[이나현 LG전자 SW역량강화팀 선임] AI 시대의 HRD, 학습동기를 찾아줘야 한다

[이나현 LG전자 SW역량강화팀 선임] AI 시대의 HRD, 학습동기를 찾아줘야 한다 - 어떻게 하면 배우고 싶게 할 것인가 - AI 시대에서 HRD가 던져야 하는 새로운 질문 - 『월간HRD』 2026년 11월호

기사등록 2026-10-30 09:19:10

필자는 개발자로 10년을 일했고, 지금은 SW 개발자의 역량개발을 위한 교육과정을 설계·운영한다. 개발자에게 AI를 활용할 장면은 비교적 선명하다. 코드 작성·검증 과정에서 AI로 무엇을 바꿀 수 있는지가 눈에 보이기 때문이다. 그러나 HRD담당자로서 필자의 과제는 조금 더 복잡하다. 조직 구성원들마다 다른 배움의 출발점과 배움의 속도를 파악해야 하는 까닭이다. 연장선에서 AI 시대의 HRD는 ‘무엇을 가르칠 것인가’보다 ‘어떻게 하면 배우고 싶게 할 것인가’를 먼저 물어야 하지 않을까. 『월간HRD』 10월호를 읽으며 필자는 이 질문에 대한 해답을 찾을 수 있었다.

10월호의 시작을 알리는 「발행인 MESSAGE」에선 ‘방향(Direction)’을 강조한 점이 인상 깊었다. 조직에서 교육은 구성원들이 각종 변화 속에서 스스로 일의 방향을 정할 수 있게 도와야 한다. 그래야 구성원들에게 배움의 이유가 생기는 까닭이다. 즉, 무엇을 배울지에 앞서 필요한 것은 ‘왜 이것을 배워야 하는가’에 대한 나만의 답이며, 그렇기에 어쩌면 동기부여란 그 답을 스스로 찾고, 그 답에 스스로 설득되는 과정인지도 모른다. 이런 생각을 바탕으로 「발행인 MESSAGE」를 읽으며 필자는 교육과정을 설계하는 사람으로서 좋은 교육 콘텐츠를 만드는 데 들인 시간만큼, 구성원들이 그 콘텐츠 안에서 자신만의 ‘배워야 하는 이유’를 찾을 수 있게 고민했는지 돌아봤다.

김덕중 퍼브 AI연구소 소장님의 글은 배움의 이유를 실제 업무에서 찾는 방법을 보여 줬는데 AI 교육의 방향이 Course-based Learning에서 Work-based Learning으로 옮겨 가야 한다는 제안이 가장 마음에 남았다. 해당 제안을 골자로 김 소장님은 구성원들의 일이 교육의 교재가 되어야 하고, HRD담당자는 콘텐츠 제공자를 넘어 학습 경험 설계자가 되어야 한다는 의견을 전해줬는데, 이 내용을 필자는 ‘어떤 AI 교육을 제공할 것인가’보다 ‘어떻게 하면 구성원들에게 도움이 되는 AI 교육을 제공할 수 있는가’를 더욱 고민해야 한다는 메시지로 읽었다. ‘AI라는 도구로 지금 내 일에서 불편함을 줄일 수 있다’는 가능성을 체감할 때, 구성원들은 비로소 AI를 배워야 하는 이유를 찾는 까닭이다. 그리고 언급한 이유가 실제 시도로 이어지게 하려면 새롭게 배운 내용을 충분히 실험할 수 있는 환경이 뒷받침되어야 한다.

그렇다면 조직 구성원들이 스스로 배울 이유를 찾은 뒤 배움에 나서게 하려면 어떻게 교육을 설계해야 할까. 관련해선 한진의 AI 교육 사례가 주목할 만했다. 한진은 구성원들의 AI 활용 수준과 업무 특성을 파악한 뒤 사전 니즈 조사와 직무 분석을 거쳐 직급·직무별 AI 교육을 설계했다. 모든 사람에게 같은 출발점과 속도를 요구하지 않은 것이다. 특히, 누구도 소외되거나 지루해하지 않게 교육의 난이도를 조율한 점이 오래 기억에 남았다. 지나치게 쉬운 교육은 흥미를 떨어뜨리고, 너무 어려운 교육은 도전할 마음을 꺾는다.

반면, 수준에 맞는 교육은 ‘나도 해볼 수 있다’라는 자신감을 준다. 한진의 사례를 통해 필자는 학습 동기는 개인의 의지, 그리고 도전해 볼 만한 과제와 도전을 뒷받침하는 환경 속에서 자라난다는 점을 느꼈다. 한진은 교육 이후에는 현업 미션형 프로그램 ‘League of Hanjin’을 운영했는데, 이 프로그램 참여자들은 조별로 업무 이슈를 발굴하고, 사내외 AI 도구를 활용해 해결안을 만든 뒤 결과를 공유했다. 즉, 한진의 AI 교육은 출발점부터 종점까지를 하나의 학습 경험으로 연결했다.

필자는 올해 담당한 신입사원 교육에서 교육생들이 직접 프로젝트를 수행하게 했다. 이 과업에서 필자는 교육생들이 프로젝트에 몰입할 수 있도록 최신 기술의 흐름을 반영해 새로운 시도를 해볼 만한 주제를 마련했고, 노력의 과정과 결과가 공정하게 인정받도록 누구나 이해할 수 있는 평가 기준을 세웠다. 처음 시도한 방식이었지만, 교육생들이 프로젝트에 적극적으로 참여하는 분위기를 만들 수 있었다. 그뿐 아니라 필자는 새로운 도전과 공정한 인정이 다음 배움으로 나아가는 동기가 될 수 있다는 가능성을 엿볼 수 있었다.

일에서 작은 변화를 만들어 낼 때 구성원들에겐 자신감이 자라고, 노력과 성장을 공정하게 인정받을 때 구성원들은 다음 도전을 이어갈 힘을 얻는다. 그리고 이상의 경험을 동료들과 나눌 때 구성원들 개개인의 배움은 조직의 학습으로 확장된다. 개발자로 일했던 필자의 경험에 비춰 보면, 사람은 배워야 한다는 말을 반복해서 듣는다고 해서 움직이지 않는다. 자신의 문제를 해결할 수 있다는 기대와 어제보다 나아질 수 있다는 감각을 얻을 때 비로소 스스로 배우기 시작한다. 그렇기에 구성원들 각자의 출발점을 살피고, 망설이는 이유를 헤아리며, 그들이 한 걸음을 내디딜 수 있도록 곁에서 돕는 HRD는 조직에서 여전히 중요하다.

정리하면 ‘얼마나 많이 가르쳤는가?’가 아닌 ‘얼마나 많은 구성원이 스스로 AI를 비롯해 더 나은 업무수행을 위해 필요한 것들을 배우고 싶어 하게 되었는가?’가 바로 필자가 10월호를 읽으며 찾은 ‘AI 시대에서 HRD가 던져야 하는 새로운 질문’이다.