창사 이후 33년간 매년 34%씩 성장해 온 이랜드는 가장 어려웠던 IMF때도 최고경영자에 의한 핵심인재 직접 교육이 3년간 지속되었을 만큼 사람에 대한 투자를 중시했다. 전준수 이사는 시대가 변해도 인재상의 베이직인 성공 경험과 집요함, 열정, 고객 중심 사고는 더 강화될 것이라고 강조했다. 라이프스타일이 곧 비즈니스 스타일로서, 사치와 고가의 삶을 누리며 중저가를 소비하는 대중 고객을 알 수는 없는 것, 육성 이전에 당사의 이 가치와 일치하는 인재를 육성 전에‘ 선발’하는 것이 중요하다고 말했다.
후아유, 애슐리, 미쏘, 테마파크 등 어디서나 친근하게 접할 수 있는 이랜드의 100개가 넘는 성공적인 브랜드들은 런칭 기간이 2개월 밖에 걸리지 않을 정도로 스피디한 압축성장과 가치창출은 도전적 혁신가들이 내부에 항상 있기 때문이다. 인재들의 집요한 열정과 이랜드가 정의하는‘창의’ 즉‘고객이 원하는 것을 선제적으로 찾아주고 꼭 필요한 것을 충분히 채워주는’ 고객, 타인중심 교육의 성과였다. 이랜드그룹의 인사와 교육을 이끄는 전준수 이사는‘교육을 위한 교육은 안 되며, 현업 해결 중심 교육이 필요하다’고 강조했다. 신입사원 프로젝트도 주고 최종 발표를 최고경영자와 경영진 앞에서 하면, 그들의 아이디어를 실행할 기회를 준다‘. 이랜드 교육은 실제 비즈니스’다. 다음은 전준수 이사와의 일문일답이다.
"이랜드 교육이 정의하는 ‘창의’는
‘고객이 원하는 것을 선제적으로 찾아주고 꼭 필요한 것을 충분히 채워주는 것’이다"
Q. 이랜드 그룹의 나눔, 바름, 섬김, 자람의 핵심가치가 교육/인사체계에서 어떻게 실현되며, 경영이념에 따른 직무 행동 방침과 평가시스템, 팔로업 교육 현황은 어떠한가
A. 이랜드는 4가지 경영이념을 이랜드 스피릿(ES)이라는 11가지 핵심가치로 연결하여 직원들이 회사생활의 지침으로 따르도록 교육하고 있다. 모든 신입직원은 입문교육기간 동안 핵심가치를 암기하고 워크샵을 통해 행동화 하고 있다. 현업 배치 이후에도 ES 행동화도구(트랙터)와 ES 워크샵을 통해 핵심가치를 지켜나가도록 한다. 특히, 분기 경영자회의 시 경영실적 뿐 아니라 ES를 주제로 경영자 토론을 진행하여 리더들의 관심과 참여를 유도한다. 이랜드는 2년 전부터 리더십평가와 함께 ES평가를 진행하여, 인재배치 및 교육자료로 활용해 왔다. 2014년부터는 ES평가로 개인고과평가 기본역량평가를 대체하여, 보다 적극적으로 핵심가치 준수여부를 개인 평가의 중요 요소로 반영할 예정이다. 향후에는 핵심가치 준수여부가 승진이나 성과급에 직접적으로 영향을 미치게 된다.
Q. 이랜드의 DNA이자 대외 이미지인 조직문화는 무엇이며 어떻게 실천되는가
A. 이랜드 기업문화의 구체적인 모습은 4C1F로 표현할 수 있다. CAMPUS (도시락 문화, 캐주얼복장, MT, 체육대회), COMMERCIAL(웃음, 친절, 인사 교육, 고객 중심 사고, 비즈니스, 마케팅, 매장근무), CAMP(직원청소,아침체조, 구호제창, 출정식), CHURCH (월요모임, 수련회, 송 페스티벌, 매장 오픈 예배), FAMILY(문화행사, 생일축하, 경조사, 승진식, 야유회, 동호회)로 실천된다. 경영계획 시 사업단위(BG)별로 4C1F 펀드와 연간 문화캘린더를 제작한다. 그룹 CHO실에서는 사업단위별로 연초 계획대로 펀드가 잘 사용되고, 문화캘린더가 준수되고 있는지 모니터링하여 이랜드 기업문화가 어느 사업부에서라도 동일하게 유지되도록 관리한다. 또한 조직 문화중의 하나로 노블리스 오블리주가 있다. 임원 경우 보통은 방, 비서, 차를 생각하는데 이랜드는 그렇지 않다. 이랜드는 라이프 스타일이 비즈니스 스타일이라고 생각한다. 그리고 고객에게 가치를 더 주기 위하여 우리가 직접 하는 것을 중요하게 생각한다. 그래야 가격도 내려가고 고객에게 가치를 더 제공할 수 있기 때문이다.
Q. 이랜드 CHO 전준수 이사님의 인재육성관은 어떠하며, 100개 브랜드의 10조 매출이라는 기염을 토하기까지 이랜드의 성장동력을 이끌었던 육성시스템/교육(HRD)은 무엇이었나
A. 이랜드는 독특한 기업문화를 가지고 빠르게 성장한 기업이다. 이러한 기업성장의 특성이 반영되어 이랜드 HRD 시스템은 “내부인재육성”,“압축성장”으로 표현할 수 있다. 내부인재육성은 선배의 살아있는 지식이 후배에게 전수되어, 선배의 어깨 위에서 후배가 업무를 시작할 수 있게 하는 KRS를 통해 진행되어 왔다. KRS를 통해 후배를 육성하지 않는 경우엔 승진(과장이상)이 불가능하다. 승진을 해도 중간 단계인 대우 승진을 한다. 이 경우 연봉도 대리와 과장의 중간이다. 압축성장은 모든 이랜드 직원을 경영자후보로 생각하여, 사원일 때는 대리처럼 일할 수 있도록 가능성을 보고 중요한 업무를 빠르게 맡긴다. 또한, 모든 답은 현장에 있고, 사람은 현장에서 성장하기 때문에 정기적 MBWA를 통해 문제해결력을 기를 수 있도록 프로젝트 기회를 주고 실제 인재발탁에서도 현장경험을 우선하고 있다. 지금은 그룹 성장에 맞춰서 인재 역기획을 하고 3X5CDP를 가지고 가고 있다. 그룹 성장에 따라 인재를 준비하기 위해서는 직원들이 3년 단위로 성장하고 승진해야한다.
Q. 이랜드가 중국, 인도, 영미권, 동남아시아, 유럽으로 진출하면서 현지파트너 또는 현지사업을 리드할 수 있는 이문화/어학/비즈니스 역량을 갖춘 핵심 인재를 육성하기 위해 강조되는 교육 방침은 무엇인가
A. 글로벌 역량 향상은 책상 위에서 길러지는 것이 아니라, 해외 현장에서의 경험이 중요하다. 이랜드는 인턴들에게도 역량이 된다면 해외 PJ를 맡겨 재능을 발휘해 성과를 낼 수 있는 기회를 주고, 신입사원도 우수자들에게 중국/미국/인도로 해외연수 기회를 준다. 또한, 입사 후 1년 피드백 교육도 중국에서 진행하여 글로벌 비전을 품을 수 있도록 돕고 있다. 중국사업의 성공과 연속적인 해외 M&A를 통해 이미 약 400여명의 직원이 해외에 파견되어 있으며, 정기적인 귀임과 재파견을 통해 새로운 직원들에게 기회가 주어지고 있다. 해외 사업부 인재 파견 시에는 어학이 준비된 직원을 우선으로 파견하고, 언어준비가 미흡한 직원도 현지 파견 후 6개월 이내에 비즈니스 가능한 어학수준을 갖춰야 정식 주재원이 된다. 그러나 무엇보다 중요한 것은 국내에 있을때 비즈니스 성공경험을 갖고 있느냐다. 작더라도 확실한 성공 경험이 또 다른 성공을 위해서 중요하고 성공은 카피되기에 그렇다. 성공도 습관이다.
Q. 세대가 변하면서 과거와 달리 승급이 빨라지고 있다. 30대 임원을 육성하는 파격적인 이랜드의 핵심리더 교육, 승계계획의 독특한 점을 질문 드린다. 또한 능력 위주 여성 임원 발탁 계획에 대해서도 선구적인 방침으로 나아가는 이랜드의 여성 전문인 육성이 궁금하다.
A. 3X5 CDP를 통해 상위 30%의 직원은 30대 경영자, 15년 임원으로 성장시키고 있다. 이미 30대 초반 유통 지점장이 나왔고 사실 그 중 한 명은 29세였다. 다수의 30대 브랜드장이 근무하고 있다. 앞으로 더 많아질 것이다. 이랜드는 임원 4명 중 1명이 여성일 정도로 여성이 성장하기 좋은 환경을 제공하고 있다. 입사 뿐 아니라, 승진/발탁 시에도 여성이기 때문에 차별 받는 경우는 없으며, 육아휴직 제도와 사내 어린이집 운영을 통해 여성의 커리어 관리를 돕고 있다. 실제로 이랜드 월드는 과장 이상 관리자 반이 여성이다. 유통과 미래는 임원의 절반이 여성이다.
Q. 기업교육은 인간 본성의 계발에 대한 문제를 고민하고 있다. 이사님께서 보시는 지금까지의 산업 현장의 인재상은 어떠했고, 항구적인 공생 공영의 장이 열리는 시기를 맞이하는 새 시대에 맞는‘이상적인 인재상’에 대해 견해를 부탁드린다.
A. 이랜드는 탁월한 능력과 성숙한 인격을 갖춘 세대에 영향력 있는 지도자를 배출하는 것을 인재경영의 중요한 목표로 삼아왔다. 직업의 의미라는 관점에서 이랜드는 3M을 중요하게 생각한다. Money<Meaning<Mission으로 자본이 중요하지만 돈으로 사람을 움직이는 데는 한계가 있다. 그보다는 이 일이 얼마나 의미가 있는가? 사회에 얼마나 기여하고 있는가가 중요하다. 직업은 사람들의 니즈를 채워주는 가치 있는 것이기에 이랜드는 고객에게 2배가치를 제공하고자 노력하고 있다. 이를 실현하려면 남중심적(고객중심적) 사고가 중요하다. 황금율이다. 이랜드의 네번째 경영이념인 “만족한 고객이 최선의 광고입니다”는 이것을 두고 한 말이다. 그리고 노블리스 오블리쥬가 필요한데, 고상한 삶을 위해서는 그만큼 값지불을 해야한다고 생각한다. 자기의 이익을 넘어서 고객과 사회의 문제를 해결한다는 마음으로 일하는 사람은 새 시대뿐 아니라 어느 시대에도 적합한 인재상이라고 생각한다.
Q. 이랜드 HRD의 발전 방향을 위해 인사팀을 총괄하시는 이사님께서 평소 강조하시는 부분과 경영 환경이 격변기에 있는 미래를 준비하기 위한 교육의 향후 방침이 궁금하다.
A. 가장 중요한 부분은 ‘베이직에 충실하라’이다. 베이직이 든든해야 응용도 나오고, 어떤 환경의 변화에도 적응하고 성공할 수 있다. 베이직이라고 하면 이랜드는 QT(아침 묵상), 기도, 인사, 웃음, 고객 중심, 약속을 지키는 것 등이 해당한다. 두 번째는 현장이다. 현장에서 내/외부 고객의 문제를 해결해주기 위해 무엇을 할지 찾아야 한다. 현장에 답이 있다. 세 번째는 배우려는 자세다. 나보다 잘하는 사람, 조직, 기업, 그리고 책을 통해서 끊임없이 배우고 개선해야 한다. 마지막으로 피드백을 통한 학습이 중요하다. 사실 교육이라는 말보다는 학습이라는 표현이 적합할 것 같다. 피드백이 유일한 학습이라고 드러커 박사가 말했는데 교육의 중요 내용에 피드백이 들어가야 한다. HRD는 향후 이런 부분이 잘 담겨야 한다고 생각한다.
현재 이랜드에 중요한 HRD제도는 온 보딩 교육이 있다. 브랜드장으로 발탁하면 브랜드장 온 보딩 교육을 통해 100일 안에 인재경영, 지식경영, 낭비제거 등 기업가치와 함께 일과 사람에 관해 완벽하게 리더십을 발휘하게 한다. 액션러닝이 많고 교육프로젝트는 문제해결 중심으로 진행해 여기서 신규브랜드가 창출되는 사례가 많았다. 경영후보자나 직책자 교육은 경영 컨셉 학습으로 Conceptual Skill 교육이 중시된다. 이랜드의 파격적인 제도는 역량 위주 여성 인재의 발탁이 엄청난 비중이다. 핵심파트부문장 절반 이상이 여성, 회사의 성장속도를 따라잡을 수 있는 교육이 이슈로, 회사의 성장을 역으로 기획해보면 미래 경영자 수가 부족해 30대 경영자 발탁은 이 맥락에서 추진되고 있다. 해외 인재 교육 쪽은 현지 사업은 현지인을 육성하는 기조로, 경영자에 대한 평가도 현지인을 핵심 포스트에 얼마나 잘 육성했는가가 기준이다. 주재원을 한국인으로 파견할 때도 그의 성공경험과 어학준비여부를 확인해 배치하고 파견 시에도 개인이 아닌 드림팀을 구성해 조기에 시너지를 내도록 한다. 유통 점포장 발탁 시에도 브랜드 가치 유지와 매출, 인재를 보는 안목 등을 고려해 현장 중심의 지점장 발탁 사례가 많았다. 이랜드는 올해 불황기에도 창사 이후 최고 성과를 냈다. 모두 불경기를 말하지만 전준수 이사는‘ 내년은 더욱 좋아질 수밖에 없을 것’이라고 압축했다. 경영자 재생산과 책임가치, 그리고 리더십 교육을 골자로 이랜드는 현재의 HRD투자와 교육이 내년에 더욱 강화되며 시간과 자원 등 줄어들 수 없다고 밝혔다.
글 정희원 기자
