꿈과 희망 가득한 인재육성에 집중하고 있다.최첨단 공학교육 학습공간 ‘다담미래학습관’ 개관‘극세척도克世拓道’의 자세로 새로운 도약 모색인재육성에 꿈과 희망 싣는 ‘Chief Dream Officer’---10대 총장 취임을 축하드린다. 먼저 소감의 말씀 부탁드린다.2006년부터 2018년까지 교수로 재직했던 학교에 돌아오게 되어 뜻깊다. 특히 한국기술교육대학교 전 구성원이 오랜 기간 준비한 끝에 탄생한 ‘다담미래학습관’ 개관식과 함께 취임식을 가져서 무척 영광스럽다.다담미래학습관은 어떤 곳인가.한마디로 소개하면 ‘최첨단 공학교육 학습공간’이다. ‘다담茶湛’은 조선 후기 실학자 다산 정약용 선생과 담헌 홍대용 선생의 호 앞글자를 따서 만든 이름이다. 두 분의 철학이 학교의 이념인 실사구시實事求是다. 4차 산업혁명 시대에선 테크놀로지 기반 변화와 혁신이 일상이다. 그러니 학교도 시대상에 맞는 인재를 양성해서 공급해야 한다. 이것이 다담미래학습관의 설립 배경이다. 앞으로 다담미래학습관은 ‘디지털 신기술 및 융·복합 교육과정 개발과 운영’, ‘학부(전공) 교육 간 연계(융합)’, ‘정규(학부)교육과 평생직업능력개발 교육 연계’, ‘교육시설과 콘텐츠 구성 및 운영 효율화’ 등에 주력하게 된다. 건물은 4층인데 미래형자동차, 스마트팩토리, 지능형 로봇, 유연생산시스템(FMS), AR/VR, AI, 데이터 사이언스 등을 강의, 연구, 실습한다. 오는 11월부터 내년 1월까지는 2개 lab(수소연료전지, 이차전지)과 메타버스 스튜디오, 혼합현실 스튜디오/체험관이 완공될 예정이다. 다담미래학습관을 발판 삼아 한국기술교육대학교는 국내 최고의 미래 신기술 교육훈련모델 개발의 테스트베드/인큐베이터가 될 것이다.한국기술교육대학교만의 특장점은 무엇인가.우리는 중앙일보 공학계열평가에서 교육중심대학 14년 연속 1위를 기록했다. ‘학습자를 잘 가르치는 대학’이라는 증거다. 원동력은 정말 많다(웃음). 먼저 이론과 실습 5:5 비율의 교과과정, 100여 개 랩실 운영을 통한 팀티칭 및 전공능력 향상, 산업현장에 바로 적용 가능한 졸업연구작품 제작 의무화 등이 골자인 실천공학교육모델이 있다. 그리고 한국형 코업(Co-op, Cooperative education program)인 장기현장실습제도(IPP, Industry Professional Practice)가 있다. 대기업, 중견기업, 공공기관, 중소기업 및 직업훈련기관 소속의 3학년-4학년 학생들이 4개월-6개월 동안 현장실습을 통해 전공실무능력 및 취업역량을 강화한다. 참여율은 국내 대학 중 가장 높고, 취업률과 기업 생산성 향상에도 크게 기여하고 있다. 다음으로 국가재정지원사업이 있다. LINC3.0(3단계 산학연협력 선도대학 육성사업), 대학혁신지원사업, 반도체 특성화대학 지원사업 등을 포함한다. 이외에도 학생들이 경제적 부담 없이 학업에 몰입하도록 기숙사와 장학금에 많은 신경을 쓰고 있다. 미래교육 측면에선 다담미래학습관뿐만 아니라 작년에 신설한 미래교육혁신처를 중심으로 최신 산업계 동향 및 기술수요를 반영한 융·복합 교육과정을 개발하고 있다.최첨단 교육모델 구축에 관해 상세한 설명 부탁드린다.방향성은 플랫폼 기반 평생역량개발 생태계 조성이다. 이를 위해 교육과정, 교육내용, 교육방법 혁신을 실천하며 평생학습플랫폼(Learning Experience Platform, LXP)을 구축하고 있다. 구체적으로는 ‘데이터성과센터’를 통해 개인 맞춤형 학습지원에 주력하고자 한다. 우선 학교 세부조직에 산재해있는 교육 데이터를 수집-저장-가공-분석(모델링)하고 이를 통해 학습자 진단-추천-예측-성과의 수준을 높임으로써 학내 구성원(학습자, 교육자, 대학본부, 학부과 등)에게 양질의 피드백을 제공하고 지식과 정보의 선순환 체계도 확립하고자 한다. 또한, 학습자 개별 맞춤형 교육서비스를 선도적으로 지원하기 위해 학습분석(learning analytics), 학습코칭 모델링(AI 챗봇, 콘텐츠 큐레이션), 학습DB(학습자DB, 학습콘텐츠DB 설계 등) 구축, 학습자 대시보드 운영 등을 발전시키고 있다.국가적 이슈인 평생직업능력개발 활성화에는 어떻게 대응하고 계시는가.새 정부가 전 국민 생애단계별 직업능력개발과 맞춤형 직업훈련 강화를 국정과제로 내세운 만큼 3개 부속기관의 기능을 강화하고 있다. 궁극적 목표는 ‘국민 평생직업능력개발 전국 네트워크의 허브’다. 첫째로 능력개발교육원은 직업훈련 교강사들의 직무능력을 향상시키는 국내 유일의 대학부설 전문연수기관이다. 현재 전공분야 보수교육, K-디지털 트레이닝 강사 아카데미 운영, 온·오프라인이 결합된 하이브리드 형태의 텔레프레젠스(Telepresence) 강의실 구축 등에 집중하고 있다. 이외에도 직업훈련교사 자격 발급 심사업무, 스타훈련교사 선발 및 역량강화 지원, NCS확인강사 심사·관리업무를 수행 중이다. 둘째로 온라인평생교육원은 전 국민 대상 기술·공학 분야에서 온라인 기반 직업훈련 서비스를 제공한다. 중심은 스마트직업훈련플랫폼(STEP, Smart Training Education Platform)인데 수많은 콘텐츠를 바탕으로 전국에 있는 구직자, 재직자 등에 대한 개별 맞춤형 교육을 강화할 것이다. 셋째로 직업능력심사평가원은 ‘공정한 심사평가, 함께 성장하는 직업훈련’이 슬로건이다. 체계적인 직업훈련 관리, 훈련품질강화 유도, 부정훈련 차단 등을 담당하는데 최근 디지털 전환 및 새로운 훈련방식 적용에 취약한 훈련기관을 직접 지원하고자 ‘컨설팅 TF’를 신설했다.마지막으로 향후 포부를 전해달라.학교의 위상 제고에 공헌하고자 하며 지향하는 학교의 모습은 크게 네 갈래로 잡았다. 첫째, 글로벌 경쟁력을 갖춘 창의·융합형 인재를 키우는 대학이다. 둘째, 학생들의 성장을 체계적으로 지원해서 그들이 꿈을 이루도록 하는 학생 감동의 대학이다. 셋째, 4차 산업혁명 시대에 맞는 국민 평생직업능력개발을 견인하는 대학이다. 넷째, 경영혁신을 통해 고객을 감동시키고 지속가능발전도 이루는 대학이다. 제 개인 차원에서는 교직원들이 자신들이 맡은 일의 의미와 가치를 알고 스스로 동기부여하며 잠재력을 발휘함으로써 변화와 혁신을 즐기도록 꿈과 희망을 심어주고자 한다. 즉, 최고의 스타를 키우는 ‘Chief Dream Officer’가 될 것이다. 임기 동안 성실히 역할을 수행하며 한국기술교육대학교가 좋은 대학을 넘어 위대한 대학으로 도약하는 데 보탬이 되길 희망한다.
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[법정의무교육의 허와 실] 몰입도와 실효성을 일깨우는 현실
직장인들의 삶에서 일부를 차지하는 영역이 사내교육이다. 그중 하나가 매년 수강해야 하는 ‘법정의무교육’이다. 안전과 보건, 다양성, 사생활, 미래 등을 아우르는 교육이고, 이수하지 않으면 벌칙도 따르지만 몰입하는 사람들은 적다. HRD 담당자들이 개선점을 찾아내야 하는 안건이다. 나아가 법정의무교육의 낮은 실효성은 경영전략에 적합한 교육을 기획해서 운영하는 일도 중요하지만 기존 교육들의 허와 실을 파악해서 적절한 변화를 시도하는 일도 중요하다는 점을 시사한다."기업은 성과 창출을 위해 구성원의 역량을 개발하는,교육 성격이 강한 솔루션을 만들어서 제공하고 있다.그중 상시 근로자가 5인 이상인 사업주라면근로자들 대상으로 매년 ‘법정의무교육’을 시행해야 한다."---기업교육은 비즈니스 성과를 높이기 위해 구성원의 역량을 개발하고, 그 역량에 기반해서 업무를 더 효율적이고 효과적으로 수행하도록 하는 ‘교육’ 성격이 강한 솔루션을 제공하는 일이다. 애초에 뛰어난 역량을 갖추고 있고 더 나은 생산성을 발휘하기 위해 알아서 학습하는 구성원의 경우 기업교육이 필요하지 않다. 하지만 이러한 핵심인재들은 그 숫자가 적은 것이 현실이다. 더욱이 지금은 변화가 일상인 만큼 리스킬링과 업스킬링을 위한 기업교육도 다수 시행되고 있다. 그중 상시 근로자가 5인 이상인 사업주라면 근로자들에게 매년 의무적으로 제공해야 하고, 근로자들은 이수해야 하는 교육이 있다. 바로 ‘법정의무교육’이다.안전보건, 다양성, 사생활, 미래를 아우르는 법정의무교육일반적으로 산업안전보건교육, 직장 내 성희롱예방교육, 개인정보보호교육, 직장 내 장애인 인식개선교육, 퇴직연금교육을 ‘5대 법정의무교육’이라고 말한다. 다섯 가지 교육을 핵심적인 내용을 바탕으로 정리해보면 다음과 같다.먼저 산업안전보건교육은 ‘산업안전보건법 제29조’에 근거한다. 근로자들에게 분기별 3시간-6시간 이상의 교육을 제공해야 하며, 작업하는 환경과 위험 요소 파악, 안전 규정 및 절차, 보호 장비 활용법, 응급 상황에 대처하는 방법 등을 주제로 잡아야 한다. 교육을 이수하지 않으면 근로자 1명 기준 최대 500만 원 이하의 과태료가 부과된다. 이어서 직장 내 성희롱예방교육은 ‘남녀고용평등과 일·가정 양립 지원에 관한 법률 제13조’에 따라 부여된 과정이다. 사업주 포함 모든 근로자 대상 연 1회, 1시간 이상 교육을 실시해야 하며 그러지 않을 경우 최대 500만 원 이하의 과태료가 부과된다. 교육 내용에는 직장 내 성희롱 관련 법령, 해당 사업장의 직장 내 성희롱 발생 시 처리 절차와 조치기준, 해당 사업장의 직장 내 성희롱 피해근로자의 고충 상담 및 구제 절차, 그 밖에 필요한 사항들이 포함돼야 한다. 다음으로 개인정보보호교육은 ‘개인정보보호법 제28조 2항’에 의거해서 이름, 주민등록번호, 휴대전화번호 등은 물론 사회·경제적 지위, 재산, 정치적 성향과 같이 방대한 정보의 적정한 취급 보장이 목적이다. 개인정보를 처리하는 공공기관, 법인, 단체 및 개인은 연 1회-2회 이상 교육을 시행해야 하며, 개인정보 관련 사고 및 사건이 발생하면 최대 5억 원 이하의 과징금이 부과된다. 직장 내 장애인 인식개선교육은 ‘장애인고용촉진 및 직업재활법 제5조의 2’에 따르며 장애인에 대한 직장 내 편견을 제거함으로써 장애인 근로자의 안정적 근무 요건을 조성하고 그들의 채용이 확대될 수 있도록 관련 교육을 실시해야 한다. 교육내용은 장애의 정의 및 유형 이해, 직장 내 장애인 인권 등을 포함해야 하며 연 1회, 1시간 이상 이수해야 하고 교육을 시행하지 않거나 교육 실시 관련 자료를 3년간 보관하지 않을 경우 최대 300만 원 이하의 과태료가 부과된다. 마지막으로 퇴직연금교육은 ‘근로자퇴직급여 보장법 제32조’에 근거하며 확정급여형/확정기여형 퇴직연금제도 가입자를 대상으로 퇴직연금 운용 상황 등과 관련된 내용을 교육해야 한다. 연 1회 이상 교육을 제공하지 않는 경우 최대 1천 만 원 이하의 과태료가 부과된다.이상의 5개 교육은 각각 일하는 과정에서 언제든 발생할 수 있는 산업재해의 예방, 성별이나 장애와 관계 없이 실력 있는 사람 채용과 일과 가정의 균형, IT테크놀로지 기반 초연결 사회의 도래로 더욱 중요해진 사생활 보호, 인생 2모작 준비를 아우른다. 대체로 기업들은 고용노동부의 인증을 받은 교육기관에서 구성원들이 교육을 수강하도록 하고 있다.법정의무교육의 실상HRD 담당자들은 다양한 교육프로그램을 개발한 이후 그것을 사내에 널리 홍보하며 수강을 독려한다. 법정의무교육 역시 언제부터 언제까지 수강해야 하며, 교육을 어떻게 받아야 하는지 알려준다. 그런데 ‘실제 법정의무교육 참여도 및 실효성’을 주제로 HR테크 기업 인크루트가 직장인 721명 대상 지난 8월 21일부터 24일까지 실시한 설문조사를 보면 부정적인 내용이 다수다. 기업의 인사교육담당자들의 고충이 큰 이유다.먼저 인쿠르트는 ‘법정의무교육을 진행하고 있는가?’라는 질문을 던졌다. 응답자의 81.6%는 ‘진행하고 있다’라고 답했고, 5.5%는 ‘진행하지 않으나 들은 것처럼 서명했다’라고 답했으며, 12.9%는 ‘진행하지 않는다’라고 밝혔다. 법정의무교육을 진행하는 방식에 관한 질문에서는 66.7%가 ‘온라인으로 교육한다’라고 답했고, 31.8%는 ‘오프라인 집합교육으로 진행한다’라고 답했으며, 기타 방식은 약 15%였다. 여기에서 온라인으로 교육한다고 밝힌 응답자들은 주로 언제 법정의무교육을 시청하는지 묻는 질문에 ‘업무 시간 내(65.6%)’, ‘연차나 주말 등 쉬는 날에(11.0%)’, ‘점심시간에(10.2%)’ 등의 답변을 건넸다. 또한, 이들은 ‘실제로 얼마나 영상을 시청하는가?’라는 질문에 ‘전부 시청(23.2%)’, ‘절반 이상(25.8%)’, ‘절반(8.2%)’, ‘절반 이하(12.8%)’, ‘거의 보지 않음(30.1%)’이라고 답했다. 약 10명 중 4명은 교육 영상을 절반도 보지 않는 것이다. 영상을 전부 본다고 답한 이들을 제외한 응답자들은 전부 시청하지 않는 이유에 관해 ‘매번 똑같은 내용이라 이미 알고 있어서(27.9%)’, ‘이수시간만 채우면 되는데 굳이 보고 싶지 않아서(26.9%)’라고 답했다.나아가 법정의무교육을 받은 이들이 내용을 얼마나 기억하고 있는지 보면 ‘거의 기억나지 않는다(38.3%)’, ‘일부를 제외하고 다 기억한다(32.8%)’, ‘전혀 기억나지 않는다(18.4%)’, ‘모두 기억한다(10.5%)’ 순이었다. 절반 이상이 교육받은 내용을 거의 기억하지 못하고 있었다. 그런가 하면 응답자들은 교육 중간에 퀴즈를 넣거나, 수강하고 있는 사람이 본인이 맞는지 확인하는 절차를 강화하는 방식을 도입하는 것에 관해 ‘매우 긍정(17.3%)’, ‘대체로 긍정(38.4%)’, ‘대체로 부정(32.2%)’, ‘매우 부정(12.1%)’한다고 답했다. 근소하게 긍정적인 의견이 많았는데 이유로는 ‘중요한 내용인데 안 보는 사람이 많아서(40.3%)’가 가장 많이 꼽혔다. 부정적인 의견을 표한 응답자들은 ‘복잡해지면 더 듣기 싫을 것 같아서(60.8%)’라고 밝혔다.그리고 법정의무교육의 실효성에 관한 질문에는 ‘매우 효과가 있다(8.5%)’, ‘대체로 효과가 있다(44.2%)’, ‘대체로 효과가 없다(33.4%)’, ‘전혀 효과가 없다(13.9%)’라는 답변이 나왔다. 47.3%가 실효성이 없다고 느끼고 있었는데 이유를 들어본 결과 ‘교육에 집중해서 듣는 직장인이 없기 때문에(48.7%)’가 가장 많았고, ‘교육 내용을 실무에 적용하는 방법을 알려주지 않기 때문에(21.4%)’가 그다음을 차지했다.설문조사 결과물과 함께 ‘종업원의 직무능력에 미치는 교육훈련 요인에 관한 연구’를 참고하면 법정의무교육은 물론 기업에서 꾸준히 이뤄지고 있는 교육들과 관련해서 HRD 담당자들의 과제를 찾아낼 수 있다.자율과 책임, 그리고 하이브리드우선 직장인들의 연차, 주말, 점심시간을 이용해서 교육을 듣는 태도는 긍정적이다. 꼭 필요하거나 강제성 있는 교육이라면 개인 시간을 할애해서라도 수강한다는 뜻이기 때문이다. 연구 결과에서도 의무적인 교육훈련이 자발적인 교육훈련보다 직무능력 향상에 긍정적인 역할을 하는 것으로 나타났다. 자기주도학습은 누구에게나 어렵다. 체계적인 자기분석, 목표설정, 계획수립, 과제 실행 및 해결, 평가와 검토, 수정이 반복돼야 하기 때문이다. 자기주도학습은 결코 학습자 혼자 알아서 하는 게 아니다. 자율과 책임, 그에 맞는 적절한 지원이 조화를 이뤄야 하는 배경이다. 그리고 몰입도 높은 오프라인 집합교육의 비중도 높일 필요도 있다. 똑같은 교육도 오프라인 교육장에서 뛰어난 강사, 태도나 지식을 비롯한 여러 부분에서 보고 배울 수 있는 동료들, 짜임새 있는 내용을 결합하면 반응이 좋다. 따라서 HRD 담당자들은 강사 섭외와 교육 기획 및 운영 측면에서 더 높은 수준의 역량을 발휘해야 한다.재미, 흥미, 의미가 담긴 학습전이 촉진매번 똑같은 내용이고, 이수시간만 채우면 되기 때문에 집중하기 어렵다는 목소리는 회사의 현안을 교육에 반영해야 하는 동시에 같은 주제라도 다채롭게 풀어내야 한다는 점을 시사한다. HRD 담당자들이 전략적 HRD 및 스토리텔링 역량을 발휘해야 하는 것이다. 정연우 인크루트 브랜드커뮤니케이션팀장에 따르면 최근 법정의무교육은 웹드라마나 예능과 같은 방법을 도입하며 직장인들의 교육에 대한 집중도를 높이고 있다.다음으로 교육이 복잡하지 않길 바라며, 실무에 적용하는 방법을 알려주지 않는다는 목소리도 많은 점을 일깨워준다. 고객경험이 기업들의 이슈인 이유는 고객은 사용하기 불편하고 복잡한 제품은 구매하지 않기 때문이다. 직원 역시 역량·경력개발의 중요성과 필요성을 알고 있지만 그것을 구현하기 위한 과정에 복잡함이 없길 바란다. 실제 분야를 막론하고 지겨움을 주거나 지나치게 복잡한 내용을 담고 있는 콘텐츠는 외면을 받는다. 또한, HRD 담당자들은 교육기관에만 의존하는 것이 아니라 그들과 협업해서 수강자들에게 법정의무교육이 직무와 어떤 관련성이 있을지 생각해보도록 하는 질문을 던져보게 하거나, 사전에 직무와의 관련성을 파악해서 내용에 담아낼 필요가 있다. 그리고 상사나 동료에 의한 교육 전, 중, 후의 코칭과 멘토링, 개인들의 지식 및 노하우를 공유하는 방식을 적극 활용해서 몰입도를 높여야 한다.아울러 교육 중간에 적절하게 분위기를 환기하거나 배웠던 내용을 확인하도록 하는 퀴즈 도입을 긍정적으로 보는 시선에선 역시 게이미케이션이 중요하다는 점을 알 수 있다. 김경일 아주대학교 심리학과 교수에 따르면 사람의 뇌는 피드백을 받으면 몰입한다. 점수가 나오는 게임, 다른 사용자들과 서로의 점수를 비교하며 경쟁하도록 하는 게임이 많은 인기를 끄는 이유다. 따라서 특정 교육을 받았을 때 중간에 문제를 풀도록 하고, 다른 수강생들의 점수를 확인할 수 있게 하거나 특정 점수를 취득하지 못할 경우 다음 교육으로 넘어가지 못하도록 하면 교육에 임하는 태도를 개선할 수 있다. 물론 이러한 방법은 많은 교육에서 접목되고 있지만 더욱 활성화될 필요가 있다."법정의무교육을 바라보는 부정적인 목소리들은경영전략에 적합한 교육의 기획과 운영 못지않게기존 교육들의 허와 실을 정확하게 파악해서적절한 변화를 시도하는 일의 중요성을 짚어준다."생각이 달라지면 행동이 달라지고, 행동이 달라지면 삶이 달라진다. 법정의무교육의 허와 실도 그 자체로만 볼 것이 아니라 HRD 전반에 어떤 점을 시사하는지 살펴보면 더 나은 교육을 위한 방법을 찾아낼 수 있다. 설문조사에서 들려온 ‘교육에 집중해서 듣는 직장인이 없다’는 목소리는 그저 법정의무교육의 단점을 짚는 목소리가 아님을 유념해야 한다. 지금은 변화가 일상인 세상이다. 어느 때보다 기업에서 구성원과 조직 모두의 성장을 위한 교육이 이뤄져야 하는 상황이다. 따라서 경영전략에 적합한 교육을 기획해서 운영하는 일 못지않게 기존 교육들의 허와 실을 파악해서 적절한 변화를 시도하는 일에도 집중해야 한다.[참고 자료]종업원의 직무능력에 미치는 교육훈련 요인에 관한 연구, 백상미, 한국상업교육학회(2023)근로자의 안전과 건강의 보호를 위한 사용자의 의무와 근로자의 권리, 권순호, 한국법정책학회(2023)사업주를 위한 법정의무교육 관리 방법, 신항철, 인사노무상식시리즈(2022)
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[인간경험] 성과, 성장, 행복의 조화
시간은 결코 돈으로 살 수 없다. 한번 흘러가면 다시 돌아오지 않는 시간을 알차게 보내면 자신만의 경험이 축적되어 만족스러운 삶에 다가갈 수 있다. 또한, 지금은 일터에서 개인의 성장과 행복을 향한 열망, 노력, 관점이 존중받길 원하는 시대다. 이때 기업에서 맞춤형 경험을 제공하면 구성원에게 ‘이곳에서 오래, 열심히 일해도 되겠다’는 확신을 줄 것이다. 이것이 바로 글로벌 리더십 트렌드 중 하나로 꼽히는 ‘인간경험(Human eXperience, HX)’을 조명해야 하는 배경이다."고객만족도를 향상시켜야 회사의 수익률이 증가하며,직원들의 역량이 뛰어나야 고객만족도가 높아진다.그렇기에 고객경험(CX)과 직원경험(EX)을 합친 개념인인간경험(HX)이 경영과 HRD 트렌드로 부상하고 있다."---일과 삶 곳곳에서 디지털 테크놀로지의 영향력이 확대되면서 변화는 일상과 같아졌다. 차분히 생각하며 변화를 진단해서 미래를 준비할 시간이 많지 않다는 뜻이기도 하다. 그에 따라 피로감을 느끼는 사람들이 많다. 다양성은 한계치를 넘어가면 즐거움이 아닌 짜증스러움으로 이어지는 까닭이다. 기업들도 어렵기는 매한가지다. 공들여 세운 전략과 계획이 다양한 변수로 인해 한순간에 물거품이 될 확률이 커졌기 때문이다. 이럴수록 HRD 담당자들은 ‘경험’, 특히 ‘인간경험(Human eXperience, HX)’에 주목해야 한다. 스스로를 더 나은 방향으로 변화시키는 유일한 방법이 경험이며, 그 경험은 사람을 중심에 두고 맞춤형으로 설계해야 소명감, 성과, 행복, 책임 등이 조화를 이루는 일터가 만들어지기 때문이다.CX + EX = HX기업에서 강조되는 두 가지 경험이 있다. 고객경험(Customer eXperience, CX)과 직원경험(Employee eXperience, EX)이 그것이다. 고객경험은 고객이 제품을 구매하기 전에 고민하고, 결국 구매하고, 그것을 사용하면서 겪는 전반적인 경험을 일컫는다. 여기에는 당연히 제품과 연계되는 여러 서비스도 포함된다. 좋은 고객경험을 한 고객은 그 회사의 편이 되고, 구매자들이 많아지는 데도 힘을 보태줄 뿐만 아니라, 기업의 브랜드 가치를 크게 높여준다. 기업들이 과거보다 더욱 고객의 일거수일투족에 신경을 기울이는 이유다. 직원경험은 직원이 회사를 접한 순간부터 채용공고를 보며 지원하고, 합격해서 직원으로 일하고, 시간이 흘러 회사를 떠날 때까지 겪는 경험을 말한다. 각종 제도와 시스템이 SNS를 통해 외부에 알려지며 대외 이미지와 비즈니스 성패에 많은 영향을 미치고 있기에 국내외 기업들은 회사생활 전 주기에 걸쳐 직원들이 다양한 경험과 기회를 얻으며 성장과 행복을 실현할 수 있도록 돕고 있다. 인간경험은 고객경험과 직원경험을 합친 개념이다.디지털·AI 시대가 바꾸고 있는 사람의 경험경험經驗은 ‘자신이 실제로 해 보거나 겪어 봄, 또는 거기서 얻은 지식이나 기능’을 뜻한다. 지금은 디지털과 AI를 중심으로 세상이 급변하고 있고 그에 맞춰 사람이 쌓아가는 경험도 달라지고 있다. 이런 동향에 관한 연구(디지털 전환은 우리의 경험을 어떻게 바꾸는가?)를 보고 특징을 정리해보면 먼저 주체 측면에선 다양한 객체와 긍정적인 관계를 맺으면서 공생하는 삶을 추구해야 한다. 이는 ESG경영의 본질과 가치를 관통한다. 다음으로 맥락에선 첫째로 사회적 공간의 평면화가 있다. 위계가 사라지고 있고, 가상공간을 활용하면서 일하는 시간과 공간의 제약이 사라지고 있는 현실을 나타낸다. 둘째로 현재성의 극대화가 있다. 실시간으로 많은 사람과 함께 현재 일어나는 사건들을 어려움 없이 접할 수 있기 때문이다. 셋째로 시공간의 미시적 분절과 통제가 있다. 플랫폼을 통해 다양한 학습을 때로는 순차적으로, 때로는 동시에 하며 시간을 효율적으로 쓸 수 있는 현실을 떠올리면 된다. 넷째로 새로운 시공간의 역설이 있다. 물리적 장소에 대한 갈증이 대표적이다. 코로나19 팬데믹 이후 인테리어에 투자하는 사람들이 많아졌고, 많은 기업이 기존 사무공간을 개방, 공유, 집중, 휴식 등의 테마에 따라 재설계했다. 오프라인 공간에 과거보다 각별한 의미를 부여하는 사람들도 많아졌다. 마지막으로 내용 측면에서는 첫째로 콘텐츠에 관여하고 그것을 이용하는 방식의 변화가 있다. 콘텐츠 홍수 속에서 사람들은 콘텐츠를 수동적으로 보고 듣기만 하는 것을 넘어 그것을 만든 사람과 함께 콘텐츠 자체를 발전시키기도 한다. 더욱이 지금은 콘텐츠를 만드는 생성형 AI까지 개발된 상황이다. 둘째로 체험 중심 여행의 확대다. 디지털로 미리 경험한 공간을 직접 가서 확인하며 즐기는 방식의 여행이다. 셋째로 개인화된 네트워크다. SNS에서 소통하는 모습이 과거보다 훨씬 복잡해졌고, 그 속에서 개인의 개성이 중시되고 있다. 넷째로 융복합을 통한 총체적 경험 증진이 있다. 각계에서 콜라보레이션이 수시로 일어나고 있고, 기존 제품과 서비스에도 어떤 식으로든 변화가 가미되고 있으며, 증강현실을 통해 이미 알고 있는 공간도 색다른 방식으로 경험할 수 있다.왜 성장과 행복 중심 인간경험 설계가 필수적인가인간경험의 핵심 키워드는 성장과 행복이다. 잠시 과거로 돌아가면 코로나19 팬데믹으로 인해 유행어가 된 것이 ‘대퇴사 시대’다. 재택근무가 일상화되면서 직장인들은 회사와의 관계를 한 걸음 떨어져서 깊이 볼 생각해볼 수 됐고, 그중 많은 사람이 직장은 삶의 단편에 불과하다는 결론을 내렸기 때문이다. 여전히 코로나19 팬데믹 상황이지만 많은 부분에서 일상으로 돌아가고 있다. 미국의 경우 2023년 5월 노동통계국이 공개한 구인·이직보고서(JOLTS)에 따르면 퇴사율이 코로나19 팬데믹 이전 수치로 돌아가고 있다고 한다. 원인으로는 코로나19가 일상적인 풍토병으로 다뤄지고 있는 현실도 있지만, 경제 불안정성이 고용노동시장에 영향을 미치고 있는 점이 꼽혔다. 물론 기업들이 일하는 방식과 문화를 비롯해 각종 보상과 복지 등을 개선한 부분도 있다. 그렇지만 우리나라는 다른 상황이다. 사람인 HR연구소가 347개 기업을 대상으로 실시한 ‘2023 상반기 퇴사 현황’을 보면 46.1%가 전년 동기 대비 퇴사율이 ‘비슷하다’고 답했다. ‘늘었다’는 응답은 27.1%, ‘줄었다’는 답변은 26.8%였다. 퇴직 사유에는 절반 이상의 답이 ‘다른 직장으로 이직(57.6%)’이었고, 그 외에 ‘연봉·직무 변경 등 근로조건 불만족(24.8%)’, ‘본인 및 가족 신상 관련(7.2%)’, ‘휴식(4%)’, ‘기타 회사 관련 사유(3.5%)’ 등의 답변이 있었다. 그리고 현황조사에 참여한 기업들 중 58.8%만이 퇴사로 인한 결원을 모두 충원한다고 밝혔고, 나머지 기업들은 ‘업무 축소 및 효율화’, ‘재직자 추가 투입’, ‘조직 및 직무 개편’, ‘임시직 고용’, ‘업무 아웃소싱’ 등을 추진하고 있다고 응답했다. 다양한 답변을 훑어보면 지금 다니는 직장에 만족하지 못하고 있기에 퇴사라는 선택을 내린 사람들이 많다는 점을 알 수 있다. 이들에게는 급여가 최우선 요구조건이 아니다. 직장에서 쌓는 경험이 의미 있는 성장으로 이어지고, 그로써 성과도 내고, 나아가 행복한 삶을 영위하길 바라는 것이다. 이제 성장과 행복 없는 일터는 직장인들의 외면을 받고 있고, 이런 기조는 갈수록 거세질 것이다. 따라서 HRD 담당자들은 ‘구성원에게 어떤 경험을 줄 것인가’에 집중하며 일해야 한다.일터에 꼭 필요한 경험/사례의 본질HRD 담당자들이 많은 관심을 보이는 것은 타사의 사례(Practice/Program)다. 조직의 경영전략 실행에 있어 참고할 만한 사례는 ‘학습자료’와 같고, 이것은 변화와 혁신을 위한 경험(거름)이 된다. 실제 HRD와 교육 분야에서 시행되는 여러 컨퍼런스, 포럼, 세미나 등을 살펴봐도 어떤 사례가 준비되어 있느냐에 따라 참여도, 관심도, 몰입도가 달라진다. 그렇기에 사례 기반 학습과 경험을 잘 조합하면 효과적인 HRD 활동을 수행할 수 있을 것이다. 이와 관련한 연구(Dewey의 ‘하나의 경험’에 기초한 사례기반학습의 교수전략 탐색)를 보면 우선 ‘수동과 능동의 통합’, ‘경험과 사고의 통합’, ‘질성적 사고와 반성적 사고의 통합’, ‘과거, 현재, 미래 경험의 통합’, ‘인간과 환경의 통합’, ‘완결된 경험’이 요구된다. 각각에서 핵심은 ‘이론과 실무의 결합’, ‘실행과 결과를 관련짓는 사고’, ‘경험의 재구성’, ‘경험의 계속성을 통한 성장’, ‘환경과의 상호작용을 통한 생각과 행동 변화’, ‘잠정적 결론 검증’이다. 경험이라고 해서 다 똑같지 않다. 사례도 마찬가지다. 소속된 기업의 정체성/방향성과 맞지 않고 관련성도 적은 사례와 경험은 도움이 되지 않는다. 생각만 하고 정작 실행하지 않거나, 인사이트를 도출하기 위한 성찰이 없으면 그저 교육을 위한 교육, 학습을 위한 학습에 그치게 된다. 즉 업무수행에 별 도움이 되지 않은 HRD 활동이 이뤄지는 것이며 당연히 구성원의 회사에 대한 신뢰도와 애착은 떨어지게 된다. 성장과 행복에서 멀어지기 때문이다."개인개발과 조직개발을 아우르는 사례를 담은 학습은높은 현업적용도를 통한 성과와 성취감으로 이어진다.여기에 인생 포트폴리오 구축 활성화를 더한다면성장, 성과, 행복이 조화를 이루는 일터를 만들 수 있다."성공적 사례 기반 학습을 위한 프로세스경험과 사례의 본질을 이해했다면 다음은 사례를 제시하고, 읽고, 분석하고, 토론하고, 마무리하는 프로세스 구축이다. 이 부분에서 HRD 담당자들의 교수설계역량이 매우 중요하다. 사례제시 단계에선 흥미와 관심, 현장감을 높여야 한다. 구체적인 상황을 보여줘야 하며 교육에 참여한 구성원들이 자신들의 경험을 공유하고, 서로 비교하는 활동을 넣어야 한다. 사례읽기 단계에선 말 그대로 사례를 읽어보며 그 속에 담긴 정보를 이해하고 ‘주인공이 나라면 어떻게 행동했을까?’를 질문하도록 해야 한다. 사례분석 단계에선 왜 사례를 세밀하게 분석해야 하는지 깨닫도록 해야 하며, 개인적으로 해석한 의견을 공유하고, 그것들을 서로 비교하고 대조하며 다양한 시각을 갖출 수 있도록 해야 한다. 토론 단계에선 주제와 벗어나지 않은 질의응답과 피드백이 이뤄지도록 해야 하며, 새로운 해결방안이 도출되도록 해야 한다. 마무리할 때는 다시금 사례 기반 학습의 필요성을 느끼게 해야 하며, 학습한 내용을 현업에 적용할 방법을 고안하도록 하고, 그로써 성취감을 얻고 일터에 돌아가도록 해야 한다.인생 포트폴리오 구축 활성화HRD 측면에서 인간경험의 목적은 오래 일하고 학습하며 성과를 내는 인재를 육성하는 것이다. 그러려면 근본적으로 미래에 대한 불안감이 없어야 한다. 이때 필요한 것이 역량을 넘어선 인생 포트폴리오 구축 활성화다. 역량은 리스킬링과 업스킬링을 보면 알 수 있듯 시대 변화에 따라 달라진다. 그러니 멀리 봐야 한다. 일터에서 성장과 행복을 동시에 추구하는 모습을 보면 분명하다. 이제 HRD 담당자들은 평생역량개발이 당장의 과제가 됐음을 전사에 강력하게 알려야 한다. 그로써 구성원이 4C로 익숙한 창의성, 의사소통능력, 비판적 사고력, 협업능력을 비롯해 건강, 인성, 시간관리, 학습 등에 신경쓰는 습관을 갖추도록 해야 한다. 또한, 공식적 교육을 통해서든 개인 차원의 과제를 통해서든 ‘나는 누구인가(Who am I)?’, ‘나는 무엇을 원하는가(What do I want)?’, ‘나는 어떻게 살고, 죽을 것인가(How to live creatively & die gracefully)?’와 같은 철학적 질문을 던지며 인생 그래프를 그려보고 실행해보도록 해야 한다. 그래야 성공과 행복으로 이어질 경험이 축적된다. 이는 HRD가 영향력과 경쟁력을 더욱 높이기 위해 나아가야 하는 방향이기도 하다.[참고 자료]직원경험 요인 파악 및 직무 만족도에 끼치는 영향력 분석, 이주현, 이소현, 김희웅, 한국경영정보학회(2023)디지털 전환은 우리의 경험을 어떻게 바꾸는가? : 경험의 주체, 맥락, 내용의 변화와 융복합, 이소은, 이성민, 김규찬, 한국인문사회과학회(2023)Dewey의 ‘하나의 경험’에 기초한 사례기반학습의 교수전략 탐색, 채주혜, 유영만, 학습자중심교과교육학회(2023)
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[변연배 대표] HR 구루(Guru)를 향한 길을 걸어가다
기업은 사람 덕분에 성공을 만들고, 사람 때문에 위기에 처한다. 국경을 뛰어넘어 여러 기업에서 HR 커리어를 밟아왔고, CEO로도 활동하고 있는 변연배 딜리버리N 대표가 ‘결국 사람’임을 강조하는 이유다. 오랜 세월 쌓은 경험과 혜안을 후배들과 나누고자 『The HR』이라는 저서도 출간한 변연배 대표는 치열하게 노력하며 삶에서 찾아온 기회들을 살린 인물이다. 그 노력 속엔 현재와 미래, 이론과 실무, 과학과 예술이 조화를 이루고 있었고, 무엇보다 ‘사람다움’이 물씬 담겨 있었다.---엄준하 발행인: HR 대선배이자 다채로운 역량개발의 산증인이시다.변연배 대표: 직장생활부터 시작하면 IBM, 나이키, 모토로라, DHL과 같은 글로벌 기업과 쿠팡, 우아한형제들과 같은 국내 대표적인 스타트업을 거쳤다. 역할은 줄곧 HR이었다. 중간에 소프트뱅크의 투자 제안을 받아 설립한 HR 전문 컨설팅기업 HI솔루션 대표를 역임했고, 지금은 우아한형제들의 계열사인 딜리버리N 대표다. 일터에서 벗어나면 보디빌더, 마라토너, 무도인, 와인전문가/칼럼니스트, 사진작가, 경영학 박사, 교수다. 관심사가 워낙 다양하고 한번 뭔가에 꽂히면 집중을 잘하는 편이라 삶이 풍성해졌다(웃음).엄준하 발행인: 딜리버리N은 ESG경영을 실천하는 회사로 알고 있다.변연배 대표: ‘전기 바이크’라는 친환경 운송수단(E), 라이더들 정규직 고용(G), 두 가지를 포괄하는 사회적 책임(S)으로 요약할 수 있다. 전기 바이크의 경우 배터리를 충전·교환해야 하기에 내연기관 바이크보다 효율성이 낮고, 정규직 고용은 급여지급, 보험처리, 장비제공 등의 측면에서 큰 비용이 발생하지만 사회를 위해 옳은 일을 하고자 과감하게 시작했다.엄준하 발행인: HR 구루로서 『The HR』이라는 제목의 저서도 내셨다.변연배 대표: 첫 번째 타겟은 CEO, 두번째 타겟은 HR 업무를 수행하는 사람들이다. CEO가 HR을 알아야 효과적으로 회사목표를 달성할 수 있고, 직원들을 배려해야 꾸준한 성과가 나온다. 말씀드린 일을 HR 담당자들이 CEO 곁에서 전문성과 사명감에 기반해서 리마인드시켜야 한다. 성장하는 기업에 성공하는 HR이 있고, HR이 과학이자 예술인 이유다.엄준하 발행인: HR 커리어를 시작한 지점은 어디였는가.변연배 대표: IBM이다. 당시 IBM은 급여, 복리후생, 인사제도, 비즈니스에서 최첨단이었다. 교육도 마찬가지다. 3개월마다 홍콩, 미국, 중국, 싱가포르 등에서 그해 과제를 논하는 워크샵을 개최했고, 핵심인재(High Potential)들은 미국 롱아일랜드 섬에 있는 HR아카데미에서 체계적으로 교육시켰다. 저도 갔었는데 오전 8시부터 교육을 받았고 다음 날 교육이 시작되기 전까지 개별/팀별 과제를 제출하기 위해 새벽 2시-3시까지 동료들과 머리를 맞댔던 기억이 생생하다. 또한, 미국 유수의 대학에 위탁교육을 보내주기도 했다. IBM에서 교육을 받았던 기간만 총 2년 4개월인데 HR의 기초를 탄탄하게 다질 수 있었고 자부심과 자신감도 갖게 해줬다.엄준하 발행인: 개인 역량개발 여정도 궁금하다.변연배 대표: 저는 결코 배움의 끈을 놓지 않았다. 중학교 시절 영어가 너무 재밌어서 영어로 일기를 쓰며 실용영어를 익혔고 다른 나라의 문화에 대한 관심도 매우 컸는데 이것이 외국계 회사에 무난하게 적응한 원동력이 아닌가 싶다. 그리고 무엇이든 일단 시작하면 높은 집중력을 발휘했다. 일례로 외국계 회사에 다니니 국내 노동시장을 모를 것이라는 편견을 이겨내고자 숭실대학교 노사관계대학원에 1기로 들어갔다. 그리고 신문방송대학원에서 광고홍보 석사학위를 취득했고, 박사학위는 경영학이다. 제가 하는 일에 도움이 되는 공부를 하고 싶었고 이렇게 이론과 실무의 균형을 잡은 덕에 유연성, 융통성, 넓은 시야를 갖출 수 있었다.엄준하 발행인: HR 임원이셨을 때와 지금 무엇이 달라졌는가변연배 대표: 경영자의 삶은 지금이 2번째인데 우선 월급을 줘야 하고, 월급날이 쏜살같이 다가온다(웃음). 책임져야 하는 범위도 확장됐다. 예전에는 HR 관점에서 사업을 알아야 했다면 지금은 사업적 관점에서 HR을 알아야 한다는 점도 차이점이다. 공통점도 있다. 운영을 맡는 COO를 제외하면 CHO가 CEO의 역할과 책임에 가장 근접해있다. 유능한 CEO들은 HR 업무를 맡았어도 성공적으로 해냈을 것이다. 결국 일은 사람이 하기 때문이다.엄준하 발행인: 비즈니스와 HR의 전략적 연계에 관해 조금 더 설명해달라.변연배 대표: HR 담당자들은 창업자의 경영철학과 가치관이 조직의 핵심가치와 인사제도에 반영되어 일상 업무수행에서 자연스럽게 뿜어져 나오게끔 해야 한다. 또한, 노동시장, 경영환경 변화도 예리하게 포착해서 HR 차원의 솔루션을 미리 제시해야 한다. 이런 일들을 해내지 못한다면 CEO가 시키는 일만 하게 되고 종극에는 HR 담당자가 필요 없는 상황이 펼쳐진다.엄준하 발행인: 일하는 시간, 방식, 공간 변화에 대한 관점도 듣고 싶다.변연배 대표: 16세기에 메디치가문이 사무실을 만든 다음 직원들에게 출근하라고 했고, 18세기 영국에서 산업혁명이 일어난 뒤 철도가 생기면서 통근이 이뤄졌다. 이후 전화기와 컴퓨터를 활용해서 일하는 텔레커뮤팅도 있었다. 따라서 현재의 일터는 재택근무가 아닌 ‘원격근무 활성화’로 표현해야 한다. 그리고 지금 젊은 직장인들은 좋아하는 일을 자신들의 라이프스타일이 존중받는 가운데 하길 원한다. 직장을 보는 가치관, 성공에 대한 정의가 달라진 것이다. 그리고 협업할 때를 제외하면 일하는 모습이 보이지 않는 경우가 많아졌기에 HR의 척추인 성과관리가 매우 중요해졌다는 현실을 알아야 한다.엄준하 발행인: 원격근무가 잦아지면서 팀 단위 목표와 비전, 개개인의 R&R이 명확하지 않고, 인재를 육성하는 시스템도 강건하지 않는 회사들이 눈에 띈다. 개선 방안이 있는가.변연배 대표: AI와 로보틱스 같은 기술변화로 인해 직무가 달라지고 있다. 따라서 HRM과 HRD를 구분하려고 하지말고, HR 차원에서 조직의 전략에 맞는 직무를 추리고 그에 맞춰 요구되는 역량을 분석해야 한다. 직무와 역량 변화가 극심한 만큼 현재와의 차이를 메워주는 교육이 많아질 것으로 본다. 그러니 HRD 담당자들은 시대가 요구하는 HRD 데이터를 추출해서 교육에 활용하며 ROI를 높일 수 있어야 한다.엄준하 발행인: 마지막으로 HR 담당자들에게 제언의 말씀 부탁드린다.변연배 대표: 첫째로 사업을 이해해야 하고, 둘째로 HR 전문성을 갖춰야 하며, 셋째로 공통역량(설득력, 경청, 의사소통, 판단력, 협업 등)을 특화시켜야 한다. 그래야 비즈니스와 HR을 전략적으로 연동시킬 수 있다. 마지막으로 학습민첩성을 강조한다. 쉬지 않고 공부해야 하며, HRD 담당자들이라면 더욱 그래야 한다. 자기 역량이 뛰어나야 다른 사람을 교육시킬 수 있다.
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[AI Insight Talke] 생성형 AI의 강점, 가치, 한계 통찰
AI를 중심으로 새로운 세상이 펼쳐질 것이라는 전망과 함께 그 선두에 있는 생성형 AI에 관한 전문가들의 진단이 여기저기에서 나오고 있다. 그 가운데 AI 활용교육 전문기관 투썬AI스쿨은 ‘인간과 인터넷의 경계를 넘어, 새로운 AI 시대를 연 챗GPT와 LLM’을 주제로 「AI Insight Talk」를 개최했다. 세미나에서는 챗GPT와 LLM으로 인한 산업계 변화와 그에 맞춰 기업들은 어떻게 미래 발전 가능성을 모색해야 하는지 살펴봤고, 질의응답을 통해 다양한 현안을 제기하고 토론하는 시간을 가졌다.「AI Insight Talk」에 초청된 연사는 『챗GPT 빅웨이브』 저자인 김지현 SK경제경영연구소 부사장과 최재홍 강릉원주대학교 교수였다. 세미나 시작에 앞서 최재홍 교수는 “기업 입장에서 지금의 AI 시대를 이끄는 챗GPT와 그 기반인 LLM(Large Language Model, 대규모 언어모델)을 다양한 각도에서 살펴보고자 했다.”라고 말했다. 그는 “지금의 변화가 단순한 이슈로 끝날지 아니면 하나의 생태계를 만들게 될지를 중심으로 기업들이 앞으로 어떤 행보를 보여야 하는지 논의하겠다.”라며 세미나의 방향성을 짚어줬다. 이어서 김지현 부사장이 챗GPT와 LLM이 가져온 변화와 현안을 중심으로 강연을 시작했다.김지현 부사장은 도서를 발행한 올해 5월 이후 시간이 점점 흐르면서 챗GPT를 향한 관점이 바뀌었다고 말했다. 그는 “처음에는 결국 검색을 위한 도구인 챗GPT가 다양한 관점을 접하고 싶어 하는 사람들의 욕구를 완전히 충족시키지 못할 것으로 예상했다.”라고 털어놨다. 그러나 지금 챗GPT엔 외부의 정보와 서비스를 불러와서 사용할 수 있는 플러그인(plugin) 기능이 추가됐다. 또한, 챗GPT는 정보를 찾아내고, 분석하고, 결과를 추론해주는 것에 더해 데이터 시각화라는 새로운 형태의 서비스도 제공하고 있다. 그런 만큼 김지현 부사장은 “서비스의 형태가 변화하면 일상의 경험이 바뀌고, 이를 통해 새로운 비즈니스 기회를 만들어낼 수 있다는 것을 체감하고 있다.”라고 말했다.아울러 김 부사장은 협업솔루션 ‘슬랙’의 연구포털에 앤스로픽이 개발한 생성형 AI ‘클로드’가 도입된 사례를 소개했다. 슬랙의 클로드는 수많은 양의 논문을 번역하고, 요약할 수 있으며, 결과물을 여러 관점에서 분석하며 질문할 수 있고, 질문의 바탕이 된 사이트도 추적할 수 있다. 이런 변화는 사람의 일에 편의성을 줄 뿐만 아니라 남다른 인사이트를 얻으며 새로운 변화도 시도해볼 수 있도록 돕는다. 여기에서 김 부사장은 “방대한 양의 자연언어를 처리해 사람처럼 응답할 수 있는, 생성형 AI의 핵심인 LLM을 주목해야 한다.”라고 강조했다. 메타의 라마, 아마존의 타이탄 등의 LLM은 서비스의 차별화와 경쟁력을 공고히 하고 있으며 접근성도 좋아서 기업들의 보안 문제도 해결해주고 있다. "AI 시대의 중심에 있는 생성형 AI와 LLM은시장을 변화시키며 하나의 생태계를 만들어가는 중이다.따라서 기업은 새로운 테크놀로지를 자주, 깊이 접해보며차별화된 경쟁력을 갖추기 위한 인사이트를 얻어야 한다."이어서 김 부사장은 “모바일 혁명의 기반은 수많은 앱을 통한 마켓플레이스 활성화.”라고 말하면서 자신만의 서비스를 만들어서 제공할 수 있는 환경이 새로운 시장을 여는 원동력이라고 짚어줬다. 그렇기에 그는 “단순히 챗GPT 활용에 머무르지 말고 LLM으로 시선을 돌리며 앞으로 어떤 생태계가 탄생할지, 비즈니스 산업에는 어떤 영향이 있을지 깊이 생각해보길 바란다.”라고 힘주어 말했다. 그러면서 그는 기업들의 LLM 활용 방안을 세 가지로 정리했다. 첫째, 범용성 높은 생성형 AI 활용이다. 대표적으로 챗GPT를 직원들이 활용하도록 독려하고 필요한 비용도 지원해주는 것이다. 물론 보안성 측면에서 각별히 유의해야 한다. 둘째, 회사 클라우드에 LLM을 도입하는 것이다. 이로써 외부로의 데이터 유출을 막는 동시에 전략, 기획, 재무 등의 기능에서 여러 데이터를 쉽고 빠르게 활용할 수 있다. 셋째, 자사만의 LLM을 만드는 것이다. 범용적인 LLM으로는 편의성과 일부 인사이트를 넘어선 회사 고유의 경쟁력을 함양할 수는 없기 때문이다.인류의 역사를 보면 일과 삶을 둘러싼 서비스의 형태가 변화하고 발전하면서 편의성이 높아져 왔지만, 여러 서비스의 사용법을 즉각적으로 학습하는 것은 녹록하지 않았다. 그러나 김 부사장은 “생성형 AI의 경우 인간의 언어로 학습하기 때문에 자동화에 최적화되어있다는 것이 큰 강점.”이라고 말했다. 또한, 그는 “생성형 AI를 통해서는 서비스를 받는 UI(User Interface)가 변화하는데, LLM은 고객이 실제로 서비스를 받는 방식, 즉 사용자 경험을 변화시키고 있다는 점을 꼭 인지해야 한다.”라고 강조했다. 강연을 마무리하면서 그는 생성형 AI는 ‘기존의 서비스와 기능을 개선하는 것’과 ‘기존에 없던 서비스를 제공하는 것’으로 나뉜다고 말하면서 “생성형 AI를 두 가지 관점으로 보면 성장과 혁신을 위한 여러 흥미로운 탐구를 할 수 있을 것.”이라고 제언했다.다음으로 김지현 부사장과 최재홍 교수의 대담이 진행됐다. 최 교수는 생성형 AI가 만든 콘텐츠들의 범람을 우려하며 김 부사장의 의견을 구했다. 김 부사장은 “누가 생성했는지 여부를 가늠하는 것보다 중요한 사실은 ‘AI가 만든 콘텐츠를 AI가 학습할 경우 서비스의 질이 떨어질 확률이 높다는 점’이다.”라며 인류 사회의 발전을 위해 디지털 워터마크가 필요해질 것이라고 전망했다. 그리고 최 교수는 LLM으로 인해 인간의 추론 능력에 부정적 영향이 있지는 않을지 질문했다. 이에 관해 김 부사장은 “정답이 아닌 것을 정답이라고 믿으면 스스로 사고하는 능력이 둔화될 수 있다.”라면서도 계산기가 대신 계산을 해준다고 해서 그 과정을 모르는 것은 아니기에 도구 사용에 대한 여러 협의가 중요할 것이라고 내다봤다. 이어서 김 부사장은 일자리 변화를 묻는 질문에는 “자신의 업무에 AI를 활용해서 생산성을 높이며 편리한 삶을 영위하는 것에 집중하는 역량과 태도가 더 중요할 것.”이라고 말했다.이상의 「AI Insight Talk」는 생성형 AI의 강점을 살펴봤고, 앞으로 산업과 시장이 AI를 중심으로 어떻게 바뀔지, 대응은 어떠해야 할지를 예상해보는 자리였다. 또한, 기업과 사람 모두 앞으로 기술을 어떻게 활용하고, 수용해야 할지 다각적 관점에서 고심하는 것이 중요하다는 점도 알 수 있었다. 변화는 많은 변수를 만들지만 그 속에는 분명 차별화와 경쟁력을 위한 기회도 존재한다. 따라서 HRD 담당자의 경우 생성형 AI를 활용해보는 문화 조성 및 관련 교육과정 탐색과 개발을 통해 새로운 학습의 장을 펼쳐줄 필요가 있다.
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[서울미래학습포럼] 데이터 기반 올바른 평생역량개발 모색
서울시평생교육진흥원은 ‘미래사회 3D(Data, Digital, Design) 학습비전’을 주제로 3회에 걸쳐 평생학습의 미래방향을 모색하는 「서울미래학습포럼」을 기획했다. 그중 지난 7월 12일 열린 1차 포럼에선 빅데이터를 다뤘다. 데이터는 AI 활용과 고령화 사회가 현실이 된 시점에서 기업과 사람에게 귀중한 자산이다. 그런 차원에서 『월간HRD』는 기조강연과 전문가 세션 일부를 중심으로 어떤 데이터를 보며 무엇을 준비해야 희망적이고 진취적인 인생을 살아갈 수 있는지 살펴봤다."데이터를 다루는 테크놀로지의 빠른 발전으로 인해지식과 노동의 균형을 갖춘 역량개발이 중요해지고 있다.또한, 젊은 날의 쾌락은 더 아프고 병든 노년으로 이어지기에느리게 나이 드는 건강한 인생 포트폴리오를 만들어야 한다."‘AI 혁명과 Age 혁명 시대의 미래준비’를 주제로 기조강연을 맡은 김현곤 국회미래연구원장은 “세상의 수많은 현상을 데이터로 표현하고 그것을 활용해서 여러 문제를 해결할 수 있게 되면서 삶의 편의성과 건강성이 크게 높아졌다.”라고 말했다. 그러나 김 원장은 “평생에 걸쳐 경력과 건강을 충실히 관리하지 않으면 삶은 축복이 아닌 재앙이 될 것.”이라며 ‘나는 몇 살까지 살게 될까?’, ‘나는 몇 살까지 일(활동)할까?’, ‘행복하게 100세를 사는 비법이 있을까?’라는 질문을 던져야 하고 위 질문들에 대한 자신만의 답을 찾으려면 ‘지피지기 만들기 전략’을 세워야 한다고 말했다. 먼저 ‘지피(미래 알기)’는 학교에서 교육을 받은 뒤 일터에 가서 충실히 일하며 재산을 모으고, 그것으로 여생을 즐겼던 20세기 인생모델에서의 탈피가 핵심이다. 김 원장은 “저출산과 고령화, 일터 자동화가 가속되는 지금은 평생을 전제로 ‘여가보다 노동’, ‘노동보다 교육’임을 깨달아야 한다.”라고 강조했다. 교육을 통한 역량개발은 높은 노동생산성과 만족스러운 여가생활의 ‘변치 않는, 앞으로 더욱 중요해질 동력’인 까닭이다. 다음으로 ‘지기(자기 찾기)’에서 김 원장은 ‘인생 디자인 3종 세트’를 제시했다. 해당 세트는 첫째로 나만의 장점, 나의 좋은 습관, 내가 행복할 때, 내가 하고 싶은 것을 각각 25개씩 적은 ‘자기설명서’를 완성하고, 둘째로 한 장의 종이 위에 태어난 해부터 100세까지 자신만의 인생지도인 ‘인생달력’을 제작하고, 셋째로 인생의 목표와 비전을 정리한 ‘인생 비전서’를 만드는 것으로 완성된다. 이어서 ‘만들기(습관 만들기)’는 수명이 110년이라고 가정했을 때 365일과 24시간을 곱해서 963,600시간, 대략 100만 시간이 주어진다고 보고 올바른 습관(건강, 인성, 학습, 시간관리, 커뮤니케이션, 문제해결, 서비스)을 만드는 것이다. 마지막으로 김 원장은 스마트폰이든 PC든 여러 디바이스를 활용해서 자신에게 도움이 되는 데이터를 많이 수집하고 그것들을 조금씩 정리해서 자신만의 그림으로 만들고, 그 안에서 긴급하진 않지만 중요한 일(건강, 학습, 감성, 공감)들에 집중하면 더 나은 미래가 펼쳐질 것이라고 정리했다.기조강연 후에는 전문가들의 발표로 꾸려진 세션이 진행됐다. 먼저 이중학 가천대학교 교수가 ‘데이터가 여는 새로운 일과 학습’을 주제로 강단에 섰다. 그는 그간 일터에서 쌓인 데이터를 분석한 결과 직업, 조직 내 인력, 시공간을 보는 시선이 바뀌고 있다고 말했다. 구체적으로 직업은 돈을 넘어 의미, 가치, 성장을 추구함으로써 삶의 번영을 이뤄내는 방향으로, 조직 내 인력은 AI/로봇이라는 동료와 함께 일하는 방식으로, 시공간은 가상공간에서 일하거나 주 4일 근무제를 시도하는 모습으로 변화하고 있었다. 이어서 이 교수는 사람처럼 자료를 찾고 생각해서 실행함으로써 결과물을 만드는 챗GPT의 사례와 ‘몸을 쓰고 사회적 관계를 맺는 직업은 챗GPT가 대체하기 어렵다’라고 말한 사티아 나델라 MS CEO와 역사학자 유발 하라리의 관점을 소개했다. 이는 골드만삭스의 ‘육체노동에 미치는 AI의 영향은 적다’라는 분석과도 일치한다. 따라서 이 교수는 “세상의 변화는 물론 자신의 역량과 관련된 데이터를 주시하며 일을 재정의하고, 지식과 노동의 균형을 이룬 가운데 지속적으로 학습하는 습관을 갖춰야 한다.”라고 강조했다. 그러고 나서 이 교수는 ‘같음은 연결을 다름은 성장을’이라는 문구를 공유하며 포럼 참여자들이 자신의 재능을 자본화하고 다양한 사람과 교류하며 계속해서 자신을 발전시켜가길 당부했다. 다음 순서는 ‘지속가능한 인생 포트폴리오’를 주제로 잡은 정희원 아산병원 노년내과 교수의 발표였다. 정 교수는 “사람의 노후를 결정하는 것은 ‘나를 지키는 것’을 뜻하는 내재역량.”이라며 사람을 9단계로 나눴는데 5단계(경미한 허약)부터 9단계(불치병 환자)가 의학적 의미의 ‘노인’이다. 최대한 피하거나 늦춰야 하는 동시에 내재역량을 높여야 하는 배경이다. 그는 노화 정도를 측정하는 다양한 이론, 방법, 데이터를 소개한 다음 “사회에서 독립적으로 살아가려면 ‘삶의 목표(What matters)’를 중심으로 도움을 줄 수 있는 사람, 돈, 사회적 역량, 신체 건강, 정신/인지건강이 있어야 한다.”라고 말했다. 이어서 정 교수는 “삶의 목표 포함 ‘마음챙김과 몰입력(Mentation)’, ‘건강과 저속노화(Medical Issues)’, ‘활력(Mobility)’이 서로 순환해야 하며, 소비주의적 삶에서 벗어나야 하고, 역량 포트폴리오를 꾸준히 정비해야 하며, 적절한 방법으로 경제적 자산을 관리해야 한다.”라고 당부했다. 특히 그는 “삶의 목표가 지나친 즐거움을 중심으로 틀어져 있으면 길어진 수명을 더 아프고 병든 상태로 보낼 수밖에 없다.”라고 경고했다. 따라서 그는 “평생학습, 신체활동, 사람들과의 교류를 중시하며 느리게 나이가 드는 ‘지속가능한 나이듦’을 실현하길 바란다.”라고 제언했다. 이후 세션에선 이찬 서울대학교 교수의 ‘ChatGPT 시대에 필요한 호모파덴스의 학습전략’ 발표와 박석준 청춘삘딩 센터장의 ‘40대 브릿지 서울 시민의 고민과 준비’ 발표가 있었고, 이희수 중앙대학교 교수의 진행 아래 이뤄진 주제토론을 끝으로 1차 포럼이 마무리됐다."데이터를 다루는 테크놀로지의 빠른 발전으로 인해지식과 노동의 균형을 갖춘 역량개발이 중요해지고 있다.또한, 젊은 날의 쾌락은 더 아프고 병든 노년으로 이어지기에느리게 나이 드는 건강한 인생 포트폴리오를 만들어야 한다."세상에는 수많은 데이터가 존재한다. 그중 중요한 데이터들을 잘 찾아내서 정리하고 올바로 활용하면 다양한 변화에 대응할 수 있다. 지금은 일과 학습 패러다임이 변화하고 있고, 평균수명이 길어졌고, 미래를 살아갈 인구가 줄어들고 있는 시대다. 따라서 세상의 변화를 보여주는 데이터를 살펴보며 무엇을 학습해야 하고, 어떻게 건강을 관리해야 하는지를 담아낸 자신만의 전략을 수립해야 한다. 그래야 AI에 대체되지 않고, 일터에서 역량과 가치를 인정받으며, 건강함을 유지한 가운데 행복한 일상을 거머쥘 수 있다.
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[비즈니스 파워 콘서트] 일하기 좋은 회사를 향한 아젠다
수많은 직장인의 바람은 일하기 좋은 회사에 다니는 것이다. 이는 HRD 담당자들의 과업 중 하나다. 거대하고도 시대적인 아젠다와 관련해서는 지난 7월 18일 가인지캠퍼스가 개최한 「비즈니스 파워 콘서트」에서 인사이트를 얻을 수 있었다. 강단에 오른 세 명의 연사는 각각 직장인들이라면 한 번쯤은 경험해봤을 ‘번아웃’, 조직의 화합과 소통을 크게 저해하는 ‘선긋기’, 몰입과 헌신을 이끄는 원칙인 ‘자율과 책임’을 중심으로 일터의 건강성과 생산성을 모두 높이기 위한 방향을 짚어줬다."직장인들이라면 누구나 한 번쯤은 경험해봤을 ‘번아웃’,관리·통제를 목적으로 조직의 화합과 소통을 저해하는 ‘선긋기’,자기주도적인 몰입과 헌신을 이끄는 원칙인 ‘자율과 책임’은일터의 건강성과 생산성을 모두 높이기 위해 살펴야 하는 키워드다."첫 번째 연사였던 김경일 아주대학교 심리학과 교수는 “갈수록 심화되는 저출생·고령화 현상으로 인해 ‘은퇴가 불가능한 삶’이 펼쳐지고 있으며, 이는 어마어마한 ‘번아웃’의 전조.”라고 설명했다. 관련해선 강연장 넘어 여기저기에서 ‘일을 즐겨야 하는 것인가’라는 목소리를 들을 수 있다. 그러나 김경일 교수는 “사람은 맛있는 음식을 먹을 때, 사랑하는 사람과 있을 때, 돈을 받을 때 외에는 즐거움과 행복을 느끼지 못한다.”라고 진단했다. 그렇다면 번아웃을 해소할 방법은 없는 것인가. 김경일 교수에 따르면 한 가지 방법이 있다. 일을 게임처럼 하도록 만드는 것이다. 게임은 사용자를 위해 존재하는 만큼 일을 게임처럼 만들면 직원이 중심에 서게 된다. 여기에서 주의할 부분은 ‘피드백’이다. 김경일 교수는 “사람의 뇌는 피드백을 받으면 몰입하는데 이는 점수가 나오는 게임이 인기가 많고, 다른 사용자보다 높은 점수를 받고자 몰입하는 사람들을 보면 확인할 수 있다.”라고 설명했다. 퇴사율이 낮아지지 않는 회사는 다른 요인도 있겠지만 제대로 된 피드백이 없어서 답답함을 느낀 직원들의 마음도 원인 중 하나다. 그런 측면에서 김경일 교수는 “회사의 리더라면 직원들이 일하는 과정을 존중해줘야 하며, 결과물은 철저히 숫자와 사실로써 피드백해줘야 하고, 행운이 깃든 성과라고 해도 공식적으로 칭찬해줘야 한다.”라고 제언했다. 아울러 그는 “때때로 어쩔 수 없이 직원들을 혼을 내야 할 때는 절대로 이름을 공공연히 부르며 면박을 주지 말고, 직무와 행동 자체를 지적해야 한다.”라고 강조했다. 인격체에 상처를 주면 심리적 안정감이 사라져서 퇴사로 이어질 가능성이 크기 때문이다. 결국 김경일 교수는 적절한 피드백이 오가며 게임하듯 일하는 회사를 만드는 것이 번아웃을 이겨내는 방법이라고 설명했다. 또한, 그는 “결과가 아닌 방법을 이야기하면 누구와 무엇에 관해 이야기하든 그 대화가 오래 이어진다.”라며 직원들의 마음을 알고 싶다면 방법을 중심으로 소통하길 당부했다.다음 순서는 ‘선긋기를 버려라’가 주제였던 박웅현 TBWA KOREA 조직문화 연구소장의 강연이었다. 그는 과거 2달 걸려 만든 교촌치킨 광고영상이 동종업체인 기발한 치킨의 ‘너 어디서 반마리니?(feat. 손호준)’ 광고영상에 밀렸던 에피소드를 돌아보며 “아이디어를 떠올리면 바로 실행해서 결과물을 만드는 ‘애자일(Agile)’의 힘을 체감했다.”라고 털어놨다. 이어서 그는 농업혁명과 산업혁명을 거치며 펼쳐진 효율성과 시스템의 시대를 짚었다. 효율성과 시스템은 ‘매뉴얼 사회’로 표현되는 일본의 경쟁력이다. 실제 많은 국내 기업이 일본을 따라잡기 위해 매뉴얼 중심 경영전략과 기법을 도입하며 빠르게 성장했다. 그러나 이제 상황이 달라졌다. 테크놀로지가 발전하며 전 세계가 연결됐고, 유행은 시시각각 바뀌며, 특정 콘텐츠가 독보적 관심을 오래도록 받는 시대도 지났고, 오랜 세월을 겪으며 쌓은 지혜가 통용되지 않을 때가 많다. 따라서 박웅현 소장은 “매뉴얼에 익숙해져서 딱딱해진 조직문화를 연성화해서 ‘애자일(Agile)’을 구현해야 한다.”라고 강조했다. 그는 “사람은 흐르는 강물처럼 변하기 마련이며, 변하지 않는 것 같아도 그 사람의 과거와 현재는 결코 똑같지 않다.”라며 조직문화는 분명 바꿀 수 있다고 말했다. 이때 그는 평범한 사람이 모여 비범한 결과를 만든다는 피터 드러커의 말을 인용하며 “시대가 원치 않는 조직력, 규모, 효율, 상명하달 등을 빠르게 없애야 한다.”라고 설명했다. 그런가 하면 그는 “MZ세대로 익숙한 젊은이들은 어렸을 때부터 다양한 기기를 다뤄봤고, 많은 정보를 습득하며 자랐기에 매우 똑똑하다.”라며 나이나 세대라는 색안경을 벗길 당부했다. 아울러 그는 “누구든 어른으로 대접받으면 어른으로서 답하며, 지금은 ‘대충대충’과 ‘빨리빨리’가 부정이 아닌 긍정이 되고 있고, 신나는 일터를 만들어줘야 다른 곳이 아닌 우리 회사에서 탁월한 역량을 발휘하는 인재를 얻을 수 있는 시대.”라는 메시지도 전해줬다.이어서 행사를 주최한 가인지캠퍼스의 김경민 대표가 ‘DRI(Directly Responsible Individual)’를 바탕으로 강연에 나섰다. 김경민 대표는 “DRI는 자율과 책임의 조화를 뜻하며 스티브 잡스는 실행의 주체, 책임의 주체, 의사결정의 주체를 모서리로 하는 삼각형의 크기를 좁히기 위해 노력했다.”라고 설명했다. 그는 “관리와 통제 중심 생산성과 효율성을 외치는 조직문화는 속력, 창의, 협업을 골자로 하는 새로운 미래로 향하는 길을 가로막는 장애물.”이라고 진단했다. 국내의 많은 기업도 기존의 위계적인 조직문화가 인재들의 유출로 이어지고 있는 현실을 통찰하며 개선책을 마련하고 있다. 관련해서 김경민 대표는 첫째로 개인 단위 OKR을 적어보게 하고, 둘째로 개인 단위 원온원 미팅을 시작해보고, 셋째로 사내 규칙/규정을 원칙으로 바꾸면 DRI 구현에 다가갈 수 있을 것이라고 제언했다. OKR은 주도적 목표 설정과 실행 및 그에 따른 책임으로, 원온원 미팅은 맞춤형 피드백으로 이어지며, 원칙은 모두를 위한 이정표인 까닭이다. 그는 “많은 기업이 DRI를 키워드로 일하기 좋은 회사를 만들길 바란다.”라고 희망하며 행사를 마쳤다