[링키지코리아] 받침대와 지렛대의 원리를 이용한 변화관리
과거에 얽매여 이전의 방식과 다른 변화를 인지하지 못하는 조직, 미래와 과거 사이에 정체해 있는 조직, 새롭게 시작되는 방식에 대한 어려움을 겪는 조직 중 여러분의 조직은 어떤 조직입니까? 세상이 너무나 빨리 변화하고 있다”고 말하는 것은 이제 어쩌면 너무 진부한 얘기일지 모른다. 이제는 그 변화의 필요성을 빠르게 인식하고 준비해나가는 과정이 핵심이다.
항공우주장비 및 방위장치 제작 사업을 하는 L사는 세계 최고의 경쟁자들과 전투기 수주 경합을 벌이고 있었다. 당시 L사는 외부적으로는 동종산업 내에서 압도적인 위치를 차지하고 있었으나 내부사정은 달랐다. 풍부해 보이는 수주계약들이 급격히 줄어가고 새로운 주문에 대한 준비기간이 3년이나 걸렸으며, 공장은 여전히 1970년대의 낡은 제조 기술을 가지고 있었다. 또한, 약 8년간 젊은 구성원을 선발하지 않았기 때문에 구성원들은 고령화 되어갔다. 더군다나 이번 전투기 수주 경합에서 낙오된다면 자칫 도산될 뻔한 위기에 처해 있다. 경쟁에서 승자가 되면 모든 것을 차지하게 되지만, 패자가 되면 이 산업에서 물러나야 했다. 한마디로, 미래가 불투명한 상황이었다.
이런 상황에 직면한 L사의 컨설팅을 맡은 링키지는 분석을 통해 L사는 새로운 아이디어를 수용하지 못했고, 젊은 구성원들은 밖으로 내모는 등 구시대적인 기업사고 방식으로 무장되어 있었다. 이들에게는 조직 문화를 변화시키는 것이 생존을 위한 마지막 선택이었다.
받침대와 지렛대 전략 개발
L사는 불투명한 미래를 타파하고자 ‘받침대와 지렛대’ 전략을 개발하여 전략적 프로그램을 적용하였다. 여기서 지렛대란, 고위 리더들이 가진 영향력을 조직 전체에 확대하여 구성원 개개인의 업무 수행에 변화를 불러일으키는 것을 말한다.
첫 번째로 링키지는 고위 리더들로부터 이러한 변화를 불러일으키기 위해 L사를 몇 달간 분석하여 변화를 저해하는 반대 행동들을 우선 구분하여 제거했다. 몇개월에 걸쳐 관찰, 인터뷰 등의 과정을 거치면서 변화를 불러일으키는 행동들을 정리하고, 사업성과에 긍정적인 영향을 미치면서 연쇄적 효과를 내는 행동을 분석하였다.
그리고 ‘우수 집단’과의 인터뷰를 통해 다른 조직과는 차별화된 몇 가지 핵심행동들을 발견할 수 있었다. 진단과정에서 상위 리더들은 주요 주제에 대한 솔직하고 개방적인 의사소통이 성과의 핵심 행동이라고 결정지었다. 즉, 이러한 핵심 행동이 연쇄적 효과를 낸다면 다른 비생산적인 행동을 끌어내릴 수 있을 것이며 결국 받침대라는 주요 역할을 한다는 결론을 내릴 수 있었다.
이어 실질적인 행동변화를 이끌어 내기 위해 상위 리더에게 책임을 부여했다. 문화를 변화시키기 위해서는 상위 리더가 책임을 지게 하는 명확한 행동변화가 필요 하다. 리더들은 훈련받은 사람의 수와 실행한 시험 프로젝트의 수와 같은 것에 대해서만 평가하기 때문에 리더는 그들의 노력들이 충분히 느리게 돌아가게 할 수 있었다. 10%의 달성목표가 정해지고 리더십에서 상위 두 계층의 변화에 영향을 주기 위해 일정 기간이 주어졌고, 인센티브나 보상은 직접 측정 가능한 목표 달성에 따라 시행했다. 그러자 변화가 고위 리더들의 레이더 스크린에 나타나기 시작했다.
세 번째로 받침대 격인 고위 리더들이 자신을 재평가하는 시간을 가졌다. 고위 리더들은 ‘무엇이 과거의 행동으로 돌아가게 하는가?’ 그리고 ‘새로운 행동을 조성하기 위해서는 무엇이 필요한가?’ 등을 자문하는 시간을 가졌다. 이는 일종의 변화촉진 차원에서 현 평가 시스템에 내재한 가치를 변화시키고 조직 내 문제를 개선하며, 피드백을 확대하여 핵심행동을 발견하는 것이다. 그 후 고위 리더들에게 지렛대의 역할을 교육훈련 시켰다. 지렛대의 역할은 다음과 같다.
지렛대1, 교사로서의 역할
행동 변화의 필요성을 그들의 직접 Report 라인에 있는 사람들 모두가 확실하게 이해하도록 하였다. 고위 리더는 직접 Report 라인에 있는 사람들에게 교사와 학생의 역할을 번갈아 하는 지도를 실시하였다. 가르치는 행위를 통해 행동의 변화를 이끄는 요인들은 교육과정 동안 이루어졌던 ‘대화’였다. 교육과정 동안 리더가 직접 Report 라인에 있는 사람들에게 먼저 배웠던 기술을 사용할 것을 유도하고, 기술의 필요성을 상기시켰다.
이 레슨은 주요 주제에 대한 솔직하고 개방적인 의사소통에 관한 개념과 기술을 가르치는 것으로 교사의 역할을 한다. Report 라인 구성원들과 개방적 의사소통을 통해 대화할 뿐만 아니라, 리더 역시 교사라는 역할을 부여받게 됨으로써 중요한 행동을 단순히 전달하는
전달하는 것을 넘어 강조하고 상기시키는 일을 하게 되는 것이다. 그들의 이러한 행동은 직접 Report 라인에 있는 사람들의 행동에도 변화를 불러일으키게 된다. 즉 상사의 행동 변화를 발견한 구성원들은 전체 문화의 변화를 좀 더 호의적으로 받아들이고 자신의 변화를 촉진하기 시작한다.
지렛대2, 파트너로서의 역할
고위 리더들의 참여 외에 비공식적 리더들의 참여 또한 필요했다. 비공식적 리더는 ‘오피니언 리더’로 불리며 오피니언 리더의 말과 행동은 다른 구성원들에게 큰 영향력을 미친다. 링키지는 오피니언 리더를 통해 변화에 반대하는 사람을 설득하고 그들로부터 직접적인 행동 변화를 이끌어 낼 수 있다고 결론지었다.
이 변화확산이론을 바탕으로 고위 리더들은 그들의 노력 40%를 변화에 긍정적인 반응을 보이고 있는 집단에 쏟기 시작했다. 경영진들은 오피니언 리더들의 의견을 수렴하여 계획을 수정하기도 했고, 오피니언 리더들 또한 경영진들과의 대화를 통해 그들의 긍정적인 의도를 충분히 파악하고, 문제의 복잡성을 이해하며 자신들의 의견을 조정하였다.
지렛대 리더가 긍정 영향 전파
받침대와 지렛대 원리를 통해 기업 문화를 혁신시킨 L사는 결국 경쟁에서 전투기 계약에 성공했다. 기업의 생존을 위해 문화를 변화시킨 L사의 성공적인 시도로부터 우리는 몇 가지 Best Practices를 찾아볼 수 있다. 그 주요 내용은, 소수의 헌신적인 리더가 궁극적으로 ‘지렛대’의 역할을 하여 수천 명에게 긍정적인 영향을 미친다는 것이다.
받침대와 지렛대 전략
· 성과 개선에 직접 연결할 수 있는 몇 가지 핵심행동을 규정
· 구체적이고 측정 가능한 목표 설정
· 상위 계층 리더에게 핵심행동에 대한 명확한 책임 부여뿐만 아니라 지렛대를 설정
지렛대 1. 공식 리더가 ‘교사’의 역할을 하며 그들이 가르친 학생들의 행동에 대한 책임
지렛대 2. 비공식 리더인 오피니언 리더를 발굴하고, 그들의 목소리에 경청하며 그들을 의사소통 과정에 참여시킴으로써 변화를 이끌어냄(비공식 리더에 대한 목록 만들기).
조직의 전략적 목표에 대한 공감대가 성공요인
도산 위협에 몰렸던 L사가 조직문화 혁신을 통해 생존 전쟁에서 승리한 사례에서 우리는 변화관리의 중요성 인식과 변화에 대한 새로운 도전에 대해 구성원들에게 충분한 설명을 통해 명확하게 전달하여 공감대를 형성해 나가는 것이 무엇보다 중요할 것이다. 조직이 나아가고자 하는 변화의 방향과 전략적인 목표에 대해 충분한 공감대를 형성하지 않았더라면 잘못된 출발임과 동시에 경영진의 만족으로만 끝났을 것이기 때문이다.
이러한 공감대 형성에 리더의 역할과 그 성공의 가능성을 결정짓는다. 리더는 배의 선장인 동시에 소통의 마술사로서의 역할을 하는 사람이다. 리더의 명확하고 신뢰감 있는 소통은 혼돈과 불확실성을 헤쳐 나갈 수 있는 키가 될 것이다. 물론 리더의 솔선수범하는 실행이 기본적으로 함께 동행 할 경우라는 것은 명심해야 할 것이다.
글 ㈜링키지코리아
