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[Good Workmate] 인재들이 찾아오는 ‘좋은 회사’의 조건
기업의 생산성을 견인하는 요인은 다양하다. 그중 테크놀로지의 역할이 큰 효율성 외에 창의성, 안정성, 연속성은 인재들의 장기근속에 달려있다. 관련해서 HRD담당자들이 주목해야 하는 이슈는 연봉도, 복지도 아닌 ‘좋은 동료(Good Workmate)’다. 지식, 기술, 태도 측면에서 보고 배울 점이 많은 구성원은 그 자체로 인재들을 끌어모으고, 그 인재들이 오래 머무르며 역량/경력을 풍성하게 가꾸고, 건강한 조직문화가 형성되도록 하는 소중한 존재다."사람은 작든 크든 하나의 조직/사회 속에서다른 사람과 상호작용하며 사는 사회적 동물이다.또한, 누구를 만나느냐에 따라 인생의 향방이 달라진다.그래서 좋은 동료와 좋은 관계를 맺는 것이 중요하다."---사람은 결국 사회적 동물이다평생직장이 사라졌고, 기대수명도 연장됐으며, 경영환경에서 변수도 정말 많아졌다. 이런 시대상을 맞아 사람들은 ‘직장이 개인의 길어진 삶을 책임져주지 않는다’는 당연하면서도 냉혹한 현실을 깨달았다. 그에 따라 연령대, 직급, 위치 등을 막론하고 고용노동시장에서 오래 생존하기 위한 ‘개인 역량/경력개발’에 집중하거나 그것을 장기적인 인생계획표에 적어놓고 상황에 맞춰 실행하는 움직임이 많아졌다. 과거와 비교했을 때 장기근속이 줄어들었고, 이직하는 직장인이 매우 많아진 배경이다. 그러나 이렇게 개인을 중시하는 삶이 팽배해진 가운데서도 주목해야 하는 것이 있다. 아리스토텔레스가 남긴 말인 ‘사람은 사회적 동물’이라는 말이다. 사람은 작든 크든 하나의 사회 속에서 다른 사람과 상호작용하며 살아간다. 누구와의 교류도 없이 홀로 살아갈 수 있는 사람은 없다. 코로나19 팬데믹 창궐로 인해 사회적 거리두기가 시행됐었지만 그 속에서도 온라인으로 다양한 사람과 만나고자 하는 움직임은 매우 많았다. 지금은 다시 예전처럼 오프라인 교류가 활발하게 일어나는 중이다.‘함께 일하는 사람’의 영향력각종 자기계발서, 자기 분야에서 성공한 사람들의 강연을 보면 살면서 누구를 만나느냐에 따라 인생의 향방이 달라진 사례는 수없이 많다. 그래서 ‘관계 맺기’가 중요한데 이는 성인들의 삶에서 큰 비중을 차지하는 직장생활에서도 확인할 수 있다. 관련해서 ‘회사 보고 들어와서 사람 보고 떠난다’는 말은 여전히 조직의 진리로 통용된다. 작년에 취업포털 사이트 ‘잡코리아’는 568명의 직장인에게 조기 퇴사와 장기근속 경험을 물었는데 5년 이상 한 회사에 다닌 직장인들은 53.9%였다. 이들은 장기근속을 선택한 가장 큰 이유로 ‘함께 일하는 동료들이 좋아서(41.8%·복수응답)’를 꼽았고, 다음으로 ‘이직할 기회를 놓쳐서(36.6%)’, ‘워라밸과 복지제도가 만족스러워서(29.7%)’, ‘연봉인상률이 만족스러워서(27.5%)’ 등의 의견을 전했다. 국외로 시선을 돌려보면 세계적인 마케팅 구루이자 비즈니스 전략가인 세스 고딘은 90개국 1만 명의 사람을 대상으로 그들이 경험한 최고의 일자리는 어떤 모습인지 설명해보도록 했다. 답변 중 압도적으로 많았던 것들은 ‘나의 성취에 스스로 놀랐다’, ‘독립적으로 일할 수 있었다’, ‘팀은 중요한 것을 만들어 냈다’, ‘사람들은 나를 존중했다’였다.두 개 설문조사 결과를 종합해보면 개인 차원에서 ‘어떤 대우를 받으면서 어떻게 일했고 무슨 변화가 있었는가’도 중요하지만 ‘함께’, ‘존중’이라는 표현에서 보듯 ‘이곳에서 누구와 일하고 있는가’ 역시 중요하다는 것을 알 수 있다. 다시 말해 ‘좋은 동료(Good Workmate)’가 직장생활에 큰 영향력을 발휘하고 있는 것이다. 실제 지식, 기술, 태도 측면에서 보고 배울 점이 많은 사람이 있는 조직에는 인재들이 알아서 찾아오고, 그 인재들은 당장의 여건이 좋지 않다고 해도 최대한 오래 머무르며 자신의 역량/경력을 풍성하게 가꾼다. 기업들은 생산성을 견인하는 요인 중 테크놀로지 기반 효율성(업무 자동화)와 함께 좋은 동료가 많아지게 하는 팀워크, 리더십, 조직문화 등에도 항상 신경을 기울인다. 그것이 인재들의 장기근속을 통한 창의성, 안정성, 연속성 구현의 비결임을 알고 있기 때문이다.좋은 동료는 직장생활의 활력소좋은 동료의 힘은 외적인 동기로 회사를 선택한 사회초년생이 그 회사에 적응하는 과정을 통해서도 확인할 수 있다. 유관해서 연구를 보면 큰 기대감을 품고 직장생활을 시작한 사회초년생은 제도나 시스템 외적으로 특별히 배움을 청할 만큼 뛰어난 사람이 없고, 사수의 부재로 혼자서 업무수행능력을 높여야 하고, 열심히 일하지 않아도 승진하는 사람이 존재하고, 열정적인 사람이 없을 때 좌절감을 느낀다. 이것은 일하고 있되 정작 마음은 다른 곳에 있는 ‘조용한 사직’, 나아가서는 퇴사를 선택하는 이유 중 하나다. 이때 좋은 상사, 선배, 동기는 현실의 벽을 돌파하게 해준다.상사의 경우 업무수행 현황에 대해 공감해주고, 상황에 맞춰 업무량을 적절하게 조절해주고, 설령 작더라도 성과를 냈다면 기쁜 마음으로 칭찬해주고, 맞춤형으로 도움과 조언을 주고, 실수하더라도 더 나은 모습을 보일 때까지 기다려주면 사회초년생들의 적응력을 높여준다. 나아가 좋은 상사는 부서/팀의 분위기를 건강하고 활력적이고 긍정적으로 만든다.같은 부서든 다른 부서든 선배들의 경우 직접적인 답을 주기보다 방향성을 제시해주고 노하우를 전해줄 때, 보고 배우고 싶은 롤모델의 모습을 갖췄을 때 사회초년생들에게 긍정적인 영향력을 준다. 실제 업무와 직접적인 영향을 주고받는 직속 상사보다 다른 부서의 친한 선배와 자주 교류하는 사회초년생 포함 직장인들의 모습은 심심치 않게 볼 수 있다.동기들의 경우 서로의 상황을 최대한 솔직하게 털어놓고 앞으로 어떻게 직장생활을 해야 할지 같은 눈높이와 마음에서 이야기를 주고받을 수 있는 존재들이다. 혼자 입사한 사회초년생보다 동기들과 함께 입사한 사회초년생들이 일터에서 더 활달한 모습을 보이고 업무수행 과정에서 어려움을 겪더라도 빠르게 회복하는 모습을 보면 분명하다. 이것은 비단 사회초년생에게만 적용되는 사례가 아니다. 주기적인 경력개발이 필수인 시대인 만큼 새로운 곳에서 새롭게 직장생활을 하며 적응력을 발휘해야 하는 많은 직장인이 유념해야 하는 내용이다.좋은 동료가 많은 조직이 되려면사람은 시스템만으로는 설명할 수 없는 존재다. 그래서 처음부터 좋은 사람을 채용하는 것도 중요하지만 더 나은 조직문화를 만드는 기술이 더욱 중요하고 또 필요하다. 뛰어난 인재를 영입했지만 정작 그 인재가 함께 일하는 동료들에 실망해서, 그 동료들로 인해 형성되는 부정적인 조직문화에 좌절감을 느끼며 본연의 역량을 발휘하지 않고 역량개발을 위한 노력도 제대로 하지 않는 모습을 보면 확인할 수 있다. 경영의 구루 피터 드러커는 ‘전략은 조직문화의 아침 식사거리 정도밖에 되지 않는다(Culture eats strategy for breakfast)’라는 말을 남기기도 했다. 즉 좋은 동료가 많은 건강한 조직으로 변모하려면 결국 조직문화를 개선해야 한다. 관련해서 미국의 조직문화 컨설턴트인 마이크 로빈스는 ‘심리적 안전 확보하기’, ‘소속감 키우기’, ‘기꺼이 어려운 대화 나누기’, ‘서로를 돌보며 도전 의식 자극하기’를 제시했다.네 가지 방향을 ‘리더’, ‘팀원’, ‘팀’ 차원에서 살펴보면 첫째로 심리적 안전 확보에선 리더들은 일은 기계적인 실행이 아닌 발전되 변화를 위한 ‘학습’의 문제임을 강조해야 하고, 자신도 사람인 만큼 실수할 수 있음을 인정해야 하며, 팀의 누구보다 질문을 많이 던지며 호기심에서 모범을 보여야 한다. 그리고 팀원들은 리더 포함 팀의 누구에게든 도움을 청할 줄 알아야 하고, 회사의 일원으로서 주인의식을 가져야 하며, 리더와 마찬가지로 일터에서 모범을 보여야 한다. 팀 차원에서는 시간을 내어 심리적 안전과 실수에 관해 얘기하는 자리를 마련해야 하고, 수시로 서로의 상태를 확인해야 하며, 누구든 간에 모범적 시도를 해보도록 권장해야 하고, 재미있는 시간을 함께 보내야 한다. 이렇게 마음 깊은 곳에서부터 ‘안전감’을 느껴야만 서로가 서로에게 좋은 동료가 되어줄 수 있다.둘째로 소속감 측면에서 리더는 자신도 편견이 있고 조직에서 특권을 가진 존재임을 인정해야 하고, 구체적인 피드백과 조언 및 기타 리더로서 필요한 교육을 성실히 받아야 하고, 말 한마디가 갖는 힘을 인지하며 언어 사용에 유의해야 하고, 구성원에게 멘토나 스폰서가 되어 줘야 하고, 다양성과 포용성 및 소속감이 어떤 차이가 있는지 학습하며 모든 구성원에게 초점을 맞춰야 한다. 팀원들은 작게든 크게든 용기를 내서 목소리를 내야 하고, 동료를 지적하기보다 포용해야 하며, 바라는 것이 있다면 요청해야 하고, 몸과 마음을 모두 챙겨서 출근해야 하며, 호기심과 열린 마음가짐을 갖춰야 한다. 팀 차원에선 자신의 이야기를 팀원들과 공유해야 하고, 서로를 향해 연민을 가져야 하며, 민감한 문제라도 하더라도 기꺼이 진정성 있게 얘기를 나눠야 하고, 결국 같은 배를 탄 만큼 함께 배우려고 해야 하며, 서로의 공통점을 찾아야 한다. ‘이곳이 좋으니 계속 다니고 싶다’는 생각과 태도는 다양성을 포용함으로써 형성된다.셋째로 기꺼이 어려운 대화를 나누는 부분에서 리더는 의견 충돌을 피하려고 하면 안 되고, 다들 쉬쉬하는 주제도 과감하게 꺼내야 하며, 팀원들의 대화 중간에 끼어들거나 그들을 어떤 식으로는 낮게 보거나 험담하지 말아야 하고, 피드백을 요청하고 그것을 받아들이려고 노력하는 모습을 보여줘야 하며, 팀원들의 근황을 물으며 그들의 역량개발에 도움이 되는 대화를 꾸준히 나눠야 한다. 팀원들은 목소리를 내야 하고, 불만이 있다면 적극적으로 표현해야 하고, 상사/동료에게 피드백을 전해줄 줄 알아야 하고, 자신들이 원하는 피드백도 받을 줄 알아야 한다. 피드백은 역량개발에 있어 선물과 같기 때문이다. 팀 차원에선 갈등에 관해 이야기를 나누고, 회의를 마친 뒤가 아니라 ‘회의실’에서 껄끄러운 대화를 나눠야 하며, 의견 조율은 만장일치를 뜻하지 않는다는 것을 알아야 하고, 빠짐없이 구성원 모두의 목소리를 들어야 하며, 팀 단위 피드백을 주고받아야 한다. 팀을 옮겼을 뿐인데 그 팀의 문화와 구성원이 마음에 들어서 적극성을 발휘하는 직장인들도 상당하다.넷째로 돌봄과 도전의식 자극에서 리더들은 팀원들에게 감사한 마음을 가져야 하고, 각 구성원에게 분명한 기대치를 설정해야 하며, 그들 각각의 동기부여와 스트레스 요인을 파악해야 하고, 때로는 익숙함에서 벗어나도록 독려해야 하고, 책임감을 보여줘야 한다. 팀원들 역시 동료들에게 감사할 줄 알아야 하고, 서로의 동기부여와 스트레스 요인을 알아야 하고, 주도적으로 책임을 맡을 줄 알아야 하며, 팀에 헌신해야 하고, 동료들을 응원해야 한다. 팀 차원에선 서로에게 투자하고, 팀의 올바른 관행을 만들고, 분명한 기준을 세우고, 공동으로 책임을 지고, 함께 축하해줘야 한다. 솔직함, 헌신, 진정성, 책임, 격려, 응원과 지원 등은 동서고금을 막론하고 어느 조직에서나 성과와 조화에 직결된다.소프트 스킬에 주목해야 한다심리적 안전감, 소속감 키우기, 대화, 돌봄, 도전의식 자극 등은 일터를 넘어 사람의 삶 전반에 적용되는 것으로 ‘소프트 스킬’에 속한다. 이와 반대로 자격증으로 대표되는, 지금 수행하는 업무에 직결되는 기술은 ‘하드 스킬’로 불린다. 흔히 소프트 스킬은 측정하기 매우 어렵고, 타고나는 것 혹은 배워서 갖춰지는 것이 아니라고 생각하지만 그렇지 않다. 우연한 기회, 교류, 좋은 동료를 보고 배우며 충분히 함양할 수 있다. 곁에 있는 사람의 변화는 어떤 식으로든 느껴지는 법이다. 하드 스킬의 경우 어느 기업이든 교육과 업무 효율성 향상을 지원하는 테크놀로지에 투자하면 갖출 수 있다. 따라서 생각을 전환해야 한다. 누구든 하드 스킬을 습득해서 발휘할 수 있는 환경이라면 그것을 바탕으로 일을 더 잘, 성실하게, 동료들과 조직을 위해 해낼 수 있도록 해주는 소프트 스킬이 더욱 중요하다. 이는 인터넷을 통해 손쉽게 양질의 지식과 기술을 습득할 수 있는 세상에서 역량개발을 위한 태도가 중요해진 것과도 일치한다. 똑같은 스킬도 누가 어떤 마음으로 활용하고 개발하느냐에 따라 결과물이 확연히 달라지는 것을 보면 된다.일하고 싶은 직장의 핵심은 ‘의미’사람의 삶에서 떼어놓고 생각할 수 없는 것이 ‘일’이다. 기업은 기계나 구성원이 하는 ‘일’로써 움직인다. 그렇기에 세스 고딘은 ‘일은 차이를 만들고, 더 큰 존재의 일부가 되고, 자부심을 느끼게 하는 것이어야 한다’라고 말한다. 일에 의미를 부여해야 한다는 메시지다. 또한, 의미는 테크놀로지를 통해 업무 자동화가 가능해지면서 기업들이 ‘창조성’과 ‘인간성’을 찾고 있는 경영환경 트렌드도 관통한다. 창조성과 인간성은 다양한 구성원이 함께 서로의 시간, 노력, 상상력을 투자함으로써 발현된다. 따라서 이제는 본질적인 질문을 던져봐야 한다. ‘사람은 무엇을 원하며 일하고 살아가는가?’, ‘우리 구성원에겐 무엇이 의미를 주는가?’가 그것이다. 바로 해답을 찾을 수 없는 질문이지만 계속해서 던지며 성찰해봐야 한다. 이유는 세상이 변했기 때문이다. 이제 산업화 시대처럼 지나치게 효율과 성과를 중시해서 구성원을 압박하면 그들은 거부반응을 보이고 회사를 그만둔다. 인터넷을 통해 직원들을 존중하는 여러 일자리에 대한 정보를 수시로, 소속된 기업들보다 훨씬 많이 얻기 때문이다.의미는 그 회사와 그곳에서 일하는 구성원들에 대한 평판으로 직결되며, 의미 있는 조직은 목표를 달성하기 위한 여정에 기꺼이 동참하고 조금 더 새롭고 창의적으로 일하길 원하는 구성원을 끌어당긴다. 즉 좋은 동료를 많이 만들어주는 것이다. 전영민 롯데벤처스 대표가 『월간HRD』와의 인터뷰에서 “일터가 돈 이상의 것, 재미와 의미를 포함해 끝내주는 근무‘경험’을 제공해야 합니다.”라고 제언한 이유다. 직장인이라면 누구든 어딘가에 소속되고자 하는 욕구가 있고 조직과 동료에 대한 자부심을 갖길 원한다. 이런 ‘사람의 마음’을 기업에서 누구보다 잘 알아야 하는 이들이 HRD담당자들이다."인구가 줄어들면, 인재들이 더욱 귀해질 수밖에 없다.또한, 인재들이 있어야 일터에서 효율성만큼이나 중요한창의성, 안정성, 연속성이 사라지지 않고 유지된다.인재들의 마음을 사로잡는 좋은 동료가 있어야 하는 이유다."모래성은 쌓기는 어렵지만 허물어지는 것은 순식간이다. 일의 창의성, 안정성, 연속성이 대표적인데 뛰어난 인재들이 빠져나가면 그 즉시 사라진다. 이렇게 인재들이 유출되면서 회사의 평판이 나빠지면 새로운 인재를 영입하기도 어려워진다. 따라서 ‘좋은 동료’가 있는 ‘좋은 직장’을 만들기 위해 노력해야 한다. 갈수록 인구가 줄어들고 있고, 그로 인해 인재들이 더욱 귀해질 것이기 때문이다. 밝은 미래는 한발 앞서서 준비하는 이들에게 찾아온다.[참고 자료]의미의 시대, 세스 고딘, 알에이치코리아(2023)위대한 팀의 탄생, 마이크 로빈스, 더퀘스트(2023)외적동기로 직장을 선택한 사회초년생의 직업적응 과정, 임태선, 한국콘텐츠학회(2023)
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[LEARNING] 배움의 본질과 미래 탐구
과거부터 지금까지 사람은 계속해서 학습하며 더 나은 존재로 성장해왔다. 기대수명이 길어졌고 VUCA가 일상인 세상에서 학습은 더욱 중요해질 것이다. 그렇기에 한국평생교육HRD학회는 영원한 과제 ‘학습’을 조명하는 동계학술대회를 개최했다. 이곳에서 『월간HRD』는 학습의 본질은 무엇이고, 왜 학습이 필요하며, 학습의 효과를 높이는 방법은 무엇이고, 학습생태계는 어떻게 변화하고 있는지를 골자로 인적자원개발을 향한 통찰을 도출해봤다.학습은 인류 문명 발전의 원동력과 같다. 그래서 개회사에 나선 김종표 한국평생교육HRD학회 회장은 “사람의 영원한 과제는 학습.”이라고 강조했다. 환영사를 전한 박인주 학회자문위원은 “사람의 삶은 상호작용으로 영글어지는 만큼 나와 너를 아우르는 2인칭적 학습이 필요하다.”라고 말했고 축사를 맡은 신민선 한국평생교육총연합회 회장은 “테크놀로지는 사람 자체를 대신할 수는 없다.”라며 사람을 위한 학습을 논의하는 자리가 되길 희망했다.왜 배움인가기조강연을 펼친 한준상 연세대학교 명예교수는 학습을 우리말인 ‘배움’으로 표현하며 생활의 현자를 소개했다. 주인공은 어린 시절 교통사고로 한쪽 다리를 잃었지만 포기하지 않고 다양한 일에 도전하며 절망을 희망으로 바꾼 찹쌀떡 장수 최영민씨였다. 동시에 한준상 교수는 우리나라 학교교육이 부정부패와 학교폭력으로 이어진 사례들, 각기 다른 사람이 똑같은 시험을 치르게 하는 교육시스템을 비판한 아인슈타인의 인용구, 공장의 제품처럼 획일화된 인재를 육성하고 그것을 교육의 성공으로 간주하는 현실을 비꼰 삽화 등을 예로 들며 “사람은 수동적으로 학습하는 기계가 되면 안 된다.”라고 강조했다. 이어서 한준상 교수는 학습하는 기계인 AI의 성능이 좋아질수록 일터에서 사람이 설 자리가 줄어들고 있고, 직장을 삶의 보람으로 보는 사람들이 사라지고 있는 현실을 언급하며 “개인이 아닌 회사의 이익, 성과, 효율성을 지나치게 중시하며 배움을 잃고 있는 모습.”이라고 진단했다. 따라서 그는 ‘짓다’를 뜻하는 ‘창조’, ‘깃다’를 뜻하는 ‘연단’, ‘익다’를 뜻하는 ‘습작’의 교집합에서 세상과 통하는 ‘나我’를 찾는 배움이 필요하다고 말했다. 이는 한준상 교수가 ‘학습이 아닌 배움’으로 강연을 시작한 이유다. 나아가 그는 ‘How do you see your future self?’라는 질문을 던지며 배움은 BCD Code, 태어나서(Birth) 죽을 때까지(Death) 선택(Choice)에 따라 달라지기에 생각과 행동이 매우 중요하다고 강조했다. 아울러 한준상 교수는 아인슈타인이 남긴 공식인 ‘E=MC2’도 응용했는데 E는 배움(Erudition), M은 뜻/의미(Meaning), C2는 몸X맘(마음)이었다. 몸과 맘을 동시에 움직이며 뜻/의미를 부여해야 비로소 차이를 만들어낼 수 있고 그것을 반복함으로써 더 나은 존재를 향한 배움이 일어난다는 뜻이었다. 계속해서 한준상 교수는 “사람이 ···되어지려는 소망을 충족하기 위해 필요한 것이 배움.”이라며 ‘Capacity to become’, ‘Tendency to become’, ‘Capability to become’을 명심하길 당부했다. 각각 현재의 능력, 성향, 잠재력을 나타내고 있었다. 마지막으로 한준상 교수는 전쟁보다 과음, 마약, 흡연으로 사망하는 사람이 훨씬 많은 현실을 언급하며 유혹에 빠지지 말고 욕망을 극복해야 한다고 제언했다. 따라서 그는 “배움을 해내려면 끊임없는 훈련(discipline)이 필요하다.”라며 ‘Heal Thy Self!! Day and Night’라는 문구로 강연을 마쳤다. 이는 사람은 테크놀로지에 대체되지 않기 위해, 기업은 그 사람을 역량을 중심으로 진정한 혁신을 도모하기 위해 유념해야 하는 메시지였다.퍼실리테이션과 에듀테크기조강연 이후 진행된 임세영 한국고용HRD학회 회장과 홍정민 휴넷L&D연구소 소장의 주제발표에선 각각 퍼실리테이션과 에듀테크를 살펴볼 수 있었다. 먼저 임세영 회장은 교육·훈련 국제개발협력사업 사례연구를 공유했는데 그는 작년 7월 중 에티오피아에서 23일 동안 30명의 현지 교육자들이 학습자로써 스스로 자신들의 문제점을 분석해서 솔루션을 찾고 그것을 실행하도록 도왔다. 그의 발표 프로세스는 학습 설계, 요구분석, 학습의 방향/요건 설정, 팀 성장 촉진과 활동의 강도 조절, 산업체 전문가 초청 교육과정 개발 체험, 게이미피케이션 활용, 교수자-학습자 소통(필담), 평가결과 순이었는데 연수프로그램은 59점에서 출발했지만 86점에 도착하며 효과를 보였다. 관련해서 그는 “학습자를 중심에 뒀고, 학습 성취도를 평가하는 여러 도구를 활용했고, 처음부터 끝까지 모든 과정에서 학습자들과 합의했고, 팀워크를 통해 함께 성장하도록 했고, 전문가들의 워크숍을 객관적으로 관찰하도록 했고, 게이미피케이션으로 몰입을 촉진했고, 학습자들이 자신들이 배웠던 것을 정리하도록 하고 그것을 반드시 교수자들이 반영하도록 했던 것이 주요했다.”라고 설명했다. 이는 ‘교수자에서 학습자로’, ‘교육에서 학습으로’라는 교육과 HRD 트렌드를 관통하고 있었다.다음으로 홍정민 소장은 오랜 시간이 걸리고 비용도 많이 들지만 1대1 수업이 교육장에 수많은 학생을 모아놓고 강의식으로 수업하는 것보다 높은 효과성을 보이는 결과를 소개했다. 이는 발전될수록 비용이 절감될 것이고, 시간과 데이터 측면에서 강점을 입증한 AI가 HRD와 교육 현장에서 영향력을 키워가는 배경이다. AI의 강점을 홍정민 소장은 학습운영, 학습분석과 관리, 학습설계를 아우르며 24/7 Assistant, Intelligent Tutor, Dash Board & Analysis, Automation of Contents Development, Personalized Learning으로 정리했다. AI는 지치지 않고, 학습자의 데이터를 계속 축적하고 학습하는 만큼 뛰어난 튜터 역할을 해낼 수 있고, 학습 데이터를 일목요연하게 분석하고 그에 따른 결과물을 제시해주며, 콘텐츠의 지속적 업데이트와 큐레이션이 가능하고, 그로써 개인 맞춤형 학습을 지원하는 까닭이다. 계속해서 홍정민 소장은 본인이 직접 생성형 AI만을 활용해서 커리큘럼, 학습목표, 스크립트, 문제, 교안/PPT, 영상, 썸네일, 음향효과를 만들고 학습정리도 해낸 사례를 공유했다. 이는 그의 발표 주제인 ‘AI Powered learning’가 피할 수 없는 현실임을 실감하게 했다. 그렇지만 그는 “기억과 이해는 AI가 사람보다 뛰어나지만 적용, 창조, 동기부여, 소통, 격려 등은 여전히 사람의 영역.”이라며 AI를 지혜롭게 활용하고 있는 솔루션, 학교 등을 사례로 진정한 개인 맞춤형 학습은 테크놀로지와 사람이 함께 만들어가는 것임을 강조했다.
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[PERFORMANCE] 실효성과 진정성 담긴 성과관리와 직원경험
기업의 변치 않는 과제는 ‘성과’다. 그렇기에 기업은 성과관리의 실효성을 높이기 위해, 구성원이 일터에서 기분 좋은 경험을 얻도록 지원하기 위해 애쓰고 있다. 모두 중심에 사람이 있는 만큼 HR담당자들이 수행해야 하는 일이다. 관련해서 주목할만했던 세미나가 중앙경제HR교육원이 개최한 「HR MEGA TREND 2024」였다. 여기에선 성과관리의 트렌드가 어떻게 바뀌고 있고, 일하기 좋은 회사로 거듭나려면 무엇을 시도해야 하는지 살펴볼 수 있었다.시대가 요구하는 성과관리 모델을 개발하라과거부터 지금까지 기업들은 성과관리 모델을 활용해서 구성원들을 평가해왔다. 그러나 다수의 리더와 구성원이 효과를 체감하지 못하고 있다. 목표설정, 중간점검, 성과평가, 피드백으로 이어지는 전통적 성과관리 모델이 실효성을 잃고 있기 때문이다. 황수용 머서코리아 이사에 따르면 원인은 리더들의 평가에 대한 집착, 목표와 우선순위에 대한 리더와 구성원의 소통 미흡, 조직의 목표와 개인의 성장 간의 낮은 연계성, 복잡하고 투명하지 못한 프로세스가 꼽혔다. 이를 개선하기 위해 황수용 이사는 “HR담당자들이 리더들의 코칭과 피드백 스킬을 높여줘야 하며, 그들의 성과관리에 대한 관심도도 높여야 한다.”라고 강조했다.계속해서 황수용 이사는 최근 부상하는 성과관리 변화요인을 짚어줬다. 첫째, 일의 구성 변화다. 기업들은 그간 고정된 직무에 사람을 투입했지만 이제는 개인이 보유한 스킬에 따라 연중에도 유연하게 업무가 바뀌고 있다. 황수용 이사는 “사전적으로 역할/과업이 명확하게 정의된 Fixed Job, 프로젝트나 수시 할당에 따라 지속해서 업무가 바뀌는 Flow Job, 그 가운데 놓인 Flex Job을 중심으로 유연하고 차별적이면서 구성원에게 주도권이 있는 성과관리 모델을 고민해봐야 한다.”라고 제언했다. 둘째, MZ세대의 부상이다. 관련해서 머서의 2022년 서베이를 보면 구성원 동기부여 요소에서 가치, 보람, 새로운 스킬 학습, 리더의 명확한 지시, 목적 등이 상위에 위치하고 있다. 황수용 이사는 “성과관리가 MZ세대를 중심으로 변화된 구성원 동기부여 요인을 아우르지 못하면 퇴사하진 않았지만 마음은 떠나서 열심히 일하지 않는, ‘조용한 사직’을 선택한 구성원이 가득한 일터가 될 것.”이라고 경고했다. 셋째, 일하는 방식 변화다. 디지털 트랜스포메이션과 코로나19 팬데믹 이후 일하는 장소과 시간이 다양해지고 있다. 이에 대한 경영진과 구성원의 인식에는 격차가 있다. 황수용 이사는 “HR담당자들은 인식격차 해소 방안을 비롯해 협업은 어떻게 해야 하는지, 리더들은 구성원의 성과를 어떻게 관리해야 하는지 등을 미리 검토하고 지침을 줘야 한다.”라고 설명했다.이렇게 성과관리가 변화하는 가운데 글로벌 기업들은 고유의 대응책을 세웠다. 황수용 이사에 따르면 핵심은 여섯 가지였다. 각각 조직의 성장과 개인의 육성 간 정합성을 강화한 성장철학 정립, ‘What?’과 ‘How?’의 균형을 맞춘 성과 재정의, 스킬 기반 리더십 관리, 원활한 소통과 리뷰를 통한 상시 피드백, 개인 단위 조직 성과를 중시하는 협업 목표 설정, 평가의 유연화를 통한 성과와 보상의 강한 연계 탈피였다. 국내기업들도 변화의 필요성을 인지하며 여러 노력을 기울이고 있었다. 골자는 평가 상시화, 동료 피드백 활용, 상대평가 완화였는데 각각 유연성, 소통, 불필요한 경쟁 최소화를 지향하는 만큼 긍정적인 신호였다.이어서 황수용 이사는 “성과관리에 정답은 없다.”라며 네 가지 질문을 공유했다. 그것은 ‘성과창출 촉진을 위해 우리 조직에 요구되는 문화는?’, ‘우리 조직의 니즈를 잘 반영하는 성과를 어떻게 정의하는가?’, ‘성과관리를 통해 어떻게 구성원의 마인드셋을 바꾸고 그것을 강화할 것인가?’, ‘새로운 성과관리 프레임워크 실현을 위한 요소는?’이었다. 동시에 그는 “기업마다 산업과 인재의 특성, 조직문화의 색깔이 다른 만큼 리더와 구성원이 충분히 고민하고 소통하면서 To-be 성과관리 모델을 구축하길 바란다.”라는 메시지를 건네며 강연을 마쳤다."기업의 변치 않을 핵심과제는 바로 ‘성과창출’이다.관련해선 성과관리 트렌드 변화를 유심히 살펴야 하고,일터의 중심인 구성원에게 양질의 경험을 선사해야 한다."직원경험 향상의 시작점은 일하기 좋은 회사기업의 주체는 구성원이다. 이들이 직장을 긍정적으로 보고 ‘이곳에서 열심히 일해야겠다’라는 마음을 먹어야 성과가 창출된다. 그런 측면에서 이소영 현대자동차 비즈니스지원전략팀 책임매니저는 “직원경험 향상을 추진 중이다.”라고 설명했다. 배경에는 직장인들이 일과 삶의 통합을 추구하고, 돈만이 아닌 간접적 보상이 중요해지고 있으며, 코로나19 팬데믹이 종식되며 재택근무가 줄어들고 있는 만큼 일하기 좋은 회사를 만들어야 하는 현실이 자리했다. 직원경험 향상을 위해 현대자동차가 설정한 과제는 ‘메시지(어떻게 커뮤니케이션 할 것인가)’, ‘프로세스(어떤 방식으로 지원할 것인가)’, ‘제도(무엇을 지원할 것인가)’였다.첫째로 메시지에선 꾸준히 실행되고 있는 임직원 지원 제도 종합 만족도 설문 외적으로 이벤트별 안내 커뮤니케이션 강화, 실시간 문의 대응 커뮤니케이션, 제도 종합 안내 커뮤니케이션이 이뤄졌다. 이소영 책임은 “각종 제도와 정보를 안내하는 데 있어 간결성과 전달력을 높였고 익명의 오픈 채팅방을 개설해서 구성원이 목소리를 낼 수 있도록 했고, 최대한 빠르게 응대했다.”라고 말했다. 이는 ‘Carefully listen’, ‘Analyze the situation’, ‘Respond with a plan’, ‘Execute ASAP’라는 원칙에서 확인할 수 있었다. 또한, 그는 “양재 사옥에 ‘현대 양재 튜토리얼’이라는 사이트를 만들었고 이곳에 회사의 제도에 관한 모든 정보를 결집해서 직장생활의 편의성을 높였다.”라고 덧붙였다.둘째로 프로세스는 ‘공간에서부터 시작하는 직원경험 혁신’이 방향성이었고 지원 서비스 공간 개선, 독립 업무 공간 개선, 협업 업무 공간 개선이 이뤄지고 있었다. 이소영 책임은 “회사의 지원을 받는 곳, 자신의 업무를 수행하는 곳, 동료들과 함께 일하는 곳 모두에서 회사가 구성원을 최우선 고객으로 생각한다는 것을 확신시키고자 했다.”라고 밝혔다.셋째로 제도는 회사에서 보내는 시간을 더욱 즐겁게 만드는 경험을 선사하는 것이 목적이었다. 먼저 Mobility에선 구성원들이 회사의 각종 차량을 운전해보고, 1박 2일 동안 주행체험센터와 서산농장을 여행하며 현대자동차의 유산을 느껴보도록 했다. Wellness에선 튼튼하고 편안한 심신을 갖추도록 돕는 다양한 프로그램이 운영되고 있었다. 그리고 Culture에선 독서를 하고 강연을 듣는 것은 물론 각종 취미를 즐길 수 있는 클래스가 개설되어 있었고, Business Trip은 해외 출장 관련 각종 지원과 혜택을 포함하고 있었다.강연을 마치면서 이소영 책임은 “그라운드 룰(Customer Centric, 담당자 주도, 지속 가능한 지원 체계)을 바탕으로 일터 품질 향상, 구성원을 위한 서비스 디자인, 구성원과의 신뢰 강화를 해내고 있는 것이 주효했다.”라고 돌아봤다. 또한, 그는 “구성원의 니즈에 최적화된 제도, 간편한 프로세스, 직관적인 시스템, 효과적인 메시지, 건설적 피드백이 순환하도록 해야 직원경험이 향상되어 일하기 좋은 회사로 다가갈 수 있을 것.”이라고 제언했다.
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[HR INNOVATION] HR 전략의 고도화 모색
일터에 도입된 생성형 AI는 인재상, 직무, 관리자의 역할과 책임에서 근본적 변화를 요구하고 있으며 인재들은 과거와 비교했을 때 훨씬 다양하고 주체적인 삶을 원한다. 따라서 공공부문과 민간부문을 막론하고 기업은 인재의 확보, 육성, 유치에서 새로운 도약과 발전을 모색해야 한다. 관련해서 인사혁신처가 ‘챗GPT시대 새로운 인재 확보전략과 HR 트렌드’를 주제로 개최한 「2023 전략적 핵심인재 확보 세미나」는 많은 인사이트를 선사했다.세미나의 시작을 알리고자 강단에 선 김승호 인사혁신처 처장은 “세계경제포럼의 ‘미래직업 보고서 2023’를 보면 비즈니스 혁신을 저해하는 요인은 ‘인재 확보’다.”라고 말하며 조직의 생존과 발전을 좌우하는 존재는 인재라고 강조했다. 따라서 그는 “HR담당자들은 수동적 태도를 버리고 선제적으로 인재들을 확보해야 하며, 나아가 그들을 육성하고 유치하는 전략을 고도화하고 전문화해야 한다.”라고 당부했다.AI시대 HR 성공방정식경쟁을 통한 생존에서 협업을 통한 공존으로. ‘AI와의 협업을 위한 HR 전략’을 다룬 이찬 서울대학교 산업인력개발학과 교수는 강연 시작과 함께 사람과 로봇의 골프 시합 영상을 소개했는데 시합이 계속될수록 지치지 않는 로봇이 우위를 점했다. 이런 결과는 챗GPT로 대표되는 생성형 AI가 도입되고 있는 회사생활에도 시사하는 바가 크다. 관련해서 이찬 교수는 “시대가 요구하는 ‘역량’을 바탕으로 다양한 ‘직무’를 수행하며 새로운 일을 찾아내는 경험을 설계해줘야 한다.”라고 강조했다. 먼저 역량을 보면 지금의 세상은 변화가 너무 빨라서 지식과 기술의 유통기한이 짧아졌다. 그런 만큼 제때 필요한 것들을 배워야 뒤처지지 않는다. 생성형 AI도 마찬가지다. 이것이 학습민첩성 기반 디지털 리터러시다. 계속해서 이찬 교수는 “학기 중 테스트를 볼 때 학생들에게 중요하다고 생각하는 부분에 관한 질문을 만들도록 하고, 다른 학생들의 질문을 보고 그중 하나를 골라 챗GPT를 활용해서 답을 내보도록 하며, 챗GPT의 답변을 검토·수정·보완한 다음 근거를 작성해서 제출하도록 하고 있다.”라고 말했는데 이는 질문을 통해 발휘하는 비판적 사고력이 중요해졌음을 알려준다. 이어서 이찬 교수는 “역량을 이루는 KSA(지식, 기술, 태도)는 합이 아닌 곱의 개념.”이라며 올바른 태도로 발휘하는 직업윤리도 잊지 말아야 한다고 당부했다. 그리고 그는 “디지털 트랜스포메이션(DT)은 탤런트 트랜스포메이션(TD)이 이뤄지지 않는 경우 실패한다.”라며 다음 단계인 직무로 시선을 돌렸다. 프로세스는 ‘분석’, ‘맵핑’, ‘재설계’, ‘재창조’ 순이었다. 회사의 직무들을 샅샅이 분석해서 계속 사람이 담당해야 하는 것들과 로봇에 맡길 수 있는 것들을 확인하고, 실제로 그것들을 구분해서 하나의 지도를 만들고, 구성원 각각에 적합한 직무를 부여해주고, 직무가 사라진 인력들에겐 그들이 수행할 수 있는 새로운 직무를 만들어주는 것이다. 이때 이찬 교수는 “직무 재창조는 지구상에 없는 새로운 것이 아니라 기존 직무와 책임, 구성원의 역량을 연결해서 발전된 직무를 만들어줘야 한다는 뜻.”이라고 풀어냈다. 아울러 이찬 교수는 “HR 리더들은 직무가 사라지고 새롭게 만들어지는 과정에서 불안해할 구성원들에게 심리적 안전감을 줘야 한다.”라고 제언했다. 리더십은 구성원이 의지와 능력을 모두 갖췄을 때 발휘되며 그래야 개인은 가치를, 조직은 성과를 얻을 수 있기 때문이다.인재육성 책임자는 리더오종훈 KAIST 경영학부 교수가 ‘공공분야 AI 기반 혁신을 위한 핵심인재 육성전략’을 주제로 펼친 강연에서는 인재육성은 HR담당자들의 업무이긴 하지만 최종 책임자는 결국 리더임을 확인할 수 있었다. 먼저 그는 “생성형 AI가 이슈인 이유는 학교에서 선생님들, 친구들과 수많은 대화를 나누며 배움을 얻는 일을 맡아줄 수 있기 때문.”이라고 말했다. 또한, 그는 “AI가 탑재된 IT 시스템은 공정하고, 합리적이고, 효율적인 일터를 만들어줄 수 있다.”라며 왜 디지털 플랫폼 정부가 국정과제인지도 짚어줬다. 이후 오종훈 교수는 “AI가 지식에서도 기획에서도 탁월성을 보여주고 있는 지금 사람의 경쟁력은 활용과 실행.”이라고 강조했다. 구체적으로는 AI 자체에 대한 전문성보다는 그것을 어떻게 업무에 활용할 수 있는지 알아야 하며, 알아냈다면 망설이지 말고 문제의 발굴과 해결에 나서야 한다는 것이었다. 이때 핵심적인 역할을 해내야 하는 존재가 리더다. 오종훈 교수에 따르면 생성형 AI를 쓰면 무엇인가를 가르쳐줄 필요도 없고, 찾아와서 물어보지 않는 상황에서 리더는 구성원 동기부여 측면에서 역량을 발휘해야 하며, 구성원들의 업무수행에 따른 결과물에 책임져줄 줄 알아야 하고, 가장 먼저 생성형 AI에 대한 이해도를 높여서 우리 회사는 무엇을 해야 하고 그로써 어디로 나아가야 하는지 ‘방향’을 제시해줘야 한다. 그렇기에 오종훈 교수는 “리더들이 AI를 모르면 AI 기반 인재육성 이뤄지지 않고 기업, 사회, 국가는 점점 경쟁력을 잃게 될 것.”이라고 전망했다.HR의 지향점은 좋은 회사세미나는 교수들의 강연과 함께 기업들의 사례도 소개했다. 그중 『월간HRD』는 LG에너지솔루션의 행보를 조명해봤다. 발표를 맡은 남주현 인사기획담당 상무는 “시스템, 문화, 성장 측면에서 HR을 혁신하고 있다.”라고 소개했다. 먼저 제도에서는 전사 직무체계를 재정비했다. 남주현 상무는 “배터리 공정 전체를 분석하며 직무를 정리하고, 그에 맞춰 요구되는 역량을 기술하고, 구성원의 현재 역량을 진단하며 비즈니스 모델에 근거한 HR 로드맵을 그렸다.”라고 설명했다. 이를 통해 LG에너지솔루션은 직무를 중심으로 빠르게 인재의 채용, 육성, 관리 수준을 높일 수 있었다. 다음으로 문화에선 수많은 구성원의 목소리를 설문조사와 플랫폼을 통해 경청하고, 그것을 데이터로 만든 다음 세밀하게 분석했다. 남주현 상무는 “특정 부분에서 미진하다면 조직개발 프로그램을 통해 개선했는데 대표적으로 문제가 있다고 나타난 조직들에는 전문가와 코치를 붙여주거나 인력을 충원해주며 발전된 모습을 보이도록 지원했다.”라고 설명했다. 그리고 성장에선 사내 노동시장 ‘커리어 플러스’를 만든 것이 주목할 만했다. 남주현 상무는 “속속들이 일터에 합류하고 있는 인재들은 과거와 달리 회사에서 이런 일도, 저런 일도 경험해보며 뛰어난 직장인으로 성장하길 원한다.”라며 배경을 밝혔다. 아울러 그는 “커리어 플러스에서 축적된 데이터를 바탕으로 양질의 커리어 상담을 해주고 있으며, 1년에 1번 이상은 구성원들이 상사와 1 on 1 커리어 미팅을 하도록 하고 있고 그에 따른 결과물은 꼭 필요한 교육 개발에 활용한다.”라고 덧붙였다. 이렇게 HR 전략의 프레임워크를 공유한 남주현 상무는 “좋은 회사가 돼야 인재들이 알아서 찾아오며 그들의 역량을 바탕으로 글로벌 최고 회사가 될 수 있다고 믿는다.”라고 힘주어 말했다.
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[전영민 대표 ] HR에 다가올 당연한 미래를 읽어주다
HR담당자는 회사에서 육성, 관리, 보상 등의 직무를 통해 동료들의 인생에 개입한다. 그러니 전문성, 애정, 책임감은 당연한 덕목이다. 하지만 이것만으론 부족하다. 고용시장과 경영환경이 멈추지 않고 끊임없이 변하기 때문이다. 이런 변화의 현장에 관심이 많고, 실제 그곳에 있는 인물이 전영민 롯데벤처스 대표다. 그는 “당연한 미래를 더 빠르게 실현해야 합니다.”라며 HR전문가로서의 식견도 담아 왜 HR이며, 어떤 HR이어야 하는지를 읽어줬다.엄준하 발행인: CEO로 계신 롯데벤처스는 어떤 곳인가.전영민 대표: CVC(Corporate Venture Capital) 비즈니스를 수행한다. 구글은 약 10년 전에 혁신에만 집중할 수 있는 별도의 회사 ‘구글엑스’를 만들었지만 특기할 성과가 없었다. 이후 ‘혁신도 외주를 주자’는 전략으로 선회를 했고 그래서 만든 곳이 ‘구글벤처스’다. 될성부른 스타트업에 폭넓게 투자하고 지켜보다가 거대한 혁신을 만들어갈 스타트업을 인수하는 전략이다. 대기업은 혁신의 속도와 범위에서 스타트업을 당해낼 수 없다. OpenAI만 봐도 스타트업에서 시작했다. 이런 현실을 상징하는 개념이 CVC다. 우리나라는 그동안 지주회사 산하에 CVC를 두는 것을 법적으로 금지했는데 2021년 연말에 풀었다. 그래서 2022년부터 CVC가 빠르게 설립되고 있다. 참고로 롯데벤처스는 2016년에 지주회사 바깥에 설립했다.엄준하 발행인: 다른 사람의 성장을 지원하는 회사로 봐도 되겠는가.전영민 대표: 맞다. 우리 회사의 미션은 ‘당연한 미래를 더 빠르게….’다. 포춘 선정 세계 10대 기업을 보자. 다수가 미국 기업들이며 30년 전에는 존재하지 않았거나 스타트업이었다. 다들 초기의 아이디어와 혁신을 구현하도록 돈, 경험, 지식을 전수해주는 벤처캐피탈의 도움을 받아서 최고가 된 것이다. 반면 우리나라는 10대 그룹 순위가 예나 지금이나 유사하다. 이대로 계속 가면 일본처럼 될 수 있다. 대학, 기업, 국가가 힘을 모아 새로운 것들을 다양하고 빠르게 시도해보고, 안 되면 빨리 정리하며 치고나가는 스타트업 생태계라는 성장엔진을 갖춰야 한다. 그래서 롯데벤처스는 유망한 스타트업이 빠르게 성장하도록 투자, 경영자문, 네트워크, 영업망을 지원하고 있다. 그들이 혁신에 성공하면? 당연히 롯데벤처스의 가치도 높아진다.엄준하 발행인:어느 부분에서 HR 역량을 살리고 계신지 궁금하다.전영민 대표: HR은 그저 빈자리에 적합한 인재를 채용하면 안된다. 우리 조직이 직면할 미래를 예측하고, 그에 맞는 직무를 만들고 미래에 그것을 잘 해낼 수 있는 인재를 채용, 교육, 평가도, 승진도 하는 것이다. 당장의 HR 업무는 누구나 할 수 있다. 다가올 미래를 읽는 것이 진짜 HR이다. CVC도 마찬가지다. 5년-6년 뒤를 예측하고 그때 꽃을 피울 스타트업을 찾는 작업이다. 물론 다른 부분도 있다. CVC의 특수성에 기인하는데 확률적 사고에 익숙해져야 한다. 미래를 정확히 예측할 수 없으니 투자한 스타트업이 전부 성공할 수 없다. 투자한 곳이 망한다고 해서 속상해서는 버틸 수 없다. 성공확률을 높이는 것이 정말 중요하다.엄준하 발행인:HR 커리어를 쌓아오면서 중요했던 지점들은 어디셨는가.전영민 대표:HR을 시작하고 6년이 흘렀을 때 ‘계속 이 길을 걸어가겠구나’ 싶어서 고려대 경영대학원 석사과정에 들어갔다. 일과 학습을 병행하느라 죽을 만큼 힘든 시간이었다. 그런데 학위를 취득하고 나서 누군가가 ‘치열하게 공부해서 배운 게 무엇인가’라는 질문을 했다. 곰곰이 생각해보니 지금까지 아무것도 모르고 인사를 해왔다는 사실을 깨달았다는 사실을 알게 되었다. 내가 모른다는 사실을 배웠던 거다. 모른다는 사실을 배우게 되니 당연히 박사과정을 시작했고 공부를 마치고 다시 한번 HR을 생각해봤다. 그러니 ‘HR은 채용, 육성, 승진, 이동, 보상 등을 통해 직장 동료들의 인생행로를 바꾸는 작업’이며 그렇기에 끊임없이 배우며 성장해야 한다는 걸 알게 되었다. 스스로 생각한 것인 만큼 지금도 절실하게 지켜가고 있다.엄준하 발행인: 인재들이 일터를 바라보고 있는 시선이 바뀌었다. 이때 조직문화와 일하는 방식은 어떻게 발전해야 한다고 진단하시는가.전영민 대표: 인구가 줄어들면서 고용시장에서 갑과 을의 관계가 뒤바뀌고 있다. 앞으로 일하는 사람의 교섭력이 고용주보다 점점 세질 거다. 그런 환경에서 단순히 더 많은 보상으로는 고용 경쟁력이 없어질 거다. HR담당자들 좋았던 시절은 갔다는 뜻이다. 그러나 이렇게 생각해보자. 일터는 혼자서 절대 이룰 수 없는 가치창출을 조직의 힘을 이용해서 성취하는 곳이며 꼭 필요한 사회적 정체성을 제공하는 공간이다. 소속욕구와 조직에 대한 자부심을 중시할 미래 인재에게는 색다른 방식으로 접근해야 한다. 그래서 일터가 돈 이상의 것, 재미와 의미를 포함해 끝내주는 근무‘경험’을 제공해야 한다고 생각한다.엄준하 발행인: 인재들을 대하는 방식은 어떠해야 한다고 보시는가.전영민 대표: 퇴직률이 점점 높아지고 있어서 걱정하는 분들이 많은데 비정상이 정상화되는 과정이라고 생각한다. 그동안 우리의 퇴사율이 예외적으로 낮았을 뿐이다. 실리콘밸리의 빅테크를 보면 평균 근속이 2년이 채 되지 않는다. 그런데도 인재들이 줄을 선다. 근무강도와 스트레스가 엄청난데도 말이다. 하지만 이력서에 거기서 근무했었다는 한 줄만으로 노동시장에서 더 높은 가치를 인정받는다. 그러니 가는 거고 그 기업은 최고의 인재를 골라서 쓸 수 있게 되는 거다. 인재들이 그렇다면 ‘임직원들에게 해줄 수 있는 또 다른 보상이 무엇인가?’라는 질문을 던져봐야 한다. 이력서에 쓰이는 귀중한 한 줄이 질문의 답이 아닐까 한다.엄준하 발행인: 그렇다면 HR담당자들은 앞으로 어떤 역량을 개발해야 하겠는가.전영민 대표: HR담당자들이 수행하는 업무의 대상은 ‘사람’이다. 사람의 마음을 알기란 정말 어렵다. 그래서 추상적으로, 직관으로, 경험으로 접근하는 분들도 있지만 곤란하다. 조금 더 정확하게 자세하게 사람을 이해하기 위해 노력해야 한다. 평판, 네트워크, HR 애널리틱스, 피플 애널리틱스 등 사람을 정확하게 이해하기 위한 노력은 계속되고 있기 때문이다. 물론 사람을 진정 이해할 수 있는 것은 사람만의 영역이라고 본다.엄준하 발행인: HRD담당자들의 역할과 과제도 짚어달라.전영민 대표: 인구가 줄어들면 정년도 연기되고 역량이 다소 부족한 인재라도 업스킬을 통해 알뜰하게 활용해야 할 때가 온다. 당연히 HRD의 개입이 중요해진다. 그런데도 퇴사율이 증가하면서 사내의 HRD투자에 대해 비관적으로 바뀔 가능성이 높다. 기술변화로 HRD의 필요성은 증가하는데 말이다. 이런 판에 국가 차원에서 보면 인구의 감소로 대학의 시설과 설비는 공급과잉 상태가 될 것이다. 그러니 기업, 정부, 대학이 힘을 합쳐 대학원 중심의 ‘마이크로 디그리’를 활성화해서 신기술을 업스킬하는 노력을 해야 한다. 집이나 회사 근처 여러 대학원에서 필요한 수업을 들으면 라이센스를 주고, 그것을 모으면 사회적으로 인정되는 학위를 부여해주는 것이다. 그래야 역량개발의 동기가 제대로 구현된다. 그리고 꼭 필요한 경우를 제외하곤 온라인 교육을 맹신하지 말길 바란다. 사람간의 스킨십이 있어야 창조성이 생기고 진정한 학습과 몰입이 일어난다. 정리하면 기업 바깥에서 HRD가 적용될 수 있는 부분을 보고, 기업에서든, 사회에서든 왜 HRD가 긴요한지 입증하기 위해 노력해야 할 것 같다.엄준하 발행인: 새해를 맞아 HR담당자들을 위한 메시지 부탁드린다.전영민 대표: 결국 '사람'이다. 우리나라의 부모님들은 어떻게든 자녀를 공부시키기 위해 최선을 다했다. 그게 오늘날의 한국을 만들었다. 그런 과정에서 우리에겐 인재를 교육하는 시스템, 학습하려는 욕구라는 동력이 남아 있다. 그게 우리의 최종병기라고 생각한다. 그러니 다른 사람, 조직, 국가, 나아가 후손의 삶에 개입해서 역량을 높여주는 HRD는 매우 중요하고, 우리가 가진 강력한 경쟁력이다. 사명감을 가지고 최선을 다해주길 바란다.
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[AI WORKER] 미래 일터의 주역
AI는 사람과 비교했을 때 지치지 않고, 데이터에 기반하기에 감정에 휘둘리지도 않는다. 이는 업무 생산성과 효율성 향상으로 이어진다. AI가 많은 분야에서 전문직 종사자들을 보조하거나 대체하고 있고, 에이전트/컨설턴트를 넘어 리더로서 일터를 진두지휘하기도 하는 배경이다. 따라서 성과 창출을 위한 협업의 대상자이자 비즈니스의 게임 체인저인 ‘AI WORKER’를 조명해봐야 한다. AI를 가장 필요로 하는 존재는 결국 기업과 사람이기 때문이다."(생성형) AI는 초기에는 질의응답에 활용됐지만점점 성능이 좋아지며 자동으로 업무를 도와주는 에이전트,의사결정에 도움을 주는 컨설턴트, 나아가 일터를 진두지휘하는‘경영자’로 그 역할과 가치가 점점 확대되고 있다."AI 비즈니스 본격화국내외를 막론하고 기업들은 경영환경에서 어려움을 겪고 있다. 변동성(V), 불확실성(U), 복잡성(C), 모호성(A)이 갈수록 커지고 있기 때문이다. 경쟁이 치열해지면서 일터의 생산성과 효율성에 대한 기대치도 점점 높아지고 있고, 데이터를 바탕으로 더욱 빠르고 합리적으로 대응해야 하는 상황이 펼쳐지고 있다. 그리고 구성원은 사람으로서 자율과 맞춤형 성장을 바라고 있다. 그래서 기업들은 자연스럽게 헬스케어나 법률 분야에서 전문직 종사들을 보조하거나 대체하고 있는 AI를 떠올리고 있다. 이런 움직임을 가속한 것이 챗GPT로 익숙한 생성형 AI다. ---생성형 AI는 처음에는 사람들이 던지는 질문에 대한 답변을 주는 도구로 사용됐지만 점점 자동으로 업무를 도와주는 에이전트, 의사결정에 도움을 주는 컨설턴트, 나아가 일터를 진두지휘하는 경영자로 역할이 커지고 있다. 그래서 올해를 비즈니스와 기술에 본격적으로 생성형 AI를 활용하는 원년으로 보는 시선도 있다. 작년만 봐도 기업들은 우리 회사만을 위한 AI 모델을 만들거나, 만들어진 모델에 추가 조정 작업을 해서 맞춤형으로 쓸 수 있도록 하거나, 필요한 부분에서 적합한 질문을 던지며 답변을 받았다.AI는 유능한 컨설턴트/비서AI는 비즈니스 현장을 점령하고 있다. 세계 각지에 있는 KOTRA 무역관들의 조사에 따르면 그 모습은 가지각색이다. 먼저 AI는 경영 컨설턴트 역할을 해내고 있다. 2010년부터 AI 기술을 개발해온 미국 기업인 SciosAI가 대표적이다. 포춘500대 기업들을 포함해서 약 60개 이상의 기업이 SciosAI의 서비스를 모의실험에 활용하고 있다. 사례로는 전문의약품 중심 제약사가 일반의약품으로 시장을 확대하고자 하는데 현행 마케팅 전략을 썼을 경우 목표 매출 대비 몇 % 매출을 달성할 것인지, 매체를 통한 마케팅이나 매장 내 오프라인 마케팅이 각각 목표 매출에 몇 % 영향을 줄 것인지 분석해주는 것이다. 이는 IT 기술을 통해 예측 정확도를 높인 다음 각 산업계의 전문 컨설턴트들이 개별적으로 분석해서 고객사에 최종적으로 분석한 결과물 및 추진 방안을 제시하는 경영 컨설팅의 추세와 일치한다.컨설팅보다 범위를 더 좁혀 보면 기업들이 자신들의 전문 영역에 생성형 AI를 탑재할 경우 기존 AI 서비스보다 우수한 비서를 얻을 수 있다. 이미 많은 스타트업이 생성형 AI를 API 형태로 자신들의 서비스에 붙여서 활용한다. ‘API 형태’는 쉽게 말해 생성형 AI의 엔진만 자사의 서비스로 가져오는 것이다. 예를 들어 챗GPT에 요식업, 금융업, 여행업 관련 질문을 던지면 포괄적이고 일반적인 답을 얻기 마련이다. 그런데 요식업체, 금융회사, 여행사가 자사에 축적된 데이터를 생성형 AI에 학습시키면 요식업의 미래를 위한 전략 수립, 금융상품의 장단점 분석, 고객들의 편의성을 높이는 여행 코스 짜기 등에서 양질의 답을 얻을 수 있다.업계의 판도를 바꾸는 AI독일에서는 AI가 소매업계 판도를 바꾸고 있다. 이미 주요 소매유통기업들이 AI를 통해 공급망 최적화, 프로세스 디지털화, 고객과의 대화 등을 해내며 성과를 거두고 있다. 사례로는 무인 계산시스템을 갖춘 스마트 스토어, 디지털 분석 기반 고객의 피부 유형에 맞는 제품 추천과 조언, 가상 피팅룸 등이 있다. 독일 정부는 AI를 미래를 여는 열쇠로 표현하며 R&D, 기술 상용화, 창업 촉진, 노동시장 구조 개혁, AI 전문가 확보와 육성, 데이터 사용 표준 마련, 글로벌 네트워크 구축 등에 집중하고 있다.캐나다의 경우 AI가 맥주를 만들고 있다. 작년에 양조 장인과 챗GPT가 최고의 수제 맥주 만들기 대결을 펼친 사례가 대표적이다. 챗GPT는 온라인에서 양조 실험에 관한 수많은 데이터를 빠르게 분석했다. 이후 데이터에 기반해서 맛, 색, 향기, 알코올 도수 등을 결정한 다음 현지 재료를 활용한 자신만의 레시피를 내놓았다. 승자는? AI였다. 패배한 양조 장인은 AI의 활용 가능성에 반색했고, 캐나다 양조업계는 레시피는 물론 제품명, 가격, 디자인 등을 막론하며 AI를 활용해 양조 기술을 발전시키고 있다.중국으로 가보면 챗GPT로 떠들썩했던 2023년 3월에 검색엔진 기업 바이두가 중국 최초의 생성형 AI인 어니봇을 개발했다. 동월 16일에는 사전녹화 형태로 어니봇 시연이 있었는데 문학 창작, 비즈니스 카피라이팅, 수리적 논리 추정, 중국어 이해, 멀티 콘텐츠 통합 생성 등의 기능을 선보였다. 현지 증권사나 IT 인플루언스들의 평을 보면 평균 이상의 결과를 보여주긴 하지만 논리적 사고 및 추론은 GPT 계열에 미치지 못하고, 인공지능 비서나 제품 추천 등 응용 분야에서 기본적인 대응은 가능한 수준이라고 한다. 그러나 어니봇이 탄생한 이후 중국에서는 다양한 산업군에서 300개 이상의 기업이 어니봇 생태계에 합류하기로 결정했고, 360, 알리바바, 장동 등의 빅테크 기업들도 생성형 AI 개발에 몰두하고 있다.점점 다가오는 AI 리더의 시대올해 한국 프로야구는 세계 최초로 ‘자동볼-스트라이크 판정 시스템’, 쉽게 말해 ‘AI 심판’을 도입할 계획이다. 심판의 선언에 선수들이 쉽게 승복하지 못하고 항의하는 모습이 빈번하기에 내려진 결정이다. 작년 겨울 개최됐던 카타르 월드컵에서는 축구공에 센서를 심어놓고 선수들의 움직임을 초고속으로 촬영하는 ‘반자동 오프사이드 판독 기술’이 첫선을 보였는데 개막 3분 만에 도입한 이유를 증명했다. 법조계를 보면 변호사, 판사, 검사들은 법과 판례 등을 사건에 맞춰 잘 분류해서 재판에 인용하고 적용하는 것이 유능함의 기준이다. 그런데 이런 일들은 AI가 가장 잘 한다. 미국의 경우 법률 연구 및 검색, 교통 위반 티켓 무료 취소, 지적 재산과 특허, 세금 및 조세법 관련 법률 문제 등에서 AI 판사의 도움을 받고 있다. 의료계에서는 AI가 의사를 대체할 것인지에 대한 논의도 계속되고 있다.비즈니스로 돌아오면 기업은 더욱 효율적으로 조직을 운영하며 생산성을 높이기 위해 테크놀로지의 힘을 빌린다. 그래서 가속되고 있는 것이 일터 자동화다. 나아가 기업들 사이의 경쟁이 데이터 싸움이 되면서 비즈니스 리더나 사상가들은 리더십 자동화를 주장하고 있다. AI 리더의 필요성을 말하는 것이다. 더이상 영화에서 벌어지는 일들이 아니다.경영환경에서는 계속해서 직원경험과 고객경험이 강조되고 있는데 회사에서 일하는 직원들, 그 회사의 제품과 서비스를 구매해서 이용하는 고객들은 가지각색이다. 그렇기에 데이터에 기반해서 일해야 한다. 그러나 이미 비즈니스 세계에서 만들어지고 축적되고 변화하는 데이터는 사람이 감당하기에는 너무 많다. 당연히 리더들이 올바른 결정을 내리기도 어렵다. 그래서 기업들은 성공한 CEO들을 분석해서 리더십의 알고리즘을 만드는 시도를 하고 있다. 세계경제포럼과 글로벌 의제 위원회의 설문조사에 따르면 경영자들은 2026년 무렵에는 AI가 회사 이사회의 구성원이 될 것으로 기대한다고 한다. 이미 홍콩의 벤처캐피털 회사인 딥놀리지는 ‘바이탈’이라고 불리는 AI를 이사회의 일원으로 임명했고, 아마존은 2019년에 AI에 자유롭게 인간 구성원을 해고할 수 있는 권한을 부여하며 화제를 모은 바 있다.AI Worker에 대체되지 않으려면각계에서 흔히 볼 수 있는 단어인 ‘애질리티(agility)’는 경영에서는 ‘VUCA 환경에 민첩하고 유연하게 대처할 수 있는 능력’으로 표현된다. 이는 AI Worker의 도입을 가속하는 촉매와 같다. 따라서 실무자로서든 경영자로서든 일터에 찾아올 AI Worker와 공존할 수 있는 길을 찾아야 한다. 관련해서 HRD담당자들은 구성원 개인 차원에서는 다양한 문제를 제시한 다음 그것을 좋은 질문으로 가공해서 생성형 AI가 그것을 풀도록 하며 생성형 AI 활용능력을 높이는 다양한 교육을 시행해야 한다.생성형 AI는 대화형 AI, 음성 생성 AI, 이미지 생성 AI, 동영상 생성 AI로 구분되는데 각 영역에 해당하는 솔루션들도 많이 존재한다. 사용자가 명령만 잘 내리면 그에 맞춰 그림을 그려주고, 글을 써주고, 동영상을 만들어주고, 코드를 짜주고, 데이터를 분석해준다. 실제 생성형 AI로 발표자료를 만들어서 강연에 나서고, 교육프로그램을 만들어서 직원들을 교육하고, 책을 써서 작가로 활동하는 사람들도 많아지고 있다. 이는 회사에 다니지 않아도 AI 활용능력만 있으면 혼자 다양한 일들을 해내며 살아갈 수 있는 시대가 펼쳐졌음을 뜻한다. 그러니 HRD담당자들은 회사가 AI 활용능력을 길러줘서 노동시장에서 높은 경쟁력을 갖출 수 있도록 지원하는 곳임을 입증해야 한다.다음으로 HRD담당자들은 리더십교육의 올바른 방향을 잡아야 한다. 직장은 하나의 ‘사회’다. 기업들이 너나 할 것 없이 효율성과 생산성을 외치지만 동시에 모든 구성원에게 협력, 대화, 교류, 협상 등의 사회적 기술이 필요하다는 것을 알고 있다. 일의 의미와 기업의 목적을 찾는 일이 지속가능경영으로 이어진다는 것도 알고 있다. 즉 테크놀로지 중심 업무수행과 사람다움 기반 가치를 구현하는 것의 균형을 잡아주는 리더십교육이 필요하다. 이는 AI 윤리가 강조되는 것을 보면 알 수 있다. 주변을 둘러봐도 맛있는 음식을 만들기 위한 칼은 정신적으로 문제가 있는 사람이 들게 되면 다른 사람을 해치는 위험한 도구가 된다. 그래서 데이비드 드 크리머 싱가포르 국립대학교 경영대학 학장은 “신기술에 대한 지식을 바탕으로 리더들을 교육하되, 배운 것들을 여러 각도에서 비판적으로 사고하며 다양한 테크놀로지가 인간 정체성에 의미하는 바를 고찰하도록 해야 한다.”라고 말한다."경영학 연구를 보면 인간성을 잃지 않은 조직이결국 치열한 경쟁을 이겨내며 성공할 확률이 더 높다.그러니 HRD담당자들은 테크놀로지의 홍수 속에서그것을 올바로 활용하는 사람다움 구현에 집중해야 한다."HRD는 경영의 나침반이 돼야영화, 소설, 게임 등을 보면 사람다움을 잃었을 때 인간은 시스템, 테크놀로지, AI 등에 굴복하고 오히려 지배를 받는다는 것을 보여준다. ESG경영을 봐도 인류가 효율성과 생산성을 맹목적으로 추구하면서 발생한 기후위기에 대한 반성이다. 도덕적 의무와 책임을 뒷전으로 미루면 안 된다는 뜻이다. 세계적인 석학들이 고심 끝에 도출한 미래 인재의 역량이 창의성, 비판적 사고, 의사소통, 협업이라는 점은 그래서 의미가 있다. 경영학 연구를 봐도 인간적인 방식으로 행동하는 조직이 성공할 확률이 더 높다. 이렇게 중요성과 필요성이 큰 사람다움을 조직에 심어줄 수 있는 기능은 HRD다. 그러니 HRD담당자들은 소속된 기업이 테크놀로지와 사람다움 사이에서 균형을 잃지 않고, 그로써 두 부분의 경쟁력을 모두 활용하며 올바른 방향으로 나아가도록 돕는 나침반 역할을 해내야 한다.[참고 자료]2024 한국이 열광할 세계 트렌드, KOTRA, 알키(2023)AI 2024 트렌드&활용백과, 김덕진, 스마트북스(2023)다음 팀장은 AI입니다, 데이비드 드 크리머, 위즈덤하우스(2022)
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[이우영 한국산업인력공단 이사장] 평생직업능력개발이 국민 상식인 시대를 향해
“편의성과 실효성 높은 평생직업능력개발이 ‘상식’인 시대를 열어가겠습니다.”대한민국 일자리 문화를 선도하기 위해 마정방종摩頂放踵의 자세로 일하고 있는 이우영 한국산업인력공단 이사장의 포부다. 직업능력은 양질의 일자리, 행복한 삶, 국가 경쟁력 향상을 향한 시작점인 까닭이다.이우영 이사장은 국민이 ‘공단이 바뀌었구나’라고 느낄 수 있도록 데이터·디지털 기반 업무프로세스를 혁신하고 있고, 공단을 상시 학습조직으로 발전시키고자 한다. 특히 그는 ‘내가 얼마나 행복하게 일할 수 있는가’를 중시하는 시대상도 읽으며 CEO로서의 리더십 발휘에도 각별한 신경을 기울이고 있었다.한국산업인력공단의 미래를 어떻게 그리고 계신가.기술혁신, 인구구조 등에서 급격한 변화가 계속되고 있다. 이에 대응하려면 직업훈련과 자격, 개인 경력개발 경로를 아우르는 ‘생애 주기 맞춤 일자리 시스템과 문화 혁신’이 필요하다. 따라서 당연한 상식으로서 ‘평생직업능력개발’을 국민의 파트너로서 함께하는 공단이 되겠다. 이것이 제가 제시한 공단의 혁신 비전이다. ---비전을 달성하기 위한 전략은 첫째로 일자리 4.0 선도, 둘째로 평생직업능력개발 상식화, 셋째로 적시정책(適時政策, Just in time policy) 지원 시스템 구축이다. 전략의 신속한 정착을 위해 설정한 실천 과제도 3가지인데 사업 전반 매뉴얼의 디지털 기반 혁신, 책임·자율·분권 기반 시스템 혁신으로 현장 역량 극대화, 구성원 개인의 행복과 조직의 가치가 동행하는 조직문화 창달이다. 어떤 시대적 상황에서도 국민 개개인의 직업능력이 높아지면 그것의 총합인 국가의 경쟁력이 높아진다. 그러니 마정방종摩頂放踵의 각오로 업무를 수행할 것이다.국가기술자격 사업의 개선 방향도 궁금하다.공단의 존재 이유이자 핵심은 ‘국민’이다. 따라서 국민이 공단의 변화를 체감하도록 구체적으로 혁신해야 한다. 방향은 두 갈래다. 첫째로 일하는 방식과 서비스 전달 체계에서 디지털 전환을 추진 중이다. 2025년까지의 ‘차세대 자격정보시스템’ 구축사업이 그것인데 그간 분절적으로 관리되던 국가자격정보(국가기술자격, 전문자격, 일학습병행 자격 등)를 통합해서 관리할 것이며 블록체인 기술을 적용할 것이다. 사례를 통해 말씀드리면 국가자격시험 원서접수 모바일 확대, 빅데이터 분석을 통한 수험자(고객) 자격별 맞춤형 안내가 있고 오는 2월 오픈하는, 국가자격 취득정보를 NFT(Non-Fungible Token) 기반 ‘디지털 배지’로 구현한 ‘국가자격 전자지갑’ 모바일 앱(App)이 있다. 둘째로 인간과 기계의 협업으로 휴먼에러는 차단하고, 모바일 시대에 맞는 프로세스와 일터를 구축해서 효율성을 높일 것이다. 출제, 시행, 채점 등 국가자격 취득을 위한 시험 전반에서 디지털 도구를 활용해 위험성(risk)을 보완하는 것이다.경영철학과 가치관을 공단에 어떻게 연계하실 것인가.간편화(Simple), 스마트화(Smart), 지속 가능한(Sustainable) 혁신을 담은 ‘3S 원칙’을 실천할 것이다. 첫째, ‘디지털’과 ‘스마트’다. 국가기술자격 사업에서도 말씀드렸듯 기계와의 협업은 피할 수 없다. 따라서 아날로그·수작업(manual) 업무방식을 디지털화하고 업무 전반에 디지털 도구를 활용해서 사람이라 발생할 수 있는 실수와 위험을 방지할 것이다. 그로써 사람은 더욱 스마트하게 일할 수 있다. 둘째, ‘초개인화 공공서비스 실현’이다. 공공서비스 혁신의 본질은 고객 중심 가치에 있다. 따라서 공공서비스도 고객의 개개인성(Individuality)에 주목해야 한다. 여기에 더해 우리는 인류와 사회를 향한 ‘사회적 책임’과 ‘기업가정신(Entrepreneurship)’에 입각해서 국민과 공단의 관계를 재정립하고, 글로벌 명품 HRD기관으로 거듭날 것이다. 셋째, ‘민관협력’, 즉 상생이다. 대내외 이해관계자와 우호적 네트워크를 형성해서 협업하는 것이다. 관련해선 민관 파트너십 강화, 경영과 사업 분야별 옴브즈만 운용을 말씀드릴 수 있다.다양한 조직의 시너지는 어떻게 지원하실 계획인가.공단 구성원 모두가 전문성과 창의력을 마음껏 발휘할 수 있는 환경을 조성하고자 한다. 구글의 사례만 봐도 행복한 직원이 유용한 생각을 많이 하고 이것이 탁월한 혁신과 높은 생산성의 출발점이다. 따라서 자유로운 소통과 조화를 책임지는 전담자인 ‘조직문화행복 최고실행자’를 지정하고자 한다. 제 개인 차원에선 세대와 성별을 막론하고 다양한 구성원과 만나 스스럼없이 소통하는 활동을 강화할 것이다. 작년 12월에는 젊은 직원들(입사 3년차-5년차)과 점심식사를 하며 그들은 공단을 어떻게 바라보고 있는지 경청하며 많은 이야기를 나눴다.공단 구성원 역량개발 측면에선 어떤 리더십을 발휘하실 것인가.누구든 도전적인 업무를 수행하면 성장하고, 성과에 합당한 보상과 인정을 받으면 성취감과 보람을 느낀다. 이런 선순환을 적극 지원할 것이며, 맞춤형 미션을 주며 유도할 것이다. 그런가 하면 우리는 직업능력개발 측면에서 대국민 서비스를 제공하는 곳이다. 다른 사람을 학습시킨다는 뜻인데 전제조건은 우리의 탁월한 역량이다. 그런 만큼 구성원 스스로 지속해서, 능동적으로 학습하며 역량을 키울 수 있는 포럼이나 세미나를 운영하며 상시 학습조직으로의 진화를 촉진할 것이다. 이를 위한 리더십에선 워라밸을 중심에 두고자 한다. 워라밸은 일과 삶의 균형만을 뜻하는 개념이 아니다. ‘해야 하는 일’에서 ‘내가 얼마나 행복하게 일할 수 있는가’로 조직문화와 가치관이 변화하는 시대상을 상징한다. 따라서 근로시간 단축에 따른 업무 효율성과 생산성 제고, 업業의 가치와 행복을 계속해서 탐구하고 있다. 이를 통해서는 구성원 개개인의 가치를 제대로 평가해서 길러주는 ‘눈높이를 맞춘’ 리더십을 발휘할 것이다.고용허가제 외국인고용지원사업도 역점과제라고 들었다.우리는 고용허가제 전담기관이라 외국인 근로자의 선발·입국·체류·귀국 지원까지 전 과정을 담당한다. 고용허가제는 2004년에 도입됐고 이후 누적된 외국인력만 95만여 명에 달한다. 최근 정부는 ‘빈 일자리 해소방안’의 일환으로 작년 11월 27일에 2024년 고용허가제 외국인 근로자 도입 규모를 16.5만 명으로 의결했는데 제도 도입 이후 가장 큰 규모다. 특히, 기존 5대 업종(제조업, 농축산업, 어업, 건설업, 서비스업) 외에 신규 외국인력 고용 허용 업종으로 빈 일자리 비중이 높은 음식점업, 임업, 광업 등을 추가했다. 따라서 공단은 신규 허용 업종 특성에 맞는 외국인력 선발 방식을 새롭게 수립하여 구직자 명부를 신속히 확보할 것이다. 그로써 우수한 외국인력 구직자 풀을 적기에 확충하고, 정부 부처와 16개 송출국, 주한 대사관과 협업해서 비자 발급 및 항공편 확보 등 국내·외 입국 관련 장애요인을 해소하고 외국인력의 원활한 국내 입국을 지원할 것이다. 또한, 외국인 근로자의 직무역량과 사업장 적응력을 높이기 위해 국내 체류 중 업종별 직업훈련도 강화할 것이다.새해를 맞아 우리나라 HRD 관계자들을 위한 메시지 부탁드린다.챗GPT를 보면 기술(Technology) 변화는 우리가 인지하는 것보다 빠르게 우리의 일터와 삶을 바꾸고 있다. 이런 세상을 살아가려면 제때 필요한 교육훈련을 받으며 학습하는 태도는 필수다. 그러니 ‘불변응만변不變應萬變’을 전하고 싶다. ‘변치 않는 자신만의 신념으로 모든 변화에 대응한다’는 뜻이다. HRD 관계자라면 누구보다 세상, 사회, 기업의 변화를 가장 민감하게 알아차려야 하며, 적시適時에 대처할 준비도 누구보다 빠르게 해내야 한다. 꾸준한 연구·개발(R&D)을 통해 시시각각 변화하는 현장에 필요한 직무능력을 도출하고, 이를 지속해서 개발하면 누구든 노동시장에서 꾸준히 경력을 이어갈 역량을 기를 수 있다. 즉 HRD 관계자들의 역량은 국가경쟁력의 기반이다. 공단 역시 지난 40여년간 쌓은 노하우와 전문성을 기반으로 새로운 40년을 평생직업능력개발 전문기관으로 보낼 수 있도록 노력할 것이다.
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[이진구 교수] 본질에 집중하며 미래를 준비하자
“사람과 조직의 성장을 도우면서 즐거움, 보람, 행복을 느끼는 HRD의 본질은 어떤 상황에서도 변하지 않습니다.”이진구 한국기술교육대학교 테크노인력개발전문대학원 교수의 믿음이다. 대학 시절 HRD 현장을 접한 그는 흥미를 느끼며 기업의 HRD담당자로 활동했고, 학문적 역량을 더해 HRD 교수로 성장했다. 이렇게 삶의 궤적을 HRD로 그려온 그와의 대담에선 HRD담당자는 무엇을 하는 사람이고, 어떤 것들을 공부하고 통찰하며 미래를 준비해야 하는지 살펴볼 수 있었다.HRD전문가를 키우는 한국기술교육대학교는 이진구 교수에겐 교수생활을 시작한, 의미가 남다른 곳이다. 여기에서 그는 학부생들과 대학원생들에게 HRD를 가르치고 있고, 직업능력개발, HR 애널리틱스, 조직개발을 주제로 연구에 매진하고 있다. 이외에도 그는 고용직업능력개발센터장과 테크노인력개발전문대학원장을 역임했고 현재 능력개발교육원장으로 봉사 중이다. 삶의 궤적을 HRD로 왔기에 우리나라 HRD 생태계의 발전을 바라는 마음이 누구보다 크기 때문이며, 그것이 곧 국가의 경쟁력을 높이는 길인 까닭이다.누구든 살아가며 작든 크든 특별한 경험을 하고 그것은 삶의 향방을 결정하기도 한다. 이진구 교수에겐 대학교 3학년 겨울방학이던 1995년 말 現 삼성물산 건설기술원에서의 시간이 그랬다. 그는 “현장소장 양성과정을 약 2달 동안 실습했는데 이때 처음 HRD를 접했고 너무 재미있어서 진로를 결정하게 됐습니다.”라고 말했다. 이후 그는 HRD전문인력을 뽑던 삼성그룹에 들어갔고 1997년 1월부터 삼성카드에서 HRD담당자 커리어를 시작했다. 당시를 그는 “HRD담당자가 할 수 있는 모든 것을 경험한 나날.”로 표현하며 다음과 같이 설명했다.“처음엔 영업교육을 맡았고, 리더십교육과 채권교육으로 범위를 넓혔습니다. 1999년에는 삼성에서 처음으로 이러닝을 만들었는데 그것도 담당해봤죠. 그러면서 ‘공부해야 경쟁력을 높일 수 있겠다’라는 생각이 들어 석사학위를 취득했습니다. 이후 이론을 공부하며 배웠던 것들을 현장에서 실천해봤습니다. 사례를 공유하면 역량모델링을 해보고 싶다고 제안했고, 당시 팀장님이 수락해주셨습니다. 이후 예산을 받고 후배들과 함께 프로젝트를 하며 직원들 인터뷰, 결과물 코딩, 통계를 통한 타당도 분석, 워크숍 등을 거쳐 역량기반 교육체계를 만들었습니다. 이외에도 여러 교육과정을 직접 개발했습니다. 모든 일이 그렇듯 시행착오도 겪었었지만, 구성원 역량개발 및 직무 전문성 향상을 이뤄낸 귀중한 시간이었습니다.”삼성에서 HRD 역량을 크게 향상시킨 그는 KT&G 인재개발원으로 소속을 옮겨 교육기획과장으로 활동했는데 이때 펜실베니아 주립대학교로 유학길에 올랐다. 10년차 직장인이었던 만큼 걱정과 고민이 많았지만, 도전을 택했고 부단한 노력 끝에 빠르게 박사 학위를 취득했다. 귀국한 후에는 KT&G로 돌아와 HR혁신팀에서 인사기획을 담당하다가 교수가 되고 싶다는 꿈을 좇아 한국기술교육대학교 교수로 커리어를 전환했다. 새로운 삶도 이진구 교수에겐 흥미로움의 연속이었다. 국가 차원에서 HRD를 바라볼 수 있었기 때문이었다. 특히 그는 “직업능력개발을 새롭게 공부하면서는 많은 사람의 고용가능성을 높여주는 일을 할 수 있어서 기뻤습니다.”라고 설명했다. 지금도 그는 한국기술교육대학교 능력개발교육원장으로서 직업능력개발훈련교사 보수교육 고도화에 심혈을 기울이고 있다.그런가 하면 이진구 교수는 미래 HRDer 육성에 공헌하고자 하는 HRD 선배로서 이론과 실제, 업의 본질, 디지털 리터러시 기반 귀중한 제언을 건넸다. 먼저 그는 “HRD담당자라면, 혹은 다른 직무를 수행하고 있다고 해도 HRD에 뜻이 있다면 HRD대학원에서 석사 학위 정도는 취득하길 권합니다.”라고 말했다. 일을 통해 배웠던 것들은 이론에 다 존재하기에 역량개발을 위한 틀을 잡을 수 있고, 학습에서든 경력에서든 도움을 줄 수 있는 사람들과 네트워크를 만들 수 있기 때문이었다. 이어서 그는 “남의 성장을 도우며 내 성장을 이뤄내고 그로써 행복을 느끼는 HRD의 본질은 변하지 않습니다.”라고 강조했다. 어느 때든 성장하고 싶지만 방법을 모르고, 학습해야 함을 알지만 동기부여에서 애를 먹고 있고, 역량개발을 위한 여건이 좋지 않은 곳에 있는 사람과 조직은 존재하기 때문이다. 다음으로 그는 “HRD도 디지털과 데이터 싸움으로 바뀌고 있습니다.”라며 설령 완벽하지 않더라도 테크놀로지 중심 세상을 살아갈 소양인 디지털 리터러시, 이를 위한 민감성인 애질리티를 꼭 기르길 당부했다.어느 분야든 긍정적인 전망과 부정적인 전망은 공존한다. 그래서 중요한 것이 ‘어떤 전략과 마음가짐으로 살아가느냐’이다. 이런 부분을 성찰하는 시간이 새해다. 그래서 만나본 이진구 교수는 HRD담당자는 무엇을 하는 사람이고, 어떤 것들을 바라보고 공부하며 미래를 준비해야 하는지 삶을 통해 생생하게 알려주고 있었다.
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[조동성 이사장] 흐름과 변화의 맥을 짚는 석학의 시선을 엿보다
국가 브랜드 파워(Nation Brand Power) 4위. 조동성 산업정책연구원 이사장이 오랜 연구를 통해 발표한 대한민국의 랭킹이다. 개발도상국 또는 후진국으로 평가받던 시절을 생각하면 눈부신 성과다. 물론 달라진 위상에 안주하면 곤란하다. 생성형 AI를 필두로 세상의 패러다임이 바뀌고 있기 때문이다. 이제부터 진짜인 셈이다. 그렇기에 빠른 속도와 올바른 방향성이 연계된 배움으로 과거를 성찰하고, 현재를 분석하고, 미래를 준비하는 조동성 이사장과의 대담은 특별했다.엄준하 발행인: 국가 브랜드 파워 연구에 몰두하신 배경이 있는가.조동성 이사장: 삼성이나 LG 같은 대기업의 제품에 ‘Made in Korea’ 라벨이 눈에 띄지 않는 곳에 붙어 있던 시절이 있었다. 국가의 위상이 낮았고, 그로 인해 제품이 평가절하될 불상사를 막기 위해서였다. 그래서 2000년부터 국가 브랜드 파워 수치화 작업에 집중했다. 그래야 대한민국의 경쟁력을 높일 방법을 찾을 수 있기 때문이었다.엄준하 발행인: 연구를 통해 개발하신 모델을 소개해달라.조동성 이사장: 공식은 ‘Nation Brand Earnings x Nation Brand Power = Nation Brand Value’다. 제품과 서비스 수출량이 크고, 국가 브랜드 파워가 높으면 그 국가의 브랜드 가치가 높아진다. 국가 브랜드 파워는 국가 경쟁력(National Competitiveness)과 심리적 친근도(Psychological Proximity)를 합한 값에 국가 브랜드 전략 지수를 곱함으로써 결정된다. 국가 경쟁력은 경제력 수준이고, 심리적 친근도는 이미지(Image)와 관계(Relationship)로 구성된다. 이미지는 국가지도자, 인권, 도덕성, 안정성, 문화 수준으로 구성되고, 관계는 국가와 국가 간 물리적 거리, 과거와 현재 관계, 경험, 관광 선호도에 의해 결정된다. 그리고 국가 브랜드 전략은 정부, 기업, 사회단체, 국민으로 구성된 국가의 전략을 실행하는 주체에 대한 평가로 보면 된다. 62개 국가의 1,300여 오피니언 리더들이 설문에 참여했고 39개 주요 국가의 랭킹을 측정한 결과 대한민국은 4위임을 확인했다.엄준하 발행인: 대한민국의 저력이 느껴진다. 그러나 우리에게 다시 새로운 과제가 던져졌다. 챗GPT가 일으킨 변화가 그것이다.조동성 이사장: 지난 40년 동안 전 세계 인구는 IT전문가들이 만들어준 테크놀로지를 구경하거나 간간이 간접적으로 썼지만 이제는 모두가 AI를 직접 사용한다. 저는 서울대학교 경영대 교수로 있던 때 학생들과 15분짜리 연극을 했다. 학생들은 5주 동안 팀을 이뤄 준비를 한 후 대학로 소극장에서 부모와 친구들 앞에서 공연했다. 종강파티에서 어느 학생이 ‘지금까지 5천만 국민 중 50만 명이 예술가이고 4천9백50만 명이 관객이라고 생각했었는데, 이젠 4천9백50만 명의 예술가들을 50만 명의 기술자가 돕는다는 것을 알았다’라고 한 말이 기억난다. 챗GPT도 마찬가지다. 국민 모두가 AI전문가가 된 거다.엄준하 발행인: 이사장님께선 챗GPT를 어떻게 활용하고 계신가.조동성 이사장: HRD와 관련해서 카카오톡 Ask Up에 ‘지금 공자가 살아있다면 교육에서 뭘 강조할까요?’라는 질문을 던졌다. 돌아온 답은 ‘윤리, 도덕, 자기성장과 개발, 관계 구축과 사회적 기여, 지속적 학습과 탐구를 강조했을 것이다’였다. ‘공자는 창조적 능력을 강조했나요?’라고 되물었더니 ‘공자는 지혜, 도덕, 윤리 등을 강조했지만 당시 교육철학에 영향을 받았기 때문이며 창조적 능력을 강조하지 않았다고 볼 수 없다’라는 답을 건넸다. 저는 일상에서 수시로 챗GPT와 대화한다. 지도학생들에게도 적극 활용하라고 권한다. 연구의 핵심인 문제 인식, 원인 찾기, 문제와 원인의 인과관계 도출에선 본인들이 창의성을 발휘해야 하지만 연구결과를 학술논문에서 주로 사용하는 건조체 문장으로 설명하는 일은 비약적으로 줄일 수 있다. 단 각주에 챗GPT에 어떤 질문을 했고 어떤 결과를 얻었는지 명기하도록 한다.엄준하 발행인: 챗GPT는 인간에게 유용한 도구이자 수단인 것 같다.조동성 이사장: 주판, 계산기, 컴퓨터를 넘어 챗GPT가 우리의 조력자가 된 것이다. 2016년 이세돌 전 바둑기사와 알파고의 대국을 떠올려보자. 줄자로 손바닥 길이를 재듯 이세돌 전 바둑기사는 알파고라는 줄자를 통해 자신의 능력을 측정한 것이다. 알파고를 인간처럼 생긴 로봇으로 형상화한 구글 딥마인드에 우리가 현혹된 것이다. 영국은 산업혁명을 일으켰지만 1865년 자동차를 인력거나 마차에 대한 경쟁자로 착각하고 시내에서 사용하지 못하게 제한했다. 지금 AI를 경쟁자로 보는 나라는 자동차산업에서 미국과 독일에 밀린 영국의 전철을 밟을 것이다.엄준하 발행인: 기업들이 시대 변화에 적응하려면 어떻게 해야 하겠는가.조동성 이사장: 그동안 기업에서는 생산, 마케팅, 인사, 재무가 교류 없이 각각 독자적으로 발전해왔다. 제가 지난 100년 동안 경영학이 존재하지 않았다고 진단하는 이유다. 지금은 융합(Convergence)의 시대다. 챗GPT가 이를 가속하고 있다. 이런 질문을 던져보자. ‘기업의 부가가치 원천이 과거에 생산, 현재가 영업이라면, 미래는?’ 저는 사람이라고 본다. 학생들 수학여행을 위해 현대자동차에 연락했더니 울산 공장으로 우리를 초청하더라. 이제는 달라져야 한다. 영업이라면 실제로 영업활동이 이뤄지는 곳, 사람이라면 연수원으로 초청해야 한다.엄준하 발행인: HRD담당자들의 과제를 꼽는다면 무엇이겠는가.조동성 이사장: 첫째, Brain Convergence다. 학부에서는 수학, 석사는 경제, 박사는 스포츠마케팅을 전공한 교수가 있다. 과학적으로 스포츠에 접근하며 다양성을 발휘하고 있는 인재다. 둘째, Table Convergence다. 이공계와 인문계가 한 테이블에서 토론할 수 있어야 한다. HRD담당자들 스스로가 융합 능력을 가져야 그 기업이 융합 능력을 갖춘다.엄준하 발행인: 사회 전반에서 자본주의와 기업가정신을 향한 올바른 시선이 요구된다. 방향성 문제인 만큼 마지막으로 독자들을 향한 제언 부탁드린다.조동성 이사장: 애덤 스미스 이전에도 자본주의는 존재했다. 그는 시대상에 적합하고, 모국인 영국에 도움이 되는 자본주의를 주창한 것이다. 기업가정신도, 시장도 마찬가지다. 미래지향적이고, 한국의 국익을 기반으로 하면서 세계지향적이어야 한다. 『월간HRD』 독자를 위해서 하나만 제언한다. 교육이라는 단어는 사라져야 한다. 없어진 자리는 학습(Learning), 우리말로 배움이 차지해야 한다. 지금은 교수들보다 아는 것이 많은 학생이 다수고, 챗GPT는 젊은이들이 훨씬 빨리 배워서 잘 활용한다. 누가 누구를 가르치는 교육이 아니라, 교수와 학생이 책상에 나란히 앉아서, 함께 공부하는 Co-Learning의 시대를 열어가길 당부드린다.
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[한국산업교육학회 학술대회] 배움의 시작은 질문이다
한국산업교육학회는 지난 11월 14일 ‘첨단산업 HRD 전략: 질문하라 2024!’를 주제로 학술대회를 열었다. 키워드는 생성형 AI로 인해 사람이 반드시 발전시켜야 하는 역량으로 자리한 ‘질문’이었다. 질문은 알고자 하는 바를 얻기 위한 물음이다. 알길 원해야, 그리고 그것을 표현해야 변화, 혁신, 성장을 위한 실마리를 잡을 수 있다. 이는 갈수록 빠르게 변화하는 산업계에 대응하기 위한 역량이기도 하다. 그런 측면에서 이번 학술대회는 HRD의 내년, 나아가 미래를 위한 논의의 장이었다.개회사를 위해 강단에 오른 김진용 한국산업교육학회 공동학회장은 “산업계 변화를 읽고 전략적으로 인재를 육성해야 기업의 경쟁력이 높아지기에 HRD는 미래를 위한 투자.”라고 강조했다. 따라서 그는 HRD 관계자들이 사람, 조직, 사회를 멀리, 넓게, 깊이, 미리 살피며 왜 기업이 HRD에 투자해야 하는지 증명해주길 희망했다. 뒤이어 축사를 전한 김진실 한국산업인력공단 국가직무능력표준원 원장은 “일터가 바뀌고 있다면 직무, 역량, 교육, 인사, 보상 등에서 질문을 던져야 올바른 길을 찾을 수 있다.”라며 “HRD담당자들이 ‘일을 잘하기 위한 지식, 기술, 태도’에서 많은 연구를 해주길 바란다.”라고 당부했다.이어서 이찬 한국산업교육학회 공동학회장이 좌장을 맡고 박철용 LG인화원 전무, 임기석 멀티캠퍼스 상무, 김상락 포스코 인재창조원 상무, 진영심 KT그룹 인재개발실 상무가 패널로 참여한 토론이 진행됐다. 주제는 ‘HRD 2024 핵심 질문은?’이었다. 이찬 교수는 먼저 ‘올해 현안은 무엇이었고 내년 교육에선 어떤 부분에 주안점을 둘 것인가?’를 질문했다. 이에 관해 박철용 전무는 “고객 가치 창출을 출발점에 뒀고, 시공간 제약이 없는 개인 맞춤형 자기주도학습 시스템을 수립하고 있으며, 연수원을 1인용 숙소 중심으로 바꾸고 있고, 생성형 AI 적용을 고민 중이다.”라고 답했다. 다음으로 진영심 상무는 “직무교육에 대한 수요가 폭발하고 있어서 교육을 확장하고 있고, 집합교육으로 다루기 어려운 디지털 교육의 실효성을 높이고자 하며, 학습자 동기부여와 개인 선택형 교육 시스템을 연결했다.”라고 말했다. 이어서 김상락 상무는 “그룹이 이차전지 사업에 드라이브를 걸고 있기에 아카데미/협의체를 만들어서 리스킬링과 업스킬링에 집중했고, 퇴직 때까지 경력개발을 지원하는 IDP 시스템을 수립했으며, 코치 육성, 자기주도학습 체계화, 미래 성장동력 확보 등에 신경을 기울였다.”라고 말했다. 그리고 임기석 상무는 교육서비스 기업 입장에서 “AI 중심 직무재설계, 적재적소에 필요한 교육, Z세대와 DE&I(다양성, 형평성, 포용), 해외인력 유입에 따른 한국어교육, HR 제도와 연계한 skill based learning이 이슈였다고 생각한다.”라고 진단했다.다음으로 이찬 교수는 패널들에게 HR 애널리틱스에 대한 관점을 물었다. 먼저 진영심 상무는 “많은 HR 데이터가 목적 없이 그저 쌓이고만 있고 그렇기에 활용도 어렵다.”라며 멀리 보고 코딩, AI, 각종 디지털 테크놀로지에 대한 이해도를 높여가며 데이터를 구분·축적하는 경험을 쌓아야 HR 애널리틱스 구현이 가능할 것이라고 내다봤다. 박철용 전무는 “결과보고서 작성이나 강사 추천과 같은 작업에선 AI와 데이터를 활용하고 있지만 여전히 고민이 많다.”라며 데이터를 통합하고 버릴 것과 유지해야 것을 구분하는 일에 집중하고 있다고 말했다. 이어서 임기석 상무는 “영어교육에 있어서는 말하기, 글쓰기, 첨삭 등을 AI가 가르치고 학습량, 발화량을 데이터로 측정해서 그것을 바탕으로 강사들이 학습자를 피드백해주는 작업이 가능하다.”라고 말했다. 김상락 상무의 경우 “xAPI(경험 응용 프로그램 인터페이스)를 활용해서 6개월 동안 연구한 끝에 AI 기반 러닝 플랫폼을 만들었고 이곳에서 학습자들이 배움을 얻고 변화하는 궤적을 개인별로 저장한 다음 맞춤형 큐레이션을 해주고 있다.”라고 소개했다. 아울러 그는 “AI를 활용해서 코딩도 해보고, 웹툰도 제작해보는 교육과정을 운영하며 조금씩 AI를 중심에 두고 HRD 시스템을 바꿔가고 있다.”라고 덧붙였다.마지막으로 이찬 교수는 HRD담당자들을 위한 제언을 부탁했다. 먼저 임기석 상무와 진영심 상무는 “HRD 부서는 적은 리스크로 새로운 시도를 해볼 수 있는 부서이기에 당장 결과물이 나오지 않더라도 점검하고 성찰하는 가운데 새로운 것들을 계속해서 도입해봐야 한다.”라고 강조했다. 이어서 김상락 상무는 “올해 우리 조직에서 의미 있는 변화는 무엇이었는지, 내년을 위해 고통을 감내하더라도 하나만 바꿔야 한다면 그것은 무엇인지, 변화를 실행하기 위해 하나만 가능하다면 어떤 행동을 선택할 것인지 꼭 질문해보길 바란다.”라고 당부했다. 박철용 전무는 “회사의 업을 알아야 하고, 현장에 자주 가봐야 하고, 디지털 전환이 중요하다면 무조건 해본 다음 관련 교육을 받아야 하는 이유를 제시해야 하고, 유연하게 사고해야 하며, 회사와 국가의 경쟁력인 중간관리자들의 리더십을 바로 세워야 하고, 직원들의 노동시장 생존력과 직결되는 리스킬링과 업스킬링을 사명감을 갖고 수행해야 한다.”라고 제언했다.토론 이후엔 2개 트랙에서 논문발표가 있었다. ‘Research’ 트랙에선 ‘기업재직자의 조직공정성, 조직지원인식, 직무배태성, 조직몰입 간 구조적 관계’와 ‘NCS의 이해와 기업 활용 사례’를 연구한 논문이 발표됐다. ‘Practice’ 트랙에선 ‘상사의 임파워링 리더십이 조직구성원의 변화지향 조직시민행동에 미치는 영향’과 ‘전환형 인턴의 명과 암’을 연구한 논문이 발표됐다.그 후에는 ‘데이터 기반 의사결정과 디지털 문해력’을 다룬 장원철 서울대학교 통계학과 교수의 기조강연이 펼쳐졌다. 장 교수는 “데이터는 너무 많고, 공유하기 조심스럽거나 어떻게 읽어야 할지 모를 때가 많고, 제3 요인에 의해 반대되는 결과가 나올 수 있어서 의사결정에 활용하기 무척 어렵다.”라고 짚어줬다. 매일 쏟아지는 정보와 뉴스, 개인정보보호, 일터에서 각기 다른 역할을 맡고 있기에 발생하는 착시현상, 예측하기 어려운 날씨나 성별에 따른 차이 등을 생각하면 된다. 계속해서 그는 디지털 문해력을 ‘의사결정에서 선입견 없이 리스크를 판단하는 능력’으로 해석했다. 벼락을 맞고 사망하는 확률보다 아스트라제네카 백신을 맞고 사망할 확률이 낮은 사례가 대표적이다. 또한, 그는 특정 집단의 공통적 특징을 구분하는 데 유리한 빅데이터와 개개인의 취향, 성향, 기호 등을 세세하게 파악하는 스몰데이터를 구분할 줄 알아야 한다고 제언했다. 특히 그는 프로야구에서 현장과 프런트가 데이터를 각기 다른 관점으로 보는 상황, 숫자로 표현할 수 없는 리더십과 커뮤니케이션을 언급하며 “진실은 데이터와 현장 사이에 존재한다.”라고 강조했다. 숫자는 모든 것을 얘기해주지 않기에 균형 잡힌 통찰력이야말로 디지털 문해력의 핵심이라는 뜻이었다.기조강연 후엔 다시 논문발표가 진행됐는데 ‘Research’ 트랙에선 ‘조직구성원의 메타인지가 적응적 수행성과에 미치는 영향’, ‘Practice’ 트랙에선 ‘리더 대상 맞춤형 학습지원을 위한 HRD담당자의 학습 큐레이터 경험에 대한 자문화기술지’를 연구한 논문이 발표됐다. 해당 세션을 끝으로 학술대회는 마무리됐다.사람은 입체적인 존재다. 그렇기에 안주하기도 하고, 다른 삶을 시도하기도 한다. 그런데 지금은 변화가 일상이며 테크놀로지가 사람의 일자리와 역할을 대체할 것이라는 부정적인 전망도 자주 제기된다. 더 나은 방향으로의 역량개발이 필수적이라는 뜻이다. 그래서 배움의 시작인 ‘질문’을 강조한 이번 학술대회는 HRD의 미래를 준비하는 데 유익했던 시간이었다.
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[글로벌인재포럼] 인재, 교육, HR의 미래를 준비하라
생성형 AI는 인간의 역할과 가치, 교육과 HR에서 변곡점이 되고 있다. 그에 맞춰 교육부, 한국경제신문, 한국직업능력연구원은 지난 11월 1일부터 2일까지 ‘New Waves: AI와 빅블러 시대의 인재혁명’을 주제로 「글로벌인재포럼(Global HR Forum)」을 개최했다. ‘인재’에 관심 있는 수많은 사람이 모여 다양한 주제로 미래를 논의하는 학습의 장에서 『월간HRD』는 인재와 교육의 미래, 만개한 AI 문명에서의 도전과 응전, 데이터 애널리틱스에 집중하며 행사를 정리하고 인사이트를 도출해봤다.개회식이 끝나고 강단에 오른 유하 시필레 前 핀란드 총리는 ‘AI와 빅블러 시대의 인재’를 주제로 기조강연을 펼쳤다. 그는 작금의 환경변화, 특히 AI 혁명은 인재의 역량을 새롭게 정의해야 하는 상황을 만들었다고 진단하며 “미래 인재의 역량은 기술을 다루는 능력뿐만 아니라 유연성, 감성지능, 창의성, 비판적 사고력, 문화적 능력을 포괄해야 한다.”라고 설명했다. AI가 사람이 해왔던 일들을 대체하고 있고, 기존에 존재하는 것들의 경계가 뒤섞이는 빅블러 시대를 관통하는 메시지다. 또한, 그는 “사람의 역량은 고정된 것이 아니기에 지속적으로 개발하면 큰 경쟁력이 된다.”라며 평생학습 시대를 살아갈 마인드셋도 짚어줬다. 이어서 그는 빅블러 시대를 맞아 기업조직에선 리더들이 앞장서서 실패와 불확실성을 잘 수용할 수 있는 문화를 구축해야 한다고 제언했다. 인재들이 용기를 잃지 않고 편안한 생활에서 벗어나 새로운 스킬과 태도를 습득해야만 변화와 혁신을 일으킬 수 있는 까닭이다. 아울러 그는 “다양성을 포용하는 문화, 평생학습을 위한 기회는 끊기면 곤란하다.”라고 강조했다.기조강연 뒤엔 이주호 사회부총리 겸 교육부 장관과 아난트 아가르왈 에드엑스(edX) 창립자/MIT 전기공학 및 컴퓨터과학과 교수의 대담이 진행됐다. 아가르왈 교수가 창립한 에드엑스는 ‘누구나 교육을 무료로 받을 수 있다’가 미션인 온라인 교육 플랫폼이다. 관련해서 아가르왈 교수는 “각계의 교수자와 학습자를 연결해주는 플랫폼.”이라고 말하며 현재 전 세계에 걸쳐 250개가 넘는 유수의 대학과 기업에 있는 학습자들이 에드엑스에서 업스킬링과 리스킬링에 도움이 되는 교육을 받고 있고, 학위 과정도 밟고 있다고 설명했다.간단한 소개 이후 이주호 부총리는 “AI의 발전은 교육에 어떤 의미를 주는가?”라는 질문을 던졌다. 이에 아가르왈 교수는 “학습자가 아무리 많더라도 개개인 맞춤형 교육을 실현할 기술과 방법을 찾게 됐다.”라고 말했다. 유관해서 그는 “에드엑스의 생성형 AI를 예를 들면 개인을 위한 교사 역할이 가능한데 학습자가 이해하지 못한 부분을 질문하면 그 질문에 대한 답을 찾을 수 있는 또 다른 질문을 학습자에게 되물으며 스스로 답을 찾도록 한다.”라고 설명했다. 계속해서 아가르왈 교수는 일과 학습을 병행해야 하는 시대를 맞아 대학이 학습을 원하는 근로자들을 위해 새로운 학위를 만들거나 교과과정을 잘게 쪼개서 특화된 자격증을 주는 사례도 설명했다. 다음으로 이주호 부총리는 “전망이 좋다고 알려진 직업을 구하는 데 도움이 되는 교육과정에 학습자들이 몰리는 현상은 어떻게 보는가?”라는 질문을 던졌다. 여기에 아가르왈 교수는 “교육과정에 여러 학문을 결합한 다음 하이브리드 형태로 많은 학습자에게 제공하는 방법을 생각해볼 수 있다.”라고 말하며 여러 사례를 소개했다. 이외에도 두 연사는 교육의 미래를 위해 많은 의견을 공유했다.다음 세션인 특별강연1은 피터 다이어맨디스 엑스프라이즈 재단 회장이 맡았다. 그는 구글, 메타, 네이버, LG 등 유수의 기업들이 생성형 AI를 내놓고 있으며, 생성형 AI에 많은 투자가 이뤄지고 있는 만큼 AI의 영향력이 더욱 확대될 것이라고 전망했다. 동시에 그는 AI와 함께 장밋빛 미래를 만들 수 있는 존재는 결국 인간이기에 앞으로 AI 개발에 있어 투명성과 책임감을 잃지 말아야 한다고 전했다. 구체적으로는 AI 개발 과정에 어떤 전제 조건을 붙였는지 또 어떤 과정으로 개발했는지 공개하고, 업계가 협력해서 안전한 훈련 데이터셋을 개발해야 한다고 설명했다. 또한, 그는 “노동시장의 안전망을 공고히 해야 하며, 업스킬링과 리스킬링 교육을 확충해야 하고, 미래를 예측하는 가장 좋은 방법은 결국 우리가 뭔가를 만들어보는 것.”이라는 특별한 메시지도 건넸다.그런가 하면 ‘넥스트 HR, 데이터 애널리틱스에 묻다’를 다룬 특별세션2는 HR 애널리틱스의 글로벌 동향과 시사점을 살펴보는 시간이었는데 HR/HRD담당자들에게 유익한 내용이 많았다. 먼저 이재진 영국 리즈대학교 연구교수는 “세계적으로 기업에서 HR 애널리틱스에서 전문성을 갖춘 CHO의 비율이 높아지고 있다.”라며 애널리틱스와 HR의 연관성은 더욱 높아질 것이라고 내다봤다. 이어서 키스 맥널티 맥킨지컴퍼니 인력 기술 및 분석 글로벌 리더는 “HR 데이터를 활용하면 직원들이 회의하는 횟수와 시간을 파악할 수 있고, 그들이 각종 커뮤니티에서 어떻게 소통하는지 분석할 수 있으며, 부서별로 어떤 부분에서 협업하는지 확인하며 사람과 비즈니스에 대한 인사이트를 얻을 수 있다.”라고 설명했다. 다음으로 에릭 판 불펀 HR 혁신 아카데미(AIHR) 창립자는 데이터 활용에서 숙련도가 높으면 업무능력도 높다는 결과물을 공유했다. 원인으로 그는 “데이터를 분석하는 과정에서 전방위적인 전략적 사고를 갖출 수 있으며 이는 비즈니스 감각과 디지털 유연성으로 이어진다.”라고 설명했다. 계속해서 마틴 에드워즈 퀸즐랜드대학교 경영대학원 교수는 데이터 분석에 따라 발생할 윤리적 문제에 관해 설명했는데 “앞으로 자동화된 의사결정 시스템을 만들게 된다면 인간의 자율성이 제약될 수 있다는 점을 반드시 인지해야 한다.”라고 힘주어 말했다.개인 발표 이후 진행된 토론에선 HR 데이터 보안과 수집 등 윤리적 문제에 대한 논의가 이뤄졌다. 먼저 연사들은 정보의 질과 양에 따라 다른 결과가 도출될 수 있는 만큼 특정 인물과 집단에 편향되지 않도록 데이터를 확인하는 작업이 필수적이라는 점에 공감했다. 연계해서 이들은 HR 데이터를 인사관리에 활용했을 때 부정적인 낙인효과가 일어날 수 있다는 가능성을 염두에 둬야 하며, 관련한 역량을 HR 전문가가 반드시 갖춰야 한다고 의견을 모았다. 이는 HR/HRD담당자들의 시대에 걸맞은 역량개발이 필수적임을 시사한다.이렇게 『월간HRD』가 취재한 ‘글로벌인재포럼’은 AI 중심 인재의 역량 변화, 교육방식 변화와 확장, AI 활용에서의 유의점, HR 애널리틱스의 가능성과 위험성 등을 살펴본 자리였다. AI와 각종 데이터 테크놀로지는 그동안 사람만이 할 수 있던, 혹은 상황과 여건의 한계로 시도하지 못했던 일들을 전보다 빠르고 쉽게 할 수 있도록 돕고 있다. 그런 만큼 교육·HR 관계자들은 노동의 개념과 유형은 물론 인간의 고유한 역할과 가치마저 바꾸는 변곡점에 와 있음을 통찰하며 미래를 그려봐야 한다.
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[NCS-HRD 포럼] 직무 중심 HR과 NCS의 교집합 포착
직장생활의 중심은 일, 즉 ‘직무’다. 회사에서 자신이 무슨 직무를, 어떻게, 얼마나 잘 수행하고 있는지 파악하는 것은 기본소양이다. 주어진 직무를 막연하게 인식하며 수동적으로 하고, 때가 되면 평가를 받으며 보내는 일상은 구성원과 조직 모두에 좋지 않다. 이런 부분을 개선하고자 한국HRD협회와 한국산업인력공단 국가직무능력표준원은 ‘국가직무능력표준(NCS)’의 실효성을 높이는 데 힘쓰고 있다. 그 일환에서 두 기관은 ‘직무중심 인사관리와 전반에서의 활용’을 주제로 제3차 「NCS-HRD 포럼」을 개최했다."한국HRD협회와 한국산업인력공단 국가직무능력표준원은‘직무중심 인사관리와 전반에서의 활용’을 주제로 잡고,발제와 토론으로 꾸려진 제3차 「NCS-HRD 포럼」을 개최했다."직무는 직장생활의 근간이다. 그러니 자신의 직무에 대한 ‘Why?’, ‘What?’, ‘How?’에 답하지 못하는 조직 구성원은 높은 생산성을 발휘할 수 없다. 당연히 회사는 변화, 혁신, 성장과 멀어지며, 역량과 경력 중심 세상을 살아가야 하는 구성원은 경쟁력을 잃게 된다. 제3차 「NCS-HRD 포럼」은 이런 문제의식에서 포문을 열었다.NCS와 경영시스템 연계첫 번째 발제자인 채영진 전력거래소 기획처장은 자사의 사례 기반 직무 중심 HR의 과거, 현재, 미래를 다뤘다. 그에 따르면 과거의 기업들엔 대량생산과 점진적 기술변화가 이슈였기에 전력거래소도 HR/HRD조직을 소규모의 지엽적 형태로 운영했다. 그러나 점점 현장 상황이 다채로워지면서 직무를 세밀하게, 구체적으로, 성과 지향형으로 설정해야 했다. NCS를 도입한 배경이다. 관련해서 채 처장은 NCS 기반으로 작성한 직무기술서(소속: 전략기획팀, 직군: 경영기획, 직무: 경영전략 총괄)를 소개했고 “직무와 무관한 정보를 배제하고 NCS와 조직의 상황을 연계한 가운데 인재들을 뽑고 있고, 그들과 팀의 지식, 기술, 태도를 평가하고 있으며, 그 결과에 따라 승격/이동/보상을 시행하고 있다.”라고 말했다. 이런 노력으로 전력거래소는 3년 연속 NCS 및 블라인드 채용 우수기관 인증, 9년 연속 Best HRD 우수기관 인증, 공공기관 정부경영평가 B등급 달성, 2년 연속 노사우수기관 인증, 공정 채용 우수기관 인증 등의 성과를 냈다. 계속해서 채 처장은 “NCS를 HR 전 프로세스에 활용하고자 한다면 직무란 무엇인지, 직무 중심 HR이 조직의 성과에 어떻게 연계되는지, 직무에 대한 정의를 모든 임직원이 받아들일 수 있는지, 직무 기반 평가는 공정하고 객관적인지 등에 대한 해답을 도출해야 한다.”라고 강조했다. 정리하면 조직 측면에선 직무분류 체계 마련, 직무기술서 고도화, 직무정원 재산정을, 인사/급여 측면에선 직무 중심 인력운영 환류와 고도화 및 직무급 확대를, 성과 측면에선 인센티브 확대, 평가 환류 강화, 평가 이해도 제고 및 공정성 확보 등을 고려해야 한다는 것이었다. 여기에 채 처장은 “직무 중심 HR에 힘을 실어줄 전문가 조직을 만들면 큰 힘이 될 것.”이라고 덧붙였다. 다음으로 채 처장은 미래로 시선을 돌렸는데 “전력거래소의 전략, 조직, 인사, 보수와 NCS의 연계를 강화해서 역량 및 자원 배분을 최적화하고자 한다.”라고 말했다. 아울러 그는 “NCS 활용도를 높이려면 결국 많은 조직이 NCS를 모든 HR 프로세스에 적용한 사례가 많아져야 하며 그것을 널리 공유해야 한다.”라고 제언했다.NCS 활용을 위한 6가지 과제Practice를 살펴본 이후엔 신범석 입소 대표가 직무 중심 인사관리 전반에 NCS를 활용하려면 어떤 부분에 집중해야 하는지 6가지로 설명했다. 첫째, 횡적구조에서 종적구조 중심 직무배치 전환이다. 그는 직무에서 직무로의 이동에 집중하기에 어려운 직무를 직급이 낮은 직원이 수행하는 기업들 사례가 여전히 많다고 짚으며 직무의 난이도와 직급 수준을 고려한 직무배치가 필요하다고 말했다. 둘째, 직무의 상대적 가치 기반 급여 책정이다. 과거의 호봉제, 직급에 따른 일괄적 임금 부여는 물론 같은 직급이라도 성과에 따라 차등해서 보상하는 연봉제의 부정적인 그림자를 지적하고 있었다. 최근엔 민간부문과 공공부문 모두 직무의 상대적 가치를 고려한 급여책정, 즉 ‘직무급제’를 도입하고 있다. 여기에서 신 대표는 “전략적 기여도, 커뮤니케이션의 복잡성, 시장의 임금수준, 직무수행 시 요구되는 지식과 기술 수준을 파악해서 직무급을 책정해야 한다.”라고 말했다. 셋째, 직무와 직무 간 유의미한 연결 및 미래지향 경력목표 연계다. 현재 직무와 희망하는 직무에 대한 정보를 수집한 뒤 단선이 아닌 복선으로 경력경로를 제시해야 한다는 것이었다. 인사발령은 단선경로로 내릴 수 없고 지금은 하고 싶은 일을 하며 살길 원하는 시대가 펼쳐졌기 때문이다. 이때 신 대표는 “NCS 기반 경력경로 데이터를 꼭 축적해야 한다.”라고 당부했다. 넷째, 직무전문성을 가진 직원에 대한 인정 및 사내자격화다. 팀제 전환 이후 조직 내 직무수행자들이 모두 1명의 담당자로 인정되면서 전문성이 전수되지 않는 현실을 꼬집고 있었다. 신 대표는 “전문성을 인정해주고 그것을 자격증 수준으로 높여줘야 성과 기반 NCS의 활용성과 가치를 높일 수 있다.”라고 설명했다. 다섯째, 직무별 유의미한 경험 연계를 통한 단계별 육성경로 제시다. 입소의 연구를 보면 MZ세대는 성장과 육성에 대한 요구가 매우 높다. 그런 만큼 신 대표는 “기본, 실무, 전문 순으로 올라가는 세로축과 직군으로 구성된 가로축으로 도표를 만든 후 그 안을 육성로드맵으로 채워야 한다.”라고 말했다. 여섯째, 직무·능력단위별 직무경험 DB화 및 데이터 기반 사람관리다. 신 대표는 “개인 맞춤형 서비스를 갈구하는 시대상에 대응해야 한다.”라며 직무·단위업무별 업무수행 과정 및 성과, 사업참여 경험 및 추진과정과 성과, 인사평가 피드백 결과, 교육이수 경험, 연도별 직무리뷰 결과 등을 참조해서 Individual Profile을 만들어야 한다고 강조했다.발제가 끝난 뒤엔 전문가들의 종합토론이 있었다. 이들은 리더들부터 직무급제 도입과 활성화에 앞장서야 하며, 역량개발을 위한 교육과 학습에서 NCS를 주제로 다루면 조직문화와 일하는 방식 측면에서 자연스럽게 NCS를 접하고 활용하는 분위기가 조성될 것이라는 의견을 주고받았다. 이외에도 많은 내용이 있었지만 핵심은 직무가 일터의 중심으로 확고히 자리했으며, 정확한 직무데이터와 경영전략을 결합한 HR 전략을 수립하고 시스템을 재구축해야 결국 NCS가 많이 활용될 것이며 HRD담당자들의 위상이 높아질 것이라는 점이었다.
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[염재호 총장] 미래 혁신대학의 이정표 제시
대한민국 최초의 캠퍼스 없는 미래형 혁신대학학기 중 한국, 일본, 미국, 중국, 러시아 기숙사 거주토론과 프로젝트 중심 온라인 교육 플랫폼“문명사적 대전환기를 맞아 20세기 교육에 작별을 고해야 합니다.”평생직장이 사라졌고, 지식과 기술의 유효기간이 짧아졌으며, 기대수명이 증가했고, 생성형 AI가 개발됐다. 그래서 더욱 울림이 큰 염재호 태재대학교 총장의 메시지다. 그가 교육의 재창조를 위해 열과 성을 다하는 이유다. 올해 9월 세상에 나온 태재대학교는 체계적이고 혁신적인 커리큘럼과 시스템을 토대로 토론과 프로젝트 중심 능동학습을 구현하며 미래 인재들의 역량 근육을 길러주고 있다. 또한, 염재호 총장은 학계와 산업계 인재육성에도 조예가 깊다. 그렇기에 염 총장과의 대담은 HRD의 미래 측면에서도 배움을 얻은 시간이었다.---태재대학교의 비전을 말씀해달라.먼저 대학의 변천사를 보겠다. 옛날의 대학은 소수의 엘리트가 특수한 교육을 받는 곳이었지만 산업혁명이 일어나고 인구가 증가하면서 대학교육의 대형화, 보편화가 일어났다. 큰 강의실에 많은 학생을 모아놓고 교수 1명이 형식화된 지식을 전달한 다음 그것을 잘 외웠는지 시험을 통해 확인하며 대량생산에 특화된 인재로 만들었다. 미국이 대표적이다. 그러나 이제 판이 바뀌었다. 디지털과 AI가 교육에 접목됐기 때문이다. 코세라를 보면 알 수 있는데 이제 누구든 돈만 있다면 하버드대학교, 스탠포드대학교, MIT 등의 강의를 들을 수 있다. 그리고 생성형 AI는 글을 써주고 영상도 만들어주고 자료도 요약해주고 각종 질문에 빨리 답해준다. 그러니 20세기 교육은 효력이 없다. 앞으로 형식적 지식은 AI에게 맡기고 암묵적 지식을 함양할 수 있는 근육을 길러줘야 한다. 지식을 생산하는 기초체력을 길러줘야 한다는 뜻이다. 또한, 21세기의 무게중심은 아시아로 넘어오고 있다. 이때 발생할 수 있는 갈등, 심할 경우 전쟁을 방지하려면 인류의 문제를 해결할 수 있는 글로벌 리더를 키워야 한다. 이런 문제의식에서 6가지 핵심역량(비판적 사고, 창의적 사고, 자기주도학습, 소통과 협력, 다양성과 공감, 글로벌 화합과 지속가능성)을 골자로 태재대학교가 탄생했다.교수진도 소개 부탁드린다.우리와 철학이 일치하고 학생들을 정말 사랑하며 학생들을 변화시킬 의지가 강한 석학들을 모셨다. 이후 12주 동안 1주일에 2번 연수를 받도록 했다. 수업 시작 이후 몇 분이 지났을 때 무슨 질문을 던져야 하는지, 그룹 토론은 어떻게 리딩해야 하는지, 퀴즈는 어떤 것을 다뤄야 하는지, 학생들 피드백은 어떻게 해줘야 하는지 등을 담아낸 시나리오를 만들었는데 이것을 숙달시켰다. 참고로 교수진 레벨은 4등급이다. 첫째로 풀타임으로 일하는 교수님들이 계시고, 둘째로 데이터 사이언스나 AI처럼 특화된 전공을 하나 담당하는 겸임교수님들이 계신다. 셋째로 1년에 1번-3번 강의해주시는 Global Eminent Scholar Council이 있다. 넷째로 세계를 무대로 활동하시며 특별한 강연을 맡아주시는 Global Leaders Council이 있다. 입학식 때 축사를 해주신 반기문 전 UN 사무총장님이나 한승수 유엔총회의장협의회(UNCPGA) 의장님과 같은 분들을 모시려고 한다.학생들은 어떤 인재상과 핵심역량을 기준으로 선발하셨는가.고등학교 3년을 어떻게 보냈는지 보는데 학업성적은 어느 정도의 성실성을 확인하는 지표 수준으로만 둔다. 미세한 학업성적 차이를 깐깐하게 따지는 것은 우리의 철학이 아니다. 서류를 검토한 이후 1차 면접을 진행하는데 20분 정도 영어지문을 읽게 하고 이후 40분은 토론하도록 한다. 모든 과정은 비디오로 녹화하고 교수님들이 평가한다. 기준은 6가지 핵심역량이다. 2차 면접은 교수님들과의 1대1 면접이다. 그런가 하면 태재대학교의 입학처는 ‘인재발굴처’다. 우리가 적극 인재를 발굴하겠다는 의지의 표현이며 100명이 최대 정원이지만 27명만 뽑았다. 우리의 철학과 맞지 않으면 뽑지 않는 것이 맞기 때문이다. 우리는 글로벌 스탠다드에 맞추는 만큼 9월에 학기가 시작한다. 따라서 올해 고3인 학생들은 내년 3월부터 9월 전까지 약 6개월 동안 영어, 제2외국어, 기초 소양 등을 토론과 에세이 측면에서 훈련시킬 것이다. 모든 수업을 영어로 하는 만큼 핸디캡을 없애기 위한 선학기제를 실시한다고 보면 된다.학생들은 어떻게 성장하는가.무전공으로 시작하며, 1학년 때는 6가지 핵심역량을 중심에 두고 만든 10개 교과목을 수강한다. 학기 내내 서로 토론하면서 학습한다. 그 과정에서 정확하게 개념을 이해하고 근거를 갖춘 가운데 논리정연하게 생각을 풀어내도록 한다. 여기에는 관찰, 행위를 통해 학생들의 역량을 4단계로 평가하는 시스템이 있다. 역량은 졸업장이나 성적증명서로는 평가할 수 없는 만큼 세밀하게 접근한다. 다음으로 능동학습을 말씀드리겠다. 책을 읽거나 강의를 들으면 습득한 내용의 5%만 남는다. 프로젝트를 본인이 직접 해보면 50%, 누군가에게 가르쳐보면 95%가 남는다. 열역학법칙을 예로 들면 먼저 문제를 던져 주고, 그것을 이해할 방법을 가르쳐준 뒤 스스로 무엇이 필요한지 깨닫고 그것을 학습한 다음 토론과 프로젝트에 참여하게끔 한다.비교과 과목, 기숙사, 장학금 시스템도 설명 부탁드린다.수업의 약 50%가 비교과 과목이다. Student Success Institute에서 학생들에게 리더십과 경력개발 관련 상담을 해주며, 1학년을 마치면 3주 동안 프로젝트를 만들어서 실리콘밸리에 간다. 그리고 4학년 1학기를 마치면 5주 동안 유럽 문명사의 기반을 알기 위해 로마, 아테네, 이스탄불, 피렌체, 베니스, 카이로 등에 가서 그곳의 문제를 찾고 해결하는 프로젝트를 수행한다. 또한, 태재대 학생들은 서울에서 공부하다 2학년 2학기부터 일본, 미국, 중국, 러시아로 간다. 20세기에 강국이 되었던 나라들이며 모국어와 영어 제외 2개의 제2외국어를 중급 이상으로 구사할 수 있어야 기숙사 생활을 할 수 있고, 6개월 동안 그 나라의 역사적 맥락과 이슈를 체득한다. 해외에 오래 거주하는 만큼 메타버스 캠퍼스로 등교한다. 정리하면 글로벌, 미래, 자기주도성을 키워드로 인재를 키운다. 모쪼록 졸업생들이 산, 학, 연, 관을 막론하고 많은 조직이 앞다퉈 데려가길 원하는 인재가 되길 바란다. 또한, 공부를 전부로 생각하며 살아온 학생들이 다수인 만큼 박물관, 오페라도 가보게 했고, 졸업 후 어디에서 일하고 학습하든 초기에 어려움이 있을 것이기에 장학금도 넉넉하게 지원해주고자 한다(웃음).산업계 인재육성에 대한 총장님의 관점도 듣고 싶다.대학교육, 대학조직의 문제점과 크게 다르지 않다. 다양한 사람이 모여 같은 목표를 공유하며 함께 일해서 성과를 창출하는 곳이기 때문이다. 대기업의 경우 규모가 큰 만큼 관료제 시스템을 구축했는데 너무 오랜 시간이 지났다. 그래서 능력 있는 인재들이 제 역량을 발휘하지 못하거나 하지 않는 모습을 볼 수 있다. 관련해서 태재대학교의 사례를 공유하면 연봉제이며, 행정조직은 성과 중심으로 돌아가고 업무의 30%는 협업하도록 했으며 동료들에게 유의미하고 빠른 도움을 준 이들을 포상한다. 또한, 구성원들은 모두 Solution Designer라고 부른다. 이는 주도적으로 일하며 창의성과 효율성을 모두 잡도록 하기 위함이다. 그리고 내년부터는 일을 위한 일을 줄였을 경우 인센티브를 주고자 한다. 본인이 몸을 담고 있는 조직에서 열심히 일해야 삶이 풍성해진다는 점을 명심하길 바란다.마지막으로 HRD담당자, 각계 교수자와 학습자에 대한 제언 부탁드린다.HRD담당자라면 늘 ‘우리 조직에 맞는 교육은 무엇인가?’, ‘회사에서 교육을 하는 목적은 무엇인가?’라는 질문을 던져야 한다. 그래야 교육을 위한 교육이 사라진다. 주인의식을 갖고 회사의 정체성과 방향성을 읽은 가운데 교육을 설계하고 실행해야 한다는 뜻이다. 다음으로 매니저들의 디자인씽킹 역량을 강화하길 바란다. 그래야 직원들의 역량을 파악하고 그에 맞는 업무를 부여하며 성과를 내는 리더들, 팀들이 많아질 것이다. 이어서 교수자는 반드시 학습자 입장에 서야 한다. 요리를 예로 들면 설령 재료가 좋지 않더라도 그 재료로 어떻게 맛있는 요리를 만들 것인가를 고민하고 노력하는 태도를 갖춰야 한다. 그리고 학습자는 배운 것을 밖으로 표현해내면서 발전하기 위한 가능성을 계속해서 높여가야 한다. 이제 언제 어디서든 배울 수 있는 만큼 수동적인 태도를 버려야 한다. 모쪼록 각계에서 세상이 달라졌다는 것을 체감하며 20세기 교육에 작별을 고하길 바란다.
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[장환영 교수] HRD가 나아갈 방향은 ‘인적가치개발’이다
장환영 동국대학교 교육학과 교수는 교육부에서 ‘국가인적자원개발’이라는 거시적 프레임워크로 HRD를 접했다. 당시 업무는 막중하고 어려웠지만 흥미롭고 즐거운 것이었기에 HRD를 가르치고 연구하는 교수의 삶으로 이어졌다. 그 후로 많은 시간이 흐른 지금, 테크놀로지가 인간의 많은 역량과 역할을 대체하고 있는 세상에서 장 교수는 새로운 HRD 패러다임이 요구된다고 강조한다. 그것은 바로 깊은 탐구와 통찰로 인간만의 탁월성, 즉 ‘가치’를 발견해서 생산성의 ‘방향’을 정하는 ‘인적가치개발’이다.장환영교수는 1993년에 행정고시(36회) 교육직렬에 합격하고 이후 17년 동안 교육부에서 고등교육정책국, 국제교육정보화국, 인적자원정책국 등 성인교육 관련 업무를 주로 수행했다. 2000년에는 교육부가 교육인적자원부로 전환되면서 자연스럽게 HRD와 인연을 맺은 장 교수는 당시 HRD 전문가가 부족한 현실을 개선하고 싶어 유학길에 올랐다. 업무와의 관련성도 고려해야 했던 만큼 석사는 워싱턴대학교에서 교육행정을, 박사는 인디애나대학교에서 교육공학과 HRD를 전공했다. 공부를 지속하기 위해 휴직도 했는데 그는 국가의 혜택도 받은 만큼 감사함을 느끼며 최선을 다해 유학생활을 보냈다고 밝혔다.귀국 후에도 장 교수는 교육부에서 공직자의 삶을 이어갔으나 HRD를 연구하고 싶다는 마음은 점점 커졌다. 그때 마침 동국대학교가 교수를 모집하고 있었고, 그는 고민 끝에 지원해서 경쟁을 이겨내며 학계로 활동 무대를 전환했다. 새로운 곳에서 장 교수는 HRD의 위상 제고와 저변 확대에 힘썼고, 사람만의 핵심역량인 인성, 창의, 혁신 등에도 많은 관심을 기울였다. 그는 “국가적 차원에서 인적자원개발을 다뤄봤기에 HRD를 넓게 볼 수 있었고, 동국대학교는 불교 색채가 강한 학교인데 오히려 그 덕에 ‘인간’ 자체를, 특히 역량 이면에 감춰진 본질을 탐구하는 시간을 가질 수 있었습니다.”라고 덧붙였다. 다양한 프레임워크로 HRD를 연구했던 장 교수는 테크놀로지가 인간의 역량과 역할에서 많은 부분을 빠르게 대체하고 있는 것을 보며 HRD 패러다임에 변화가, 즉 ‘인적가치개발’이 필요함을 확신하게 됐다.“그동안 HRD는 인간을 자원, 즉 도구로 보며 개발하는 작업에 집중했습니다. 그러나 지금은 말씀드린 일을 자동화 시스템, AI, 로봇 등이 더욱 잘 해낼 수 있습니다. 그러니 HRD 관계자들은 생산성의 양적 확대에서 벗어나 생산성의 ‘방향’을 봐야 합니다. 인간이 독특하고 뚜렷한 경쟁력이 있다는 것을 증명하는 시스템을 만들어야 하는 것이죠. 이를 위해 필요한 것이 바로 인적가치개발입니다. 긍정심리학을 예로 들면 인간의 흠결이 아닌 긍정적 측면을 강화하는 방법을 연구하죠. 이런 접근법이 HRD에도 필요합니다.”오랜 세월 HRD 교수로 활동했던 만큼 장 교수는 “대한민국 HRD는 분명 빠른 속도로 성장했고 유의미한 변화도 이뤄냈습니다.”라며 그 여정을 ‘독도에서 파트너십으로’라는 문구로 정리했다. 연수원으로 대변되는 독자적인 공간에서 존재했지만 조금씩 기업의 많은 부서와 교류해서 그들을 전략적으로 지원하는 일을 찾기 시작하며 경쟁력을 높여왔다는 뜻이다. 그러나 장 교수는 “HRD가 위상을 높이려면 모든 부서에 학습을 내재화시켜야 합니다.”라고 말하며 교육적 관계 중심 ‘Integration’으로 나아가야 한다고 짚어줬다.“저는 학생들에게 교육학은 적용되는 영역이 무궁무진하다고 말합니다. HRD 렌즈로 보면 이렇습니다. 민간부문이든 공공부문이든 조직에서 가장 성과가 좋은 팀의 모습은 어떨까요. 팀장은 팀원을 잘 가르쳐주고, 팀원은 잘 배워서 맡은 업무를 성공적으로 수행할 때겠죠. 이런 ‘교육적 관계’가 맺어져야 팀의 생산성과 성장 가능성이 가장 높아요. 일에 교육과 학습이 묻어나는 조직문화를 조성해서 인간만의 가치를 창출해야 하는 이유입니다.”대한민국 HRD의 흐름을 설명하며 ‘가치’를 강조한 장 교수는 실천역량에서 발견역량으로의 전환을 촉구했다. 실천역량은 많은 기업에서 주목하는 것으로 나에 대한 자기조절, 타인과의 관계에 대한 의사소통, 조직에서 필요한 협력, 과제에 대한 문제해결이다. 여기에서 그는 “자신을 이해해야 자기조절이 가능하며, 타인과 공감해야 의사소통이 가능하고, 책임성이 있어야 다른 부서와 원활히 협력할 수 있으며, 문제를 발견하고 정의해야 해결할 수 있습니다.”라고 말했다. 이렇게 ‘자기이해’, ‘공감’, ‘책임’, ‘문제발견’ 등의 발견역량을 기르는 것이 인적가치개발이다. 이를 위한 방법론으로 장 교수는 다음의 설명을 건넸다.“지금까지 HRD는 다양한 지식을 단기간에 주입하는 데 신경을 썼습니다. 획일화, 자동화, 표준화 등이 이슈였던 이유죠. 그러다가 CoP(학습동아리)나 학습조직 등을 통해 참여를 중심으로 말로써 표현하기 어려운 ‘암묵적 지식’을 획득하는 기회를 창출하기 시작했어요. 세상에 똑같은 사람은 없고, 고급 지식은 암묵적 지식에 있는 만큼 올바른 변화입니다. 그러나 더 나아가야 합니다. 바로 ‘내어줌(giving)’입니다. 무언가에 의미를 두고 헌신하는 과정에서 생명력 있는 지성 활동이 일어나고 그것이야말로 기계가 대체할 수 없는 학습이자 사람의 가치인 까닭입니다. 학습의 핵심 메타포가 획득에서 참여로 다시 참여에서 내어줌으로 바뀌고 있다고 봅니다. 이를 위해 교수자는 학습자를 전달받고 채워져야 하는 부족한 존재로 보며 밀지(Push)말고, 동기를 부여하고 코칭하고 열정을 심어주며 당겨야(Pull) 합니다. 즉 HRD 시스템은 ‘내어줌(giving)’의 메타포와 ‘Pull’ 중심으로 변화해야 합니다.”마지막으로 그는 테크놀로지의 부상으로 외면받았던 인문학적, 영적 통찰이 HRD에 꼭 포함돼야 한다고 당부했다. 인간의 생산성에 대한 새로운 방향을 고찰하는 기업들은 결국 사람다움을 갖춘 인재들을 원할 것이라는 전망에서다. 이는 생성형 AI의 출현으로 사람 본연의 역량에 관심을 기울이는 기업들의 행보에서도 확인할 수 있다. 그렇기에 ‘인적가치개발’ 확산에 전념하는 장 교수와의 만남은 HRD의 미래를 엿볼 수 있는 시간이었다.
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[결국 답은 직무분석] 모든 것의 시작점은 기본기
역량 중심 사회를 향한 노력이 지향하는 바는 일터에서 직무를 성공적으로 수행하는 인재들이 많아지는 것이다. 이를 위해선 자신의 직무는 무엇이며, 세부적으로 어떤 작업을 해야 하고, 어떤 역량이 필요하며, 어느 정도로 해내야 성취라고 인정받는지 상세하게 파악하고 있어야 한다. 이렇게 기업 구성원이 직무의 A to Z를 꿰고 있으면 업무 자동화 기조에 맞춰 추진되는 직무재설계에도 지혜롭게 대응할 수 있다. 즉 직무 패러다임이 변화하는 시대에 HRD담당자들을 지켜줄 기본기는 직무분석력이다."기본기를 충실하게 다져야 어떤 상황이 벌어지더라도흔들리지 않고 지혜롭게 대응하며 성과를 낼 수 있다.HRD담당자들에게 기본기는 일터 패러다임 변화에 맞서인력, 조직, 교육훈련의 안정성을 지켜주는 직무분석이다."---“당신은 당신이 인생 내내 해오고 있는 게임에 대해 믿기지 않을 정도로 모르고 있다(It’s unbelievable how much you don’t know about the game you’ve been playing all your life).”영화 ‘머니볼’의 시작을 알리는, 미국의 프로야구팀 뉴욕 양키스에서 선수로 뛰었던 미키 맨틀의 어록이다. 직장인들이 삶에서 정말 많은 시간을 보내는 일터로 무대를 옮겨보면 ‘자신의 직무에 대해 얼마나 잘 알고 있는가?’라는 질문으로 바꿔볼 수 있다. 학교를 졸업하고 취업하면 선택하거나, 부여받는 직무를 수행해야 한다. 이때 성과를 내고, 일을 위한 일이 아닌 자신을 위한 일을 하며 삶의 질을 높이려면 직무의 A to Z를 꿰고 있어야 한다. 더욱이 지금은 테크놀로지가 업무의 자동화를 가속하고 있으며 그에 따른 직무재설계 필요성도 강해지고 있다. 따라서 직무를 세세하게 분석한 다음 그에 맞춘 교육훈련 계획을 수립해서 제공하는 일은 HRD담당자들이 지금껏 해왔으나 그 수준을 더욱 높여야 하는 과업이다.직무분석 리마인드직무분석은 한국직업능력연구원의 자료를 참조하면 직무를 정의하고, 직무수행 흐름을 파악한 다음 직업명세서, 직무명세서, 작업명세서를 작성하는 것으로 완성된다. 먼저 직무를 보면 일반인도 어렵지 않게 이해할 수 있도록 풀어서 써야 한다. 직업상담원을 예로 들면 ‘구직자, 구인자, 실직자 등을 대상으로 취업상담, 고용보험상담, 직업능력개발상담을 제공하는 사람’, ‘학생들을 위한 진학지도나 취업상담 등을 수행하는 사람, 고용/진로에 관한 정보를 수집하고 관리하는 사람’, ‘고용/진로에 대한 정보전산망을 운영하는 사람’, ‘진로지도 프로그램을 개발하고 운영하는 사람’, ‘직업상담과 관련한 행정업무를 수행하는 사람’으로 정의할 수 있다.직무를 정의했다면 그에 맞춰 직무수행의 흐름도 정리해야 한다. 하나의 모형을 만드는 것인데 좌측 세로줄은 책무로 설정하고, 각각의 책무에 맞춰 세부 작업들을 수평으로 나열하면 된다. 직업상담원의 사례를 계속 활용해보면 취업상담 책무에선 구인상담하기, 구직상담하기, 창업상담하기, 구인처와 구직자 연계하기, 채용행사 개최하기 등이 있을 것이며 직업상담행정 책무에선 문서작성 및 관리하기, 회의 및 세미나(직무교육) 참석하기, 다른 기관과의 협업 추진하기, 출판 및 홍보하기, 전화 응대하기, 방문객 면담하기 등이 포함될 것이다. 작업인 만큼 형용사적인 표현은 삼가야 하며, ‘~하기’와 같이 행동으로 연결되는 표현을 써야 한다.직무의 모형을 만들었다면 직업명세서, 직무명세서, 작업명세서 작성으로 넘어가야 한다. 먼저 직업명세서는 직업분류, 직무수행에 필요한 조건, 인력 양성 실태 및 취업 경로, 작업 환경 조건, 관련 직업과의 관계, 직업기초능력으로 구성된다. 여기에선 ‘직무수행에 필요한 조건’이 가장 많은 분량을 차지한다. 성별, 나이, 학위, 신체적 특이사항, 견습기간(OJT), 직업활동영역, 승진 및 전직, 직업적성, 소요특징(정신적, 신체적으로 요구되는 부분)을 기입해야 하기 때문이다. 또한, 직업기초능력은 의사소통능력, 외국어능력, 수리능력, 문제해결능력, 정보능력, 기술능력 등을 일컫는데 각 능력의 상대적인 비중은 다를지라도, 그리고 설령 직무가 달라진다고 해도 많은 산업체에서 요구하는 능력들이라 중요한 데이터다.다음으로 직무명세서는 직무기술, 작업일람표, 핵심작업(KEY TASK), 장비 및 공구(사무용 기계) 일람표로 구성된다. 구성 요소와 명칭을 보면 알 수 있듯 직무와의 연계성이 강하다. 작업의 난이도, 중요도, 빈도를 각각 다섯 가지 수준으로 나눠서 측정한 작업 일람표, 작업에 대한 교육훈련 필요도(1순위-3순위)와 교육훈련 적용방법(교육장 내 훈련, 직무 보조자료 활용, 현장 훈련, 재훈련)을 포함하고 있는 까닭이다.이어서 작업명세서는 작업명, 성취수준, 작업요소, 관련 지식 및 기능, 소요되는 재료와 장비 및 공구(사무용 기계)로 구성된다. 특정 작업을 수행할 때 어느 정도 수준에 이르러야 성취한 것으로 판단하는지, 작업의 요소와 그것들의 난이도는 어떤지, 작업을 수행하려면 어떤 지식과 기술을 갖추고 있어야 하는지, 소요되는 도구들로는 무엇이 있는지 등을 정리하면 된다. 작업명세서는 작업 하나 하나에 상응하는 자료인 까닭에 가장 분량이 많다.이렇게 직업명세서, 직무명세서, 작업명세서를 완성했다면 어떻게 교육훈련 프로그램을 개발해서 실행해야 하는지 방향을 잡을 수 있다. 무엇보다 역량 중심 사회와 일터에 있어 귀중한 자산이 되는 데이터인 직업, 직무, 작업에 대한 개념을 이해할 수 있다.교육훈련 프로그램 모형직무분석은 교육훈련 프로그램 개발로 이어지는데 네 가지 모형이 있다. 대학에서 학년별, 전공별로 들어야 하는 과목들을 선택해서 학습하며 전문성을 높여가는 모습을 떠올리면 이해하기 쉽다. 첫째, 세로축은 ‘직무에 필요한 작업’, 가로축은 ‘교육 내용(교과목)’으로 이뤄진 매트릭스인데 특정 작업에 어떤 교과목이 필요한지 확인할 수 있다. 다시 직업상담원을 예로 들면 직업심리상담론, 진로지도론, 고용진로정보론, 노동시장론, 실업구조와 전망, 고용보험과 사회복지론, 고용관계법, 직업정보시스템운영 실제, 진로지도프로그램 실제, 직업상담행정실무 등의 교과목을 듣게 할 수 있을 것이다. 이때 구인상담하기라는 작업을 잘 해내기 위해 어떤 교과목을 듣도록 해야 하는지 선정하는 것이다. 교과목들은 작업의 유형에 따라 모두 필요할 수도, 일부만 필요할 수도 있다. 둘째, 직무에 필요한 작업을 세로축으로, 여러 교과목을 포함하는 상위 카테고리인 코스를 가로축으로 설정한 매트릭스다. 코스는 취업상담과정, 진로상담과정, 고용보험상담과정, 직업능력개발과정, 진로지도프로그램과정 등으로 설정할 수 있다. 셋째, 교육훈련 코스 프로파일이다. 취업상담과정이라고 하면 교육목표, 교육내용, 교육대상, 교육시간, 교육방법, 선수과목을 정하는 것이다. 과정별로 프로파일을 만들어야 하는 만큼 가장 분량이 많다. 넷째, 교육훈련 로드맵이다. 세로축은 공통과 전문으로 구분하고, 가로축은 직업능력 수준으로 설정한 다음 취업상담과정, 진로상담과정, 고용보험상담과정, 직업능력개발과정, 진로지도프로그램과정들 각각의 관계를 표시하는 것이다. 해당 로드맵에서는 어떤 과정이 기본기에 가까운지, 어떤 과정이 높은 수준의 지식을 요구하는지, 각 과정 사이의 관련성은 어떻게 되는지 등을 확인할 수 있다.직무분석력의 애질리티 제고HRD담당자들은 경영전략에 맞춰 연간 HRD전략과 교육훈련 계획을 수립한다. 이때 큰 틀은 되도록 유지하되 교육의 내용을 일부 변경하거나, 필요해진 교육을 새로 만들거나, 더 이상 필요하지 않은 교육은 목록에서 제거한다. 그러나 현대 경영환경에서는 직무의 성격과 내용이 수시로 바뀐다. 바뀌지 않았다고 하더라도 앞으로는 바뀔 가능성이 점점 커지고 있다. 이는 직무재설계를 요구하는데 시작점이 직무분석이다. 따라서 HRD담당자들은 직무분석력 애질리티를 높여야 한다. 조직에 직무재설계가 필요할 때 최대한 빠르게 개입해서 직무분석을 마쳐야만 인력의 적정성과 조직의 안정성을 높여줄 수 있기 때문이다. 관련해서 연구를 보면 국내에서 활발하게 활용되고 있는 ‘DACUM(Developing A Curriculum)’ 기법을 확실하게 학습해놓을 필요가 있다.DACUM 기법은 내용전문가(content expert)들이 참여한 워크숍을 통해 기업 구성원이 수행하고 있는 업무를 정의하고 직무와 과업을 규명하는 것인데 주로 ‘DACUM 차트’를 결과물로 도출한다. 그 과정에서 의사결정은 브레인스토밍, 토론, 합의를 통해 이뤄진다.생명체인 사람은 살아가며 많은 것을 보고, 듣고, 배우고, 생각하며 변화한다. 기업도 하나의 생명체다. 그렇기에 직무의 성격과 내용은 변화하기 마련이다. 더욱이 지금은 생성형 AI를 중심으로 단순하고 반복적인 업무들이 빠르게 대체되며 일을 위한 일이 점점 줄어들고 있다. 이는 직무가 바뀌는 속도가 더욱 빨라질 것이라는 점을 시사한다. 인간 본연의 의지와 감성이 반영된 직무기초능력이 중요해지고 있는 배경이기도 하다. 또한, 젊은 세대는 회사에서 어떤 직무를 수행하며, 이를 통해 어떤 역량을 개발해서 경력을 풍성하게 만들어갈 것인지를 직장생활의 중심에 둔다. 기성세대 역시 시대 변화를 인지하며 리스킬링과 업스킬링에 많은 관심을 보이고 있다. 이런 때일수록 HRD담당자들은 직무분석력을 강화해야 한다. 기본기가 곧 실력이며 모든 것은 기본기에서 시작한다. HRD담당자들이 역량 중심 사회 변화에 대응할 수 있는 기본기는 넓고 깊은 직무분석력을 바탕으로 발휘되는 전문성과 통찰력이다.[참고 자료]수도권 지역문화재단 사업부서 담당자의 직무분석 연구, 최지혜, 김정원, 한국문화융합학회(2023)혁신성장 분야의 미래 직업역량 요구분석, 박가열, 이은수, 한국직업자격학회(2023)요구분석 기반 산업체 기초직무역량 비교 분석: 대학의 계열별 진출 산업체를 중심으로, 김대중, 한국핵심역량교육학회(2021)직업교육훈련과정 개발을 위한 직무분석 지침서, 주인중, 박종성, 변숙영, 홍원표, 한국직업능력연구원(2003)직업상담원 직무분석, 정윤경, 김봉환, 김임태, 서우석, 송병일, 오성욱, 이종길, 정철영, 최일영, 표경희, 한국직업능력연구원(1998)
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[중간관리자 매니지먼트] 조직 내 불협화음을 줄일 방안
기업은 지속성장을 위해 다양한 변화를 추진한다. 그러나 아무리 빈틈이 없는 경영전략을 세웠다고 해도 추진 과정에서 불협화음이 일어난다면 성공에 도달할 수 없다. 따라서 조직 내 전방위적으로 펼쳐지는 업무환경 변화와 구성원 간의 갈등, 현장의 문제 등을 해결하고 질서를 세우는 현장 중심 매니지먼트가 필요하다. 이는 전문성과 인품, 미래를 보는 안목을 바탕으로 조직의 척추와 같은 중간관리자 육성에 많은 신경을 기울여야 하는 이유다."조직이 새로운 비전과 목표를 달성하기 위해서는모든 구성원이 변화에 잘 적응하도록 해야 한다.이를 위해 필요한 것이 현장성 높은 매니지먼트이며,여기에서 중추적 역할을 하는 존재가 중간관리자다."---현장에서 시작되는 매니지먼트조직이 새로운 비전과 목표를 달성하기 위해서는 모든 구성원이 변화에 잘 적응하고 추진하는 방향에 충실히 따라오도록 해야 한다. 이를 위해 많은 기업이 조직혁신 방안으로 인사 재배치와 제도 변화를 추진한다. 이런 작업은 여전히 큰 영향력을 만드는 요인이지만 요즘은 경영환경 변화의 주기가 더 짧아졌고, 상황에 맞춰 최적화를 이뤄내는 데 집중해야 하는 만큼 변화관리의 중점이 업무를 수행하는 구성원의 행동 변화로 옮겨가고 있다. 따라서 업무처리, 부서 간의 업무교류, 의사소통, 책임소재, 상급자의 업무 태도 등과 같이 현장에서 접하는 각 요소가 조직이 추진하는 목표와 연계되지 않는다면 그 모든 것이 변화에 저항하게 만드는 요소로 작용하게 된다. 이때 여러 방식으로 불안을 제기하는 사람들이 존재할 수 있다. 심리적 안전감을 요구하거나, 문제가 있는 팀장에게 조직을 관리하는 일의 중요성을 제시하는 것이 예시다. 이를 해결하기 위해서 현장에서의 매니지먼트가 필요하며 여기에는 변화의 필요성과 목표를 명확히 이해하고 전달하는 것, 변화와 목표에 구성원들을 동참시키는 것, 변화가 진행되는 동안 피드백을 수렴하고 그에 따른 조치를 취하는 것 등을 들 수 있다. 물론 구성원들의 의견을 경청하고, 조직의 변화 전략을 필요에 따라 조정하는 작업도 요구된다. 결국 지속적으로 현장의 변화를 관리하며 목표를 위해 구성원의 수행을 촉진해야 함을 뜻한다. 그렇다면 매니지먼트란 무엇이며, 성과 창출을 위해 어떤 것들을 고려해서 조직의 변화를 체계적으로 추진해야 하며, 무질서를 질서로 만들 때 과연 변화가 정착될 수 있는지 등을 살펴보면 매니지먼트의 본질을 파악할 수 있다.관리자의 역할과 역량관리자가 만들어 내는 결과물은 조직의 성과다. 앤드루 S. 그로브 전 인텔 CEO는 ‘사람이 일을 하지 않으려는 이유는 할 줄 모르거나 하려고 하지 않는 것이다’라고 강조한 바 있다. 이는 사람의 생산성을 높이기 위해 행동을 변화시키는 것은 동기부여와 교육에 귀결된다는 의미다. 이런 맥락에서 성과 창출의 핵심인 리더십, 매니지먼트, 교육은 어떻게 구분되며 각각 어떤 의미를 갖고 있고 또 어떻게 구분되는지 살펴봐야 한다. 양재완 한국외국어대학교 경영학과 교수에 따르면 리더십은 조직의 방향설정과 비전에 방점이 찍혀있다. 이에 따라 산업계에서, 그리고 고객이 느끼는 기업의 이미지를 만드는 데 영향력을 발휘한다. 최고경영자의 리더십은 외부 환경의 변화를 구성원이 적극적으로 인식하고 그에 따른 비즈니스 방향을 만들어 내는 것이며 그 외 조직 내 각 관리자는 큰 방향성보다는 직원들을 향한 동기부여 기제를 만드는 역할을 한다.결국 리더십이란 사람의 마음을 움직이고, 조직의 방향성을 설정하고, 외부 환경과 상호작용하는 것을 일컫는다. 직급이 높은 사람만이 갖춰야 하는 역량이 아니라는 것도 유념해야 하는 부분이다. 다음으로 매니지먼트는 관리 활동을 말하며 변화를 만드는 것보다는 현재 상황에 맞춰 단기적 성과를 어떻게 최대한 창출할 것인가에 초점이 맞춰져 있다. 따라서 운영의 효율성과 실행 계획을 만들고 일에 대한 보답으로 성과와 보상 매커니즘을 작동시키는 일을 하는 사람이 매니저이며, 그 활동이 경영이다. 그리고 교육은 전략적 성과관리 시스템의 일부로 활용되는 개념이라는 것을 인지해야 한다. 교육을 통해서는 역량 강화가 이뤄지는데 열심히 할 수 있는 태도와 열심히 할 수 있는 능력치를 뜻한다.세 개의 개념은 조직의 성과 창출을 이뤄낸다는 측면에서 공통점이 있고, 중첩되는 부분도 있다. 그러니 각 개념이 어떻게 중첩되고 자사에서 필요로 하는 것이 무엇인지 확인해야 한다. 특히 현장에서의 매니지먼트는 목표를 위한 성과 창출을 뜻한다. 관련해서 매니지먼트를 수행하는 인원들은 주로 ‘팀장’ 역할을 하는 중간관리자라고 볼 수 있다. 양재완 교수는 “기술적 수준과 지식적 수준이 높고, 그 두 가지 수준이 짜임새 있게 연결되어 있고, 직원들을 관리하고 다독이고 격려하는 능력도 갖추고 있으며, 혁신을 해내기 위한 아이디어를 낼 수 있는 사람이 중간관리자입니다.”라고 말하며 현장에서부터의 혁신을 만드는 데 있어 가장 중요한 위치에 있는 사람이 중간관리자라고 짚어줬다.조직과 개인의 변화, 과도기에 선 중간관리자중간관리자는 팀원들에게는 ‘그의 지시가 곧 회사’로 인식될 정도로 큰 힘을 발휘하는 자리다. 또한, 변화관리를 도맡는 현장의 전문가라는 위치와 능력은 함께 일하는 사람들에게 영향력을 펼친다. 그러나 코로나19 팬데믹, 이제는 사라진 평생직장, 저성장 시대로의 돌입과 같은 변화는 일터의 변화를 넘어 사람들의 가치관 다변화로 이어졌다. 이것이 중간관리자가 가치관이 다른 집단, 젊은 세대와 기성세대 사이에서 양측의 이해관계를 대변하고 조정해야 하는 이른바 ‘낀대’라는 소리를 들으며 고충을 겪게 된 배경이라고 할 수 있다. 조금 더 자세히 보면 비대면 업무수행이 잦아지며 중간관리자들이 조직의 규범을 현장에 가르치고 구성원을 동기부여하는 일의 효력이 떨어졌다. ‘왜 이 일을 해야 하는지’ 이해시키는 일이 더 어려워진 것이다. 또한, 중간관리자들은 개인의 욕구와 선호도에 더 많이 반응해 줘야 하고, 개인들의 권리의식이 향상됐기 때문에 그들 사이의 충돌을 막아야 하는 일도 잦아졌다. 당연히 의사결정권자와 팀원과의 사이에서 소통의 매개체 역할을 해내야 하는 중간관리자가 많은 스트레스에 시달릴 수밖에 없다. 이들이 직면하는 어려움을 주시하고 있는 양재완 교수는 다음과 같은 의견을 전했다.“중간관리자들은 ‘권한은 부족하고 책임은 많다’라는 말을 많이 합니다. 특히 실무형 관리자라는 말은 본연의 역할인 매니지먼트에 더해 실무에도 많은 시간을 투자한다는 뜻입니다. 참 어려운 일이죠. 일례로 변화에 부딪히면서 새로운 일을 팀원에게 줬는데 그 일을 받지 않아서 생기는 갈등도 있습니다. 그래서 조직의 구조적, 문화적인 개선이 필요합니다. 그리고 매니지먼트 트레이닝도 잘 시행돼야 합니다. 현장에서 효과를 발휘할 수 있는 내용을 가르치면서 올바른 매니지먼트가 무엇인지 학습하도록 해야 하는 것이죠. 짐작하거나 간접적으로 보고 이해하는 것이 아닌 매니지먼트가 어디에서 시작해서 어디로 가야 하는지, 어떤 방법론을 따라가야 가야 하는지 명확하게 이해시켜야 합니다.”중간관리자의 고충에는 여러 이유가 있겠지만 자신이 관리자로서의 역할을 수행한다는 것을 명확히 인식하지 못하고, 그 영향력도 인정받지 못하는 조직문화가 큰 부분을 자리하고 있다. 이 상황에서 HRD담당자들이 지원해야 할 부분은 중간관리자들에게 관리자로서의 자기효능감을 제공하는 것이다. 이로써 그들이 관리자 역할의 의미를 찾고 스스로를 동기부여하도록 해야 한다. 또한, 조직 차원에서도 그들이 중요한 인재들이며 조직에 매우 도움이 되는 일을 하고 있다고 인정해주는 접근이 필요하다.매니지먼트의 시작과 끝을 아우르는 HRD 시스템중간관리자의 영향력은 그들이 조직에 존재하지 않을 때 비로소 나타날 때가 있다. 기술자 집단으로 이뤄진 구글은 관리자의 필요성을 간과하며 전격적으로 직급을 없앴던 때가 있다. 그러나 이는 얼마 지나지 않아 조직에 큰 혼란을 초래했고, 그에 따라 옥시젠(Project Oxygen)이라는 관리자 육성 프로젝트를 실행했다. 리더는 조직의 산소와 같다는 뜻으로 인터뷰를 통해 좋은 리더의 조건을 찾아냈고, 관리자의 역할과 책임을 명확하게 설정했으며, 그들을 육성하기 위해 현장에서 관리자들이 부딪힐 수 있는 다양한 문제와 이슈를 학습하도록 했다. 이로써 구글은 행동에 대한 매뉴얼, 가이드라인은 물론 자료를 검색하여 스스로를 피드백할 수 있는 시스템을 만들었다. 이는 조직의 시스템과 현장 중심 학습이 결합해서 만들어진 성과라고 볼 수 있다. 여기에 더해 양재완 교수는 “육성만큼 중요한 것이 효과적인 시스템을 만드는 것입니다.”라고 강조하며 다양한 경영현장을 데이터로 만들어서 리더십 그리고 매니지먼트의 효과성을 최대한 정확하게 증명하는 것이 중간관리자 매니지먼트 교육의 가치를 높일 수 있다고 제언했다."교육은 체계적인 시스템이 뒷받침될 때 큰 효과를 발휘한다.중간관리자들의 매니지먼트 역량을 높이고자 한다면그들의 역할과 자격, 상태와 현장 상황을 면밀히 조사한 다음‘Why?’, ‘What?’, ‘How?’를 아우르는 프로그램을 만들어야 한다."중간관리자는 조직을 사람이라고 봤을 때 척추다. 경영진과 직원들 사이에서 가교 역할을 해내기 때문이다. 그렇기에 아주 중요한 존재들이지만 당장 맞닥뜨린 수많은 과제로 인해 우선순위에서 밀려나게 됐다. 그러나 다양한 세대가 공존하고 있고 세대 변화가 더욱 빨라지고 있고, 기업이 많은 변화를 시도하고 있는 지금 주의 깊게 봐야 하는 존재가 중간관리자들이다. 이들의 매니지먼트 역량이 뛰어나야 기업이 바라는 성과가 창출된다. 세부 비중에 차이가 있다고 해도 기업에서 관리, 즉 매니지먼트는 꼭 필요하다. 정확하고 깊은 진단 없이는 성장과 발전을 바랄 수 없다.[참고 자료]High Output Management, 앤드루 S. 그로브, 청림출판(2018)만약 고교야구 여자 매니저가 피터 드러커를 읽는다면, 이와사키 나쓰미, 동아일보사(2022)
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[Korea Trend Report] 최선의 미래를 위한 출발점
매년 하반기가 되면 각계는 트렌드 파악으로 분주하다. 올해는 어떤 것들이 세간의 화제였는지, 내년 흐름은 어떨지 진단해보며 최선의 전략을 세우기 위해서다. 지금은 너나 할 것 없이 변화가 일상인 세상을 살아가야 한다. 여기에 더해 변화는 갈수록 빨라지고 있으며, 테크놀로지의 발달은 사람의 영역에서도 양질의 결과물을 만들어내는 생성형 AI의 출현으로 이어졌다. 이렇게 두려움과 불안함이 큰 상황에서 출발점은 ‘지금 어떤 트렌드가 생성되고 있는지’ 조명하며 현재를 파악하고 미래를 준비하는 것이다."2024년 대한민국 경제 전망을 살펴보면조금씩 긍정적인 지표들이 나타나고 있지만,지정학적 변수가 많아 기대와 우려가 공존한다.빠르고 정확한 트렌드 파악이 요구되는 배경이다."---2024 대한민국, 기대와 우려의 공존경제는 사람이 재화를 생산하고 소비하는 행위를 말한다. 따라서 기업이 가장 먼저 주시해야 하는 영역이다. 현대경제연구원에 따르면 내년 대한민국 경제는 잠재성장률 수준으로 복귀할 것으로 기대되지만 장기 저성장 진입 가능성도 높아지고 있다. 글로벌 경기가 조금이나마 개선되고 있고, 저성장에 따른 기저효과로 인해 회복세로의 전환이 기대되지만 대내외 복합적 불확실성, 주요국의 통화긴축 누적효과로 우려되는 경기의 둔화, 중국의 경기침체 가능성 등이 존재하는 까닭이다. 종합하면 기대와 우려가 공존하는, 불확실한 상황이 펼쳐질 것이라는 전망이다. 이렇게 위기와 기회가 교차하는 상황에서는 포스코경영연구원의 진단처럼 일터의 중심인 사람, 그 사람들이 일하는 프로세스와 프랙티스 및 문화를 점검하며 운영의 묘를 발휘해야 하는 동시에 세상의 변화를 최대한 빠르고 정확하게 읽고 대응책을 마련해야 한다. 매년 하반기가 되면 각계가 트렌드 파악으로 분주한 이유다.2023 10대 트렌드 회고매년 대한민국 트렌드를 제시하는 김난도 서울대학교 소비자학과 교수(소비트렌드분석센터장)는 2023년을 ‘더 높은 도약을 준비하는 검은 토끼의 해’를 의미하는 ‘RABBIT JUMP’로 압축했었다. 해당 키워드에는 10개 트렌드가 담겨 있었다. 순서대로 평균 실종(Redistribution of the Average), 오피스 빅뱅(Arrival of a New Office Culture: ‘Office Big Bang’), 체리슈머(Born Picky, Cherry-sumers), 인덱스 관계(Buddies with a Purpose: ‘Index Relationships’), 뉴디맨드 전략(Irresistible! The ‘New Demand Strategy’), 디깅모멘텀(Thorough Enjoyment: ‘Digging Momentum’), 알파세대가 온다(Jumbly Alpha Generation), 선제적 대응기술(Unveiling Proactive Technology), 공간력(Magic of Real Spaces), 네버랜드 신드롬(Peter Pan and the Neverland Syndrome)이었다. 물론 트렌드는 만병통치약이 아니다. 그러나 많은 사람의 일과 삶에서 발생하는 데이터에 기반해서 선정되는 만큼 혼란스러운 시대를 살아갈 유용한 지침서 중 하나다. 2023년 트렌드의 경우 처음 발표됐던 2022년 10월 5일 이후 현시점에 이르기까지 사회상 변화를 정확히 예리하게 짚은 부분도 많았고 시사점도 상당했다. 이는 5가지 모습으로 확인할 수 있다. 첫째, ‘평균이 사라진 자리’다. 실제 취직, 결혼, 출산 등에 대한 생각이 제각각 다른 다극화(N극화)가 심화되고 있는데 사회의 전형성이나 기준성이 사라지고 있는 것이다. 기업에서는 재택근무가 일상화되고 있고, 휴양지에서 일하는 워케이션 사례도 많아지고 있으며, 몸과 마음의 건강 및 공평을 넘어 공정한 보상을 중시하는 움직임이 거세지고 있다. 둘째, ‘새롭게 떠오르는 소비자들’이다. 너무 어리거나, 철이 없다거나, 고루하다는 등의 이유로 소외됐던 이들이 ‘어린이’, ‘어른이’, ‘신중년’이라는 집단으로서 영향력을 발휘하고 있다. 여기에 디지털 전환이 맞물리면서 다양한 연령대를 포괄하는 ‘디지털 리터러시’가 중요해지고 있다. 셋째, ‘리오프닝 이후의 공간 전략’이다. 온·오프라인의 경계를 넘어 고객경험을 확장하려는 시도다. HRD 영역에서도 교육장에 구애받지 않고 언제, 어디서든 양질의 콘텐츠를 통해 학습할 수 있는 학습생태계 조성에 매진하는 사례가 많았다. 넷째, ‘관계의 재해석’이다. 지금은 과거와 달리 이메일, 애플리케이션, 메타버스, 플랫폼 등에서 다양한 만남이 이뤄지고 있다. 교육과 학습도 마찬가지다. 사람은 ‘사회적 동물’로 표현되기도 하며 기업은 다양한 사람이 협업해서 하나의 목표를 달성하기 위해 일하는 곳인 만큼 주목해야 하는 동향이다. 다섯째, ‘불황을 극복하는 혁신의 힘’이다. 기업들은 새로운 수요를 만들기 위해 타겟과 상품을 혁신하고, 미래를 미리 진단하며 새로운 테크놀로지를 개발하고, 지구의 건강성에 대한 우려로 촉발된 ‘ESG 경영’이 경영의 이정표로 자리하면서 환경, 사회, 사람을 위한 혁신에 집중하고 있다. 그런 만큼 HRD 담당자들이 운영하는 교육과정에 ESG가 차지하는 비중도 점점 커지고 있다.2024 10대 트렌드 조망내년은 갑진년甲辰年으로 청룡의 해다. 김난도 교수는 10월 5일 열렸던 「트렌드 코리아 2024 미디어데이」에서 “사람들은 주어진 시간의 밀도를 높이고자 안간힘을 쓰고 있고, 기업들은 고객이 1분이라도 자사의 서비스를 접하도록 하는 시간 쟁탈전을 벌이고 있으며, 챗GPT가 그동안 사람이 해왔던 일들을 손쉽게 해내고 있지만 여전히 사람의 손길이 필요하다.”라고 설명했다. 따라서 그는 현명하게 시간을 활용하며 주어진 과제를 성공적으로 완수하는 화룡점정畵龍點睛의 의미를 담은 ‘DRAGON EYES’를 2024년의 트렌드로 제시했다. 해당 트렌드에는 알파벳 개수와 동일한 10개 키워드가 담겨 있다.분초사회(Don’t Waste a Single Second: Time-Efficient Society)_여러 가지 일을 한 번에 처리하는 생활이 낯설지 않다. 사무실에서 모니터를 보면서 책을 뒤적이고 스마트폰으로 관련 내용을 검색하거나, 인기 드라마의 경우 요약된 영상을 먼저 찾아본 다음 자세하게 시청할지 말지 결정하거나, 반차를 넘어 반반차 또는 반반반차를 쓰거나, 시간 약속을 어기는 모습을 용납하지 않는 모습들이 대표적이다. 이러한 변화가 시간의 가성비를 중시하는 ‘분초사회’다. 이에 관해 김 교수는 “기업들은 자사의 플랫폼에 조금이라도 소비자들이 오래 머무르도록 하고 있으며, 그들이 대기하는 시간을 줄이고 있고, 그 시간이 지루하지 않게 만들고 있다.”라고 설명했다. 그러나 그는 “바쁨은 집중력을 해친다.”라며 “사람에겐 멈춤과 기다림을 통해 다양한 각도에서 생각하고 성찰하는 여백이 필요하다.”라고 첨언했다.호모 프롬프트(Rise of ‘Homo Promptus’)_챗GPT로 대변되는 ‘생성형 AI’는 올해를 강타했다. 그림, 소설, 음악, 코딩, PPT 등에서 새로운 창작물을 만들어내고 있고, 사람의 언어로 던져진 질문에 답하고 있기 때문이다. 그에 따라 부상하고 있는 역량이 ‘프롬프트 엔지니어링’이다. 수많은 데이터를 축적한 생성형 AI에 맥락에 기반해서 올바른 질문을 체계적으로 던지며 양질의 답을 얻어내는 역량을 말한다. 그러나 김 교수는 “인간만의 사색과 해석력을 겸비해서 AI를 자유롭지만 책임감 있게 활용하며 성과를 내는 기업과 사람이 많아져야 한다.”라고 희망했다. 더 나아가 그는 “AI는 자신의 역량을 스스로 평가하지 못하는 만큼 ‘메타인지’를 갖춰야 한다.”라고 말했다. 즉 테크놀로지 고도화는 최종적으로 판단하고 선택하는 존재는 결국 인간이며, 그렇기에 사람다움이 더욱 중요해지고 있음을 시사하고 있다.육각형인간(Aspiring to Be a Hexagonal Human)_SNS로 완벽함을 뽐내는 사람들의 모습을 수시로 접하게 되면서 외모, 학력, 자산, 직업, 집안, 성격, 특기 등에서 약점 없는 삶을 추구하는 경향성이 강해지고 있다. 젊은 세대가 즐기는 콘텐츠들을 보면 개천에서 용 나는 흙수저 신화는 인기를 끌지 못하고 있다. 날 때부터 완벽한 주인공을 선망하는 것이다. 배경으로는 계층 사다리 약화, 등급을 매기고 가치를 숫자로 증명하는 현상, 실제 자아와 이상적 자아 사이의 격차를 줄이고자 하는 방어기제가 꼽혔다. 완벽을 요구하는 사회적 압박을 견뎌야 하는 젊은이들의 활력, 절망, 놀이인 것이다. 그러나 김 교수는 “육각형인간을 부러워하는 이유는 알겠지만 사람은 가장 나다울 때 행복하다고 생각한다.”라고 말했다.버라이어티 가격 전략(Getting the Price Right: Variable Pricing)_가격은 고객이 느끼는 가치다. 김 교수는 소비자의 지불 의향을 정확히 파악할 수 있는 빅데이터, 실시간으로 모든 변수를 측정할 수 있는 AI로 인해 시간, 장소, 유통채널에 따라 가격이 달라지는 ‘일물N가’ 시대가 여렸다고 진단했다. 이제 하나의 물건에 하나의 정해진 가격이 있던 시대는 지났다. 즉 최저가가 아니라 최적가가 중요해지고 있는 것이다. 그는 “비용 절감에 나서는 기업들이 많지만 본질적으로는 가격 컨트롤 타워를 구축해야 하며, 소비자가 납득할만한 가치를 반영해야 한다.”라고 짚어줬다. 실제 본질에 기반하지 않고 가격을 바꾸는 기업들은 소비자들의 거센 반발, 나아가 불매운동이라는 역풍을 맞고 있다.도파밍(On Dopamine Farming)_도파밍은 도파민과 파밍의 결합이다. 유형은 첫째로 랜덤 상황이 선사하는 재미 추구, 둘째로 상식을 벗어난 엉뚱한 상황에서 일탈을 경험하며 느끼는 재미, 셋째로 무모한 도전을 즐기며 경험하는 재미, 넷째로 기과하고 가학적으로 보이는 스트레스를 사서 경험하고 그것을 해소하며 누리는 반전의 쾌감이다. 도파민은 분명 인간에게 행복감을 선사한다. 그러나 시간이 지난수록 점점 자극적인 쾌락을 좇게 만든다. 그래서 필요한 것이 세로토닌이다. 김 교수는 “세로토닌은 마음을 편히 가지며 명상하고 다른 사람을 도울 때 분비되는 호르몬이며 브레이크와 같다.”라며 도파민과 세로토닌이 균형을 이루는 삶을 살아가야 한다고 당부했다.요즘남편 없던아빠(Not Like Old Daddies, Millennial Hubbies)_결혼 후 남편의 모습이 달라지고 있다. 육아휴직을 신청하거나 가사 노동과 육아에 재미를 느끼며 집중하는 남편들도 많이 볼 수 있다. 권위적인 가장의 모습에서 평등한 동반자로 바뀌고 있는 것이다. 더욱이 지금은 삶이 팍팍해지면서 결혼과 출산 자체를 거부하는 사람도 많다. 김 교수는 직장 만족도가 높은 사람들이 출산 의향이 높았고, 직장만족도를 높이는 요인은 자유로운 연차 사용, 육아휴직 보장, 출산 후 복귀했을 때 공정한 대우 등이었다는 조사 결과를 소개하며 “육아 친화적인 기업문화를 조성해야 한다.”라고 강조했다. 결혼과 출산, 육아에 대한 부담이 줄어든다면 일터와 업무에 몰입할 수 있는 만큼 유념해야 하는 트렌드다.스핀오프 프로젝트(Expanding Your Horizons: Spin-off Projects)_스핀오프는 기존의 정체성을 유지하면서 새로움을 시도하는 것이다. 브랜드, 기술, 조직관리, 경력개발에서 많은 사례가 만들어지고 있다. 콘텐츠 산업에서의 세계관 확장이 대표적이며 기업에서는 새로운 기술·상품·비즈니스 모델을 육성하는 사내벤처를 꼽을 수 있다. 특히 직장인들 사이에서 인기인 ‘사이드 프로젝트’는 HRD와의 관련성이 매우 높다. 직장에서 하고 있는 업무와 관련된 분야나 관심을 두고 있는 영역에서 프로젝트를 수행하며 역량과 경력 포트폴리오를 풍성하게 만드는 일인 까닭이다. 지금은 변화가 일상이고 평생직장이 사라진 만큼 생산성이 떨어지지 않는다는 전제하며 구성원의 자기계발을 지원하는 사례는 많아질 것으로 예상된다.디토소비(You Choose, I’ll Follow: Ditto Consumption)_상품, 정보 제공, 구매 채널이 폭발적으로 늘어나면서 선택지가 너무나도 많아졌다. 이는 선택의 어려움과 함께 실패에 대한 두려움이 증가했다는 뜻이다. 따라서 소비자들은 자신만의 취향을 잃지 않는 가운데 체계적인 구매 의사결정을 생략하고 특정 사람, 콘텐츠, 커머스를 추종하며 구매하고 있다. 김 교수는 “제품과 서비스를 기획할 때 소비자가 쉽게 따라 구매할 수 있는 환경을 조성해야 하며, 궁극적으로는 ‘우리 회사, 우리 브랜드의 철학은 무엇인가?’라는 질문에 답할 수 있어야 한다.”라고 설명했다. 디토소비는 기업과 브랜드의 방향성과 정체성에 대한 고객의 해석 문제라는 뜻이다. 이는 미션, 비전, 핵심가치와도 직결되는 부분이다."2024 트렌드의 핵심은 ‘타임 매니지먼트’와 ‘사람다움’이다.2개 키워드는 돈보다 귀해진 시간을 어떻게 쓸 것인지,AI로 대표되는 테크놀로지를 활용할 인간적 능력은 무엇인지사색하고 성찰하며 더 나은 존재로 거듭나길 요구하고 있다."리퀴드폴리탄(ElastiCity. Liquidpolitan)_교통이 편리해지면서 유목적 라이프스타일을 구가하는 사람들이 많아지고 있다. 그에 맞춰 도시/지역은 고정된된 공간이 아니라 이동하고 흐르는 유연한 모습을 보이고 있다. 독특한 콘텐츠를 만들어서 사람들이 많이 방문하는 곳으로 거듭난 도시들도 많아지고 있다. 덩달아 사람들을 모으고 그들이 관계를 맺도록 하는 커뮤니티와 공유오피스의 영향력도 커지고 있다. 김 교수는 “리퀴드폴리탄은 불균형 발전과 지역 소멸을 우려하는 시대에 해답이 될 수 있다.”라고 진단했다. 그는 “다양성과 창의성 측면에서 각자 다른 매력으로 가능성을 끊임없이 실현하는 리퀴드폴리탄이 많아지길 희망한다.”라고 말했다. 다양성을 포용하며 창의성을 잇는 작업은 조직문화에서 매우 중요하다.돌봄경제(Supporting One Another: ‘Care-based Economy’)_사람다움의 중요한 특성 중 하나는 서로가 서로를 돌보며 함께 생존하고 발전하는 ‘돌봄’이다. 김 교수는 “돌봄의 개념이 확장되고 있다.”라며 단순한 복지를 넘어 새로운 경제적 효과를 가져다주는 동인으로써 돌봄을 바라봐야 한다고 강조했다. 실제 기업들은 구성원의 생활과 가족 관계를 적극적으로 돌보려는 움직임을 보이고 있다. 꾸준히 구성원의 정서를 살펴야 생산성 향상과 경쟁력 제고로 이어지고, 그로써 원하는 인재를 유지하고 유치할 수 있음을 인식하고 있기 때문이다. 특히 김 교수는 “언젠가 가장 돌봄이 필요한 존재는 자기 자신이 될 것.”이라며 장기적인 관점에서 돌봄의 영향력과 범위가 확장되길 희망했다.사회상에서 도출하는 HRD 인사이트트렌드는 각자의 분야에서 어떻게 받아들이고 적용해야 하는지 성찰할 수 있어야 비로소 의미가 있다. 먼저 올해 트렌드에서는 평균을 중시하는 것에서 벗어나 개인 맞춤형 역량개발 로드맵을 제시해야 하며, 평균수명이 증가하고 있고 인구도 감소하고 있는 만큼 앞으로 일터에 찾아올 알파세대의 특성을 살펴봐야 하고 워킹 시니어들의 역량을 활용할 방안을 찾아내야 한다는 것을 알 수 있다. 온·오프라인의 경계가 사라지고 있고 관계를 맺는 방식이 매우 다채로워지고 있으며, ESG를 중심에 두고 비즈니스의 혁신을 도모해야 하며, 이를 위해서는 역량 재배치가 중요함을 확인할 수 있다. 다음으로 내년 트렌드에서는 다른 9개 트렌드를 포괄할 수 있는 ‘타임 매니지먼트’를 주목해야 한다. 시간은 원래도 소중한 자원이었지만 가치가 더욱 커지고 있다. 그렇기에 많은 사람이 ‘주어진 시간을 어떻게 하면 더욱 효율적으로 쓸 수 있을까’를 고민하며 사회상을 만들어가고 있다. 따라서 HRD 측면에서는 일터뿐만 아니라 삶터에서도 1분 1초가 아쉬운 상황에서 기업과 학습자의 니즈를 모두 관통하는 역량개발 콘텐츠를 제시해야 한다. 이는 경력개발의 비중이 커지고 있는 배경이기도 하다. 또한, 가정에 과거보다 많은 신경을 쓰는 남자들, 몸과 마음의 건강을 중시하며 돌봄을 원하는 구성원들, 어디든 쉽게 이동할 수 있게 된 교통 시스템, 재미를 추구하는 모습 등도 예의주시해야 한다. 마지막은 시간만큼 중요한 ‘사람다움’이다. 생성형 AI를 이용해본 이들은 “사람만의 영역이 여전히 존재할 것.”이라고 확신한 김난도 교수처럼 마지막에 ‘휴먼터치’가 필요하다는 것을 인지하고 있다. 모든 테크놀로지의 결과물을 결정짓는 존재는 결국 사람이다. 그러니 HRD 담당자들이 『트렌드 코리아 2024』의 부제인 화룡점정을 이루길 응원한다.[참고 자료]트렌드 코리아 2024, 김난도, 전미영 외 9명, 미래의창(2023)2024 한국 경제 전망 – 잠재성장률 수준 복귀 기대 속 장기 저성장 우려 차단 필요, 주원, 이부형, 이형석, 신지영, 노시연, 현대경제연구원(2023)‘탁월한 운영없이 탁월한 전략도 없다’...격변의 시대, 기본 운영관행부터 돌아봐야, 이대상, 포스코경영연구원(2023)
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[대한민국 코칭컨페스티벌] 희망과 행복을 선사하는 코칭의 힘
잠재력은 겉으로 드러나지 않지만 속에 숨어 있는 힘이다. 즉 잠재력 개발은 현재뿐만 아니라 미래를 위한 과업이며 일과 삶에서 희망을 심어준다. 그래서 의미가 남달랐던 행사가 ‘코치와 함께하는 나, 미래의 나를 마주하다’를 주제로 지난 10월 25일 열린 제20회 「대한민국 코칭컨페스티벌」이었다. 이날 전국에서 모인 코칭 관계자들은 총화, 나눔, 축제, 합의의 장을 즐기는 동시에 최선을 다해 살아갈 힘을 주는 ‘미래’에 사람은 무엇을 해야 하는지 배우고 성찰해보는 시간을 가졌다.2004년부터 매해 성대하게 개최되고 있는 「코칭컨페스티벌」도 어느덧 스무 번째를 맞이했다. 김영헌 한국코치협회 회장은 뜻깊은 해를 맞아 그간 한국코치협회가 걸어왔던 길, 굵직했던 성과와 현안을 소개했고, 코칭이 많은 기업과 사람에 행복한 미래를 마주하도록 하는 기제로 기능하길 희망하며 개회를 선언했다. 이어서 올해의 코치와 도서, 코칭문화확산 우수기관을 발표하는 시상식이 진행됐고, 최도성 한동대학교 총장이 강단에 올라 기조강연을 펼쳤다. 주제는 ‘21세기 대학교육과 코칭’이었다.먼저 최도성 총장은 코칭의 힘을 실감한 사례를 공유했다. 그는 한동대학교 교무위원들이 먼저 코칭을 받게 했는데 이후 교무위원들은 무엇에서든 긍정적으로 생각하고 미래를 바라보며 일하기 시작했다. 이후 최 총장은 많은 코치의 도움 속에 학생들에게도 코칭을 제공했고 이를 통해 한동대는 긍정과 미래를 키워드로 꿈, 비전, 희망이 가득한 곳으로 변화하고 있다. 다음으로 그는 테크놀로지 중심 시대상과 그에 맞춰 사람에게 요구되는 역량에 관해 설명했다. 생성형 AI를 통해 체감할 수 있듯 지금은 누구나 양질의 지식과 정보를 쉽게 얻을 수 있고 일터도 빠르게 자동화되고 있다. 실제 기업들은 단순하고 반복적인 업무를 없애고 있으며, 노동시장에서 대학교 졸업장이 갖는 힘도 점차 줄어들고 있다. 최 총장이 “교수자들이 교육장에서 일방향으로 강의하며 지식을 전달하고, 학습자들은 그것을 수동적으로 듣고 외워서 시험을 치는 교수학습모델은 사라질 것.”이라고 전망한 이유다. 따라서 최 총장은 “이제 교수자들은 ‘How to Learn’을 가르쳐야 하며 핵심은 ‘What to see?’, ‘How to Think?’, ‘How to Communicate/Share/Deliver?’다.”라고 말했다. 세계를 무대로 다양한 문제를 발굴하고, 생각하고 토론하며 그 문제를 해결하고, 그 결과물은 많은 사람과 나누며 ‘살아 있는 학습’을 하도록 해야 한다는 의미가 담겨있다. 그는 “살아 있는 학습은 몰입과 긍정적인 영향을 주고받으며 여기에 인격을 더해야 사람, 조직, 사회, 국가, 세상이 발전하고 또 건강해질 것.”이라고 단언하며 한동대 학생들의 사례를 소개했다. 특히 최 총장은 “인격은 스스로 만들어야 하는 영역.”이라며 테크놀로지가 결코 대체할 수 없는 사람다움에 관해서도 짚어줬다.기조강연 이후에는 ‘나는 SOLO’ 연출가로 유명한 남규홍 PD와의 만남이 있었다. 먼저 그는 누군가가 부탁하면 최대한 들어주고 어떤 문제에 직면하든 안된다고 생각하지 않는 가치관을 공유하며 “좋은 결과물은 언제나 긍정적인 태도에서 비롯됐다.”라고 털어놨다. 이어서 그는 스스로에게 항상 ‘어떻게 사람을 볼 것인가?’라는 숙제를 던지며 프로그램의 주인공을 잡고, 그 사람을 다양한 각도에서 인터뷰하고, 답변을 경청하고, 계속해서 대화를 나누며 솔직함과 메시지가 담긴 프로그램을 완성시킨다고 밝혔다. 이것이 남 PD가 강연의 주제를 ‘인터뷰와 경청 사이 그 사람이 보인다’로 잡은 배경이다. 마지막으로 그는 “진심을 전하면 다른 사람의 마음을 살 수 있다고 생각한다.”라고 말하며 강연을 마쳤는데 이는 기업 구성원의 성향, 배경, 상황 등을 읽어내고 역량 기반 솔루션을 제시하며 행동을 변화시켜야 하는 HRD담당자들이 어떤 업무를 수행하든 견지해야 하는 기본기였다.두 연사의 강연이 끝난 다음에는 ‘HR, 코칭을 말하다’를 아젠다로 잡은 HR 패널토크가 진행됐고 김순기 포스코인재창조원 원장, 이미라 연세대학교 교수, 류정 이마트 자문역, 최진규 SK C&C 매니저가 패널로 참여했다. 한국코치협회가 준비한 질문에 패널이 답하는 방식이었는데 먼저 김순기 원장이 ‘포스코의 코칭 현황’을 소개했다. 그는 “젊은 세대가 많아졌고, 원격으로 일하는 일이 잦아졌으며, 수시 성과관리가 제도화된 만큼 소통과 협업 차원에서 코칭의 필요성이 커졌다.”라고 말했다. 이어서 그는 “그룹 차원에서 비즈니스 혁신을 추진하고 있는 만큼 관점 전환, 아이디어 창출 촉진, 리더의 피드백 중심 구성원 역량개발, 자기주도적 경력개발 등에서 코칭을 활용하고 있다.”라고 설명했다. 특히 그는 “인재창조원부터 코칭 역량을 갖추며 모범을 보였고 앞으로 코칭리더십 모델을 정교화할 계획.”이라고 밝혔다.다음으로 이미라 교수는 ‘기업은 외부 코치에게 무엇을 기대하는가?’라는 질문을 받았다. 이 교수는 “모든 역량개발 툴은 개인의 성장, 조직의 성과로 이어져야 한다.”라고 강조했다. 따라서 그는 “코치들은 리더십 코칭 경험이 많고, CEO와 임원도 코칭해봤다는 단편적 경력과 정보를 넘어 구체적으로 무엇을 코칭하며 고객사의 성장과 성과에 어떻게 도움을 줬는지 상세하게 입증할 수 있어야 한다.”라고 제언했다. 그리고 그는 “고객사의 비즈니스에 대한 이해도는 필수.”라며 ‘기업은 어떻게 돈을 버는가?’를 질문하는 습관을 갖추길 당부했다.이어서 류정 이마트 자문역은 임원 코칭에서 코칭펌들의 과제에 관한 질문에 답했다. 류 자문역은 “임원들은 고민거리를 쉽게 오픈하기 어려운 위치에 있는 만큼 보안 속에 허심탄회하게 소통할 수 있는 외부 코치를 반긴다.”라고 털어놨다. 동시에 그는 “CEO가 임원 코칭을 시행하는 것은 회사에 중요한 안건이 있다는 뜻이며, 큰 비용이 드는 만큼 코칭펌들은 인간적 교류를 넘어 코칭 프로세스를 더욱 과학적으로 다듬어야 한다.”라고 제언했다.마지막으로 최진규 매니저는 구매자 입장에서 팀장 리더십 코칭의 발전 방향을 제언해달라는 요청을 받았다. 그는 SK C&C의 데이터에 기반해서 답했는데 팀장 리더십 코칭에 대한 만족도는 높은 수준이지만, 팀장들이 1년차, 4년차, 9년차에 각각 과업을 잘 몰라서, 일에 익숙해져서, 지쳐서 리더십을 제대로 발휘하지 못할 때가 많다는 것을 파악하면 코칭펌들이 더 많은 고객사를 확보할 수 있을 것으로 봤다. 아울러 그는 “코치들은 수많은 기업 구성원을 MZ세대로 구분해서 쉽게 이해하려는 태도를 지양해야 하고, 코칭 결과에 대한 상세한 레포트를 작성해서 전해줘야 HRD 담당자들이 코칭에 지금보다 많은 예산을 투입할 수 있다.”라고 제언했다.패널토크 이후에는 스폰서 세션, 비즈니스 & HR 코칭, 뉴트렌드 & 커리어 코칭, 라이프 & 청소년 코칭으로 구성된 4개 트랙에서 다양한 프로그램이 선보여졌다. 이날을 위해 준비를 마친 코치들은 그간 갈고닦은 역량을 발휘하며 참가자들의 눈과 귀를 즐겁게 했다.잠재력은 누구에게나 존재한다. 여러 요인으로 인해 겉으로 드러나지 않았을 뿐이다. 이걸 일깨워주는 코칭은 기업 구성원이 일터에서 성장하고 성과를 내도록 도우며 밝은 미래로 다가가게 한다. 또한, 테크놀로지 중심 변화가 일상인 시대에서 사람은 더욱 사람다워져야 하며 이를 위해 필요한 역량을 성찰해야 한다. 이렇게 코칭의 유용성과 사람다움의 가치를 확인할 수 있었던 자리가 바로 「코칭컨페스티벌」이었다.
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[서울미래학습포럼] 교육과 학습의 혁신을 그리다
서울시평생교육진흥원은 ‘미래사회 3D(Data, Digital, Design) 학습비전’을 주제로 다양한 분야의 전문가들과 시민들이 함께 학습하는 「서울미래학습포럼」을 운영 중이다. 그 가운데 지난 10월 11일에는 디지털 전환(DX)에 맞춰 학습을 어떻게 혁신해야 하며, 어떤 학교들이 변화를 실천하고 있고, 어떤 교육방법이 적용되고 있는지를 살펴보는 2차 포럼이 열렸다. 초청된 연사들은 더 나은 교육을 위한 여정에서 쌓은 유익한 정보와 경험, 통찰력을 제공하며 소중한 시간을 앎으로 채워줬다.기조발표를 맡은 이남식 재능대학교 총장은 “테크놀로지의 끊임없는 진화를 상징하는 디지털 전환은 삶과 학습의 통합을 요구하고 있다.”라고 진단했다. 이유는 테크놀로지의 명과 암에 있다. 테크놀로지는 많은 사람이 건강하게, 오래 살 수 있는 세상을 열어줬지만 동시에 치열한 경쟁을 일상으로 만들며 여유를 앗아갔다. 이제 평생에 걸쳐 학습하며 노동시장이 요구하는 역량을 제때 갖춰야 평생직장이 사라진 시대에서 생존할 수 있다. 당연히 경제력과 책임감이 요구되는 출산율과 혼인율이 떨어지고 있으며, 그로 인한 인구소멸은 현실이 됐다. 이남식 총장은 “생산연령인구가 급속도로 줄어들고 있는 것이 큰 문제.”라며 해당 문제를 극복하려면 그동안 좋은 직업보다 품위 있는 삶에 집중하며 교양에 머물렀던 평생교육을 재설계해야 한다고 강조했다. 모두를 위한 평생교육을 업그레이드해야 한다는 뜻이다. 관련해서 이남식 총장은 통계자료를 소개했는데 2022년 평생학습참여율은 28.5%에 그쳤다. 25세-79세 성인 10명 중 2명 정도가 참여한 수치인데 비형식적 교육이 많았고, 소득이 높고 수도권에 사는 이들이 다수였다는 점에서 우려를 자아낸다. 그는 “평생교육의 성과를 보면 심리적 안전감과 행복감 증대가 있었지만 취업에 실질적인 도움을 받았다는 사례는 부족하며, 지방에서 교육을 받고 그곳에서 직업활동에 종사하는 인구가 점점 줄어들고 있기에 개선 방안을 세워야 한다.”라고 설명했다. 지역소멸은 국가의 위기로 이어지기 때문이다.위기 극복을 위해 이남식 총장은 DX 시대에 필요한 스킬을 중심으로 진도를 조절하고, 문제를 찾아 해결하도록 하는 교육이 필요하다고 외쳤다. 그는 “특정 회사에서 필요로 하는 스킬을 갖춘 인재들이 있을 때 그들이 나이에 구애받지 않고 합류해서 그 회사의 문제를 해결하고, 그 과정에서 학교의 도움을 받고, 다른 회사의 프로젝트에도 참여할 수 있는 생태계를 조성해야 한다.”라고 풀어냈다. 이는 교육부가 지자체, 대학, 기업의 니즈를 아우르는 평생학습 진흥에 힘을 쏟고 있고, 한국직업능력연구원이 고등교육 변화를 연구하고 있는 배경이다. 이때 이남식 총장은 “각계의 교수자들은 코로나19 팬데믹을 기회로 삼아 소프트스킬 중심 ‘교육에서 학습으로’를 구현해야 한다.”라고 당부했다. 소프트스킬은 포괄적인 역량인 하드스킬과 달리 실질적 스킬을 말한다. 또한, 코로나19 팬데믹은 개인 맞춤형 교육이 필요하고 가능하다는 것을 입증했다. 그리고 개인 맞춤형 교육은 자기주도학습이 이뤄질 때 비로소 성과를 거둘 수 있다. 이렇게 미래 학습의 방향을 잡아준 이남식 총장은 “지금은 누구든 쉽게 양질의 정보를 습득할 수 있는 시대인 만큼 쓸모 있는 체험이 더욱 중요해졌다.”라고 덧붙였는데 회사에서 천편일률적인 교육을 거부하고 있는 현실을 관통하는 메시지였다.기조강연 이후에는 미래 학교 사례가 살펴보는 세션이 진행됐다. 먼저 김승일 모두의연구소 대표가 강단에 섰다. 그는 “인공지능(AI)은 답이 정해져 있지 않은 문제들을 풀며 성능을 더욱 발전시키고 있지만 정작 사람은 주입식 교육에서 벗어나지 못하고 있는 현실을 타파하고자 AI 혁신학교 아이펠을 설립했다.”라고 말했다. 아이펠은 6개월 동안 ‘Learning by making’, ‘No 강사, Yes 퍼실리테이터’, ‘Quest 시스템’을 골자로 AI 전문성을 갖춘 인재를 육성하고 있다. 김 대표는 “강사의 일방적 강의 없이 학습자들이 일단 코딩을 연습해보고, 퍼실리테이터의 도움을 받아 큰 프로젝트와 작은 퀘스트를 반복하고, 그 과정에서 다른 학습자들과 함께 학습하며 스스로 AI 전문가를 향한 길을 찾아 걸어가는 힘을 길러주고 있다.”라고 설명했다. 다음으로 이예나 LEINN SEOUL 대표코치가 스페인 몬드라곤대학교의 기업가정신 전공 프로그램/커뮤니티인 몬드라곤 팀 아카데미를 소개했다. 그는 “아카데미에 들어온 학습자들은 팀 단위로 전 세계에 있는 거점공간(랩)을 다니며 그 나라 기업들의 문제를 발굴·해결한다.”라고 설명했다. 아카데미에는 강사가 없으며 팀코치(팀/개인학습 촉진), 어드바이저(전문분야), 비즈니스멘토(사업성과 제고)가 있다. 특히 이 대표는 “학습자들은 1학년 때 반드시 법인을 설립해야 하며 이를 통해 경영전략 수립과 실행, 수익 창출과 배분, 갈등 조율을 실제로 경험할 수 있다.”라고 강조했다. 또한, 그는 “동료평가(3일-4일) 결과는 학점으로 환산되긴 하지만 경쟁이 아닌 서로를 위한 성찰 중심이기에 소통과 협업을 촉진한다.”라고 덧붙였다.미래형 학교를 살펴본 뒤엔 혁신적인 교육방법을 적용하고 있는 교수들의 발표가 있었다. 먼저 김정환 국립부경대학교 교수가 강단에 올랐는데 그는 “테크놀로지의 진화보다 사람과 사회가 그 테크놀로지를 잘 활용하는 것이 더욱 중요하다.”라며 지역 SME 디지털 마케팅 서포터즈 활동을 소개했다. 해당 활동에서 학생들은 직접 부산의 소상공인들과 만나 사업의 디지털 전환을 위한 전략과 방법을 함께 고민하며 실천하고 있었다. 김 교수는 “처음에는 심리적 허들이 높았지만 철저한 Wrap-up을 중심으로 서포터즈가 거듭되면서 학기당 적게는 5개 많게는 8개-9개 사업체들이 참여하고 있다.”라고 말했다. 그리고 그는 “서포터즈 활동을 통해 학생들은 일하며 학습하고 학습하며 일하는 워크플로우 러닝을 체득하고 있다.”라고 밝혔다. 다음으로 최믿음 동덕여자대학교 교수가 PBL을 적용한 대학-지역-기업 협력 프로젝트를 공유했다. 그에 따르면 학생들은 패션잡화(주얼리) 업체들을 주요 타겟으로 삼아 마케팅 전략을 수립했으며 디지털 방송을 기획해서 송출했다. 물론 사업 경험이 없는 만큼 방송을 통한 판매 실적은 저조했고, 기술적 오류도 있었으며, 사업자들과의 소통에서도 어려움이 많았다. 그러나 학생들은 제품의 컨셉을 잡고, 홍보용 채널을 만들고, 직접 촬영장을 세팅해서 판매하는 귀중한 경험을 얻을 수 있었다. 젊은 감각이 더해진 다채로운 방송 송출도 유의미한 성과다. 최 교수는 “앞으로는 러닝과 티칭의 비율 조정, 집단지성을 높이는 소통법 활용, 진지한 성찰 후 반복을 통해 PBL의 수준을 높여갈 것.”이라고 말했다.연사들의 발표 이후에는 임철일 서울대학교 교수가 강연장을 가득 메운 참여자들이 던진 질문을 바탕을 종합 토론을 이끌었다. 끊임없는 역량개발, 디지털 리터러시 함양, 뭐든 해보고 만들어보며 얻는 배움, 문제를 중심으로 일하고 학습하는 태도는 세대를 막론하고 중요성과 필요성이 커지고 있다. 더욱이 지금은 특정 집단만 성공할 수 없는 초연결 시대다. 이는 모두를 위한 학습비전을 모색하는 「서울미래학습포럼」이 남다른 울림을 줬던 이유다.
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[선비정신의 요체] 사람다움을 일깨우는 교훈서
역사는 개인, 사회, 국가가 생각하고 판단해서 행동해왔던 배경, 과정, 결과가 담긴 지식저장소이자 같은 실수를 반복하지 않도록 해주는 교훈서다. 그래서 ‘역사를 잊은 민족에게 미래는 없다’라는 말이 자주 언급된다. 물론 역사에는 빛과 그림자가 공존한다. 따라서 객관적인 시선으로 바라봐야 하며 꼭 필요하고 배워야 하는 부분을 잘 찾아내야 한다. 그중 『월간HRD』는 문명의 이기에 취해 잃을 수 있는, 잃어서는 안 되는 ‘사람다움’이 무엇인지 짚어주는 선비정신을 조명해봤다."역사에는 인류의 지혜와 실수가 공존하며,분열과 갈등을 막아주는 공통된 기억이 존재한다.그중 올바른 인재의 모습, 역량, 태도와 관련해서는선비정신을 통해 많은 인사이트를 얻을 수 있다."---최고의 역량개발 교과서, 역사역사는 과거를 기억하게 해주고, 미래를 열어가는 힘을 주는 역동적인 학문이다. 때로는 밝게, 때로는 어둡게 인류가 걸어온 길을 고루 확인할 수 있어서다. 밝은 길에는 배워야 하는 지혜가, 어두운 길에는 반복하지 말아야 하는 실수가 있다. 또한, 역사는 공통된 기억을 갖게 하는 만큼 분열과 갈등을 막아준다. 기업이 신입사원 입문교육을 진행할 때 소속감과 결속력 강화 차원에서 그 기업의 역사를 교육하는 것도 같은 맥락이다. 여기에 더해 박성진 예문관 대표는 “역사는 존재存在, 문화文化, 전쟁戰爭의 기억記憶 측면에서 많은 인사이트를 줍니다.”라고 설명했다. 그에 따르면 존재의 기억은 언어·민족적 동질성을 보존한 국가적 기억과 삶의 방식을 결정하던 자연과 제도의 장단점을 되새기고 조상과 나를 연결하는 가족의 기억을 유지해준다. 문화의 기억은 문화적 정체성을 풍요롭게 해주고, 연속성을 키워주며, 목적의식을 공유하게 해주고, 회복력도 키워준다. 전쟁의 기억은 남북한 갈등, 6.25 전쟁, 나당전쟁, 임진왜란 등을 보면 알 수 있듯 국가와 국가 사이의 관계가 얼마나 중요한지 알려주며, 우리나라의 국지적 상황도 이해하도록 해준다.선비의 상像선비는 나라의 원기元氣라는 민족적 상징성이 있지만 아쉽게도 현대 사회에서 인식은 썩 좋은 편이 아니다. 박성진 대표는 “그때그때 형편에 따라 융통성 있게 일을 처리하는 권도權道를 발휘할 줄 모르는 답답한 사람을 온·오프라인에서든 ‘X선비’라고 속칭하는 것이 하나의 예입니다.”라고 말했다. 선비의 뜻을 찾아보면 사전적으로 학식은 있으나 벼슬하지 않은 사람 혹은 학식이 있고 행동과 예절이 바르며 의리와 원칙을 지키고 관직과 재물을 탐내지 않는 고결한 인품을 지닌 사람으로 서술되어 있다. 이해를 돕기 위해 박 대표는 “선비란 평시보다는 위기에 대응하는 힘을 가진 계층으로, 시대를 관조하고 새로운 혁명적 패러다임을 만들어가는 사람이라는 점을 강조하고 싶습니다.”라고 말했다. 평소에는 학문 수양에 힘쓰고 지식의 전달에 종사하지만, 위기를 맞아서는 목숨을 거는 절명絶命의 자세로 난관을 극복하는 사람이라는 뜻이다. 그래서 박 대표는 “변화하는 흐름에 자신을 던질 수 있는 시대적 지식과 소양素養을 갖추고 있고, 거대한 위기 상황에선 초개草芥처럼 몸을 던질 수 있는 안중근적 선비상이 아직도 최고의 선비라 말하고 싶습니다.”라고 힘주어 말했다. 즉 전문성, 유연성, 사명감, 실행력 등을 고루 갖춰야 하는 사람이 선비다.HRD 렌즈로 통찰해보는 선비정신의 허와 실역사적 사실과 박성진 대표의 설명에 HRD 렌즈를 더해 선비들의 행적을 정리해보면 분명 아쉬운 부분도 있었다. 하나하나 살펴보면 일단 국가 차원에서 선비를 육성하지 않았다. 암묵적으로 인정되는 불문율 같은 용어로 ‘가난을 두려워하지 않고 면학에 열중하는 사람’을 선비라 지칭하는 정도였다. 박 대표는 “벼슬길에선 기득권과 야합하지 않고 토론을 통해 최적의 국가 및 국민 이득을 취하는 태도를 ‘선비답다’라고 지칭했습니다.”라고 덧붙였다. 연장선에서 소위 ‘사림’으로 대표되던 선비들에 의한 정치는 기득권에 의해 번번이 좌절됐다. 그러나 선비들이 지향했던 토론을 통해 국가의 중대사를 결정하는 제도인 ‘경연經筵’은 현재 많은 HRD담당자가 프로그램을 개발할 때 자주 활용하는 개념이다. 박 대표는 “명군으로 꼽히는 세종과 정조 시대에 경연이 가장 활발했는데 조직과 국가의 경영은 물론 인재육성 측면에서 되씹어봐야 합니다.”라고 진단했다. 또한, 선비들은 교과서적 지식에 집중했던 모습도 보였다. 지금의 시대는 군사적, 종교적 갈등이 극심하고 국부를 위한 경제적 전쟁이 수시로 벌어진다. 이때 현명하게 헤쳐나가려면 깊게 보는 것도 중요하지만 멀리, 넓게 볼 줄 알아야 한다. HRD담당자들이 글로벌 동향을 예의주시하는 것도 마찬가지 이유다. 박 대표는 “대한민국과 같이 국토가 작고 자원이 부족한 나라에서는 교과서적 지식에서 벗어나 경영, 정치, 경제, 산업, 문화 등에서 국제사회의 흐름을 파악할 수 있는 소양을 길러줘야 하는데 선비들이 활동했던 시대나 지금이나 다소 부족한 부분입니다.”라고 지적했다.그러나 그림자가 있다면 빛이 있듯이 선비정신의 긍정성도 상당하다. 먼저 역량 측면에서 보면 지식을 추구하던 시대에선 재주와 문장, 경전에 대한 이해가 탁월한 이들을 선비라 칭했다. 변화變化의 시대에는 안향 같은 인물을, 개혁改革의 시대에는 정도전 같은 인물을, 학문學問의 시대에는 퇴계 이황과 율곡 이이 같은 인물을 꼽을 수 있다. 위기危機 상황에서는 일관된 의지를 추구한 지사志士와 살신성인殺身成仁한 의사義士, 온몸으로 봉공멸사奉公滅私한 열사烈士를 선비라고 칭했다. 다음으로 태도 측면에서 보면 선비들은 국방 인재가 필요한 시대에는 삼국시대의 조의선인皂衣先人, 무절武節, 화랑花郞 등의 인재양성시스템으로 국가의 위기에 대처했고, 지혜와 실천이 필요한 시대에는 민본民本, 의리義理, 도학道學, 공경恭敬, 충정忠正을 구현했고, 위기의 시대에는 희생犧牲이라는 가치에서 모범을 보였다. 박 대표는 “임진왜란 때, 그리고 한말의 의병義兵 활동이나 일제강점기 시절 독립獨立을 위한 투쟁이 선비의 대표적 덕목德目이었습니다.”라고 설명했다. 시간이 흘러 현대인들의 자유, 경쟁, 소통 중심 경제와 사회 시스템에서는 리더의 국가관과 지식은 물론이고 대중大衆의 직업윤리職業倫理, 민주정신民主精神, 시민의식市民意識, 인류애人類愛 등이 선비의 기본 덕목이 됐다. 박 대표는 “특정 계층에 요구되던 선비정신이 이제 국민정신國民精神으로 내려왔다고 봐도 될 것입니다.”라고 짚어줬다.VUCA 시대에 대응할 인재의 요건은 바로 선비정신상대적 차이는 있겠지만 시대마다 변동성(V), 불확실성(U), 복잡성(C), 모호성(A)은 늘 존재했다. 역사는 혼란 속에서 변화하기 때문이다. ‘문명의 이기’로 표현되는 과학기술은 세상을 엄청난 속도로 성장, 변화, 발전시키고 있다. 동시에 전문가들은 인간이 스스로를 자연을 이해하고 통제할 수 있는 존재로 여기게 되면서 각종 자연재해가 발생하고 있으며, 발달된 무기는 인류를 멸망시킬 수도 있고, 신성神聖이 사라져 인간을 통제할 제어기재가 무능력해졌다고 분석한다. 원인을 짚어보면 르네상스 이후 유럽을 시작으로 인간의 자유와 권리에 대한 의식이 강화됐다. 나아가 주도적으로 살아가고 역량을 강화하기 시작한 인간은 산업혁명과 근대화를 일으켰는데 이후 도시화, 자본주의, 민주주의 등이 시대의 표제標題로 특징지어졌다. 이렇게 인간이 세상의 중심에 자리한 만큼 이제는 개개인들이 갖춰야 할 개별신성個別神聖이 중시되고 있다. 박 대표는 “개별신성을 갖추기 위한 정신적 맥락脈絡과 지표指標를 ‘선비’라 보고 있으며, 이를 위한 교육이 필요하다고 생각합니다.”라고 밝혔다. 테크놀로지나 시스템 같은 외적인 성장에 대응하는 내적인 성장을 위해서다. 교육과 관련해서 박 대표는 현시대에 맞는 선비의 표상을 그려내는 작업이 필요하다고 말했다. 그는 “첨단 테크놀로지를 연구하는 현장 사람들, 자연재해를 막기 위해 희생하는 사람들, 문화로 인류의 긍지와 단합을 일구어내는 사람들, 생명의 존귀함을 지키기 위해 노력하는 의료인들은 선비적이며 이와 반대되는 역할을 하는 사람들은 비 선비적이라 할 수 있습니다.”라고 말했다. 조직과 관련해서 박 대표는 ‘다른 사람에 대한 이해와 봉사라는 측면에서 unicef, greenpeace, habitat, worldvision 등의 NGO를 비롯해 ‘Not for SELF’ 운동에 동참하는 기관들을 선비정신의 모범 사례로 꼽을 수 있다고 말했다. 여기에서 동참은 직업적 이유가 아닌 ‘자발성’에 따른 행동이다.관계 형성과 덕성 실천선비정신에는 평시와 위기의 시대에 다르게 행동하는 유연성이 존재한다. 박성진 대표는 선비정신을 기르려면 봉사奉仕하는 삶을 살거나 경험할 줄 알아야 한다고 제언했다. 구체적으로 그는 선비의 등급을 정의했는데 단계는 몸 봉사, 마음 봉사, 몸과 마음 봉사, 경제적 봉사, 헌신獻身 봉사 순이다. 여기에서 경제적 봉사는 몸과 마음을 더한 경제적 봉사를 말한다. 박 대표는 “현대사회를 ‘우리에 갇힌 사람들이 사는 세상’으로 비유를 많이 하는데 개인은 첨단 과학기기와 소통하고, 주변에서 함께 살아가는 이웃은 알지 못하며, 돌아갈 고향도 없고, 내 몸에 닥칠 질병과 전쟁연습을 하며, 소위 ‘핵가족’만의 활동을 위주로 살고 있습니다.”라고 말했다. 따라서 그는 “이 시대에 가장 필요한 일은 SNS에서의 소통이 아니라 다양한 공동체와의 소통일 것이며, 이런 행동은 관계의 형성形成과 덕성德性의 실천일 것입니다.”라고 말했다. 얼굴을 보고 관계를 형성하는 것은 기업에서 젊은 구성원이 어려워하는 부분이기도 하며, 덕성德性은 ‘내 것을 남에게 줄 수 있는 정신자세’를 말한다. 이는 다른 사람과 소통하고 협업해서 성과를 창출하고, 나눔으로써 스스로의 성장도 이루는 태도를 포괄한다.국가와 조직의 원기, 선비정신HRD담당자들은 교육계획을 수립하는 단계에서, 사람을 길러내는 과정에서, 달성해야 할 목표 앞에서, 남을 배려하는 인격 형성 차원에서 선비정신을 생각해볼 필요가 있다. 타인과의 관계 형성, 공동의 목표를 향한 협동심 고양, 직업정신과 윤리 등이 그것이다. 아울러 선비정신은 미래 인재의 역량으로 꼽히는 ‘4C’도 담고 있다. 그런 만큼 박성진 대표는 “많은 조직이 처한 실정에 맞게 ‘리더로서의 선비에 대한 혁명적 표상’을 세우고, 국가와 조직의 원기元氣를 채우겠다는 책임의식을 가지면 좋을 것입니다.”라고 말했다. 원기는 곧 올바른 기운이자 역량이다. 그렇기에 선비정신은 공생의 시대를 힘차게 살아가게 해주는 방향과도 같다.
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