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[신제구 교수] 낯선 변화와 리더의 새로운 대응
세상에 변하지 않는 것이 있을까? 그러나 지금의 변화는 너무 낯설고 빠르다. 코로나19는 전 세계를 무기력하게 만들었고 신냉전주의는 불확실성을 가중시켰다. 힘겹지 않은 나라가 없고 불안하지 않은 조직도 없다. 특히 조직의 생존과 구성원의 안녕을 책임지는 리더에게 지금의 변화는 너무나 가혹하다. 그만큼 리더의 각오도 달라져야 한다. 생존의 법칙이 변했기 때문이다.과거에는 조직의 생존과 개인의 생존이 동일시됐다. 그러나 디지털 트랜스포메이션(DT)의 급속한 발전과 도입으로 인해 조직은 생존해도 개인의 생존은 보장받기 어려운 형국이 됐다. 조직이 개인을 보호해주는 일은 더 이상 기대하기 어려워졌다. 시장이 필요로 하는 역량을 갖춘 사람만 대접받는 시절이 됐고, 팬데믹 이후 그 속도는 더욱 빨라졌다. 따라서 리더도 살아남아야 한다. ---어쩌면 조직은 생존을 위해 리더를 앞세워 구성원의 몰입과 성과를 기대하고 있는지도 모른다. 조직이 지나치게 냉정해졌다기보다는 모두가 죽을 수는 없기에 누군가는 그 임무를 책임져야 하고 그 책임은 바로 리더의 몫인 것이다. 그렇다면 리더는 무엇을 준비해야 할까? 많은 변화는 과거의 경험을 무색하게 만들기에 노련한 리더라고 할지라도 몇 가지 인식(sensing)의 변화가 요구된다.첫째, ‘일하는 방식과 조직문화의 변화’다. 경험 많고 유능한 리더일수록 책임감이 강하고 실패하지 않기 위해 과거의 일하는 방식을 고집하거나 잘못된 소신으로 의사결정을 할 때가 있다. 이럴 경우 조직이 위험해질 수 있다. 아울러 이직이 쉬워진 요즘에는 해묵은 조직문화를 방치하거나 강요하기보다는 현 조직에 구성원이 남아야 하는 이유를 만들고 설득해서 그들의 몰입을 이끌어야 한다. 따라서 리더는 일하는 방식의 변화를 개혁하고 구성원의 몰입을 이끌어야 한다.둘째, ‘리더의 전문성에 집중하기’다. 경험은 경력이 아니고 경력은 실력이 아닐 수 있다. 미국 와튼 스쿨의 애덤 글랜트 교수는 자신의 저서 『싱크 어게인(Think Again)』에서 유능한 리더라 할지라도 세상의 지식과 정보가 자신의 지식과 정보보다 더 빨리 변하기 때문에 현재의 역량에 대한 지나친 믿음을 경계하고 늘 점검해야 하며 겸손해야 하고 꾸준히 학습해야 한다고 충고했다. 정말 명심해야 할 말이다. 조직을 떠난 리더들이 변화에 적절히 대응하지 못하고 방황하는 경우를 종종 관찰할 수 있다. 어쩌면 조직에 있을 때 발휘했던 역량은 조직의 틀 안에서만 존재했던 숙련이 아닐까? 즉 시장에서 인정받는 역량이 아니라 조직에서 익숙해진 일의 반복으로 얻어진 조직한계형 역량인 셈이다. 따라서 ‘감독’의 업무를 역량으로 생각하거나 반복된 숙련을 전문성으로 착각하면 안 된다. 세상의 지식이 변하면 리더도 학습해야 하고 학습한 것을 업무에 적용하면서 성장해야 한다. 조직만 지속해서 성장하면 리더만 버림받는다. 조직이 지속해서 성장하려면 당연히 리더도 지속해서 성장해야 한다. ‘학습민첩성(learning agility)’의 개념이 누구보다도 리더에게 필요한 이유가 여기에 있다. 셋째, ‘집단지성으로 조직의 생존 이끌기’다. 누구도 혼자만의 힘으로 성공할 수 없다. 세상의 변화가 너무 빠르기 때문이다. 혼자 모든 문제를 해결하려는 외로운 리더가 가장 위험하다. 누군가 곁에 있어야 한다. 리더를 돕는 멘토가 있어야 하고 리더와 함께하는 구성원이 있어야 한다. 리더는 정보를 공유하고 함께 협업하는 집단지성의 기회를 확보해야 하며, 구성원에게 열린 소통 속에서 일할 수 있는 심리적 안전감을 제공해줘야 한다. 리더는 다 듣고 구성원은 다 말할 수 있는 조직이 반드시 필요하다.물론 위 세 가지 외에도 리더에게 요구되는 과제는 많지만 일하는 방식의 변화를 통한 조직문화의 혁신과 리더 본인의 역량 강화와 집단지성을 통한 조직 내부의 결속력 강화가 무엇보다 시급하다. 조직이 있는 한 리더는 존재한다. 따라서 리더의 끊임없는 변화를 위한 노력과 용기는 조직의 생존을 예측하는 든든한 버팀목이 될 것이다.신제구 교수세상의 변화는 사람이 만들고 사람의 변화는 리더가 만든다고 믿는 리더십 학자. 대한리더십학회장과 한국교육컨설팅코칭학회장을 역임했고 현재 고문으로 있으며, 네모파트너즈POC 부사장을 겸하고 있다. 현대경제연구원 인재개발원, KB국민은행 인재개발원, 크레듀, IGM세계경영연구원에서 리더십과 HRD 실무와 임원을 경험했다.
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[박화춘 부연구위원] 직업 가치, 태도, 행동
우리는 앞서 3회에 걸쳐 일반 직업인에게 주어진 직업윤리의 다양한 측면을 살펴봤다. 이번 호는 디지털 전환과 기후 위기의 시대에 요구되는 직업윤리를 살펴보고자 한다. 그런데 디지털과 기후 위기 시대라고 해서 일반 직업인에게 요구되는 직업윤리에서 큰 변화를 찾기 어렵다. 이에 비하여 조직(기업)을 책임지고 있는 경영자가 직면하고 있는 직업윤리는 이전과 상당히 달라진다. 경영자(고용주)의 직업윤리는 고용에 직접적인 영향을 주고 국가의 경제에도 미치는 영향이 커 파급력이 높다. 이에 따라 이번 글에서는 기업(조직) 운영을 책임지는 경영자의 직업윤리를 경영자 직업윤리의 특징, 윤리적 리더십, 윤리경영의 사례, 그리고 기후 위기 시대의 대응 순으로 살펴본다.직업윤리는 피고용인뿐만 아니라 고용주나 경영인에게도 요구된다. 고용주나 경영인은 조직(기업)의 현재는 물론 미래에 대한 의사결정을 많이 하므로 기업(조직)의 구성, 사회, 그리고 국가 경제에 미치는 영향이 매우 크다. 당연히 이들의 직업윤리도 그 중요성이 높다. 20세기 중반까지는 생산성이 높아 시간이 갈수록 매출이 증가하고 이윤이 높은 기업(profitable company)을 높게 평가했다. 20세기 후반에는 고객은 물론 종사자나 관련된 여러 주체로부터 평판이 좋은 기업(good company)이 각광을 받았다. ---21세기에는 좋은 기업을 넘어 공동체에 이익을 가져오는 위대한 기업(great company)이 화두다. 위대한 기업은 개인과 사회의 요구를 충족시켜 장기적으로 안정적 성장이 가능하고, 공동체의 발전에도 핵심적 역할을 하는 기업이다. 위대한 기업이 되려면 사회 구성원 사이에서 순환적으로 발생하는 생산과 소비활동 중에 기업과 공공의 이익을 함께 고려하여 사회적 가치를 실현해야 한다. 이에 맞춰 경영자는 윤리경영을 해야 하고 그에 맞는 리더십을 갖춰야 한다. 위대한 기업의 상품과 서비스는 디지털로 무장(상세한 정보 확인이 가능)한 소비자의 가치 소비에 의해 실현되기 때문이다.경영자에게 요구되는 윤리적 리더십(Ethical Leadership)의 핵심 요소는 ①다른 사람을 존중하기, ②다른 사람을 섬기기, ③공정함을 실천하기, ④정직하게 일하기, ⑤공동체를 형성하기 등이 제시되고 있다(J. Collines, 2005). 구체적으로 살펴보면, 첫째, 다른 사람을 존중한다는 것으로 일자리에서 지위의 높고 낮음이나 담당하는 업무의 내용과 관계없이 직원을 인격적으로 대우해야 한다는 것이다. 여기에는 구성원의 의견을 경청하고 공감하며 반대의 의견에도 관대할 수 있는 태도가 포함된다. 이는 경우에 따라 리더는 자신이 결정하거나 주장한 내용을 직원의 의사나 판단에 따라 기꺼이 바꾸거나 취소할 수 있음을 의미한다. 둘째, 다른 사람을 섬긴다는 것은 멘토링, 권한부여, 팀 구축 등으로 각 구성원의 역량 활용과 발전을 극대화하여 시너지 효과를 얻을 수 있도록 노력하는 것이다. 경영주(리더)는 자신의 야망을 위해 구성원을 희생시키는 것이 아니라, 구성원의 발전과 성장을 위해 자신을 희생할 수 있어야 한다. 셋째, 공정성은 구성원에게 업무의 분담과 성과에 따른 대우에서 업무 이외의 다른 항목에 근거하여 차별하지 않는 것이다. 이를 위해 개인의 성향, 학력 배경, 출신 지역 등을 기반으로 근로자의 성과를 판단할 수 있는 여지를 최소화해야 한다. 여기에는 구매자인 고객과 판매자인 거래처를 모두 동등하게 대우하는 것이 포함된다. 특정한 집단을 차별하면 단기적인 이익을 얻을 수 있으나, 장기적으로 반드시 부정적인 결과를 초래한다. 넷째, 윤리적으로 건전한 리더가 되려면 직무와 관련하여 정직하게 행동해야 한다. 리더가 정직하지 않으면 리더의 말에 대한 신뢰도가 낮아져 조직몰입이 어려워지고 리더를 따르지 않게 된다. 예를 들어 상황과 조건 변화를 핑계로 약속을 어기거나 경영자(기업주, 리더)에게 유리한 방향으로 바꾸면, 구성원의 조직에 대한 열정은 줄어든다. 마지막으로 윤리적 리더는 조직의 공통 목표를 정의하고 설정하여 공동체(조직) 구성원 전체가 참여하고 인식할 수 있도록 유도해야 한다. 조직(기업)의 장기적 비전을 공유하지 못하는 조직원이 많으면, 그 조직(기업)은 탈출 대기자 모임이 될 수 있다. 이런 조직(기업)이 우연히 좋은 성과를 나타낼 수 있으나, 장기간에 걸쳐 높은 성과를 기대하는 것은 낙타가 바늘구멍을 통과하는 것보다 어려울 것이다.기업의 사회적 책임(Corporate Social Responsibility)을 다하며 위대한 기업의 반열에 들어선 글로벌 기업이 상당히 많다. 마이크로소프트는 자사의 자원을 활용하여 2009년부터 스템(Science, Technology, Engineering, Mathematics) 분야에서 교사를 교육하고 훈련시키는 사회적 공헌사업인 TEALS를 실행하고 있다. 아마존은 퓨쳐 엔지니어 사업을 통해 청년에게 자신의 잠재력을 탐색할 기회를 주고 진로와 직업에 대한 많은 정보를 제공하고 있다. 디즈니는 홈페이지에 사람을 어떻게 생각하고, 문화, 콘텐츠, 공동체를 어떻게 포용할 것인가를 비롯하여 환경, 기부, 책임경영, ESG(환경, 사회, 거버넌스) 보고서, 기업의 사회적 책임(CSR) 보고서 등을 대중에게 공개하고 있다. 에이치앤엠은 다양한 의류를 생산하는데 재료 선택부터 생산 공정에 이르기까지 지속가능성을 고려하고 있으며, 경영 원리와 정책에도 지속가능성에 대한 약속을 포함한다. 이외에도 애플의 미래역량 교육, 구글의 컴퓨터 교육, 존슨 앤 존슨의 여성교육, 레고의 스템(STEM)교육 등은 사회적 책임을 다하고 있는 사례들이다.사회적 책임에 대한 성공적인 실천 사례와 함께 살펴보아야 할 것은 윤리경영 실패 사례다. 아더 앤더슨(Arthur Anderson)은 회계사의 도덕적 책임, 회계의 정확성, 공공성을 강조한 미국의 전설적인 회계사 아더 앤더슨(1885- 1947)이 만든 회사이다. 연간 매출 100억 달러를 달성할 정도로 미국에서 5위 안에 들었던 대형 회계법인이었다. 그러나 아더 앤더슨은 2000년대 초반 몇 건의 부정을 주도했다는 사실이 확인되면서 역사 속으로 사라졌다. 엔론(Enron Corporation)은 미국의 에너지, 물류 및 서비스 회사로 2000년대 초반까지 2만 명의 직원과 매출 1,100억 달러를 달성한 거대기업이었다. 그러나 상당한 채권을 숨기는 거대한 회계 부정이 밝혀지면 서 파산을 피할 수 없었다. 이러한 사실은 윤리적인 경영이 기업의 성장 여부가 아니라 생존을 위한 화두로 대두하고 있음을 보여준다.최근 전 세계적으로 기후 위기가 대두하면서 기업의 윤리경영을 평가하는 새로운 잣대로 재생가능한 에너지(Renewable Energy) 사용과 이에 대한 기준으로 대두된 그린 택소노미(Green Taxonomy)에 대한 관심이 증가하고 있다. 화석연료 사용 증가로 인하여 온실 효과가 발생하여 연평균 기온이 상승하고 이에 따른 기후 위기가 심화되고 있으므로, 기업의 경영활동에서 이를 완화시키는 노력이 반드시 요구된다는 것이다. 이와 관련하여 기업 단위로 적용할 수 있는 매우 간결하고 뚜렷한 기준으로 제시되는 것이 RE100(Renewable Energy 100%)이다. RE100은 기업에서 사용하는 에너지를 전부 재생에너지로 대체하자는 국제적 기업 간의 협약 프로젝트다. RE100 달성을 위해 생산과정에서 재생에너지로 생산된 에너지(전력)만 사용하거나, 사용한 전력만큼 신재생에너지 공급인증서(Renewable Energy Certificates)를 구매해야 한다. 현재 애플, 구글, 메타(구 페이스북) 등 유명 IT 기업이 RE100을 달성하고 있는 것으로 알려져 있다. 에너지 가운데 기후 위기를 악화시키지 않는 그린 에너지에 포함되는 기준을 분류하는 것이 그린 택소노미다. 향후 전 지구적 기후 위기에의 대응이 윤리경영의 핵심이기도 하고, 무역장벽을 극복하는 길이 될 것이므로 기업 경영자는 관련 논의와 국제적인 협의에 촉각을 세우고 적극적으로 참여할 필요가 있다. 21세기에 들어서며 기술발전과 함께 우리가 누리는 혜택도 많아졌지만 기후 위기, 코로나19 팬데믹, 전쟁 등으로 인해 어려움과 고통을 겪고 있는 직업인(경영자 포함)이 증가하고 있으며 경영환경도 시시각각 변화하고 있다. 이런 시기일수록 직업인 모두가 자신의 일에 최선을 다하고 결과에 책임을 지는 기본적인 직업윤리를 지켜야 할 것이다. 여기에 더해 직장동료와 공동체 구성원의 다양성을 존중하고 포용하며, 서로를 배려하고 도움과 돌봄을 베풀며 공정성과 공동의 선(goodness)을 위한 과제를 실천해 간다면, 직업인으로 그리고 시민으로서 성숙하고 행복한 삶을 살아갈 수 있을 것이다.
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[유영만 교수] 관계가 존재를 결정한다
개념에는 개념이 탄생할 수밖에 없었던 사회역사적 문제의식이 잉태되어 있다. 인적자원개발로 번역되는 HRD를 Human Resources Development로 해석하는 관점에는 인간을 천연자원과 같은 독립적 자원으로 간주하고, 독립적 자원이 갖고 있는 전문성이나 역량을 개발하겠다는 의도가 숨어 있다. 이런 HRD 접근을 개체론적 HRD 또는 요소환원주의적 HRD라고 할 수 있다.인간을 천연자원처럼 개발해서 활용한다는 발상도 심각한 문제지만 그런 자원으로서의 인간의 능력을 개발하는 노력도 외부 환경적인 지원이나 다른 사람과의 협력관계 없이도 자신의 힘으로 얼마든지 가능하다는 가정은 더욱 심각한 문제를 내포하고 있다. 개체론적 HRD는 인간의 전문성 중에서 부족한 역량을 규명해서 개발하는 교육을 통해 전문성이 개발된다는 가정을 갖고 있다. 즉 전문성은 전문가의 외로운 노력으로 인해 습득되는 독립적 역량들의 산술적 합으로 구성된다는 주장이다.이에 반해서 HRD를 Human Relationship Development로 해석할 경우 인간은 천연자원처럼 개발하고 활용하는 과정을 관리해야 할 개체론적 존재가 아니라 다른 사람이나 환경과 상호작용하는 가운데 비로소 존재가치를 지니는 사회-문화-역사적 합작품이다. 이런 HRD 접근을 관계론적 HRD라고 한다.---인간은 인간관계의 산물이다. 인간을 바꾸려면 인간관계를 바꿔야 한다. 즉 인간이라는 존재는 인간관계 방식에 따라 다르게 거듭나는 정태적 명사로서의 Human Being이 아니라 동태적 동사로서의 Being Human이다. 명사로서의 인간, Human Being과 동사로서의 인간, Being Human은 러시아의 심리학자 비고츠키가 말하는 ‘불멸의 아이’와 ‘역사적 아이’에 각각 해당된다. 개체론적 HRD는 해당 분야의 전문가가 갖추어야 될 이상적인 전문성을 완결된 명사 형태로 규정하고, 이를 개발하기 위한 독립적 교육활동을 전개한다. 반면에 관계론적 HRD는 전문가 한 사람을 현장과 격리된 공간에서 교육을 통해 전문성 개발을 하지 않고 전문가가 사용하는 다양한 지식과 도구로 매개된 제도나 시스템과의 관계 속에서 역동적인 상호작용을 전개할 수 있는 환경을 설계한다. 왜냐하면 전문성은 독립된 진공관에서 형성되는 탈맥락적인 지식이나 기술이 아니라 특정한 환경과의 긴밀한 관계 속에서 개발되는 맥락 구속적 지식이나 스킬이기 때문이다.일본의 만화가 ‘무라카미 모토카’의 원작만화인 ‘타임슬립 닥터진’을 드라마로 옮긴 작품인 ‘JIN(닥터 진)’에서 수술의사가 수술장비나 마취제 없이 수술하는 게 불가능하다는 점을 깨닫는 장면이 나온다. 개체론적 HRD에 비추어 볼 때 의사의 수술 실력은 독자적인 노력으로 습득한 독립적 역량이나 전문성이다. 반면에 관계론적 HRD에 비추어 볼 때 의사의 수술 실력은 수술 장비나 마취약, 수술 관련 전문 기술이나 지식을 이미 누군가 개발해 놓은 덕분에 체득하게 된 사회-문화-역사적 합작품이다. 수술 도구나 장비가 없거나 마취약이 없는 상황에서 의사는 수술 실력을 전혀 발휘할 수 없는 돌팔이 의사에 불과하다고 고백한다. 이처럼 한 분야의 전문가가 개발한 모든 전문성은 전문성을 축적하는 데 직간접적으로 관여하거나 관여된 모든 도구나 장비, 환경이나 시설, 제도나 시스템, 그리고 이해관계자나 동료들이 역동적인 상호작용을 하면서 형성된 사회-문화-역사적 합작품이다. 수술의사라는 존재는 수술 실력을 연마하면서 직간접적으로 도움을 주고받은 모든 시스템적이고 환경적으로 상호작용했던 사회-문화-역사적 관계가 만든 합작품이다.인간은 인간관계의 산물이다. 인간이 다른 인간과 맺는 인간관계의 질적 수준이 인간의 성품과 인격, 그리고 전문성에도 영향력을 미친다. 전문가로서의 인간의 능력을 신장시키는 방법은 해당 전문가의 전문성 신장에 영향을 미치는 도구나 장비, 제도나 시스템, 문화나 환경과의 역동적인 관계 맺음 방식을 설계하는 전략이다. 미래의 HRD는 분야별 전문가의 역량을 개발하기 위해 역량이 개발되는 환경, 즉 도구로 매개된 또는 다양한 시스템으로 디자인된 환경을 설계하는 전략으로 선회할 필요가 있다. 전문가의 전문성은 전문성이 발휘되는 탈맥락적 환경에서 이뤄지는 독립된 노력의 산물이 아니라 시시각각으로 변화되는 특수한 환경에서 전문가가 맺는 다양한 관계 맺음 속에서 사회-문화-역사적 상호작용을 통해 발현된 성취결과다.유영만 교수한양대학교 교육공학과 교수, 지식생태학자로 유명하다.u010000@hanyang.ac.kr
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[일생경영학교 나다움] 人生一生 SELF: 자기자신 찾기
스트레스는 일과 삶의 모든 지점에 존재하기에 누구도 피할 수 없다. 스트레스는 인간이 적응해야 할 어떤 변화를 의미하기도 한다. 우리가 스트레스 상황에 처하면 스트레스에 대한 신체 반응으로 인해 자율신경계의 교감부가 활성화되고, 응급상황에 반응하도록 신체의 자원들이 동원된다. 스트레스를 유발하는 요인은 매우 다양하나 적응의 관점에서 볼 때 스트레스를 어떻게 평가해서 그에 대처하느냐가 중요하다고 볼 수 있다.스트레스라는 용어는 매우 다양한 상황에 사용된다. 어떤 이는 ‘인간관계가 나한테는 스트레스야’라고 말하고, 어떤 이는 ‘다이어트 때문에 스트레스가 쌓여’라고 말한다. 전자는 스트레스 자극을, 후자는 스트레스에 대한 반응을 의미한다. 정리하면 스트레스 반응이란 불안, 우울, 초조와 같은 심리적 반응이나 식욕 저하와 같은 신체적 반응을 가리킨다.이러저러한 이유로 인해 스트레스를 호소하는 사람들이 부쩍 많아졌다. 극심한 스트레스는 먼저 판단력을 저하시키고 두통, 소화불량, 불면증 등의 증상을 일으킨다. 여기에 우울증까지 겹치면 더욱 견디기 어려운 상황에 놓이게 된다. 이처럼 스트레스는 예측할 수 없는 강력한 자극이며, 지속해서 피로와 권태감을 불러일으킨다.스트레스 지각은 자율신경계의 교감부를 활성화하고, 교감신경계는 공격, 방어, 혹은 도피에 필요한 에너지를 동원한다. 이런 반응들은 스트레스 상황에서 신체적으로 어떻게 반응할지 준비시킨다. 즉, 이 스트레스에 맞서 싸울 것인가, 도망갈 것인가를 준비시키는 것인데 월터 캐넌은 이러한 반응을 ‘투쟁-도피 반응’이라고 했다.스트레스를 극복하려면 평소에 자기감정을 조절하고 표현하는 훈련을 할 필요가 있다. 사소한 문제나 걱정거리들은 오래 붙들지 말고 그때그때 해결하는 것이 좋다. 무엇보다 규칙적으로 생활해야 한다. 스트레스로 인해 한번 무력감에 빠지면 잠자고 먹고 일하고 쉬는 모든 일상생활이 귀찮아지고, 대인관계도 기피하게 된다. 이런 상태가 지속되어 우울증으로 발전하면 회복이 무척 힘들다. 우울증 회로는 빨리 차단할수록 회복도 빠르다는 사실을 명심해야 한다. 특히 앞날에 대한 불안은 사람들을 이중삼중의 고통 속에 몰아넣는다. 아직 일어나지도 않은 일을 가지고 지나치게 근심하고 불안해함으로써 스트레스가 가중되는 것이다.절망적인 상태에 빠졌을 때 사람들은 두 가지 타입 중 하나로 나뉜다. 어떻게 해서든지 그 절망에서 벗어나 다시금 비상하길 꿈꾸는 사람과 좌절감을 이기지 못하고 그대로 추락하는 사람으로. 스트레스를 일으키는 외적 자극을 스트레스 인자(stressor)라고 하는데 성공적으로 스트레스를 관리하려면 생활 속에 나타나는 스트레스 인자를 찾아야 한다.매일 살아가면서 경험하는 사소한 일부터 큰 충격을 안겨주는 주요한 사건까지 스트레스 요인은 매우 다양하다. 그래서 스트레스에 적절하게 대처하려면 먼저 스트레스를 일으키는 원인을 알아야 한다. 스트레스 유발 요인은 다음과 같다. 배우자의 사망, 결혼 혹은 이혼, 실직 등은 삶에 큰 영향을 미친다. 이런 사건들을 경험한 사람들은 강한 스트레스를 받으며, 이로 인해 질병을 갖게 될 확률이 높은 것으로 나타났다. 일상의 골칫거리에 속하는 교통체증, 지각, 소지품 분실, 업무 마감, 친구나 가족과의 다툼 등에서도 우리는 스트레스를 경험한다.반면 일상에서 경험하는 작은 일들에서 기쁨과 즐거움, 만족스러움을 느낄 때도 있다. 기쁜 일은 부정적인 상태에서 벗어나게 해주며 삶을 더 활기 있게 살아갈 힘을 준다. 스트레스로 가득 차 도저히 견딜 수 없을 때는 가까운 사람에게 자기의 문제를 시원하게 털어놓으면 한결 마음이 가벼워질 수 있다.
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[일생경영학교 나다움] 人生一生 FAMILY: 가족 행복하기
프랑스 속담에 ‘가정은 국가의 심장’이라는 말이 있다. 심장이 건강해야 몸이 건강하듯, 가정이 건강해야 나라가 건강해진다는 뜻이다. 그런데 세계 최저의 출산율, 높은 이혼율과 결손가정의 증가, 가정폭력, 황혼이혼 급증 등 공고한 유대를 자랑하던 우리 가정이 병들고 있는 징후를 도처에서 발견할 수 있다. 가정이 살아나야 나라가 산다. 무엇보다 가족 구성원의 변화를 위한 노력이 요구된다. 부부 및 부모 자격증이 필요한 이유다.수년 전 여성가족부가 진행했던 설문조사에서 아버지의 50.8%가 ‘자녀가 고민이 생길 경우 가장 먼저 나와 의논한다’고 답했다. 하지만 자녀들의 답변은 전혀 달랐다. ‘아버지와 고민을 나눈다’는 자녀는 4%에 불과했다. 충격적인 사실이다. 가정이 살아나야 나라가 산다. 무엇보다도 당사자인 부모의 다음과 같은 노력이 선행돼야 한다.첫째, 일과 삶의 조화를 추구해야 한다. 지금까지 우리 아버지들은 ‘가족을 위해서’라는 사명감으로 불철주야 일에 매진하며 살았다. 그래서 가정은 늘 뒷전이었다. 그러나 이제는 일을 핑계로 가정을 소홀히 하는 사람은 더는 환영받지 못할 것이다. 가화만사성은 시대를 초월한 진리다. 가정이 행복하지 않으면 밖의 일도 잘될 리가 없다. 일만 열심히 해서 성공할 수 있는 시대는 지났다. 양보다는 질, 즉 진심으로 가정에 관심을 기울이면 최소한의 시간 투자로도 충분한 효과를 볼 수 있다.둘째, 부모가 되는 법, 아내와 남편이 되는 법을 배워야 한다. 많은 사람이 준비 없이 부부가 되고 부모가 된다. 말하자면 무면허 남편과 아내, 무면허 어머니와 아버지들이 양산되고 있다. 그러다 보니 여기저기서 사고가 일어나고 있다. 결혼해서 가정을 이루는 것이 전부가 아니다. 자식을 낳아 별탈없이 키워야 부모 노릇을 다하는 것이다. 준비된 남편과 아내, 자격을 갖춘 부모가 행복한 가정을 꾸려나갈 수 있는 시대다.셋째, 가정의 CEO가 되어 체계적으로 경영하자. 효율적인 조직으로 인정받고 있는 기업들의 다양한 경영기법을 가정경영에 도입한다면 기대 이상의 성과를 창출할 수 있다. 각자 오늘 가정이라는 회사의 사장으로 취임했다고 상상하며 다음과 같이 말해보자.“나는 가장 먼저 현재의 경영상황을 진단하고 회사의 비전과 사명, 핵심가치를 재정립할 것이다. 그리고 이러한 장기적 목표를 달성하기 위한 구체적인 전략을 수립하고 이를 실행에 옮길 것이다. 또한, 직원들을 변화와 혁신에 동참시키기 위해 워크숍과 간담회를 개최하며 소통하는 자리를 자주 만들 것이다.”가정경영도 다를 바가 없다. 예산수립과 목표관리, 고객만족, 코칭과 동기부여, 칭찬과 경청, 조직 내 갈등관리, 제안제도 등 응용분야는 얼마든지 많다. 회사는 매년 말에 내년도 사업계획 수립에 많은 시간을 투자한다. 그러나 가정의 신년계획 수립에는 거의 시간을 들이지 않는다. 만일 가정을 경영하듯 기업을 경영한다면 모든 기업이 망할지도 모른다. “우리는 한 가족이니까 상관없지.”라는 막연한 기대감으로 허술히 가정을 꾸려가면 곤란하다. 보다 화목하고 행복한 가정을 만들기 위해서는 체계적인 경영이 필요하다. 여기에 더해 매년 부부가 공동 CEO가 되어 회사에서처럼 가족 워크숍을 해보자. 가족의 비전과 핵심가치, 중장기 목표수립을 위해 온 가족이 머리를 맞대고 토론해보자. 가족사명서도 만들어보자. 가족회의를 신설하고 ‘패밀리 데이’를 정해보자. 사실 가정은 기업에 비해 투자수익률(ROI)이 매우 높다. 가정은 혈연공동체이자 운명공동체이기 때문이다. 회사생활에 들이는 시간과 노력의 10분의 1만 투자해도 가정은 지금보다 훨씬 더 화목하고 행복하게 변화될 수 있다.
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[창간 32주년 기념 엄준하 발행인 기념사] 전술적 교육에서 전략적 HRD 차원으로
『월간HRD』가 창간된 지 어느덧 32주년을 맞았습니다.『월간HRD』는 지난 1990년 7월에 인적자원개발 이론개발과 정보공유를 통한 인적자원개발의 저변 확대, 그리고 HRD 종사자의 위상 정립을 목적으로 창간하여 올해로 ‘창간 32주년’을 맞으며 총 383권째 매거진을 발행했습니다.오늘의 『월간HRD』가 있기까지 애독하고 성원해주신 인적자원개발 전문가, 교육담당자, 사내외 강사, 그리고 경영관리자 여러분께 큰 감사를 드립니다. 앞으로도 『월간HRD』는 국내 유일의 HRD 정론지로써 그 역할과 사명을 다해 나가겠습니다.최근 HRD 패러다임을 보면 직무수행능력의 향상에 초점을 둔 교육훈련 사고방식에서 미래의 경영인재, 핵심인재 육성이라는 목표 중심으로 진전되고 있으며, 경영과제의 원활한 수행이나 ‘경영성과 개선을 어떻게 할 것인지’로 옮겨지고 있습니다. HRD가 전술 수준으로부터 전략 수준으로 격상되었다고 할 수 있습니다."HRD는 경영과제의 원활한 수행과경영성과의 더 나은 방향으로의 개선으로무게중심이 옮겨지고 있습니다."HRD의 기본 철학은 조직경영에서 사람의 성과를 개선하는 활동 즉, Human Performance Improvement입니다. 경영은 사람에 의한, 사람을 위한 목적으로 인적자원(Human Resources)을 중심으로 물적자원(Physical Resources)과 재정적 자원(Financial Resources)을 결합한 삼각의 원리에 의한 어프로치 전략입니다.국내외 경영환경은 네트워크의 혁명적 발달과 디지털 대전환으로 인하여 산업과 경쟁의 경계가 불분명해지고, 기존의 비즈니스 사고와 비즈니스 모델들이 레드오션으로 전락하는 무한경쟁의 시대에 접어든 지 오래입니다. 더구나 코로나19 팬데믹으로 인한 비대면으로의 비즈니스 환경변화는 전통적 오프라인 기업들의 경영전략을 교란시키고 있습니다. 때문에, 조직의 경쟁력은 핵심인재의 확보와 보유 인력의 잠재능력 개발에 있다는 인식이 더욱 확산되면서 인적자원은 인적자본 또는 지적자산으로써 더욱 중요하게 재인식되고 있습니다.인적자원은 그 자체가 조직의 기능이고 조직을 이끄는 주체입니다. 인적자원개발 활동은 주체적 기능의 성과를 결정짓는 전략으로 인식되어야 합니다. 그러므로 산업화시대에 강조되었던 직무수행능력개발 중심의 교육이라는 패러다임에서 벗어나야 합니다."인적자원은 그 자체가 조직의 기능이고,조직을 이끄는 주체입니다."휴먼캐피탈 시대의 인적자원은 조직성과를 결정짓는 경영의 주체적 기능이라는 점을 인식하며 HRD 활동을 전략 차원으로 끌어올려야 합니다. 그러기 위해서는 HR 부문의 디지털 트랜스포메이션을 통한 빅데이터화와 애널리틱스가 우선입니다. 경영의 성과를 창출하는 인적자원의 채용과 선발, 보직과 이동, 평가와 보상, 관리와 퇴직에 이르는 HR 프로세스의 마디마다 HRD가 작동하도록 하여 인적자원의 성과를 개선하는 역할을 하여야 합니다.그동안 『월간HRD』에 대한 많은 관심과 따뜻한 격려에 감사드립니다. 앞으로도 『월간HRD』는 오소독스한 한국적 HRD를 발전시키는 방향타가 되겠습니다.엄준하 발행인본지를 창간한 엄준하 발행인은 국내 인적자원개발의 발전을 고민하고 연구하며 실천하는 HRD 선각자이다. HRD를 통한 사람중심경영과 사람 사는 세상을 실현하고자 한다. 인력개발학박사로서 한국HRD협회 회장, 일생경영학교 이사장을 맡고 있다.
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[손욱 명예회장] 다시 대한민국, 행복한 HRD의 나라
필자에게 던져진 이번 칼럼의 주제인 ‘더 나은, 가치 있는 일터’란 어떤 것인지 생각하다가 문득 매슬로의 욕구 5단계가 떠올랐다. 조직원들이 더 높은 단계의 욕구를 충족시켜 나갈 수 있는 일터가 ‘더 나은 일터’라고 할 수 있고, 다른 사람들이 더 높은 욕구를 충족할 수 있도록 도움을 주는 일. 즉, 더 나은 공동체를 만들어가는 의미 있는 일을 하면 그곳을 가치 있는 일터라고 할 수 있다. 기업은 물론 모든 조직과 단체는 ‘더 나은’과 ‘가치 있는’이라는 조건을 만족시킬 때 지속가능하게 된다. 이는 바로 ‘ESG 경영’의 본질이며 그 뿌리는 홍익인간이라는 우리의 정신과 일치한다."'더 나은'과 '가치 있는'이라는 조건의 충족은지속가능경영의 구현으로 이어진다.이는 ESG 경영의 본질이기도 하다."1990년에 매슬로우 추종자들은 욕구 8단계를 제시했다. 누구나 행복을 추구하는 시대로 변하고 있기 때문이었다. 모두가 자아실현이라는 욕구를 위해 몰입하면 다양한 욕구가 충돌해서 큰 갈등이 발생할 수 있으며, 그로 인해 불행한 사회가 될 우려가 있다. 그래서 자아실현을 7단계로 하고 그 위에 ‘다른 사람이 자아실현을 이루도록 돕는 것’이라는 영적인 욕구를 올려놓았다. 이것 역시 홍익인간의 정신이다.---우리는 위기에 강하고 신바람 나면 기적을 이루는 민족적 특성이 있다. 공동체의 행복에 보탬이 되고자 하는 홍익인간 정신 덕분이다. 조선의 창업을 주도한 제왕적 리더십의 태종을 세종이 생생지락(일이 즐거운 행복한 나라)을 비전으로 삼아 홍익리더십으로 수평적 문화를 이루었다. ‘15세기 전반에 노벨상이 있었다면 47%를 조선이 가져왔을 것’이라고 인정받는 행복한 창조왕국을 이룬 것은 바로 신바람이 만들어준 기적이다. 임진왜란을 승리로 이끌며 세계해전사에서도 기적이라고 평가를 받으며 많은 존경을 받는 이순신 장군의 위업은 위기에 강한 민족정신, 즉 홍익인간의 발현이다.‘행복의 특권’에 의하면 행복하면 창의성이 3배, 성공률이 37%, 생산성이 31% 증가한다고 한다. 인간은 행복하면 창의성이 높아지고 긍정 마인드로 융합, 창조, 상생의 문화를 만들 수 있기 때문이다.행복은 감사의 양에 비례한다. 감사하면 뇌의 구조가 바뀌고 긍정심리자본(희망, 자기효능감, 회복력, 낙관성)이 배양되어 의미 있는 삶, 행복한 삶을 살게 된다는 것이 뇌과학적으로 이미 증명된 사실이다.행복교육은 1일 5 감사 쓰기를 기본으로 감사의 습관화, 체질화, 문화화의 3333법칙으로 이루어진다. 작심3일이 되지 않도록 바로 시작하고 3주간 지속하면 습관화되며 3개월을 지속하면 체질이 변하여 쓰지 않을 수 없게 되고, 3년을 지속하면 문화가 된다."인간은 행복하면 창의성과 생산성이 높아진다.그야말로 행복은 역량개발의 본질을 관통하며,‘더 나은, 가치 있는 일터’의 시작점이자 종점이다."우리 민족의 피 속에는 홍익인간의 정신이 흐르고 있다. 잊었던 감사문화로 홍익인간 정신을 되살려 21세기 행복시대를 선도하는 행복한 나라를 만드는 것이 HRD의 소명이다. 때마침 대두되고 있는 ESG 개념에 홍익인간 정신을 접목하여 지구환경에 대한 감사문화, 공동체를 위한 나눔문화, 하늘의 도리에 따라 행복 공동체를 만들자는 K-ESG로 발전시키면 또 하나의 기적이 일어날 것이다.『월간HRD』 창간 32주년을 축하드리며 ‘다시 대한민국, 행복한 HRD의 나라’를 선도하는 멋진 꿈을 이뤄내기를 축원한다.손욱 회장행복나눔125 명예회장, 참행복나눔운동 공동대표, 한국형리더십개발원 이사장,융합상생포럼 공동위원장. 40년 삼성맨이며, 농심 회장도 역임했고, PI(프로세스혁신)와 6시그마의 국내 최초 도입에 성공해서 한국의 잭 웰치라는 별명을 얻었다. 현재 감사나눔, 행복, 홍익인간, 리더십 등을 바탕으로 사회에 선한 영향력을 미치고 있다.
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[이시형 원장] 행복도 배워야 합니다
짓궂은 우리 친구들이 “이 녀석아, 배울 것도 많은데 행복까지 배워야 하냐?”라고 히죽거립니다. 배우고 노력한다고 행복할까요? 그래서 행복해질 수 있다면 세상에 불행한 사람이 왜 있을까요? 생각해보니 그렇습니다. 우리는 누구나 행복하길 기원하고 있습니다. 그게 우리 인생의 목표이기도 합니다. 하지만 현실은 그렇지 않습니다. 요즘은 코로나19 영향인지 행복한 사람보다 불행한 사람이 더 많은 것 같습니다. 마스크를 쓴 탓인지 행복하게 활짝 웃는 사람을 보기가 쉽지 않습니다.지금 우리는 어려운 시대를 살고 있습니다. 코로나19 위협만으로도 만만치 않습니다. 하지만 아무리 힘들고 어려워도 ‘그 죽음의 포로수용소보다야 낫지 않겠나’하는 생각이 듭니다. 그런 눈으로 세상을 돌아보면 행복이 지천으로 널려있습니다. 그런데도 왜 불행한 사람이 이리 많을까요. 그걸 볼 줄 모르고 느낄 줄 몰라서입니다. 행복도 배워야 한다는 이야기가 나올 수밖에 없습니다. 우리 자신이 아파 누웠을 때, 병원에 입원이라도 했을 때를 생각해보세요. 낫기만 하면, 퇴원만 할 수 있다면 얼마나 행복할까. 우리는 누구나 그런 생각으로 간절했습니다. ---여러분, 지금 아픈가요? 지금 입원 중인가요? 그렇지 않다면 행복해야 하는 게 아닌가요? 어느 한순간 불행해야 할 이유가 없지 않습니까? 행복의 천사가 울면서 하늘나라로 돌아갔습니다. 하느님이 깜짝 놀라며 “너는 세상 사람들을 행복하게 하라고 내려보냈거늘!”이라고 말했습니다. 천사는 “저도 그러려고 노력했습니다. 그러나 누구도 내 말을 듣지 않습니다. 나를 쳐다보지도 않습니다. 아주 작당을 해서 저를 따돌리는걸요.”라고 답했습니다. 하느님은 “저런!”이라고 말하며 어떻게 해야 할지 큰 고민에 빠졌습니다. 여러분은 행복의 천사를 울려 돌려보낸 적은 없으신지요?우리는 흔히 행복은 마음으로 느끼는 감정이라고 생각합니다. 하지만 뇌과학적인 측면에서 볼 때 행복은 마음이 아니라 뇌의 호르몬에 의해 느끼는 감정입니다. 행복이라는 감정에 관여하는 호르몬은 여러 종류가 있습니다. 그중 제가 가장 강조하고 싶은 호르몬은 바로 세로토닌입니다. 몇몇 해 전에 전국적으로 엔도르핀 열풍이 분 적이 있습니다. 웃으면 분비되는 엔도르핀이 활성화되면 정신적으로, 육체적으로 건강해진다는 것입니다. 이 믿음은 지금까지도 우리 기억 속에 자리를 잡아 맹목적으로 엔도르핀 찬양으로 이어져 오고 있습니다. 하지만 엔도르핀은 중독성이 있어 자칫 잘못하면 위험할 수 있습니다. 엔도르핀은 뇌과학적으로 자제 능력이 없으므로 계속 더 큰 자극, 지속적인 자극을 원하게 됩니다. 자극과 쾌감을 느끼지 못하면 엔도르핀을 통해 얻은 기쁨은 다시 스트레스로 돌아옵니다. 엔도르핀은 굉장한 쾌감을 주지만 어느 선을 넘어가면 중독이 되는 것이죠. 또 지나친 엔도르핀은 사람을 공격적이고, 과격하게 만듭니다. 그래서 필요한 것이 세로토닌입니다. 점점 더 좋고 강한 것을 찾게 되는 엔도르핀과 달리, 세로토닌은 자기수용체라는 아주 독특한 성격을 갖고 있습니다. 세로토닌이 많아지면 신경전달물질에 내려오다 다시 원래의 신경세포로 흡수되어 버리는 것입니다. 그래서 세로토닌은 ‘조절 호르몬’으로도 불립니다. 이렇게 잔잔한 행복감을 주는 세로토닌의 중요성은 강조, 또 강조해도 지나침이 없습니다."명상을 다른 말로 표현하면세로토닌은 가장 확실하게 분비할 수 있는 테크닉입니다."세로토닌은 생존을 위해 본능적인 활동을 할 때 분비가 됩니다. 걷고, 심호흡하고, 그리고 명상을 할 때 가장 확실하게 분비가 됩니다. 명상을 다른 말로 하면 ‘세로토닌을 가장 확실하게 분비할 수 있는 테크닉’이라고 말할 수 있습니다. 본능적인 것, 씻고, 듣고, 걷고, 심호흡하고, 섹스하고 이런 것들이 다 세로토닌을 분비하는 활동입니다. 특히 자연의 향과 기운을 느끼면 우리 뇌 속에서 세로토닌이 펑펑 쏟아집니다. 도심에 살아 자연이 없다? 근처의 공원도 있고, 매미소리도 들을 수 있습니다. 환경이 중요한 것이 아닙니다. 문제는 똑같은 자극에도 어떤 사람에게는 기분이 좋은 일이고 어떤 사람에게는 짜증이 나는 일이 될 수 있다는 것입니다. 가령 코미디를 볼 때 어린이들은 무척 좋아하는데 어른들은 저질이라고 싫어하고 신경질을 냅니다. 이때 노르아드레날린이라는 공격적인 물질이 분비됩니다. 한 사람은 스트레스가 없어지고 또 다른 사람은 스트레스가 축적되는 것입니다. 마음의 여유를 갖고 느긋한 마음을 갖는 것이 중요합니다. 교통체증 짜증이 나지만 짜증을 내지 말고 창문을 열고 이렇게 시원한 강을 보며 참으로 행복하고 감사하다고 생각해보는 것은 어떨까요? 우리 손으로 만든 자동차, 그 비싼 기름을 넣고 달리는 자동차 안에서 그 먼 거리를 걷지 않고 편하게 앉아 가는데 차가 조금 막히는 게 무슨 대수랴. 모두 마음가짐이 문제입니다. 마음가짐을 어떻게 하느냐에 따라 달라집니다.내 발로 건강하게 걸을 수 있다는 것, 내가 살아있다는 것만으로도 얼마나 큰 축복이고 행복인가요? 이렇게 보면 세로토닌이란 마음, 그 자체입니다. 여유를 갖고 살아가면 모든 게 행복해집니다. 세로토닌을 분비하기 위한 요소들은 이미 우리가 잘 알고 있는 것들입니다. 걷기, 심호흡, 명상 등 손쉽게 할 수 있는 것들이고 그 방법 또한 어려운 것들이 아닙니다. 즉, 어떤 행동을 하는 것도 중요하지만 어떤 마음가짐을 갖고 하느냐가 더 중요하다는 것입니다. 전쟁터와 별반 다를 게 없는 우리 사회 속에서 여유를 찾고 느긋하게 명상을 한다는 것이 전혀 쉽지 않습니다. 하지만 급할수록 돌아가라는 말이 있습니다. 처음부터 펑펑 샘솟는 세로토닌을 기대할 수는 없습니다. 방구석에 앉아 생각한다면 엔도르핀도 세로토닌도 분비되지 않습니다. 대신 스트레스만 계속 쌓일 뿐입니다. 지금, 바로 박차고 나가서 가볍게 동네 한 바퀴 걷는 것으로 뇌 속의 세로토닌을 분비해 보세요.이시형 원장대한민국을 대표하는 정신과 의사이자 뇌과학자다. 현재 사단법인 세로토닌문화 원장, 한국의미치료학회 회장, 한국자연의학종합연구원 원장으로서 뇌과학과 정신의학을 활용한 자연치유력 증강법을 전파하고 있다. 화병을 세계적 정신의학용어로 만든 정신의학계의 권위자이기도 하다. 면역, 건강, 뇌 과학, 자녀 교육, 공부법 등 다양한 주제를 다루며 강연과 및 저술 활동에 임하고 있다. 최근 코로나19로 인해 대두된 면역력의 중요성에 대한 연구를 진행 중이다. 저서로는 『배짱으로 삽시다』, 『세로토닌하라』, 『둔하게 삽시다』, 『면역혁명』, 『행복도 배워야합니다』 등 100여권이 있다.