피플 애널리틱스의 필요성

‘한국 직장인들은 언제 만족하고, 또 언제 불만족할까?’ 이중학 가천대학교 교수가 강연을 시작하면 던진 질문이다. 그에 따르면 지난 10년 동안 일과 삶의 균형을 맞춘 직장인들 사례는 많아졌지만 그들의 직장 생활 만족도에 큰 변화는 없었다. ‘왜 일하는가?’를 통찰해야 하는 이유다. 유관해서 이 교수는 직관적으로 빠르게 의사결정하는 시스템 1 사고와 근거(데이터)에 기반해 상황을 보는 시스템 2 사고를 언급하며 “과거와 질적으로 다른 변화가 일어나는 현대사회에선 시스템 2 사고가 더욱 중요하다.”라고 말했다. 시스템 2 사고를 활용해 직장인들 데이터를 분석한 결과 이 교수는 “세대와 무관하게 높은 임금을 추구하지만 이는 통계적으로 직무 만족과 몰입에 유의미한 영향력을 미치지 않는다.”라고 말했다. 연봉과 복지의 중요성이 감소하는 반면 자유로운 연차/휴가/출퇴근 비율은 증가했고, 성장할 수 있는 기회가 부족하다는 토픽이 눈에 띄게 증가한 까닭이다. 자율과 성장을 키워드로 조직문화를 개편하는 움직임이 많아지고 있는 배경이다. 

한국만의 이야기가 아니다. 이 교수는 “구글과 MS 직원들을 봐도 배울 수 있는 동료와 문화를 회사의 장점으로 뽑는다.”라고 덧붙였다. 계속해서 그는 정해진 미래인 ‘일할 사람이 사라지고 달라지고 있다’를 다뤘는데 한국의 산업구조는 노동력 숫자와 시간을 중시하던 제조업에서 고부가 가치 산업 중심으로 바뀌고 있기에 인적자원의 규모가 아닌 수준을 높여야 하는 시점이라고 말했다. 또한, 그는 코로나19 팬데믹을 거치며 직장인들은 상사를 역량 있고 소통해주며 실행을 도와주는 존재로 인식/기대하고 있고, 동료의 의미를 배울 수 있고 정보/감정을 나눌 수 있는 파트너로 확장한 만큼 조직 내 소통과 협업을 활성화해야 한다고 제언했다. 아울러 그는 생성형 AI의 경우 “정확하게 지시하며 썼을 때 저숙련 근로자들에겐 효율을, 고숙련 근로자들에겐 혁신을 가져다준다.”라고 설명했다. 이상의 강연을 통해서는 직장인의 가치는 성장 중심으로 이동하고 있고, 인적자원의 수준을 높여야 하며, 배울 수 있는 조직문화를 조성해야 하고, AI를 이해하고 학습하는 가운데 그것과 협업할 수 있는 풍토를 마련해줘야 하며, 데이터와 알고리즘은 그 자체로도 효과적이지만 사람만의 역량을 더했을 때 그 효과가 더욱 높아진다는 것을 확인할 수 있었다.

스킬 중심 체계를 구축하라

급격한 테크놀로지 발전은 경영환경을 크게 바꿨다. 그 모습은 박형철 김앤장 매니지먼트&피플센터 대표에 따르면 ‘제품, 서비스, 기술 수명주기 단축’, ‘대체재로 인한 빠른 시장 소멸’, ‘주요 소비시장 인구의 지속적 감소와 산업 대전환’이다. 이에 맞춰 박 대표는 8가지 과제를 제시했다. 첫째, ‘핵심인재 정의 명확화’다. 그가 말하는 핵심인재는 시장 가치가 높고 다른 스킬과의 연동성이 높은 스킬을 갖추고 있고, 스킬을 통합적으로 다양한 분야에 활용하고 프로젝트도 이끌어본 인재다. 둘째, ‘스킬 중심 인재관리체계로의 전환’이다. 여기에서 그는 “직무가 아닌 스킬/전문성 중심으로 승진하는 직급체계를 설정해야 한다.”라고 강조했다. 셋째, ‘Re-Up-Skilling 강화’다. 변화가 일상인 세상은 기업과 개인 모두에 스킬의 적확한 업데이트를 요구한다. 자기주도적으로 성장에 전념하는 인재를 확보해야 하며, 많은 것을 배울 수 있는 조직을 만들어야 하는 것이다. 넷째, ‘핵심인재에 대한 관점 확대’다. 유관해서 그는 “모든 기업의 과제인 Digital & Green Transformation은 인재를 두고 경쟁하는 조직 및 확보하고자 하는 인재의 전공 확대, 확보한 인재들의 협업 촉진을 통한 시너지 창출을 요구한다.”라고 진단했다. 

다섯째, ‘Real time HR’이다. 문제와 이슈가 발생했을 때 즉각적으로 대응할 수 있어야 한다는 뜻이다. HR 애널리틱스가 강조되는 배경이다. 여섯째, ‘학습 애질리티 검증과 관찰 강화’다. 해당 과제에서 박 대표는 “질문, 관찰, 연관 짓기, 실험, 교류/공유에 적극적인 인재를 찾고 또 키워야 한다.”라고 강조했다. 일곱째, ‘커리어 마켓 도입 및 활용 확대’다. 조직 내부에 하나의 인력시장을 만들어서 뛰어난 인재와 그렇지 못한 인재가 자연스럽게 드러나도록 해야 한다는 뜻이다. 여덟째, ‘핵심인재 In-Flow와 한계인력 Out Flow 동시 강화’다. 박 대표는 “핵심인재의 활발한 유입과 빠른 상승 이동을 통해 역량/나이 측면에서 한계에 도달한 인력의 Out-Flow를 촉진하는 동시에 한계인력의 적확한 리스킬링/업스킬링을 지원해주며 ‘역량이 뛰어나다면 오래 다닐 수 있는 조직’을 구축해야 한다.”라고 말했다. 다음으로 박 대표는 “떠나는 이유를 예방하고, 효과가 입증된 리텐션 플랜을 가동해서 핵심인재를 붙잡아야 하며, 붙잡을 수 없다면 퇴직경험을 관리해주며 앞으로 합류할 핵심인재를 잘 맞을 준비를 해야 한다.”라고 제언했다. 마지막으로 그는 “공보다 경기장 전체를 보며 움직이는 축구선수의 가치가 높은 것처럼, 사람을 넘어 역량을 보길 바란다.”라고 당부했다.

조직 내 인간다움과 HRD

지난 10년 동안 HR은 어떤 방향으로 변화했을까. 이에 관해 정현석 딜로이트 컨설팅 부사장은 경기 불황으로부터의 탈출(2011-2016), 미래의 일 도래(2014-2017), 사회적 기업 개념의 등장(2018-2019), 조직 내 인간다움 유지 노력(2020) 순으로 정리했다. 이렇게 ‘인간다움’이 강조되는 이유는 코로나19 팬데믹으로 인해 MZ세대 중심 대퇴사 시대가 펼쳐졌고, 이런 현상은 기업들에게 더 나은 임금보다 좀 더 근본적인 부분을 통찰하며 인재를 확보해야 함을 일깨워줬기 때문이다. 연장선에서 정 부사장은 “자율성, 소속감, 다양한 업무수행 및 역량/경력기회 부여, 맞춤형 보상과 복지 및 정신건강 케어를 골자로 미래 인재를 확보하기 위해 노력해야 한다.”라고 설명했다. 아울러 그는 “저성장이 여전하고, 창의성과 유연성의 비중이 갈수록 커지는 만큼 성과, 수평성, 혁신을 중심으로 기존 직급체계를 파괴해야 한다.”라고 덧붙였다. 

정 부사장의 진단은 일에 대한 근본적 시각이 바뀌어야 함을 의미하는데, 이유에 관해 그는 “인재들은 회사에 ‘직관적 학습 기술 플랫폼’, ‘맞춤화되고 개별화된 개발 경험’, ‘전인적 관점에서 성장과 발전을 지원하는 조직문화’, ‘기술 및 역량의 개발을 위한 기회’, ‘채용부터 성과평가와 승진에 이르기까지 개발을 중시하고 통합적으로 연결된 직원 경험’을 기대한다.”라고 설명했다. 또한, 그는 “구성원 웰빙을 중심에 둔 업무 재설계, 리스킬링 이상의 인재육성, 사람과 기술이 통합된 슈퍼팀 구성, 데이터 기반 HR 전략 수립에 있어 경영진에 인사이트를 선사하는 전문가들이 중요해지고 있는데 이는 HR/HRD 전문성이 갈수록 중요해지고 있다는 뜻.”이라고 말했다. 관련해서 그는 HR/HRD 전문가들의 과제로 ‘일과 인사의 연계’, ‘내부 탤런트 마켓 강화 및 리스킬링’, ‘학습 패러다임 진화에 맞춘 L&D 플랫폼 강화’, ‘스킬셋 기반 직무운영체계 구축’, ‘Action-focuesd 리더십 육성 전개’를 제시했다. 마지막으로 정 부사장은 “현장을 중시하고, 탄력적 전략과 실험적 접근 방법을 적용하고, 경영 이외의 다양한 변수를 고려하며 HR/HRD 기능의 가치를 높이길 바란다.”라고 당부했다.