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[엄준하 발행인 메시지] 人生은 一生
인생人生은 일생一生입니다. 누구나 한번 태어나고 오직 한번 사는 일생입니다.그 누구도 자신의 삶을 되물리거나 리필할 수 없습니다. 우리는 일생이 가치 있는 삶, 행복한 삶이 되기를 원합니다. 그리고 품격 있는 인생을 살길 원합니다.서양 격언에서 ‘학창시절엔 능력을 개발하고, 청년기엔 부지런히 일하며 노년의 안락함을 준비하고, 노년엔 삶의 지혜를 후손과 이웃에 나누는 아름다운 일생을 계획해야 한다’라고 했듯 품격 있는 일생을 위해서는 나이에 맞는 인생계획이 있어야 합니다.내 영혼의 가치를 높이고 행복하고 품격 있는 일생이 되기 위해서는 일생설계가 먼저 필요합니다. 건축가가 자그마한 집 한 채를 짓기 위해 세밀한 설계도를 완성하듯, 우리가 여행계획을 세세히 계획하고 준비하는 것처럼, 인생에서도 가장 중요하고 먼저 해야 할 일은 일생설계입니다. 아름답고 성공적인 일생 조감도를 그리고 그것을 생애주기별로 연도와 시기를 분해해서 상세하게 일생설계도를 만드는 노력이 필요합니다.엄준하 박사 / 본지 창간발행인 / 한국HRD협회 이사장 / 인생경영학교 교장
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[김대환 사무총장] 중장년의 평생현역을 위한 직업능력개발 방안
요즘 아침에 일어나 TV 뉴스를 틀거나 신문을 펼칠 때마다 접하는 이야기는 저출생·고령화다. 올해 고용노동부 장관도 신년사에서 ‘저출생·고령화 해결에 정책역량 총집결’을 표명했을 만큼 저출생·고령화는 국민적인 우려를 넘어 국가의 생존을 좌우하는 문제로 인식되고 있다. 저출생이 미래 노동시장의 문제라고 한다면 지금의 노동시장을 불안정하게 만드는 주요 요인은 고령화라고 본다.우리나라 고령인구(55세-79세)의 고용률은 2017년에는 54.8%였으나 초고령사회 진입을 2년 앞둔 시점이었던 2023년에는 58.9%를 기록했다. 그리고 우리나라 고령인구 비취업자의 3분의 1에 해당하는 212만 명이 재취업을 원하고 있으며, 고령인구 취업자의 93%가 계속해서 일하기를 희망하고 있다. 그렇지만 빅데이터, AI 등 신기술의 등장에 따른 산업환경의 빠른 변화는 퇴직 중장년의 노동시장 재진입을 저해하는 장벽으로 작용한다.---"저출생·고령화는 국민적 우려를 넘은 국가 생존의 문제다.이를 해결하기 위해서는 개인, 기업, 정부 모두가평생현역을 위한 직업능력개발에 관심을 갖고 투자해야 한다."이런 산업환경에서 노동시장으로의 성공적인 재진입을 위해서는 일상적인 생활에서뿐만 아니라 일터에서도 디지털 기술을 사용해서 정보를 분별하고 합리적 커뮤니케이션을 할 줄 아는 디지털 문해력(Digital literacy)이 요구된다. 이른바 평생현역을 위한 ‘직업능력개발’이 필요한 이유다.중장년 직업능력개발은 개인뿐만 아니라 기업, 정부 모두가 적극적 의지와 관심을 가지고 풀어야 할 문제다.먼저, 개인은 급변하는 디지털 산업 중심 일터에서 오래 일할 수 있도록 생애주기별로 경력을 체계적으로 설계하면서 본인에게 꼭 필요한 디지털 문해력, 직무능력 등을 교육훈련을 통해 적극적으로 습득해야 한다. 그뿐 아니라 퇴직 이후 성공적인 인생 이모작 내지 삼모작을 위해 다양한 직업에 대해 개방적인 자세를 가져야 한다. 그런데 이러한 생애경력설계가 제대로 이뤄지려면 근로자 개인의 의지도 무척 중요하지만, 근로자가 일하고 있는 곳인 기업이 그 중요성을 인식한 다음 근로자들에게 적극적으로, 전략적으로 제공해야 한다.기업에서는 노사발전재단 중장년내일센터의 생애경력설계 서비스 등을 활용해서 근로자들이 생애경력설계의 중요성과 필요성을 인식하도록 하는 한편, 지속적인 교육훈련을 통해 근로자들이 직무역량을 개발하고 유지함으로써 인생 후반기를 성공적으로 준비할 수 있는 여건을 조성해야 한다.무엇보다도 기업은 중장년이 일하기 쉬운 작업환경을 조성해야 하고, 다양한 유연근무방식을 도입하여 근로자들의 번아웃을 예방해야 하며, 일·생활의 조화로운 균형을 유지함으로써 근로자들이 교육훈련에 부담 없이 참여하도록 유도해야 한다. 특히 재직근로자들이 4차 산업혁명과 디지털 전환에 유연하게 적응할 수 있도록 관련한 직업능력개발에 관심을 갖고 적극적으로 투자해야 할 것이다.이에 노사발전재단은 장년고용안정체계 구축, 평생학습체계 구축, 작업조직·작업환경 개선, 고용문화 개선 등의 영역에 대한 일터혁신 컨설팅을 통해 기업맞춤형 솔루션을 지원하고 있다. 또한, 재단 소속의 중장년내일센터에서는 기업 수요에 맞추어 산업별, 직종별(사무직, 생산직, 서비스직) 및 연령대별(40대, 50대, 60대) 생애경력설계 등 다양한 프로그램을 제공하는 한편, 지역 폴리텍학교와 같은 훈련기관과의 협업을 통해 중장년 직업능력개발에 힘쓰고 있다.끝으로, 정부는 개인과 기업이 고령화 시대에 성공적으로 대응할 수 있도록 실효성 있는 다양한 정책지원을 해야 한다. 이제는 ‘평생직장’보다는 ‘평생현역’이라는 맥락에서 중장년에 대한 계속적인 직업능력개발과 적극적인 취업지원 시스템 마련 등이 필요하다. 그리고 100세 시대를 맞아 노동시장에서 중장년의 지속적인 활동을 위해 무엇보다 중요한 것은 평생직업능력개발이 보편화될 수 있도록 사회적 인식을 높이고 관련 사업을 확대 지원하는 것이다.김대환 사무총장1994년 공직에 입문해 청와대 고용노동비서관실 선임행정관, 전북지방노동위원회 위원장, 고용노동부 국제협력관, 근로기준정책관을 비롯해 중앙노동위원회 상임위원(사무처장) 등 고용 및 노사관계, 근로기준, 산업안전, 국제협력 분야에서 다양한 업무를 수행했다. 작년 3월부터는 노사발전재단 제7대 사무총장으로 활동 중이다.
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[김남주 교수] 교육과 기술의 접점에서
에듀테크는 4차 산업혁명의 첨단 기술인 인공지능, 빅데이터, 사물인터넷, 증강현실, 로봇 등을 교육에 창의적으로 활용하여 맞춤형 교육을 제공하고, 교육시스템을 효율적으로 개선하며 전 세계적으로 크게 주목받고 있다. 에듀테크는 교육과 기술의 단순한 결합이 아니라, 교육과정에 체계적이고 혁신적인 접근법을 제시하고 실행하는 교육공학의 한 분야로 인정받고 있다. 그러니 효과적인 에듀테크의 개발은 학습자의 특성과 요구에 대한 철저한 분석을 토대로 이론 및 체계적인 교수설계의 원리를 적용해 이뤄져야 한다. 또한, 에듀테크는 지속해서 발전하고 변화를 추구하는 분야이므로 교육담당자들은 새로운 에듀테크를 맞이할 교육기술 활용 역량을 갖춰야 한다.에듀테크는 현재 교육계에서 가장 주목받고 있는 분야 중 하나로, 인공지능, 빅데이터, 사물인터넷(IoT), 증강현실, 로봇 등의 기술이 교육 현장에 창의적으로 활용되는 것을 의미한다. 이와 같은 첨단 기술의 적용으로 우리는 개인의 요구와 역량에 맞는 맞춤형 교육을 받을 수 있게 됐으며, 이는 곧 풍부한 교육경험 제공과 미래 지향적인 학습환경 설계에 대한 기대감으로 이어지고 있다.에듀테크는 교육시스템 개선을 위한 핵심 동력으로, 정부와 기업 차원에서의 투자가 점차 확대되고 있으며 현재 전 세계 곳곳에서 에듀테크를 선도하기 위한 치열한 경쟁이 이뤄지고 있다. 이를 증명하듯 글로벌 에듀테크 시장 규모는 2025년까지 421조 원에 이를 것으로 예상되며, 국내 에듀테크 시장도 매년 빠른 성장을 이루면서 2025년에는 10조 원의 규모를 넘을 것으로 전망되고 있다. 정책적인 측면에서도 에듀테크는 혁신적인 방향성을 제시하고 있다. 미국 바이든 행정부는 ‘2024 국가 에듀테크 계획’이라는 범국가적 프로젝트를 발표하면서 교육의 핵심가치를 재정의하고, 미래세대를 위한 에듀테크의 중요성을 강조했다. 우리 정부 또한 2025년부터 초·중·고등학교에 인공지능 디지털 교과서를 도입할 것이라고 밝히는 등 에듀테크 육성을 위한 적극적인 행보를 이어가고 있다.사실 에듀테크를 교육과 기술(도구)의 결합이라는 단순한 접근으로만 이해한다면 그 역사는 기원전 선사시대까지도 올라갈 수 있다. 서로의 의사소통과 사냥법을 공유하기 위해 쓰였던 동굴벽화에서부터 지식혁명을 불러올 수 있었던 활판 인쇄술에 의해 제작된 교육용 인쇄물, 교육용 라디오나 텔레비전 등은 모두 에듀테크의 초기형태라고 볼 수 있다. 또한, 2000년대에 들어서면서부터 교육용 로봇, 교육용 게임, 이러닝이라고 불리는 온라인 학습환경까지 다양한 형태의 에듀테크 도구가 개발됐다. 에듀테크가 교수자나 학습자의 긍정적인 시각을 받으며 이전에 없던 세간의 이목을 집중시킨 일은 비교적 최근에서야 이뤄졌다. 이는 교육과 기술의 결합이라는 단순한 원리를 바탕으로 개발됐던 에듀테크가 기대만큼의 학습 효과를 거두지 못했다는 방증일 수도 있다. 4차 산업혁명으로부터 비롯된 기술혁신과 코로나19 팬데믹의 영향으로 새롭게 재조명되고 있는 에듀테크의 성공적 안착을 위해 서는 그 의미와 역할을 재고再考하고, 에듀테크를 활용한 교육과정을 어떻게 설계·개발·평가할 것인가에 대한 논의가 필요하다.---에듀테크를 정확하게 이해하기 위해서는 먼저 ‘테크놀로지’라는 단어의 의미부터 살펴볼 필요가 있다. 테크놀로지의 어원은 ‘체계적인 처방(systematic treatment)’이라는 그리스어에서 파생됐다. 다시 말해 에듀테크의 정확한 의미는 교육방법(문제)에 대해 체계적이고 혁신적인 접근법(해결책)을 제시하고 실행하는 것이라고 해석할 수 있다. 따라서 에듀테크는 교육과 기술의 단순한 결합을 넘어, 주어진 교육 상황과 학습자 특성에 대한 체계적인 분석을 통해 학습 효과를 높일 수 있는 특정 과학기술을 교수학습모델에 접목하는 교육공학의 한 분야라고 할 수 있다.이런 점을 고려하지 않고 개발되는 다양한 에듀테크 활용 학습은 많은 부작용을 초래하고 있다. 예를 들어 AI 기반 보조 학습은 개별화 교육을 설계하기 위해 학습자의 학습상태를 진단하고, 학습의 어려움을 해소할 수 있도록 학습자에게 필요한 도움을 실시간으로 제공한다는 이점이 있다. 그러나 역으로 학습과정에 AI가 과도하게 개입하면서 오히려 학습자의 몰입을 방해하고, 방대한 자료의 제공으로 인한 인지부하(cognitive overload)를 증가시킬 수 있다는 우려가 존재한다. 또한, 이는 자기주도적 학습자가 아닌 AI 의존형 학습자로 변질될 수 있는 위험도 있다. 따라서 학습자에게 필요한 도움을 언제 효과적으로 제공하고 제거할 것인가에 대한 근거가 되는 교육학적 이론(예, 스캐폴딩)을 바탕으로 AI를 통한 학습을 설계하고 개발해야 한다. 더 나아가 가장 효과적으로 활용할 수 있는 학습 전략과 방법을 제시하는 교수설계모델도 적용할 필요가 있다.가상현실은 최근 교육 현장에서 빈번하게 활용되고 있는 대표적인 에듀테크의 한 분야다. 가상현실은 고위험, 고비용의 현실 상황을 가상의 공간에 재현하고 이 과정에서 학습자들은 학습 내용을 직접 관찰하고 체험할 수 있다. 이는 학습에 대한 몰입감, 이해도, 흥미를 크게 높일 수 있다는 장점이 있으나 이런 경험만으로 실제 학습자에게 유의미한 학습이 이뤄지는 것은 아니다. 학습자가 가상현실을 통해 직접 경험한 내용을 이해하고 평가하여 문제해결에 스스로 적용할 수 있도록 부가적인 학습활동이 설계되고 제공되어야 한다. 교육 목표를 효과적으로 달성하기 위해서는 수업을 처음 설계할 때부터 가상현실이 전체 교육과정에서 어떤 역할을 하는지를 정의하고, 이에 대한 명확한 학습 전략을 수립해야 한다.에듀테크를 연구하고 개발하는 전문가들은 에듀테크가 이론에 기반하여 개발되지 않고, 체계적인 교수설계에 의해 적용되고 있지 않다는 문제점을 지적하고 있다. 이로 인해 에듀테크의 효과성과 적합성을 검증할 수 있는 근거가 부족하게 되면서 에듀테크의 확장성과 지속가능성에도 의문의 여지가 남게 된다.에듀테크는 분명 미래의 교육을 변화시킬 수 있는 게임체인저로서의 역할을 할 것이다. 하루가 다르게 진화하는 AI를 비롯한 첨단 과학의 발전과 더불어 에듀테크 역시 현재로서는 상상할 수 없는 교육의 혁신을 이끌어낼 것이다. 이를 위해서는 지금의 에듀테크에만 국한되지 않고, 내일 새롭게 등장할지도 모를 또 다른 형태의 에듀테크에 대한 교육담당자들의 준비가 필요하다. 어떤 에듀테크를, 어떻게 활용할 수 있을지에 대한 교육기술 활용 역량을 키우는 것이야말로 앞으로의 교육을 위해 가장 필요한 능력이 될 것이기 때문이다.김남주 교수미국 마이애미대학교 교육학과 교수와 응용학습과학 대학원 디렉터를 역임했다. 미 교육부 산하 Institute of Education Sciences의 Digital Learning Platform 분야 패널리스트로 활동하고 있으며 교육 분야의 다양한 학술지에서 편집장, 부편집장, 편집위원 역할을 수행하고 있다. 연구 분야는 에듀테크 개발, AI의 교육적 활용, 학습자 중심 교육모델 개발 등이다.
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[윤선경 박사] 기술 기반의 적응형 플립러닝
적응형 학습(Adaptive Learning)은 주로 온라인 사전학습을 하는 플립러닝에 적용하기 적합한 학습방식이다. AI와 같은 테크놀로지의 발전에 따라 적응형 학습을 구현하는 방법이 다양해진 만큼, 플립러닝에 이를 적용해보자. 구현 방식은 ‘지식과 기술 수준 맞춤형 학습’, ‘사전학습에서의 상호작용 설계’, ‘학습자의 학습조절능력에 대한 지원’ 등 의도하는 목표에 따라 콘텐츠 추천형, 공유·소셜·게임형, 피드백형 등으로 달라진다. 그리고 적응형 플립러닝에서는 데이터 사용범위와 학습자 촉진 전략에 대한 결정과 판단이 함께 이뤄져야 한다.ChatGPT로 촉발된 생성형 AI에 대한 관심과 활용 논의는 HRD에서도 예외가 아니다. 생성형 AI의 가치는 그것이 만들어준 지식을 우리가 어떻게 활용하는지에 따라 달라지는데, 개인화된 학습(personalized learning)을 지원하는 면을 생각해볼 수 있다. 관련해서 플립러닝에선 기술 기반 학습 효과를 높이는 방안을 고려해 볼 필요가 있는데 플립러닝은 온라인 학습활동이 큰 부분을 차지하기에 테크놀로지 적용에 따라 운영방식 및 효과가 많이 달라지기 때문이다. 그렇다면, 지금의 플립러닝에는 어떤 기술을 어떻게 적용하면 좋을까? 기술개발 비용과 시스템 설계에 대한 부담 등 현실적인 여건이 따라오지만, 적응형 플립러닝의 전체적인 그림을 이해하고 그중 적용 가능한 요소를 하나씩 고민하는 것으로도 차이가 나타날 것이다. 적응형 학습의 효과적응형 학습은 학습자 개인의 학습상황과 요구를 조절하여 학습을 돕는 기술과 시스템을 말한다. 사실 적응형 학습은 머신러닝을 활용한 학습데이터 분석, AI 챗봇 등 AI 기술이 발전한 초기부터 함께 성장해 왔다. 플립러닝과 블렌디드 러닝 등 기업과 대학의 온라인 학습활동에도 적응형 학습이 꾸준히 적용되면서 여러 성공 사례가 발표됐다. 대표적인 사례로는 학습성과를 높이고 중도이탈을 낮춘 애리조나 주립대학교 프로그램이 있다. 그렇다면 플립러닝에 적응형 학습 요소를 반영할 경우 어떤 효과가 발생할까?---첫째, 일반적인 개인 학습보다 적응형 학습이 플립러닝에서 더 효과를 발휘하게 된다. 플립러닝 사전학습 단계에선 보통 온라인을 통해 개인 학습을 진행한다. 개인화 학습(personalized learning)과 적응형 학습(adaptive learning)은 구별되는 개념인데, 개인화 학습은 어떤 학습활동이든 개인적인 학습활동을 모두 포함하고 있는 반면, 적응형 학습활동은 기술 기반으로 개인 데이터에 따라 적절한 개입안(intervention)을 제공한다. 즉, 맞춤형 개입안은 적응형 학습에서 가능하다. 둘째, 어떤 학습자가 빠르게 습득할 수 있는 능력을 갖춘 다른 학습자 뒤로 가려지는 학습소외 현상을 해결하기도 한다. 만약 조직 구성원이 특정 한 분야에서만 학습에서 어려움을 경험하는 학습소외를 겪고 있다면, 적응형 학습을 통해 그 구성원의 어려움을 해소하고 전체적인 학습역량을 끌어올릴 수 있다. 셋째, 대규모 인원을 대상으로 한 맞춤형 교육에 적합하다. ‘대규모 인원’ 과 ‘맞춤형 교육’은 현실적으로 공존할 수 없었다. 그러나 적응형 학습의 과정은 학습자 및 학습활동과 관련된 데이터를 제공하여 학습자가 스스로 조절(self-regulation)하게 만든다. 적합한 개입안을 주기 위해 관찰하고, 그 결과를 학습자 본인을 비롯해 교수자 및 관리자가 활용하기 때문에 일종의 공동 메타인지를 형성하는 것과 같다.적응형 플립러닝 적용 방안적응형 학습을 하려면 기술과 비용에 대한 투자를 먼저 고려해야 하는 것이 사실이다. 학습데이터 수집 및 분석, 다양한 개입안을 실행하기 위한 플랫폼이 필요하기 때문이다. 그러나 학습관리시스템(LMS)이나 플랫폼에 개입안을 기술적으로 적용하기에 앞서, 다음 목표에 따른 구현 형태를 먼저 검토해보는 것이 유익하다.플립러닝에 적응형 학습 요소를 반영할 경우, ‘지식과 기술 수준 맞춤형 학습’, ‘사전학습에서의 상호작용 설계’, ‘학습자의 학습조절능력에 대한 지원’을 생각해볼 수 있다. 이런 적응형 학습의 목표에 의거해서, 콘텐츠 추천형, 공유·소셜·게임형, 피드백형 등 구현되는 형태가 달라진다. 실제로 애리조나 주립대학교, 미시간대학교 등 많은 대학이 이미 적용 중이다.첫째, 지식과 기술 수준에 맞는 학습은 학습자의 학습이력과 수준 데이터를 기반으로 성공과 실패를 예측해서 콘텐츠와 문제 풀이를 추천하는 방식이다. 이런 방식은 학습성공 경험을 높이므로 학습자의 자기효능감을 높여주며 학습에 대한 긍정적인 반응과 동기를 유도한다. 또한, 수준에 대한 맞춤형이기 때문에 앞서 밝힌 대로 학습소외 문제를 해결하는 데 유용하다. 둘째, 사전학습에서 상호작용을 설계한다면, 대시보드를 활용하는 방법이 대표적이다. 학습자와 내용 간 적극적인 상호작용을 목적으로 대시보드를 만들고, 학습자 스스로 달성한 목표와 학습할 내용을 ‘가시적으로’ 확인할 수 있게 드러낸다. 학습자 간 적극적인 상호작용을 설계하기 위해 학습자들끼리 대시보드 공유하게 하는 방안도 있다. 학습용 콘텐츠에 대한 관심사를 비주얼화해서 공유하고, 서로 어느 정도 수준으로 학습을 수행하는지 좌표나 랭킹을 표시하거나, 또 학습한 결과는 어디에 도달했는지 확인하게 하는 것이다. 학습자들은 같은 그룹 내 다른 사람들이 어느 정도 학습하고 있는지 궁금해하고 각자 학습하는 과정도 공유하면서 동기를 부여받는데, 이를 통해 ‘혼자 하는 학습’이 아닌 커뮤니티 중심 함께 하는 학습이 가능하다. 셋째, 학습자의 학습조절능력 지원의 경우, 인지적, 동기적, 행동적 측면에서 조절능력을 지원하는 것이다. 특히 행동적 학습조절의 경우 학습자의 목표·시간관리와 실천능력이 포함되는데, 학습지연을 막기 위한 푸시(Push) 혹은 목표와 행동 조절을 돕는 피드백 전략을 예로 들 수 있다. 현재도 LMS에서 SMS나 챗봇을 사용하고 있으나, 학습이력관리를 통해 개별화된 피드백을 줄 수 있다."플립러닝에 기술 기반 적응형 학습 요소를 반영하면개인의 데이터에 따른 적절한 개입이 가능하고,특정 학습자가 소외되는 현상을 해결할 수 있으며,대규모 인원과 맞춤형 교육도 공존시킬 수 있다."최근에는 AI튜터를 적용해서 인지적 차원의 학습 피드백을 하거나, 챗봇을 이용한 행동적 피드백을 활용하는 경우도 있다. 그리고 기존의 챗봇 중심 한정적으로 학습을 피드백하는 기능을 넘어 ChatGPT를 폭넓게 활용할 수 있다는 점을 감안하면, 생성형 AI에 의한 더 광범위한 학습조절능력 지원이 가능할 것으로 예상된다. 이때 자동 프롬프트 기능뿐 아니라, 인터넷 및 보유자료로부터 학습자에게 맞는 학습자원을 적시에 만들어 제공하는 기능까지 기대해 볼 수 있다. 한편, 상황에 따라 피드백은 LMS나 AI만을 통해서가 아니라, 교수자나 관리자, 동료 학습자가 할 수도 있다. 학습이력을 교수자 및 관리자에게 보내 시그널을 넣거나, 대시보드를 공유한다면 이들은 적절한 시점에 적합한 피드백을 제공할 수 있다.데이터 사용과 학습자 촉진 전략에 대한 선택적응형 플립러닝을 준비할 때, 잊지 말아야 할 점은 데이터 사용 범위 결정이다. 수집하고 분석할 수 있는 데이터의 범위는 생각보다 한정적이다. 정보수집과 처리에 대한 윤리적 이슈가 있고, 실제 수집 가능한 양과 축적 기간이 문제가 되기도 한다. 그러나 모든 학습자의 정보를 사용해야겠다는 생각을 버린다면 몇 가지 유용한 데이터만으로도 충분히 효과적인 학습을 시도할 수 있다. 적응형 학습은 학습을 촉구하는 푸시 전략을 자주 쓰게 되므로, 학습자의 선택과 자율성을 침해하고 교수자 중심으로 실행되기 쉽다는 관점도 있다. 그러니 푸시 전략 중심으로 할 것인지, 학습자가 자율적으로 판단하고 움직이게끔 필요한 정보와 맞춤형 자원 제공 중심 전략을 사용할지는 상황에 맞게 판단해야 한다. 학습자들은 추구하는 학습목표 유형에 따라 행동이 달라진다. 성공적으로 해낼 수 있는 학습목표라고 판단하면 푸시하지 않아도 알아서 즐거움을 느끼며 학습을 수행할 것이다. 따라서 푸시와 자율성 사이에서 적절한 균형을 이루며 학습을 효과적으로 촉진하는 전략을 선택할 필요가 있다.
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[이정환 원장] 첨단기술 경연의 장에서 HRD를 생각하다
CES 2024(Consumer Electronics Show, 세계가전전시회)는 인류가 처한 문제를 혁신기술을 활용해 함께 해결하자는 ‘All Together. All On’을 슬로건으로 잡고 미국 라스베이거스 컨벤션센터에서 1월 9일부터 1월 12일까지 개최됐다.올해 CES에선 로보틱스, 디지털 헬스, 항공 모빌리티, 코스메틱 등 다양한 산업군에서 AI의 역할이 부각됐고, 기업과 산업의 상호 협력도 강화되고 있었다. 학령인구 감소로 인해 해외시장 진출을 통한 신성장 동력을 모색하고 있는 국내의 에듀테크(EdTech) 기업들도 많은 주목을 받았는데, AI 기반 학습플랫폼, 코딩교육 로봇, 게이밍·메타버스·확장현실(XR)을 활용한 시뮬레이션 학습 등 학습경험 향상을 지원하는 혁신기술들을 선보이며 ‘K-에듀’를 확산하고 있는 모습이었다.또한, 미래 인재 양성의 요람인 대학들도 CES에 참가해서 대학생들의 기술과 창업 활동을 선보였다. 필자가 속한 성균관대학교를 예로 들면 우수한 기술을 보유하고 있는 교원 및 학생 창업기업들을 대표해서 10개 부스를 전시했다. 그뿐 아니라 스타트업들이 집결한 유레카관에선 국내 대학 최초로 창업대학원관을 독립적으로 운영하기도 하며 주목을 받았다.AI의 발전은 대학교육에도 새로운 도전을 제시하고 있다. 성균관대학교의 경우 생성형 AI의 발달은 새로운 도전이자 대학교육의 패러다임을 전환할 좋은 기회라고 판단했다. 그에 따라 많은 사람이 AI를 효과적으로 활용하고 윤리적으로 선용할 수 있도록 AI를 접목한 교육모델을 개발하고, AI를 악용하는 부정행위를 적극적으로 예방하고, AI를 활용한 윤리와 디지털 리터러시 교육을 강화하고, 적절한 평가방식을 개발하는 등 다양한 노력을 기울이고 있다.AI의 존재감은 인적자원개발(Human Resource Development, HRD) 분야에서도 체감할 수 있다. 크게는 다양한 학습자들에게 맞춤형 학습경험을 제공하며 학습유연성과 접근성을 높이는 최적의 학습플랫폼, 폭발적으로 증가하고 있는 디지털 자원과 콘텐츠를 효과적으로 활용하기 위한 학습데이터 분석 등에 앞다투어 적용되고 있다. CES는 기술과 전자제품 중심의 전시회인 만큼 HRD와 직접적으로 관련된 전시나 세션은 주요하게 다루지 않지만, AI 및 빅데이터 기술을 활용한 다양한 기술과 제품은 기업이나 조직 내에서 HRD 활동을 강화하고 수준을 향상시킬 수 있는 도구로 사용될 수 있을 것 같았다.AI 시대에는 AI와 협업하면서 가치 판단의 주체로서 차별화된 질문을 하는 인재가 조직 성과를 주도할 것이다. 따라서 AI와 연계한 HRD 전략 설정이 매우 중요하다. 특히 AI는 개인 삶의 새로운 확장을 위한 또 다른 ‘언어’가 되고 있기에 지식과 정보를 획득하고 이해하는 능력을 넘어 변화하는 사회에 적응하고 대처하는 능력으로서의 AI 리터러시 교육이 절실해지고 있다. 이때 기존의 전달형 교육에서 벗어나 자기주도적이고 창의적인 맞춤형 교육으로의 변화가 요구되는데 AI를 활용한 채용 프로세스 최적화, 개인별 맞춤형 학습경로 제공, 효율적 성과관리 등이 좋은 예다. 더불어 AI 기술을 지혜롭게 활용하기 위한 소통 역량으로서 마인드셋 교육, 리더십과 조직문화 교육도 함께 발전해야 할 것이다. 이런 교육을 통해 AI 시대에 필요한 인재를 양성하고, 그로써 조직의 성과를 높일 수 있다.HRD는 인접 산업의 경쟁력을 높이며 선한 영향력을 발휘한다. 그렇기에 AI와의 융합을 통한 HRD 분야의 기술적 발전은 한층 더 본격화되고 있다. 관련해서 내년에 개최될 CES 2025에선 에듀테크 기업들의 존재감이 더욱 커질 것으로 확신한다. 이들 기업은 AI 기술을 활용하여 학습 효과와 교육의 효율성을 높이는 다양한 기술을 계속해서 선보일 것이다. 이런 기술적 발전은 교육 혁신을 이끌 것이며, 학습자들에게 더욱 풍부한 학습경험을 제공할 것이다.올해 CES엔 13만 5천 명이 넘는 방문객이 찾아와 성황을 이뤘다. 이로 인해 항공, 호텔, 식당 예약 등에서 불편함이 있었지만, 참가자들의 지적 호기심과 열정은 정말 뜨거웠다. 또한, 미국과 중국 기업들에 비해 상대적으로 작은 규모였지만, 수백 개 한국 기업이 CES의 주역으로 활약했다. 이들 기업은 뛰어난 기술력과 창의적인 아이디어로 세계시장에서 경쟁력을 인정받았다. 여러모로 CES 2024는 대한민국의 가능성을 다시 한번 확인할 수 있었던 좋은 기회였다.이정환 원장성균관대학교 인재교육원 원장. 학교 내 비학위 공개강좌 기획, 개발, 운영을 비롯해 학교의 혁신 DNA를 교내외에 공유·확산하는 일에 집중하며 기업과 국가 역량개발에 기여하고 있다. 동대학 글로벌창업대학원 초빙교수이며 한국경영교육학회 부회장을 역임하고 있다.
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[최유현 교수] 디자인 씽킹과 마인드 셋팅
디자인 씽킹은 교육 방법의 전략적 접근을 다룬다. 다른 대부분의 교육 방법에서 전략들은 마인드셋(mindset)을 잘 거론하지 않는다. 그러나 디자인 씽킹은 특별히 교육적으로 적용되는 경우 단순히 복잡한 문제를 해결하는 전략을 넘어서서 이 활동을 통한 마인드셋을 이야기한다. 이는 디자인 씽킹이 담고 있는 철학적, 정서적 가치가 있다는 것이다. 따라서 공감, 혁신, 협업을 통한 성공적 교육 경험에서 갖게 되는 마인드 셋팅이 디자인 씽킹을 통해 계발되도록 교육을 기획하고 설계해야 한다. 디자인 씽킹에서 마인드셋을 강조하는 이유는 디자인 씽킹이 마음과 사고를 터치하는 교육적 가치가 있음을 보여주고 있다. 디자인 씽킹 마인드셋 중에는 스탠포드 디스쿨(d.school)의 마인드셋(d.mindset)이 널리 소개되고 있다.첫 번째 마인드셋은 말하지 않고 보여주기(show don’t tell)다. 경험을 만들고 시각적 방법이나 좋은 이야기를 나누는 등 영향력 있고 의미 있는 방식으로 비전을 전달한다. 두 번째 마인드셋은 인간 가치에 초점(focus on human values)이다. 디자인 씽킹은 사용자를 향한 공감으로 시작하고 그들로부터 솔루션을, 피드백을 받는 것이 원칙이다. ---세 번째 마인드셋은 실험 포용(embrace experimentation)이다. 프로토타입은 아이디어를 검증하는 방법으로 혁신 프로세스에서 필수적인 부분이다. 네 번째 마인드셋은 행동 지향 편향(bias toward action)이다. 디자인 사고는 문자 그대로는 오해를 일으킬 수 있는 잘못된 표현이다. 행동하기보다 생각하고 구상하는 일이 중요하다는 편견에서 벗어나야 한다. 생각보다 행동을 지향하는 것이 더 중요하다. 다섯 번째 마인드셋은 극단적 협력(radical collaboration)이다. 팀 구성원의 다양한 생각과 아이디어들을 혁신적으로 통찰하며 솔루션을 얻도록 시너지를 만들어야 한다. 대부분의 문제는 혼자 해결하기에 너무 벅차다. 여섯 번째 마인드셋은 과정을 염두에 두기(be mindful of process)다. 디자인 과정의 현재 위치, 그 단계에서 사용할 방법 및 목표가 무엇인지 파악해야 한다. 일곱 번째 마인드셋은 명쾌하게 만들기(Craft Clarity)다. 정리되지 않은 문제로부터 일관성 있는 비전을 만들어 내고, 다른 사람들에게 영감을 주고 생각을 불러일으킬 수 있도록 해야 한다. 이외에도 디자인 씽킹 마인드셋은 여러 기관과 학자들이 제시하는데 대체로 다음과 같이 정리될 수 있다. 사람 중심의 공감 마인드: 디자인 씽킹을 인간 중심 디자인(Human Centered Design)이라고도 한다. 이는 사용자가 바로 디자인 프로세스에서 가장 중요한 요소이기 때문이다. 사용자와의 진정한 교감 및 상호작용은 영감과 통찰력으로 이어져 원하는 결과를 이끌어 낼 수 있게 해 준다. 제러미 리프킨은 인간이 인간다운 것, 문명의 발달을 거쳐 오늘에 이르게 됐고 나아가 미래의 많은 문제를 풀어나가기 위해 ‘공감’에 주목하라고 말한다. 지구에서 인류가 살아남아 번창할 수 있기 위해선 호모 엠파티쿠스(Homo empathicus)가 되라고 주문한다. 더 나아가 그는 앞으로의 시대를 ‘공감의 시대’로 규정하고 이 시대를 살아내기 위해선 공감형 인간의 본질을 회복해야 한다고 주장한다. 유네스코(UNESCO)는 이런 시대적 흐름을 읽어내서 교육 실천 시리즈(Educational Practices Series)에 담아내고 있다. ‘감정과 학습(Emotions and Learning)(Pekrun, 2014, p. 8)’에서는 감정은 학습에 중대한 영향을 미치기 때문에 교육자는 학생들이 경험한 감정을 이해하기 위해 주의를 기울여야 한다고 말한다.시각화 마인드: 디자인 씽킹은 시각화 마인드를 증진시킬 수 있다. 시각화는 복잡한 아이디어를 보다 명확하게 이해할 수 있도록 돕고 사람들로 하여금 예상하지 못했던 문제들을 파악하는 데 도움을 줄 수 있다. 아이디어를 시각화하는 것만으로도 생각을 정리하고 전달하고자 하는 정보를 다듬는 데 도움이 될 수 있다. 아이디어를 시각화하는 것은 사용자들부터 피드백을 얻기에 좋은 방법이므로 학습자들도 건설적인 비판에 대해 마음을 열고 방어적인 태도에서 벗어나 아이디어를 발전시키는 것이 좋다.혁신을 이끄는 창조 마인드: 디자인 씽킹의 핵심은 사용자의 문제에 깊이 공감하여 많은 아이디어를 창출하는 과정에서 혁신적인 솔루션을 찾는 것이다. 처음부터 복잡하고 정답이 없는 문제이기 때문에 많은 창조적 사고를 요구한다. 즉 아이디어를 내는 단계에서 열린 생각을 가지고 다른 사람들의 아이디어를 기반으로 많은 양의 아이디어를 협력적으로 창출해 나간다. 디자인 씽킹의 최상의 목표인 창조적 자신감은 IDEO의 창업자인 David Kelly와 Tom Kelly(2014)가 『Creative Confidence(유쾌한 크리에이티브)』라는 저서에서 밝힌 개념이다. 그들은 창조적 자신감이란 ‘자신에게 세상을 변화시킬 수 있는 능력이 있음을 믿는 일에 관한 것이다’라고 말한다.프로토타입을 통한 긍정 마인드: 디자인 씽킹에서 사용자 공감, 아이디어 내기(확산적 사고)와 다듬기(수렴적 사고) 과정을 거쳐서 나온 최종 대안은 타당하고 실천 가능한 것인지 프로토타이핑하는 단계를 거친다. 빠른 실패를 경험하기 위함이며 그래서 디자인 씽킹은 실패를 통한 혁신으로 나아가며 긍정의 마인드를 발전시키는 것이 된다.실천 지향 마인드: 공감하는 단계에서 팀 구성원은 보다 깊이 사용자 니즈를 이해하기 위해 사람들과 부대끼고 그들의 관점에서 경험해 보려는 시도를 해야 하며, 테스트 단계에서 그들은 가치 있는 데이터와 피드백을 적용하기에 앞서 수많은 테스트 단계를 반복해야 한다. 팀원들이 실패를 하나의 결과가 아닌 프로세스의 일부로 받아들일 때 비로소 실천 지향적 행동양식이 가능해지며 그들의 프로토타입이 고차원적 제품 또는 솔루션으로 거듭날 수 있다.배려하고 협력하는 마인드: 디자인 씽킹에선 신뢰와 존중을 기반으로 문제를 해결하는 긍정적 상호관계가 작동한다. 팀원들은 동료들을 챙기며 그들의 감정과 유대감을 형성하기 위해 공감 능력을 적용할 수 있다. 팀워크는 한두 명이 프로젝트를 장악하는 계층적 구조를 최소화하고, 그로써 학습자 간 불필요한 경쟁을 최소화하는 것은 사기를 높이고 관계를 개선하며 실망감을 줄이는 데 도움이 된다. 디자인 씽킹은 집단 지능(Collective Intelligence)을 높여준다.디자인 씽킹은 많은 문제해결 방법론 중 하나지만 마인드셋 변화도 지향하고 있으며 실제 그것이 이뤄진다는 점에서 차별화된다. 디자인 씽킹은 공감, 실패로부터 배우기, 창조적 자신감, 성장 마음가짐, 긍정, 협력, 혁신적 문제해결, 실천 지향 등의 역량을 발현하고 계발하는 실행 방법론으로 미래교육의 핵심을 관통한다. 결국 디자인 씽킹은 현재 HRD와 교육이 지향하는 구체적이고 혁신적인 전략이다. 최유현 교수충남대학교 사범대학 기술교육과 교수. 동대학 사범대학장/교육대학원장을 역임했다. 주요 연구 분야는 Design Thinking, Problem Solving, Teamwork Leadership, Technology and Engineering Education이다. 200여 편의 논문과 100여 권의 책을 썼고, 와이즈에듀 디자인 랩 CEO(프로그램 디렉터)로도 활동 중이
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[이재진 교수] 글로벌 HR 애널리틱스 컨퍼런스 참관기
영미권에 HR 애널리틱스를 주제로 하는 대표적인 컨퍼런스로는 이미 10년의 역사를 가지고 있는 미국 유펜(Upenn) 와튼스쿨(Wharton School)의 ‘Wharton People Analytics Conference’와 영국 런던을 중심으로 유럽의 다양한 지역에서 매년 열리는 ‘People Analytics World Conference’가 있다. 학계에서도 HR 애널리틱스에 대한 관심이 높아짐에 따라 2022년부터 아일랜드, 영국, 네덜란드의 대학들을 중심으로 ‘People Analytics and Algorithmic Management 컨퍼런스’가 매년 열리고 있다. 이 글에서는 주요 컨퍼런스를 간략하게 소개하는 동시에 지난 수년간 발표자와 참석자로서 다양하게 경험했던 것을 토대로 최근 트렌드 몇 가지를 살펴보겠다.---와튼 피플 애널리틱스 컨퍼런스매년 3월-4월경 미국 펜실베니아 대학교의 와튼 스쿨에서 주관하여 열리는 Wharton People Analytics 컨퍼런스는 HR/피플 애널리틱스 분야의 초기부터 산업계와 학계를 모두 아우르는 관점에서 진행됐다. 매년 두 가지 종류의 컴피티션(Competition)을 병행하고 있는데, 하나는 학술 연구에 대한 White Paper Competition이고, 또 다른 하나는 기업들의 구체적인 HR 애널리틱스 관련 케이스를 분석하여 발표하는 Case Study Competition이다. White Paper Competition의 경우 대부분 대학에서 연구에 집중하고 있는 박사급 연구자들과 교수들이 참여하는 반면 Case Study Competition은 대부분 석사 과정 혹은 학부생 과정 학생들이 주를 이루고 있다. 물론 이러한 경쟁 발표 및 학술 연구 외에도 HR/피플 애널리틱스 분야의 저명한 인사를 초대하여 강연을 듣는 시간도 있고 다양한 부수적인 세션들이 있다. 관련 내용은 매년 유튜브에 ‘Wharton People Analytics’라는 이름으로 업로드되고 있기 때문에 실시간으로 현장에 참여하지 못하더라도 컨퍼런스의 내용을 언제든 접속하여 시청하고 학습할 수 있다. HR/피플 애널리틱스 분야를 리딩하고 있는 컨퍼런스이기에 그 평판과 명성이 높지만, 미국, 특히 북미권을 중심으로 형성되어 있다 보니 다른 지역국가에서의 참여가 많은 편은 아니다. 또한, 대학 한 곳이 해당 컨퍼런스를 주관하고 있기 때문에 다양한 기업 소속 HR 애널리틱스 실무 참가자들과 네트워킹하는 기회, 그리고 다른 회사들의 케이스 스터디를 할 수 있는 기회가 외부 상업적 컨퍼런스에 비해 제한적이다. 그럼에도 불구하고, 학계와 산업계를 모두 아우르고, 특히 산업계의 실제 HR 애널리틱스 관련 사례를 분석해 볼 수 있는 Case Competition을 제공한다는 점은 분명 주목할만한 특징이다.피플 애널리틱스 월드 컨퍼런스영국 런던에서 매년 4월 말에 열리는 HR/피플 애널리틱스 컨퍼런스다. 와튼 스쿨의 컨퍼런스와는 달리 대학이 주관하지 않고 투카나(Tucana)라는 스페인에 위치한, HR 테크 컨퍼런스를 전문적으로 하는 제3의 상업기관이 주관하고 있다. 특히 영국, 독일, 네덜란드, 스페인, 프랑스 할 것 없이 유럽을 중심으로 하는 수많은 기업의 참여가 주축이다. 그렇다 보니 학술적인 측면은 상대적으로 약하지만 트렌디하고, 가장 최신의 HR/피플 애널리틱스 관련 케이스를 접하거나, 관련 이해관계자를 만나기에 좋은 기회의 장이다. 코로나19 팬데믹 이전인 2017년-2018년까지만 해도 PAFOW(People Analytics & Future of Work)라는 이름으로 진행됐지만, 지금은 People Analytics World Conference라는 이름으로 꾸준히 진행되고 있으며, 작년부터 스위스, 네덜란드, 스페인 등 런던 외의 다른 지역국가로 계속해서 컨퍼런스 모임 기회를 확대하고 있다. HR/피플 애널리틱스 분야의 기업 사례와 전문가들을 만나는 것 외에 다양한 Tech Solution 기업들을 간접적으로 경험해 볼 수 있는 것도 특징이다.EIASM People Analytics and Algorithmic Management 컨퍼런스앞선 2개 컨퍼런스와 달리 아카데믹, 즉 학계에서 HR 애널리틱스를 연구하기 위해 모인 학술 컨퍼런스다. 산업계보다는 좀 늦은 시점인 2022년에 아일랜드 더블린에서 처음 시작했으며, HR/피플 애널리틱스 분야를 학술적 관점에서 연구하는 다양한 교수, 연구원, 대학원생들이 세계 각지에서 모인다. 아무래도 이 주제를 중심으로 하는 학술 분야 컨퍼런스가 거의 없다 보니 1회 때부터 유럽지역뿐만 아니라 중동과 아시아, 호주 및 뉴질랜드에서도 참여한다. 아직 외부에 널리 알려져 있지는 않지만 HR/피플 애널리틱스 분야를 연구하는 유럽 내 학계 관련 사람들은 대부분 알고 있다. 그리고 해당 컨퍼런스는 HR/피플 애널리틱스를 단순히 HR 관련 데이터를 분석하여 문제를 해결하려는 ‘프로젝트’ 관점으로 보지 않고, ‘왜’ 이 분야가 태동하고 관심을 받고 있으며, ‘어떻게’ 더 잘 분석하고, 더 잘 활용하고, 더 잘 도입하고, 관련 윤리적 리스크를 경감할 수 있을지 등 다양한 측면에서 연구를 수행하는 학자들이 서로의 생각을 나누는 장이다. 1회는 아일랜드 더블린 대학에서, 2회는 작년에 영국 리즈대학에서 열렸으며, 3회는 올해(2024년) 11월에 네덜란드 트웬티 대학(University of Twente)에서 열릴 예정이다.HR/피플 애널리틱스 컨퍼런스의 주요 동향HR/피플 애널리틱스 분야는 지속적 성장과 확대HR/피플 애널리틱스 필요성에 대한 인식 향상각 기업/조직의 구체적인 맥락 담아야...비즈니스 가치를 지향하고, 적시성 문제 해결해야...지난 10년간의 HR/피플 애널리틱스 컨퍼런스는 무엇을 말해주는가HR/피플 애널리틱스 분야는 계속 성장 및 확대되고 있다: 해당 주제의 meet-up 모임이나 워크샵, 컨퍼런스가 다양한 곳에서 계속 늘어나고 있다는 사실, 그리고 더 많은 기업이 HR 애널리틱스 전문가를 찾지만 충분한 공급이 부족하다는 사실은 이를 뒷받침한다. HR 애널리틱스 분야의 초창기부터 발을 들였던 사람들은 이 분야가 ‘어느 정도 성숙기에 이른 것이 아니냐’는 의견을 피력하기도 하지만 분명한 건, HR 분석가 및 HR 애널리틱스 전문가를 향한 기업의 수요에 대한 인력의 공급 불일치가 여전하다.이제는 HR/피플 애널리틱스가 왜 필요한지 설득할 필요가 없다: 해당 분야의 명칭이 비즈니스 곳곳에서 자리를 잡아감에 따라 HR 분야가 아닌 타 분야에서도 HR 애널리틱스 용어가 낯설지 않다. 그뿐 아니라 경영진에 HR 애널리틱스가 왜 필요한지를 굳이 하나하나 설명하지 않아도 될 정도로 객관적인 분석의 필요성과 HR 애널리틱스 사례들이 많이 알려지고 있다.이제는 각 기업/조직의 구체적인 맥락을 담은 사안으로: 기존에는 HR 애널리틱스 관련 성공 사례를 벤치마킹하는 것에 관심이 있었다면, 이제는 많은 기업이 HR 애널리틱스의 도입과 활용 과정에서 겪는 구체적인 이슈들을 논의하는 경우가 늘어나고 있다. 특히 컨퍼런스에서 발표하는 주제와 대담 시간에도, 분석의 성공 혹은 실패 사례에 대한 공유보다는 해당 기업이 겪는 어려움을 구체적인 맥락 속에서 소개하고 논의하는 경우가 점차 많아지고 있다.분석 방법 그 자체보다는 점점 비즈니스 가치 중심적으로: HR 애널리틱스의 가치는 분명히 더 나은 분석 방법이나 스킬이 아닌, 그것을 통해 분명한 비즈니스 가치를 전달하느냐에 있다. 지난 수년간 여전히 많은 컨퍼런스 참가자와 발표자들이 주목하고 있는 것은, 개선된 분석방법이나 스킬에 대한 소개보다는, ‘어떻게 HR 애널리틱스를 통해 비즈니스 가치를 증대시키고 있느냐’다.여전히 쉽게 해결되지 않는 ‘적시성(Timeliness)’의 중요성: 과거에도, 지금도 여전히 쉽게 해결되지 않는 어려움 중 하나는 HR 데이터 분석의 ‘적시성’이다. 적시성을 저해하는 요인은 무척 많다. 데이터 분석으로 해결해야 하는 비즈니스 사안이 있을 때 이와 관련된 데이터가 빠르게 수집되거나 확보되지 않는 경우, 이를 분석할 수 있는 역량을 갖춘 직원이 없는 경우, 관련 분석 결과를 이해관계자 및 경영자에게 효과적으로 전달하는 프로세스가 미비한 경우 등, 여러 상황에서 HR 애널리틱스의 가치가 제대로 발현되지 못하고 있다. 이는 단박에 해결할 수 있는 것이 아니다 보니, 최근 컨퍼런스 모임에서도 계속해서 중요하게 논의되고 있는 사안이다.
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[장영철 교수] 피터 드러커의 ‘가장 중요한 다섯 가지 질문
피터 드러커(Peter Drucker)의 ‘가장 중요한 다섯 가지 질문(The Five Most Important Questions)’은 각각 ‘우리의 사명은 무엇인가?’, ‘누가 우리의 고객인가?’, ‘고객은 무엇을 가치 있게 생각하는가?’, ‘우리가 만든 결과는 무엇인가?’, ‘우리의 계획은 무엇인가?’이다. 이를 통해 드러커는 조직의 효과적인 경영과 지속가능 성장을 위한 핵심 원칙을 제시했다. 그가 통찰력을 담아 던진 질문은 지금까지도 우리의 궁극적인 목적은 무엇이어야 하는지, 우리는 어디에 초점을 맞춰서 사업을 수행해야 하는지, 사업의 성공 여부(성과와 목표)는 어떻게 측정하고 확인할 것인지, 우리의 핵심역량은 무엇인지, 계속해서 성과를 창출하기 위해 자원과 역량을 어떻게 효과적으로 활용할 것인지 등을 자가평가하고 개선 및 혁신을 도모하기 위해 정기적으로 떠올려야 하는 지침이다.---피터 드러커에 따르면, 자가평가는 지금 무엇을 하고 있는지, 왜 그것을 하는지, 조직의 성과를 개선하기 위해 무엇을 해야 하는지 등을 점검하는 방법이다. 드러커는 다섯 가지 질문과 그 질문들에 연계되는 자가평가 항목들을 상세하게 정리해서 2008년에 책자로 발간했는데 『The Five Most Important Questions You Will Ever Ask About Your Organization (Paperback)』이 그것이다.원래 다섯 가지 질문은 조직에 적용하기 위해 제시되었지만, 개인 차원에도 효과적으로 적용할 수 있다. 실제로 Marshall Goldsmith가 관련한 아이디어를 드러커에게 제안하기도 했다. 그뿐 아니라 다섯 가지 질문은 주로 비영리단체를 이끌 리더들을 육성하기 위해 워크숍 프로그램을 개발했던 ‘Leader to Leader’ 시도들에서 적용됐었지만 다른 영역으로도 확산했다. 임직원 역량개발이 대표적이며 최근에는 스타트업을 추진하는 미래의 CEO들을 위한 경영개발 프로그램으로도 널리 활용되는 추세를 보인다.계속해서 스타트업 창업자들을 중심으로 다섯 가지 질문이 어떻게 적용되는지를 살펴보면 다음과 같다.첫째로 ‘우리의 사명은 무엇인가?’라는 질문은 결국 조직의 기회와 역량, 구성원의 전념과 충실도 등을 매칭해서 작성하는 사명문으로 귀결된다. 개인 차원에서 볼 때는 환경 또는 고객의 요구, 나의 역량/잠재력, 내가 가치 있다고 생각하는 것을 매칭하는 방안을 강구하는 것으로 생각해 볼 수 있다. 특히 드러커는 사명문은 간명해야 하고, 초점이 예리해야 한다고 강조했다. 쉽게 말해 창업자는 자신이 일군 스타트업이 많은 사람에게 어떻게 기억되기를 바라는지 명시해야 한다는 것을 의미한다.둘째로 ‘누가 우리의 고객인가?’라는 질문은 주고객/부수고객과 같이 이해관계자들을 보다 간단하게 구분함으로써 누가 당신의 제품 또는 서비스를 구입해서 사용하며 혜택을 보게 되는지 명확히 하라는 것이다. 스타트업 창업자에게 전략적으로 중요한 과업 역시 ‘우리가 목표로 삼은 고객이 누구이며, 우리가 설득해야 하는 잠재적 투자자들은 누구인가?’라는 질문에 명확하게 답하는 것이다.셋째로 ‘고객은 무엇을 가치 있게 생각하는가?’라는 질문에는 맹목적인 시장조사를 하라는 것이 아니라 꾸준히 고객을 관찰하고 그들의 의견을 경청하라는 의미가 내포되어 있다. 드러커는 조직 차원에서는 고객들이 가치 있게 생각하는 것을 ‘객관적 사실’로 수용할 필요가 있으며, 개인적 차원(스타트업 창업자)에선 ‘360도 다면평가’를 통해 사회적 거울에 비친 나의 모습과 아이디어는 어떤지 확인할 필요가 있다고 말했다.넷째로 ‘우리가 만든 결과는 무엇인가?’라는 질문은 결과에 입각해서 어떤 것들이 보다 강화되어야 하고, 어떤 것들을 폐기해야 하는지를 평가하는 활동을 의미한다. 기업, 특히 스타트업 창업 시 시장점유율, 수익성, 경쟁우위 등을 복합적으로 추구할 수 있지만, 결국 올바른 결과가 무엇인지를 계속해서 점검하며 그것을 추구하는 것이 한정된 자원을 효과적으로 활용하는 첩경임을 시사한다.다섯째로 ‘우리의 계획은 무엇인가?’라는 질문은 선택과 집중, 책임을 관통한다. 드러커는 계획을 ‘5개 미만의 목표들을 설정한 다음 어디로 어떻게 성취해나갈지 정하는 것’이라고 전제했으며, 창업자/CEO들은 목표개발, 단계적 행동/조치, 적절한 자원 배분 등에서 책임을 져야 한다고 말했다. 즉 효과적인 계획은 폐기, 점진적 개선을 위한 변화, 강점에 입각한 최선의 노력 경주, 보다 높은 기준에 적합한 도전, 혁신, 위험 감수, 분석 등을 포함해야 하며, 계획의 단계적 집행도 아울러야 한다.이렇게 다섯 가지 질문은 경영자 또는 리더가 주기적으로 사업에 대한 가정들과 시장/고객의 변화를 점검/확인하여 새로운 기회들을 파악하고 추진해 나가는 메커니즘으로 활용되고 있다. 그러나 때로는 성과평가가 지나치게 정량적이라든가, 특정 가치나 비즈니스 전략에 중점을 둔 나머지 다양한 문화적 관습 및 실천과 부합하지 않는 면도 있다는 지적들이 나오고 있기도 하다. 그렇지만 다섯 가지 질문 중 고객에 대한 것들은 가장 많이 인용되고 있고, 실제로 다섯 가지 질문을 기업문화에 적용해서 성공한 사례들이 축적되고 있다.경영자들은 “우리는 우리가 제조한 것을 판매한다. 그러니 우리의 관심사는 앞으로도 ‘우리가 제조한 것을 어떻게 계속 판매할 것인가?’이어야 한다.”라는 가정과 전제가 기업들이 실패하는 첩경임을 확인해야 한다. 그러고 나선 ‘고객이 사업을 정의한다’라는 새로운 전제 아래 우리의 사업에 대한 가정과 전제의 진위를 과감히 흔들어 놓을 고객이 누구인지, 그 고객이 가치 있게 여기는 것이 무엇인지를 계속 질문해야 한다. 이것이 기업/기관의 지속가능성을 위해 드러커가 전해준 변치 않을 지혜와 통찰이다.장영철 교수경희대학교 경영대학 명예교수. 싱가포르 국립대학교, LG인화원, 한국조직경영개발학회, 한국윤리경영학회 등 여러 곳에서 HR/HRD 역량을 발휘했다. 서울과학종합대학원대학교(aSSIST) 석좌교수이며, 피터 드러커 소사이어티 공동대표로 활동 중이다.