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[장동한 교수] 비즈니스 리스크 관리의 궁극적인 목표
‘릭 레스꼴라(Rick Rescorla)를 아시나요?’ 9·11 사태 당시 모건스탠리 위기관리 성공 사례의 영웅이다. 사고 당시 2,700여명의 모건스탠리 임직원은 보안팀장 레스꼴라의 지휘 아래 (평소에 지겹도록 반복됐던) 비상사태 훈련 지침에 따라 계단을 통해 무너지는 건물을 무사히 빠져나갔다. 모건스탠리의 최종 911 테러 사망 및 실종자는 겨우 13명이었는데 그중 한 명이 끝까지 동료를 피신시키다가 현장에서 순직한 레스꼴라다. 평소의 안전교육과 비상훈련의 위대한 힘을 보여주는 위기관리의 대성공 사례다. 거안사위居安思危라는 말이 있다. 평안할 때 위험을 준비하라는 말이다. 미국의 위대한 정치가 벤자민 프랭클린의 말씀인 ‘If you fail to prepare, you prepare to fail’도 같은 취지다. 준비하지 않으면 실패할 것이다.유사시에 리스크 관리 효과가 빛을 발하기 위해서는 조직 내에 리스크 관리 기능이 내재화되고 말 그대로 체화되어야 한다. 리스크 관리가 조직과 구성원들의 몸과 마음에 배어 있어야 비상시에 제대로 대처할 수 있는 것이다. 비즈니스 리스크 관리의 궁극적인 목표가 바로 리스크 관리 체화다. 조직 내에 리스크 관리 문화가 정착되어 체화되기 위해선 지속적인 교육과 훈련이 필수다. 지난 8개월 동안 우리는 비즈니스 리스크 관리를 공부했는데 그 내용은 다음과 같다.---첫째로 중대재해처벌법 시행에 맞춰 비즈니스 리스크는 무엇이며, 리스크 관리는 왜 중요한지 살펴봤다. 둘째로 컨텍스트 설정을 중심으로 체계적인 리스크 관리에 관해 알아봤다. 셋째로 기업의 목표인 전략, 운영, 보고, 준법 등을 포괄하는 전사적 리스크 관리 ERM에 관해 조명했다. 넷째로 많이 쓰이는 매트릭스(matrix) 모형을 바탕으로 리스크를 어떻게 평가해야 하는지 학습했다. 다섯째로는 리스크 관리를 중요하게 생각하는 조직문화 조성이 필요하며, 여섯째로는 리스크 관리 교육과 주기적인 훈련이 중요함을 통찰했다. 일곱째로 리스크 관리, 거버넌스, 내부통제, 준법감시, 내부감사, 외부감사, 감독 등을 포괄적으로 해야 함을 인지했다. 여덟째로 3중, 4중, 5중의 리스크 관리 시스템을 구축해야 한다는 것을 공부했다. 마지막이 리스크 관리 체화다.3년에 가까운 코로나19 팬데믹이라는 재난 통에 많은 비즈니스가 이미 쓰러졌거나 생사의 기로에 서 있다. 한 조직의 존폐를 좌우하는 킬러 리스크들이 더 이상 특별하지 않은 가운데 2022년 10월의 대한민국은 퍼펙트 스톰의 위기 상황에 처해 있다. 문제는 앞으로도 위기의 발생 빈도나 크기가 더 심해지리라 예상되는 것이다. 어찌해야 하나? 변화무쌍한 각종 리스크에 둘러싸인 비즈니스에 이제 리스크 관리는 필수다. 조직이 당면한 주요 리스크를 파악하고 면밀하게 분석해서 최적의 리스크 관리 방안을 모색하는 것이 생존 전략이 된다."앞으로도 위기의 발생 빈도나 크기가 더 심해지리라 예상된다.따라서 변화무쌍한 각종 리스크에 둘러싸인 비즈니스에철저하고 체계적인 리스크 관리는 필수다."또한, 코로나19 팬데믹 사태와 같은 치명적인 리스크에 대비해 비즈니스 연속성 계획 BCP(Business Continuity Plan)를 미리 준비해 유사시에 실행함으로써 사태 후 원상으로 복귀할 수 있게끔 노력해야 마땅하다. 결국 모든 비즈니스가 추구하는 지속가능경영의 핵심 전략이 리스크 관리인 것이다.그리고 시대와 상황이 요구하는 새로운 패러다임의 리스크 관리로 GRC(Governance Risk Management Compliance)를 기초로 하는 전사적 리스크 관리 ERM(Enterprise Risk Management)이 대세다. ERM에 기초한 견실한 리스크 관리 시스템이라는 바탕 위에 BCP가 더해질 때 여하한 비즈니스는 지속가능경영을 추구할 수 있을 것인데, 지속가능경영의 구체적인 내용이 최근 사회적으로 크게 각광을 받고 있는 ESG(Environment Social Governance) 경영이다."지속가능경영의 구체적 내용을 담은 가이드이자 본질은사회적으로 크게 각광을 받고 있는 ESG 경영이다."이번 코로나19 팬데믹을 계기로 우리 사회의 각종 재난과 위기를 상시적으로 연구하고 비상시에 전 방위적이고 효과적으로 대처하며 장기적인 관점에서 국가 미래 전략을 도모하는 범사회적 리스크 관리 기구의 결성을 촉구한다. 우선 환경, 사회, 경제, 정치, 과학기술 등 각계 전문가, 시민, 행정조직으로 구성된 가칭 ‘대한민국 리스크 관리 포럼(Korea Risk Management Forum)’을 결성해 보자. 리스크 관리 포럼은 평소에 재난 관련 연구를 상시적으로 수행하다가 비상사태 발생 시 관련 재난전문가들로 TF를 구성하여 긴급대책을 마련하고 이를 신속하고 효과적으로 집행하도록 한다. 또한, 우리 사회의 리스크 관리를 총괄하고 운영하는 가칭 대한민국 리스크관리위원회를 설립하고 국가 CRO를 임명한다. 이 조직의 임무는 두 가지다. 첫째로 재난 리스크 관리로써 상기 대한민국 리스크 관리 포럼을 측면에서 지원한다. 둘째로 미래전략 리스크 연구로써 장기적인 관점에서 국가 미래전략을 도모하게 되는데 대표적으로 싱가포르의 RAHS(Risk Assessment and Horizon Scanning)가 벤치마킹 대상이 될 것이다.우리 사회의 근간을 위협하는 각종 재난과 위기를 제대로 관리하여 안전한 나라, 안정된 사회를 구현하고 국민의 평안한 생활을 도모함에 다 같이 노력할 때이다.
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[최용범 교수] 수행문제 원인과 해결안 찾기
‘절대 해서는 안 되는 일을 효율적으로 해내는 것만큼 쓸모없는 일은 없다’라는 피터 드러커의 말은 중요한 것을 핵심적으로 요약하고 있다. 조직 성과를 향상시키기 위한 압박, 직원들에게 이를 더 잘 달성하도록 취하는 각종 압박과 함께 이를 실천하도록 하는 압박 또한 상당하다. 불행하게도 이러한 압박에 의한 ‘실천’은 때때로 무엇이 문제인지 알지도 못한 채 해결안을 수행하는 것을 의미하곤 한다. 이와 같이 문제의 원인을 심각하게 고려해보지 않은 채 해결안으로 직행하는 것은 초기 문제를 진화했다는 안도감을 줄 수는 있지만 지속적인 효과와 결과를 가져다 주지는 않는다.원인 분석을 위한 추가 정보는 퍼포먼스 차이 분석으로 얻을 수 있다. 원인 분석은 퍼포먼스에 영향을 미치는 모든 요인(외부요인, 직무환경, 역량요인)에 관한 정보를 제공할 수 있다. 원인이 밝혀질 때 현황을 타개할 올바른 해결안을 마련할 수 있다. 퍼포먼스 컨설팅 절차에서 핵심은 해결안이 확인된 문제의 원인을 해결해줘야 한다는 것이다. 원인과 아무 연관 없는 해결안은 쓸모가 없다. 진짜 원인을 규명하지 못한다면 문제는 그대로 남아 있거나 더 악화될 수 있다. 증상은 문제가 있다는 것을 알려주는 증거·지표이고, 원인은 문제의 근원이다.---앞선 기고에서 소개했던 갭 재퍼(Gap Zapper) 도구는 원인을 주요 범주들로 조직화한다. 원인 분석에서 우리는 이 범주에 중점을 둔다. 어떤 범주가 요구되는 사업과 우리가 추구하는 퍼포먼스 결과에 장애가 되는가? 어떤 범주가 퍼포먼스를 강화하는가? 어떤 범주가 주어진 상황에 부합하지 못해 영향력이 없는가? 이 범주들을 분류하고 이동해 보면, 어디에 해결안이 필요한지 신뢰성 있게 파악할 수 있고, 해결안의 우선순위도 파악할 수 있다.퍼포먼스 컨설턴트들은 자주 사람들이 효과적으로 일을 수행하지 못하는 원인으로 ‘시간부족’과 ‘동기부족’이란 말을 듣는다. 이것들은 문제의 증상이지 원인이 아니다. 대체로 ‘시간’ 자체는 협력을 가로막는 다른 문제의 전형적인 증상이라 볼 수 있다. 퍼포먼스 컨설턴트가 ‘불충분한 시간’이라는 응답을 받았다면, 시간 부족의 ‘원인’을 조사해야 한다. 만약 과도한 행정업무가 원인이라면 해결안은 소요되는 시간을 줄이거나 아예 없애는 것이 될 수도 있다. ‘동기부족’에도 같은 논리가 적용될 수 있다. 무엇이 직원들의 수행 동기를 낮추는 원인인가? 직원들이 직무에서 경력을 개발할 기회가 제한되어 있지는 않은가? 아마도 직원들은 자신의 직무에 실증을 느끼거나 자신의 관리자에 의해 제대로 평가받고 있지 않다고 느낄지 모른다. 일단 컨설턴트가 원인을 파악했다면, 적절한 해결안을 선정하고 이를 실행할 수 있다.퍼포먼스 모델의 구축, 차이 분석과 함께 성공적인 원인 평가는 목적을 명료할 수 있도록 한다. 또한, 정보의 신뢰성을 담보하기 위해서는 적절한 정보원과 방법이 필요하다. 그런 측면에서 120p 상단의 표는 원인 평가의 두 가지 목적을 보여주며 컨설턴트가 원인 분석을 수행할 경우 신뢰할 수 있는 정보원과 방법을 선택할 수 있도록 한다.고객은 컨설턴트가 평가 결과를 보고할 때 가능한 해결안을 제시해 줄 것을 기대한다. 고객은 제시된 해결안을 기반으로 더 나은 논의를 통해 추가적인 해결안을 도출하게 된다. 그래서 1가지 이상의 해결안을 제시하는 것이 고객과의 논의에 도움이 된다. 해결안에 중점을 둘 경우 갭 재퍼에 포함된 범주를 활용하면 효과적이다. 예를 들면 ‘어떤 원인이 조직에 영향을 미치는 외부요인인가? 어떤 원인이 조직에 영향을 미치는 내부요인인가?’, ‘어떤 원인이 직원에게 영향을 미치는 내부요인인가?’라는 질문들에 대한 해결안은 각기 다른 책임자를 지정하게 된다. 또 고객에게 가능한 해결안을 모두 담은 긴 목록을 제시하는 것은 별 효과가 없다. 너무 많기 때문이다. 해결안을 선정할 때는 자신이 먼저 사전 실사를 해봐야 한다. 이를 통해 컨설턴트의 제안이 채택되고 고객에게 영향을 미칠 수 있는 가능성이 극대화될 수 있다.해결안 선정의 첫 단계는 실행 가능한 해결안을 확인하는 것이다. 대부분의 경우 컨설턴트는 현 상황에서 차이를 발생시키는 다양한 원인을 규명했을 것이므로 다양한 해결안을 고려해 볼 필요가 있다. 해결안을 규명할 때는 어느 정도 특수성을 가지고 일하는 것이 중요하다. 만약 컨설턴트가 기술과 지식의 차이를 규명한다면, 역량개발 해결안이 적절하다. 그러나 학습의 목적이 무엇인가? 블렌디드러닝, 코칭, 교실 학습 중 어떤 방법을 제안할 것인가? 이러한 질문에 대한 답변도 컨설턴트는 고객에게 제안할 해결안에 포함시켜야 한다. 또한, 각기 다른 해결안을 조직 내 각 전문가와 연결시켜 봄으로써 컨설턴트는 해결안의 초기 목록을 작성할 때 이들의 전문성을 끌어낼 수 있다. 일단 각 원인에 대처 가능한 해결안 목록을 작성했다면, 이제 해결안을 기준과 비교해 봐야 할 때다. 관련해서는 5가지 기준이 있다.첫째, ‘적합성(Appropriate)’이다. 해결안이 실행됐을 경우 퍼포먼스 차이를 얼마나 좁힐 수 있다고 확신하는가? 이 기준은 컨설턴트가 제안한 해결안과 규명된 원인 간의 연계 수준을 검증한다. 둘째, ‘경제성(Economics)’이다. 대부분의 해결안은 어느 정도 재정적 투자를 필요로 한다. 해결안을 위해 예산이 할당될 가능성은 얼마나 되는가? 해결안에 소요되는 비용은 퍼포먼스 문제에 따른 비용보다 적은가? 셋째, ‘조직 수용성(Organizational acceptability)’이다. 이 기준은 해결안과 조직문화와의 연계 수준에 초점을 둔다. 비록 몇몇 해결안이 문화의 한계를 초월할 필요가 있기는 하지만, 심각하게 조직문화와 대치될 경우 주의해야 한다. 이때 컨설턴트와 고객은 해결안 실행 전에 문화적 수용을 얻어낼 수 있도록 최선을 다해야 한다. 넷째, ‘직원 개개인의 수용성(Individual employee acceptability)’이다. 변화의 대상인 직무 그룹에 속한 사람들을 고려한다. 이들에게 해결안은 얼마나 수용 가능한가? 또는 해결안이 수용될 수 없어서 높은 수준의 저항이 발생할 것인가? 해결안은 이런 저항을 극복할 만큼 가치가 있는가? 이와 같은 질문들은 직원들의 수용 여부를 분석할 때 던져봐야 한다."평가 철도에 의한 점수가 좋지 않은 해결안이더라도컨설턴트라면 반드시 통찰력에 기반해서그것을 재검토하는 태도를 갖춰야 한다."아울러 컨설턴트는 다음의 평가 척도로 5가지 기준에 관해 가능한 해결안을 평가할 수 있다. 각각 ‘0=해결안은 기준을 전혀 충족하지 못한다. 따라서 수용할 수 없다’, ‘1=해결안은 이 기준에 견줘볼 때 수용도가 낮다’, ‘2=해결안은 이 기준에서 수용 가능하다’, ‘3=해결안은 예외적으로 이 기준에 부합한다’이다. 위의 척도로 평가했다면 어떤 해결안이 수용될 가능성이 가장 높은지 결정해야 한다. 1가지 또는 그 이상의 범주에서 0점을 맞은 해결안은 피하는 것이 좋다. 아마도 학습 해결안이 역량 차이 해소를 위해 필요할 수 있겠지만 이 해결안이 필요한 대상들이 넓게 퍼져 있을 수 있다. 기술 기반 학습 해결안을 제안함으로써 모든 기준을 충족시킬 수 있을지 모르지만, 경제성에서 0점이라면 해결안 수행에서 필요한 비용이 문제로 인해 발생하는 비용을 초과함을 뜻한다. 따라서 고객에게 제안할 필요가 없다. 명심할 점은, 해결안이 1개 또는 그 이상의 기준에서 0점을 맞았다고 해도 고객에게 제안할 이유가 있을 수 있다. 그러니 0점을 받은 해결안은 최소한 컨설턴트의 통찰력 기반 재검토가 필요하다.
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[일생경영학교] 人生一生 FAMILY: 가족 행복하기
옛날 어느 마을에서 여우가 근처 농부의 집에 몰래 들어가 닭을 물어갔다. 농부는 ‘오죽 배가 고팠으면 그러랴’라고 생각하고 참았다. 이튿날 또 여우가 나타나 이번에는 오리를 한 마리 물어갔다. 농부는 한 번 더 참았다. 얼마 후 여우가 또 찾아와서 닭을 물어가자 농부는 덫을 놓고 마침내 여우를 잡았다. 농부는 그냥 죽이는 것으로 분이 풀리지 않아 여우 꼬리에 짚을 묶은 후 거기에다가 불을 붙였다. 여우가 괴로움을 견디지 못해 이리저리 뛰어다니는 것을 보며 농부는 기분이 좋아졌다. 그러나 여우가 뛰어간 곳은 농부가 1년 내내 고생하며 일군 밀밭이었다. 여우가 지나갈 때마다 불길이 번져나갔고 밀밭은 순식간에 재로 변했다. 빈대 한 마리 잡으려다 초가삼간을 다 태운 것이다.우리는 대부분 가족 구성원에게 너무 쉽게 화를 낸다. 남들 앞에서는 침 한 번 꿀꺽 삼키고 참을 수도 있는 문제를 가족이라는 이유로 못 참는 일이 얼마나 많은가. 서로 허물없이 편한 관계라는 핑계로 노골적으로 감정을 폭발시키는 경우가 얼마나 흔한가. 하지만 그 어떤 경우라도 뜨거운 불은 화상을 남긴다. 불을 지른 쪽은 멀쩡할 수 있지만 불길에 휩싸인 쪽은 크든 작든 상처를 입는다. 그러니 지금까지 얼마나 많은 화상 자국을 가족들에게 남겨왔는지 생각해봐야 할 것 같다. 함께한다는 이유 하나만으로 가장 가까운 사람의 가슴에 남긴 크고 많은 상처를 이제는 보듬어 줄 때가 아닌가 싶다. 나로 인해 상처를 주기보다는 기쁨을 줄 수 있고, 나로 인해 모두가 행복하면 참 좋겠다는 생각이 필요하다.부부싸움을 하던 중 남편이 몹시 화가 나서 아내에게 “당장 나가.”라고 외쳤다. 그러자 아내도 이에 질세라 냅다 “나가라면 못 나갈 줄 알아?”라고 받아치며 죄 없는 안방 문을 쾅 닫고 사라졌다. 그런데 잠시 후 아내가 슬며시 방문을 열고 들어왔다. 그 모습을 본 남편이 왜 이제 왔냐고 물었다. 그러자 아내는 “제일 소중한 것을 두고 갔어요.”라고 말했다. 남편이 그게 무엇인지 묻자 아내는 “내 남편이요.”라고 답했다. 이 말을 들은 남편이 어이가 없어서 피식 웃는 바람에 두 사람은 금세 화해했다.우리는 이렇게 행운이나 순발력이 따른 사례 외에 가정의 다툼을 방지할 일곱 가지 방법을 활용해봐야 한다. 첫째, 주말 저녁 식사는 가족이 함께 한다. 둘째, 남편이 귀가하면 아내는 단 5분이라도 남편과 대화를 나눈다. 셋째, 자녀와 문자나 이메일을 통해 간접적인 대화를 나눈다. 넷째, 가족여행을 간다. 다섯째, 일주일에 한 번은 함께 가정을 돌본다. 여섯째, 자녀교육 문제에 대해 의논하고 결정한다. 일곱째, 한 달에 한 번 가족 번개팅을 한다.사람과 동물의 차이는 이성이 있는가, 없는가에 있다. 분노를 조절하는 능력도 그 기준의 하나가 된다. 동물은 분노를 조절하지 못하지만 사람은 생각과 의지로 분노를 조절할 수 있다. 따라서 분노라는 감정을 객관화하기 위해 분노 일지를 쓰는 것도 한 방법이다. 참을 수 없는 화를 언제 느꼈는지 날짜와 시간, 사건과 분노의 수준, 결과 등을 기록하면 객관적인 입장에서 자신을 바라볼 수 있게 된다. 그러면 자기 나름대로 조절 능력이 생긴다. 이성적으로 생각하고 행동하면 가정을 멍들게 하는 다툼을 방지할 수 있다.일생경영학교사람의 일생에는 5가지의 과제와 5가지의 도리가 있다. 서양에서는 Mind, Self, Family, Work, Relation을 일생의 과제(Life 5 Tasks)라 하였으며, 동양에서는 仁, 義, 禮, 智, 信을 사람의 도리五常, 즉 일생에서 지켜야 할 사람의 5가지 덕목이라고 했다. 일생경영학교 ‘나다움’은 이상의 5가지 과제 및 도리를 바탕으로 품격 있는 인생을 살아가도록 안내한다.
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[김종표 회장] 같이 가는 평생교육과 HRD
현재 평생교육과 HRD의 관계를 보면 상호 협력·보완해서 나아가는 것보다는 서로를 경원시하는 경향을 보이고 있다. 평생교육에서는 직업교육, 기업교육, HRD가 인간의 본성을 무시하고 학습자를 도구로만 본다고 말하고 있으며, 직업교육, 기업교육, HRD에서는 평생교육은 실제적인 것이 없고 구체성이 없으며 생산성과는 관계없는 뜬구름 잡는 이야기를 한다고 보는 것이 사실이다. 이는 상대방에 대하여 잘 모르고 상호 이해가 없었기 때문이라고 생각된다. ---물론 평생교육과 HRD는 지향점이나 추구하는 이념이 다를 수 있다. 그러나 평생교육과 HRD가 통합해서 나아갈 때 개인, 조직, 지역, 사회, 국가에 많은 기여를 할 것으로 보인다. 그런 차원에서 평생교육과 HRD에 대한 개념을 살펴보고 평생교육 관점에서 HRD 분야에 강화되었으면 하는 점과 HRD 관점에서 평생교육에 강화되었으면 하는 바를 알아보고자 한다."평생교육과 HRD가 통합해서 나아갈 때개인, 조직, 지역, 사회, 국가에 많은 기여를 할 것으로 보인다."평생교육의 용어는 다양하다. 프랑스에서는 영속 교육, 미국에서는 평생교육, 일본에서는 생애교육, 우리나라에서는 평생교육이란 용어를 사용한다. 평생교육의 개념은 넓은 의미와 좁은 의미가 있다. 좁은 의미의 평생교육은 법적·제도적 정의이다. 반면 넓은 의미의 평생교육은 이념에 바탕을 둔 정의이다. 법적·제도적 정의에 의하면 평생교육의 개념은 학교교육을 제외한 모든 형태의 조직적인 교육활동을 말한다. 평생교육의 이념적 정의를 보면 개인 기준 시간상으로는 전 생애, 공간적으로는 전 삶의 공간, 형식적으로는 형식교육과 비형식교육, 무형식교육을 통칭하며 성인교육, 생애교육, 계속 교육, 사회교육, 비형식 교육을 포함한다.HRD는 단순히 직무교육을 실행하는 것을 의미하지 않는다. HRD가 연구되기 시작한 초기에는 훈련(Training)이라는 개념으로 사용되었고, 교육(Education)으로 그 의미가 확대되었으며, 1969년 나들러(Nadler) 교수에 의해 처음으로 HRD라는 용어가 소개되면서 지속적인 연구가 이뤄졌다. HRD는 개인개발과 조직개발 향상을 목적으로 전문성을 개발하고 발현하는 과정이다. 중요한 구성요소인 개인개발은 성과 향상을 목적으로 개인의 전문성을 개발하고, 조직개발은 성과 향상을 목적으로 조직의 전문성을 개발하는 것이다. 우리나라에서는 주로 기업에서 이뤄지는 교육과 직업교육기관에서 이뤄지는 교육으로 인식되고 있다."HRD는 개인개발과 조직개발 향상을 목적으로전문성을 개발하고 발현하는 과정이다.개인개발은 성과 향상을 목적으로 개인의 전문성을 개발하고,조직개발은 성과 향상을 목적으로 조직의 전문성을 개발하는 것이다."평생교육 관점에서 HRD 분야에 바라는 것은 인간은 본질적으로 학습과 자기성장에의 요구가 있는 존재이기에 성과를 중요시하는 관점에서 더 나아가 인간의 본질적 욕구를 충족시키는 전략을 세우는 것이다. 그렇게 되었을 때 실제적인 성과에도 많은 도움이 될 것이다. 즉 직장인의 생애주기별 평생학습 체계 구축 및 퇴직 후 지속적 학습을 지원함에 있어 HRD는 조직의 입장만이 아닌 개인의 평생교육 차원에서도 기능을 해야 한다. 또한, 최근 ESG 경영이 매우 중요해지고 있는데 지속가능경영을 위해 기업은 사회적 책임을 다해야 하며, HRD 역시 조직의 인적자원개발과 함께 사회적 책임을 지기 위한 역할을 하길 바란다."직장인의 생애주기별 평생학습 체계 구축 및 퇴직 후 지속적 학습은평생직장이 사라지는 시대에서 더욱 중요해지고 있다."HRD 관점에서 평생교육에 대한 기대를 정리하면 평생교육은 어떠한 인간의 관점 확대 등 인문학적인 것만 추구할 것이 아니라, 실제로 직무능력 향상이나 직업에서 필요한 내용들, 성과의 제고, 교육 후의 평가에도 많은 관심을 둬야 할 것이다. 그렇지 않으면 평생교육에 대한 수요가 더 줄어들 것으로 생각된다. 구체적인 역할로는 현실적으로 HRD가 기업 구성원에게 필요한 모든 교육을 제공할 수는 없기에 평생교육 기관에서 직장인을 평생교육의 대상으로 인식해서 다양한 프로그램을 제공해 주길 바란다. 또한, 평생교육은 경제활동을 준비하는 노인과 청소년에게 직무교육을 제공해서 HRD와 연계된 통합 시스템을 구축하길 당부한다.국제적 선도국들과 비교할 때 우리나라는 평생교육과 HRD 분야 모두 정책적 순위 등 여러 면에서 뒤떨어져 있다. 두 분야는 서로 다투거나 경원시할 것이 아니라 서로 보완하고 협력해서 함께 나아가야 하는 공동 운명체다. 그러니 같이 학습사회를 이뤄나가야 하며 이제는 상호 보완하고 실천해서 실제적이고 구체적인 방안들을 마련하길 기대해본다.김종표 회장동아제약 연수원을 거쳤고 백석대 사범대학 교수로서 대학원에 평생교육·HRD학과를 개설해서 수많은 교육학도를 양성했으며 동대학의 평생교육원장, 교육대학원장 등을 역임했다. 현재는 평생교육HRD학회를 창립해서 다양한 프로젝트와 연구를 진행 중이다. 대표 저서로 『명강의 실전교수법』, 『NCS 기반 교수법』, 『인적자원개발론』 등이 있다.
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[이재열 교수] 품격 있는 사회를 위한 사람의 역할
국제적 시각에서 한국은 세계 10위권 경제를 운영하는 OECD 회원국이자 K팝과 K무비가 분출하는 소프트파워가 넘치는 선진국이다. 그러나 국내로 눈을 돌리면 불신, 불만, 불안이 넘치는 '3불사회'다. 과거 경험으로 믿을 만한 기관이나 제도가 없다. 고도성장에 익숙해진 눈높이로 보면 현실은 불만이다. 노년층은 노후대비를, 장년층은 자녀교육부담을, 청년층은 취업과 내집마련을 생각하면 불안하다. 아시아 최고 수준의 민주주의를 운영한다고 하는데, 정치에 대한 냉소는 심각하다. 한마디로 ‘풍요의 역설’과 ‘민주화의 역설’이 넘친다. ---지속가능성에도 빨간 불이 켜졌다. 역사상 최저치인 0.81을 기록한 한국의 합계출산률을 본 IMF의 총재 라가르드는 ‘집단적 자살’이라 했다. 사회적 지원과 복지의 중요 축이었던 가족과 공동체는 사라졌다. 그런데 국가재정을 통한 복지 안전망은 미비해서, 사회적 위험의 함정이 크다. 서양 국가들보다도 어려울 때 도움받지 못하는 ‘사회적 고립자’가 한국에 훨씬 많다. 공동체의 미덕이 사라진 것이다.‘풍요의 역설’과 ‘민주화의 역설’에 시달리는 ‘3불 사회’가 된 이유는 경제성장이나 민주화로는 해결되지 않는 낮은 ‘사회의 품격(social quality)’ 때문이다. 사회의 품격은 사람과 사람 사이 관계의 총체적 양상에서 드러나는 출현적 속성인데, 제도와 생활세계 간, 그리고 사회와 개인 간 길항적 상호작용 과정에서 구조화된다. 품격이 높은 사회는 개인과 집단 발전 간 균형이 이뤄지고, 시스템 발전과 시민의 생활세계가 균형을 이룬 사회를 말한다. 개인의 자유와 역량, 그리고 자기실현은 발전의 토대다. 뿔뿔이 흩어진 모래알 사회는 곤란하다. 사회발전을 위해서는 공통의 규범과 소속감이 필요하기 때문이다. 그렇다고 개인의 자유와 선택을 가로막는 집단주의가 되어서도 곤란하다. 자발적 선택과 자유의지를 발현하는 건강한 개인주의를 토대로, 공통의 윤리 기준을 공유하는 응집성 있는 사회가 되어야 한다. 사회발전과 개인의 생애 발달은 서로 갈등할 수 있다. 개인만 중시하는 사회는 지나친 불평등이나 배제를 낳기 쉽고, 사회의 안전이나 응집성을 기대하기 힘들다. 반면에 강력한 집단주의 속에서 개인의 자유는 질식된다. 따라서 개인과 집단, 혹은 개인과 사회 사이에는 조화와 균형이 필요하다.제도와 생활세계도 길항관계가 되어야 한다. 공식 조직은 경직적이고 위압적이기보다 생활세계 속 다양한 사람들의 요구를 포용하고 승인해야 한다. 생활 속 감정이나 가치가 거대한 시스템 논리에 의해 압도될 때 소외와 박탈감이 커진다. 반대로 사람들은 자신의 의사를 주장하되, 과도한 요구로 제도의 안정성까지 깨뜨려서는 곤란하다. 생활세계 내 개인의 요구가 ‘사회적 승인’을 얻으면 조직을 바꿀 수도 있다. 조직과 제도는 일상생활 속 ‘이질성을 통합하고 타협’해냄으로써 그 정당성을 재생산한다.사회의 품격은 상호작용의 장과 구성·출현의 장이 교차해 만들어내는 네 영역에서 지향하는 가치, 즉 분배적 정의, 연대, 평등, 그리고 인간 존엄이라는 가치를 구체화할 수 있어야 가능하다. 그래서 품격 있는 사회는 ‘위험’ 대신 ‘안전’을, ‘불신’ 대신 ‘신뢰’를, ‘배제’ 대신 ‘포용’을, 그리고 ‘무기력’ 대신 ‘활력’을 구현할 수 있다.한국의 사회적 품격은 여전히 OECD 국가 중 가장 낮은 편에 속한다. 경제성장으로 먹고살 만해진 후에 품격도 따지게 된 것이 아니다. 우리와 비슷한 소득 수준이었을 때 선진국 사회의 품격이 훨씬 높았다. 품격을 챙기지 못한 남미 국가들은 중진국 함정을 벗어나지 못했다. 한국이 추가적인 성장을 하기 위해서도 적극적인 품격 높이기가 필요하다. 각종 선거나 의사결정 과정에 적극적으로 참여해 시민의 정치적 역량을 높여야 한다. 자신의 잠재 역량을 개발하기 위한 부단한 노력도 필요하다. 아울러 사회 전반의 규칙이 투명하게 운영되고 모두에게 공정하게 작동하는지 눈을 부릅뜨고 보는 감시자의 역할도 잘 해내야 한다.이재열 교수사회조직론과 네트워크, 이론구성을 강의하며, 『다시 태어난다면, 한국에서 살겠습니까』, 『사회적 가치와 사회혁신』 등의 저서가 있다. 서울대 사회발전연구소장과 사회과학자료원장을 역임했다. 현재 사회의 품격, 플랫폼 사회, 재난위험 등에 대해 연구하고 있다.
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[엄준하 발행인 메시지] 현대인의 운명관
사람들은 일반적으로 어떤 피치 못할 상황에 처하면 “이건 어쩔 수 없는 내 운명이야.”라는 말을 합니다. 다시 말해 운명이란 자신의 의지와는 상관없이 하늘이 정해준 것이라는 생각을 갖는 것이지요. 우선 사전적 의미부터 살펴보겠습니다.운명運命이란, 인간을 포함한 모든 것을 지배하는 초인간적인 힘, 또는 그것에 의하여 이미 정해져 있는 목숨이나 처지를 말합니다.사전을 봐도 역시 운명은 ‘그 어떤 초인간적인 힘’이라고 정의되어 있습니다. 그러나 저는 이것을 달리 해석하고 싶습니다. 왜냐하면 운명 대신 숙명이라는 또 다른 단어가 있기 때문이지요.그렇다면 숙명은 사전에서 어떻게 정의를 내리고 있을까요? 숙명이란, 날 때부터 타고난 정해진 운명, 또는 피할 수 없는 운명이라고 되어 있습니다.그래서 피할 수 없는 것은 숙명이지만 운명은 자기가 살아가면서 만들어가는 것이라고 봅니다. 자신이 어느 시대에 어느 나라의 어느 부모 밑에서 태어난 것은 그야말로 피할 수 없는 처지, 즉 숙명이지요. 그러나 운명은 글자 뜻 그대로 자신의 운이 움직이는 것입니다. 지금 자신이 가난하게 살거나 연애나 사업에 실패했을 때도 이건 내 운명이라고 치부해 자포자기하는 것은 옳은 생각이 아닙니다.자신이 태어났을 때 어떤 환경이었든 그 이후 자기 자신의 운명은 전적으로 하늘에 달린 게 아니라 자기 손에 달린 것입니다. 그래서 일찍이 현자들도 자기 운명에 굴복하지 말고 꿋꿋이 싸워 나가라고 일깨워줬습니다.만일 인간의 길흉화복이 우주의 일체에 지배를 받는 것이라 생각한다면 인간에게 부여된 천부의 ‘자유의지’란 도대체 어떤 의미가 있단 말인가요? 그래서 저는 평소에 ‘사주팔자’, ‘관상’, ‘손금’ 같은 주술적인 이론에 귀를 기울이지 않습니다.과거 그리스인들은 인간의 운명을 관장하는 세 여신 ‘모이라이’를 믿었습니다. 그들의 경우는 그 운명의 힘 속에 신의 섭리와도 비슷한 의지의 존재를 믿고 그것에 거역하지 않고 순종하는 데서 적극적인 태도를 취하게 되었습니다. 운명을 깨달았다고 해서 세상을 비관하게 되는 것이 아니라 오히려 낙천적 기질을 갖게 되었습니다.운명에 대한 관념을 보면 형이상학적 경향이 강한 것과 불교의 인과응보에 대한 사상처럼 종교적·도덕적 요소를 다분히 포함한 것이 있으나 확실하게 구별할 수는 없습니다. 또한, 인간의 운명을 예정적으로 생각하는 경우가 그리스도교와 이슬람교의 신앙입니다."운명은 타고나는 것이 아니라 개척해 나가는 것입니다.그러므로 전략적 계획에 의거한 교육과 훈련을 통해개인과 조직이 운명을 개척하도록 지원하는HRD인들의 역할과 사명이 중요합니다."운명은 인간 존재의 근본을 이루는 것이기는 하나 현대인의 운명관은 고대 중세의 그것과는 많은 차이가 있습니다. 즉 자연과학의 발전과 인간성 존중 사상으로 인해 운명으로부터의 해방과 극복에 주력하게 되었습니다. 따라서 오늘날에는 운명은 타고나는 것이 아니라 개척해 나가는 것으로 받아들여지고 있습니다. 그러므로 교육과 훈련을 통해서 개인과 조직의 운명을 개척하도록 지원하는 우리 HRD인들의 역할과 사명이 중요합니다.엄준하 발행인본지를 창간한 엄준하 발행인은 국내 인적자원개발의 발전을 고민하고 연구하며 실천하는 HRD 선각자이다. HRD를 통한 사람중심경영과 사람 사는 세상을 실현하고자 한다. 인력개발학박사로서 한국HRD협회 회장, 일생경영학교 이사장을 맡고 있다.
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[최용범 교수] 사업 현상과 퍼포먼스 현상의 규명
퍼포먼스 컨설팅에서 중요한 일은 최적의 업무 관행을 찾아내는 것이다. 예를 들어 고객서비스 센터에 속해 있는 프로젝트 팀은 고객 서비스 담당자들이 해야 하는 것과 현재 하는 것 사이의 차이(gap)를 확인할 필요가 있다. 이때 프로젝트 팀은 딜레마에 빠지게 된다. 왜냐하면 고객 서비스 담당자들은 다양한 문제를 처리해야 하는데 수많은 고객으로부터 걸려오는 전화를 관리하고 있고 수많은 제품을 관리하고 있기 때문이다. 이때 ‘얻게 된 수많은 목표(SHOULD) 업무 관행마다 현상(IS) 자료를 습득할 필요가 있는가?’를 질문해봐야 한다. 이러한 딜레마 즉 ‘적시에 효율적인 방법으로 퍼포먼스 차이에 대한 정보를 어떻게 획득하는가?’를 해결하기 위해서 우선 차이분석(gap analysis)을 실행해야 한다.차이분석의 목적은 직무그룹에 속한 직원들이 직무에서 ‘어떤 일을 수행하고 있는지’와 ‘앞으로 무엇을 수행해야 하는지’ 사이에 어떤 차이점이 있는지 알아내는 것이다. 차이분석은 차이가 존재하는 특정 업무 관행이 무엇인지, 그 차이가 얼마나 큰지 파악하는 것이다. 직무그룹에 속한 대부분의 직원에게는 일종의 목표(SHOULD) 업무 관행이 있다.---일반적으로 직원의 80%-85%에는 이러한 업무 관행이 형성되어 있는 것으로 파악된다. 이와 같은 수치로 미루어 볼 때, 단지 15%-20%의 업무 관행에서 스타 직원과 일반 직원 간의 차이가 발생한다. 그렇다면, 이들이 보여주는 관행은 도대체 어떤 관행인가? 차이분석이 이 질문에 답을 해준다. 물론 수치적으로 봐도 업무 관행의 20%만 바꾸는 것이 모든 업무 관행을 바꾸려는 시도보다 훨씬 관리하기에 용이하다. 특정 차이를 규명하기 위해 자료 수집에 시간을 쓰는 것은 많은 도움이 된다. 왜냐하면 해결안들이 큰 이익이 되는 곳에 집중될 것이기 때문이다.위의 표는 차이분석이 갭스맵과 갭스로직에 맞게 표시되어 있다. 사업성과의 차이는 현재의 사업 결과와 사업 목표와의 차이를 기술한다. 현재의 사업 결과에 대한 자료는 조직 내에 존재하는 여러 문서를 통해서 습득할 수 있다. 사업 문서는 일반적으로 이 같은 정보를 파악하기 위한 최적의 정보원이다. 목표가 확인되었기 때문에 사업 성과 차이를 파악하는 데 필요한 자료를 습득하는 데는 큰 어려움이 없다.차이 분석과 관련해서는 가장 적절한 2가지 유형의 자료가 있다.첫째, 빈도(Frequency)다. ‘직무그룹의 직원들이 실제로 자신의 업무에 목표(SHOULD) 업무 관행과 행동을 얼마나 자주 활용하는가?’에 대한 답과 같다. 빈도는 퍼포먼스에 대한 양적 또는 수치적 측정을 말한다.둘째, 기술(Skill)이다. 이것은 ‘직무그룹의 직원들은 얼마나 능숙하게 목표 업무 관행을 현업에 적용하는가?’에 대한 답으로써 직원들이 실제 업무에서 보여주는 기술 수준을 가리키는 질적인 측정이다. 직원들의 실제 수행 역량에 대한 측정이라고 할 수 있다. 그리고 기술 수준과 활용 빈도를 매트릭스로 표현하면 아래에 있는 그림과 같다.다음으로 현상(IS) 퍼포먼스를 파악하기 위해서는 자료수집정보원이 필요하다. 이때 현재 조직의 퍼포먼스를 대표할 수 있는 전형적인 성과자, 즉 대부분의 조직원이 속하는 그룹의 도움을 받아야 한다. 어떤 직무그룹, 부서, 사업 단위에서든 직원의 정규 분포도상 3개의 그룹으로 나눠볼 수 있다. 121P 상단의 표를 통해 자료수집정보원이 어떻게 구분되는지 쉽게 이해할 수 있다.첫째, 직무에서 기대 이상의 결과를 보이는 모범 또는 스타 직원들이다. 둘째, 직무에 새롭게 부임했거나 성과 창출에 어려움을 겪고 있는 직원들이다. 셋째, 대다수의 직원이다. 스타 직원들과 같이 예외적인 결과를 보이지는 않으나 자신의 직무에서 만족스러운 성과를 보이는 ‘전형적인 직원들’을 말한다. 이 그룹은 정보원으로 포함돼야 하기에 얼마나 많은 직원을 포함시킬지 판단해서 결정해야 한다.만약 직원 전체로부터 자료를 수집한다면 대부분을 차지하는 전형적인 직원들이 무엇을 하는지를 정확히 기술할 수 있다. 하지만 모집단의 수가 너무 많을 경우 이들 모두로부터 자료를 수집하기에는 상당한 비용과 시간이 요구된다. 그러나 전체 모집단이 수백 명일 경우 무작위 표본 추출은 비용을 절감할 수 있는 방법이다. 작은 양의 질문지만 보내도 되고, 이를 회수해서 통계를 낼 수 있기 때문이다.이밖에도 양질의 이차 정보원은 직원의 직속상관일 수 있다. 직속상관은 현재 사용 중인 목표 업무 관행과 직원의 기술 수준에 대한 가치 있는 통찰력을 가지고 있다. 오랜 경험이라는 무기에서 비롯된다. 많은 관리자가 직원이 하는 일과 비슷한 업무를 수행한다. 이는 특히 퍼포먼스 평가가 기술적이고 복잡한 경우에 매우 도움이 되는 요소다. 이에 더해 관리자들은 직무를 바라보는 관점이 넓고, 현재와 미래 직무 요구사항에 대해 훨씬 큰 통찰력을 지니고 있기에 훌륭한 정보원이 된다.
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[장영철 교수] 피터 드러커의 통찰과 질문
피터 드러커의 비즈니스 이론에 관하여피터 드러커는 이론적 지식보다 프랙티스(Practice)를 강조했다. 그는 경영진이 정기적 ‘자가평가’를 실시해서 그간 당연시됐던 것들을 현장과 대조해보며 선한 의도와 지식이 효과적 액션(Action)으로 전환되도록 해야 한다고 강조했다. 드러커는 바로 내일이나 다음 주 아침에 당장 실행해보도록 독려하곤 했다. 그리고 드러커는 비즈니스 이론을 사업 미션과 전략/기획에의 가교로써 강조했고 이론의 가정들로 조직행동 정형화, 의사결정 지침 설정, 의미 있는 결과들 정의를 들었다. 시장, 고객, 경쟁자, 가치, 행위, 기술들의 역동성, 기업의 강점과 약점 등을 포괄한다. 드러커의 이론은 ‘사회와 그 구조, 시장, 고객, 기술 등을 포함한 조직의 환경에 관한 것’, ‘조직의 구체적인 미션에 관한 것’, ‘조직의 미션 달성에 필요한 핵심역량에 관한 것’으로 구성된다. 조직환경에 관한 가정들은 기업이 보상/대가를 받게 되는 요소, 핵심역량은 조직이 경쟁에서 우위를 보여야 할 것들, 미션은 조직이 의미 있는 결과들이라고 여기는 것들이다. 드러커는 3개 가정이 조화를 이뤄서 작동하면 ‘합당한’ 비즈니스 이론을 확인할 수 있게 되고 이것이 명확하고, 일관성이 있고, 초점이 맞춰져 있으면 탁월한 경쟁력을 발휘하게 된다고 봤다. 물론 비즈니스 이론은 지속적으로 검증돼야 한다고 덧붙였다.---드러커의 전략적 자가평가/진단 프레임워크드러커가 만약 여러분을 처음 만나 자가평가 세미나 또는 워크숍을 진행한다면 먼저 “당신 비즈니스의 목적이 무엇입니까?”라고 질문할 것이다. 그가 원하는 답은 ‘고객 창출’일 것이다. 여기에서 경영진이라면 ‘우리의 비즈니스는 무엇입니까?’, ‘우리의 비즈니스는 무엇이 될까요?’, ‘비즈니스는 무엇이어야 할까요?’라는 핵심질문들을 떠올려야 한다. 그중 ‘우리의 비즈니스는 무엇입니까?’는 비즈니스 미션 정의다. 이를 위해 고객을 파악해야 한다. 유명 브랜드 식품제조회사의 경우, 고객은 식품유통점과 실수요자일 것이다. 당연히 각 수요자가 정의하는 비즈니스, 기대와 가치 및 구매행동도 다를 것이다.드러커가 제시한 ‘비즈니스 이론/가설/가정’은 첫째로 환경(시장, 고객, 유통채널, 경쟁 등), 둘째로 조직의 상이한 잠재력들로 구성된 핵심역량, 셋째로 조직의 미래와 현재의 비전에 관한 가정이다. 따라서 ‘우리는 사장에 대해 무슨 가정을 하고 있는가?’, ‘시장은 여전히 우리의 생각대로 돌아가고 있는가?’, ‘누가 우리의 고객이고 유통채널이며 그들은 무엇에 기꺼이 지불하는가?’, ‘비고객은 누구이며, 그들은 무엇에 기꺼이 지불하려고 하는가?,’ ‘무엇이 그들에게 가치가 있는가?’ 등을 자문해야 한다. 특히 드러커는 비고객과 관련해서, 최근에 그들을 만나 얘기를 했던 게 언제이며, 그때 무엇을 터득했었는지 고민해야 한다고 제언했다.핵심역량에서 드러커는 강점, 리더십 획득과 유지를 위한 능력과 지식, 경쟁우위에 설 방법, 우월해야 하는 분야와 영역 등을 아우르는 질문을 던졌을 것이다. 그리고 드러커는 미션의 주기적 재점검과 up to date를 강조했다. ‘우리의 미션은 무엇이고 무엇이어야 하는가?’, ‘우리는 어떤 결과들을 달성하기 위해 노력해야 하는가?’, ‘우리는 성취 여부를 어떻게 측정할 것이며, 결과물의 가치를 가늠해 볼 수 있는가?’ 등의 질문이 대표적이다. 드러커는 이러한 질문들은 비즈니스가 위기에 처할 때까지 기다렸다가 하지 말고 사업의 초입이나 한창 성장가도를 달릴 때 해야 한다고 거듭 환기시켰다. 여러분의 기업은 어떠한가?이어서 드러커는 마케팅과 혁신에 관해서도 메시지를 줬다. 마케팅은 고객, 고객의 인구통계학적 자료, 고객의 현실, 고객의 needs, 고객의 가치(values)로부터 출발한다. 고객이 사고 싶은 게 무엇인지 물으며 그들의 니즈와 가치를 찾아내는 것이다. 혁신은 기업이라면 항상 전보다 더 나은, 더 좋은 제품과 서비스를 제공해야 한다는 것이다. 가장 생산적인 혁신은 개선보다는 새로운 잠재력 또는 만족을 야기시킬 전과 다른 제품 또는 서비스를 제공하는 것이다. 또한, 드러커는 기업은 항상 사회의 니즈를 수익성 있는 비즈니스를 위한 기회의 원천으로 파악하고 활용하도록 기업가정신을 발휘해야 한다는 것을 강조했다.드러커는 mission statement 못지않게 전략적 비전의 중요성도 짚어줬다. 조직의 미래 전략과정 제시, 추구할 비즈니스 활동들 확인, 비즈니스의 미래 시장 포지션 정의, 미래 고객의 초점 정의, 비즈니스로 구축하고자 하는 조직의 모습 제시 등이다. 이는 조직의 의사결정과 전략 수립의 지침/가이드가 되며 구성원에게 동기를 유발하고 그들의 commitment/자신감을 제고/유지시킨다. 여기에서 드러커는 계획된/체계적 폐기를 강조했다. 더는 기업의 미션과 목적에 부합하지 않거나, 고객에게 만족을 주지 못하거나, 우수한 기여를 하지 못하는 제품, 서비스, 프로세스, 시장들을 평가하여 폐기하는 것이다. 그야말로 드러커는 지각적(perceptive)이고, 해석적(interpretive)이면서, 전체적 관점(holistic perspective)에서의 전략적 사고의 프레임워크를 제시했다고 볼 수 있다.드러커의 다섯 가지 경영원칙 & 질문드러커는 기업의 핵심 구성원들이 공유하고, 당연시하는 가정들/가설들의 타당성을 점검하기 위해 첫째로 가정들이 현실에 입각하고 부합해야 하고, 둘째로 세 가지 영역(환경, 미션, 역량)에서 가정들이 상호 부합해야 하며, 셋째로 비즈니스 이론은 조직 전반에 숙지/이해돼야 하고, 넷째로 비즈니스 이론은 지속적으로 검증돼야 하며, 다섯째로 당연했던 가정들이 진부화되는 시그널을 포착해야 한다고 강조했다. 여기에서 시그널은 조직의 목표들이 달성됐을 때(자만), 급속한 성장을 경험했을 때, 예기치 않은 성공 또는 실패를 경험했을 때, 경쟁자가 예기치 않은 성공 또는 실패를 보았을 때 등이다. 그뿐 아니라 드러커는 비즈니스 이론의 진부화를 사전에 진단해서 예방하려면 3년에 한 번 정도 조직의 제품, 서비스, 정책, 유통채널 등을 점검할 필요가 있기에 “만약 우리가 이미 이 활동/사업을 하고 있지 않다면, 지금 무엇을 하고 있었겠습니까?”라는 질문을 던져봐야 한다고 제언했다.이상의 내용을 정리하는 것은 물론 자가평가의 일환으로 ‘우리의 사명은 무엇인가?’, ‘우리의 고객은 누구인가?’, ‘고객이 가치 있게 여기는 것은 무엇인가?’, ‘우리의 결과는 무엇인가?’, ‘우리의 계획은 무엇인가?’라는 드러커의 다섯 가지 경영원칙이자 질문을 활용하면 효과적이다. 조직의 비고객군 동향을 파악하고, 조직의 근본적인 변화 시그널이 나타나게 되는 부분은 어디인지 확인할 수 있기 때문이다. 오늘날 시장에서 조직들은 그들의 핵심을 유지하면서 협력한다. 생존능력은 조직이 미래 추세를 예상할 수 있는 능력에 달려 있다. 다섯 가지 질문은 조직들이 가장 큰 결과들을 달성하기 위해 자원들을 정렬하고 방출하면서 지속가능한 방향성을 설정하고 성장하는 데 도움을 줄 것이다. 그뿐 아니라 리더십 개발에 가치를 부여하고, 전략과 계획을 실행에 옮기는 학습조직을 창출하기 위한 토대를 구축하며, 궁극적으로 고객과 시장에 가치를 제공하는 차이나는 결과/성과를 창출하게 하는 원동력이 될 것이다.장영철 교수경희대학교 경영학과 명예교수. 서울과학종합대학원대학교(aSSIST) 석좌교수이며, 피터 드러커 소사이어티 공동대표를 맡고 있다.