송영수 교수에게 HRD는 처음부터 희망했던 분야는 아니었다. 그는 삼성그룹에서 부서배치를 받을 때도 ‘교육부서만은 제외해달라’고 요청했었다. 교육부서에 배치되면 회사를 그만두겠다고 고집도 부렸다. 그러나 인사담당자는 ‘두고 보라’며 결국 교육부서에 배치했고, 송영수 교수는 그룹 인재육성 요람인 삼성인력개발원을 거치며 임원도 역임했다. 유년시절에 ‘리더를 키우는 리더’를 꿈으로 삼았던 송 교수의 성향을 꿰뚫어 본 것이다.

HRD 담당자가 된 송영수 교수는 당시 파격적이었던 2년간의 차세대 리더 양성 프로그램에 선발되어 미국 유학길에 올랐다. 그는 “MBA를 했어야 했지만 HRD에도 전문화가 필요하다는 생각에 마음을 바꿨습니다.”라고 말했다. 그가 플로리다주립대학교(FSU)로 향한 배경이다. 당시 경험을 통해 그는 스승을 만났고, ASTD(지금의 ATD)도 1990년대부터 참가하며 HRD 분야에서 성장해도 비전이 있겠다는 확신을 얻었다.

이후 그는 석사를 넘어 교육공학 박사학위를 받았고, 세계적 리더십 연구기관 CCL을 다녀오며 리더십을 전공하게 됐으며, 기업 변화와 혁신의 출발점인 GE Crotonville을 다녀오면서 임원이 되기로 마음을 먹었다. 모든 목표를 이룬 뒤에는 학문적 연구와 제자양성을 위해 삼성 임원직을 스스로 그만두고 한양대 교수로 자리를 옮겼다.

무대는 바뀌었지만 역할은 동일했다. 송 교수는 꾸준히, 유연하게 경영과 세상의 변화를 읽으며 HRD와 리더십을 가르쳤다. 또한, 한양대에 리더십센터와 인재개발원을 설립하며 미래를 이끌 ‘인재와 리더’ 양성에 헌신했다. 그는 “유학시절 인생의 스승이 된 지도교수께 ‘만에 하나 제가 교수가 된다면 당신의 목소리와 가르침을 널리 전파하겠다’고 약속했기에 1명의 교수자 역할에만 머무를 수는 없었습니다.”라고 말했다.

"앞으로는 HRD와 리더십을 중심으로

마이크로러닝(micro learning), 워크플로우 러닝(work flow learning) 등

테크놀로지 활용 면에서 격차가 드러날 것입니다."

오랜 기간 혁혁한 성과를 일군 송 교수는 이제는 많은 짐을 내려놓고, 하고 싶었던 연구에 몰입하고 있다. 크게는 인본주의 리더십과 MZ세대 이해와 대응 등에 관심을 두고 있다. 특히 그는 코로나19 팬데믹을 가리켜 “살아오면서 가장 빠르고 큰 변화가 일어나고 있다고 느꼈습니다.”라며 “HRD와 리더십을 중심으로 마이크로러닝(micro learning), 워크플로우 러닝(work flow learning) 등 테크놀로지 활용 면에서 격차가 드러날 것입니다.”라고 진단했다. 또한, 그는 리더십 전문가인 만큼 다음과 같이 혜안을 공유했다.

"존경받는 리더가 되기 위한 과제는 네 가지입니다.

첫째, 올바르고 명확한 가치관 정립 및 실천(Principle & Value based Leadership),

둘째, 솔선수범형 자기관리(Authentic Leadership),

셋째, 구성원들을 인재와 리더로 육성하는 지속성장형 리더십(Sustainable Growth Leadership)

넷째, 작지만 의미 있는 여러 Change를 통한 Chance를 찾기입니다."

“난세에 영웅이 출현하는 법이죠. 격변하는 경영환경에서는 ‘진짜 리더’와 거죽만 뒤집어쓴 ‘가짜 리더’로 구분됩니다. 존경받는 진짜 리더가 되려면 첫째로 올바르고 명확한 가치관 정립 및 실천(Principle & Value based Leadership), 둘째로 솔선수범형 자기관리(Authentic Leadership), 셋째로 구성원들을 인재와 리더로 육성하는 지속성장형 리더십(Sustainable Growth Leadership)을 수행해야 합니다. ‘리더는 누구인가(Who am I?)’를 거듭 되새기며 ‘자기인식(Self Awareness)’을 올바로 실천해야 합니다. 리더가 ‘나를 따르라(follow me)’고 외치면 구성원이 알아서 따라오던 시대는 지났어요. 그런데 정작 리더십은 구성원을 관리와 통제의 패러다임으로 인식하던 100여년 전 테일러리즘에 머물러 있는 리더가 아직도 많습니다. 뼈를 깎는 노력으로 바꿔야 합니다. 여기까지 왔다면 넷째로 변화와 혁신을 이뤄내야 합니다. 작지만 의미 있는 여러 Change로 Chance를 찾아내야 합니다.”

그리고 송 교수는 HRD 담당자들이 리더십개발에 스토리텔링을 활용하길 당부했다. 자기가 누군지 알고, 방향과 원칙이 명확하며, 인사이트를 줄 수 있어야 구성원이 공감하는 실천 사례가 모여서 스토리텔링 기반 리더십과 조직문화가 개선되기 때문이다. 또한, 그는 HRD 담당자들은 모든 구성원이 자신의 회사를 꿈의 직장으로 인식하도록 해야 한다고 강조했다.

"직장인들이 일을 대하는 태도는

Job Level(직장을 구해 돈을 버는 수준),

Career Level(경력개발을 통해 전문성을 추구),

Calling Level(소명의식 수준)로 구분됩니다."

“직장인들의 자기에게 주어진 일을 대하는 태도를 보면 대개 3가지 수준으로 구분됩니다. 취업난 시대에 직장을 구해 좋아하지도 않는 일을 근로의 대가로 수행하며 급여를 받고 그저 먹고사는 단계인 Job Level(직장을 구해 돈을 버는 수준), 경력을 쌓아서 전문가로 성장하는 Career Level(경력개발을 통해 전문성을 추구), 지금의 직장을 하늘이 나에게 준 천직이라고 생각하며 회사를 사랑하고 소명감을 갖는 Calling Level(소명의식 수준)입니다. 스스로가 Calling Level에 있다고 생각하며 최선을 다하면 많은 사람이 도와줄 것입니다. 만일 아무도 도와주지 않으면 하늘이 도울 것입니다. 설령 좋아하지 않는 회사나 업무라 해도 생각을 바꿔 애사심을 갖고 열심히 일하고 학습하면 그곳에서 최고 전문가, 장인, 존경받는 리더가 됩니다. 역량개발을 위해서는 일을 대하는 태도가 정말 중요합니다.”

그리고 송 교수는 HRD 부서가 경영자의 전략적 파트너, 리더의 비즈니스 및 성과개선 파트너가 돼야 한다며 “인사기획을 하는 HRM과 소통하고 주요 사업본부 경영리더들의 의견을 받아서 꼭 필요한 교육을 만들고 그것을 널리 알리며 제공해야 하고, 경영회의에 반드시 참석해야 합니다.”라고 강조했다. 아울러 그는 후천적 개발이 가능한 창의성인 ‘creative content power’를 발휘해야 한다고 짚어줬다. 이것은 송 교수가 산업계에 몸을 담았던 시절 HRD 담당자들이 해외 출장을 가면 하루를 더 줘서 박물관이나 미술관에 가서 강의의 지혜를 얻고, 다방면의 도서를 읽으며 지식을 축적하도록 강조했던 이유다. 송 교수는 “연수원이나 회사에 틀어박혀 있으면 HRD 부서의 경쟁력은 줄어듭니다.”라고 경고했다.

"HRD 부서는 인사기획을 하는 HRM과의 소통하고,

주요 사업본부 경영리더들의 니즈를 반영한 교육을 진행해야 하며,

조직의 방향성을 논하는 경영회의에 꼭 참석할 수 있어야 합니다."

HRD 담당자들의 눈높이 수준이 그 기업의 교육과 학습 수준이다. HRD 담당자들이 다람쥐 쳇바퀴 굴리듯 일하면 어떤 변화도 일어나지 않는다. 그러니 “HRD 담당자들은 기업을 이끌 ‘인재와 리더’를 키우는 사람들입니다.”라는 송 교수의 메시지를 유념하며 실력과 태도를 재무장해야 한다. 끝으로 송 교수는 “중세 유럽에 흑사병이 돌아 상당수의 유럽 인구가 희생되었지만 르네상스 시대가 열린 것처럼, 팬데믹이 지나 새롭게 전개될 미래를 준비하는 HRDer가 되길 바랍니다.”라고 당부했다.