[엄준하] 기업교육의 전략적 전개

[엄준하] 기업교육의 전략적 전개 - 기업교육의 이론과 실제

기사등록 2013-02-10 14:20:39
수정 2018-08-17 09:54:43

기업의 사명은 산업구조의 변화, 기술혁신의 발전, 글로벌화의 비약적인 진전, 가치관의 다양화 등 환경변화에 정확히 대응하고 자사의 생존영역을 확립하는 것이다. 그러기 위해 그 핵심이 되는 전략형 인재의 확보와 양성은 우리기업이 타개해야 할 당면과제이다.

지금까지의 조직개념이나 인사제도의 전략적 인재육성을 위한 전략개발형 조직형성을 전제로 인적자원개발 전략을 입안하고 전개해야 한다.

글 엄준하 인력개발학박사

현대기업의 사명은 산업구조의 변화, 기술혁신의 발전, 글로벌화의 비약적인 진전, 가치관의 다양화 등 환경변화에 정확히 대응하고 자사의 생존영역을 확립하는 것이다. 그러기 위해 그 핵심이 되는 전략형 인재의 확보와 양성은 우리기업이 타개해야 할 당면과제이다.

지금까지의 조직개념이나 인사제도의 연장선상에서 이러한 과제를 해결하고자 시도한다면 도저히 명쾌한 해답을 발견하기 곤란할 것이다. 오히려 종래의 조직관에 입각해서 고정관념적으로 생각할 것이 아니라 전략적 인재육성을 위한 전략개발형 조직형성을 전제로 인적자원개발 전략을 입안하고 전개해야한다.

앞으로의 조직은 더욱 더 전략실현에 적합한 시장, 고객, 기술본위의 전략사업단위(SBU)로 형성될 것이다. 이때 전략개발형 조직은 유용한 수단이 될 것으로 보인다.

전략개발형 조직의 목적과 효과

전략개발형 조직이란 환경변화에 정확히 대응할 수 있는 전략형 전문인재의 유기적인 결합조직을 말한다.
기본적인 목적은 조직 자체가 유연하고 자유자재로 환경변화에 적응해서 동태적으로 움직이며 효과적으로 운용될 수 있어야 한다. A.Chandler의 “조직은 전략에 따른다”는 말은 너무나 유명하지만, 그렇다고 단지 조직이 전략을 실현하기 위한 수단에 지나지 않는다고 생각하는 것은 속단이다.
전략이 조직에 선행해서 형성되고, 전략실현에 효과적인 조직체제를 설계하는 것은 확실히 정상적인 방법이나 그것은 종래의 조직형태, 요컨대 CEO 또는 CEO에 가까운 기획조정실이나 사장실이 기획하고, 각 사업부문에 가이드라인을 제시하는 경우에는 타당했던 것이다.
그러나 다양한 전략전개를 하지 않을 수 없고 또는 다원적이고 다방면에 걸친 고도의 전문지식과 능력이 요구되며, 더욱이 신속하고 적시에 의사결정을 하거나 계획하지 않으면 안 되는 현대의 경영환경에서는 조직 스스로가 전략을 창출해 내야 하는 경우도 적지 않게 많아졌다.
전략개발형 조직이란 전략과제에 대응해서 해결해 나가는 가운데 새로운 전략을 개발하고, 자율적이고 목적 지향적인 활동을 하는 발전적이고, 기동적인 조직이다. 지금껏 기존 조직이외에 프로젝트 팀 방식이 있으나 이것은 코스트 다운이나 신제품 개발 등 사내 문제해결을 위해 각 부문에서 인원을 차출 받아 형성하고, 목적이 달성되면 해산하여 원대복귀시키는 임시적 특별조직이다.
전략개발형 조직은 프로젝트 조직과 같으나 주로 전략적 과제해결을 목적으로 사내에 한정된 것이 아니라 그 대상을 기업 간 또는 국내외에 있는 관계재벌 그룹까지 넓혀 네트워크를 이용해서 각각의 전문가를 중심으로 전략 프로젝트를 편성한다. 물론 테스크포스 방식도 있으며 상당히 장기간 동안 계속되는 조직도 생각할 수 있다.
그러나 프로젝트 멤버는 주로 각 부문에 상시 소속되고, 전략과제나 과업이 떨어지면 소집돼 전문적인 능력을 발휘, 과제의 해결이나 기회개발을 하게 된다. 물론 기존조직의 구애를 받지 않고 목적에 따라 프로젝트 팀을 편성해서 사내문제를 새로운 관점에서 해결하는 경우도 있을 것이다.
일반적으로 전략과제는 기업이 처한 환경이나 안고 있는 문제의 수준, 내용 및 업종형태 등에 따라서 다를 수 있으나 새로운 사업, 신제품개발, 중․장기 경영계획, 타사와의 합병사업, 합병매수(M&A) 등 경영전략의 일환으로서 과제와 대결하는 경우에 설계, 운용되어야 한다.
앞으로의 기업이 사회성, 인간성 그리고 창조성을 기축으로 한 활동을 통해 기업가치를 실현해 나가는 것이 사명이라면 그 역할을 주체적으로 담당할 전략형 인재에게 그러한 활동의 장이나 기회를 제공해야 하며, 그의 유기적인 조직체계가 전략개발형 조직이다.

전략개발형 조직의 특징

전략개발형 조직이란 문자 그대로 기업의 바람직한 모습이나 나아갈 방향을 창조하고, 기획하며 예상되는 리스크를 회피하고, 돌발사태에 대처할 수 있는 평탄하고 유연한 조직형태를 말한다. 따라서 다음과 같은 특징을 갖는다.

첫째, 기존 조직에서는 아무래도 일상의 전술적이거나 전투적인 업무에 몰두하여 그것에 전념하고 숙고하며, 시간을 충분히 잡아 다져나갈 여유가 없으나 전략개발형 조직에서는 그것을 위한 시간적, 공간적 여유와 대폭적인 권한위양에 입각한 자유제량의 여지가 주어진다.

둘째, 명확한 전략에 입각해서 그 전개에 필요한 전문가가 선발되기 때문에 내용이나 수준에서 질적 향상을 도모할 수 있다.

셋째, 사내 경영자원의 유효적절한 활용을 할 수 있을 뿐만 아니라 사외 우수한 인재와의 교류나 이질적인 정보교환을 통해서 새로운 자원개발이나 비즈니스 찬스, 노하우를 축적할 수 있다.

넷째, 기존 부문조직이 아니므로 사내의 상호교류, 상호참가, 상호협력을 통해 정형적 조직에서는 생기지 않는 결합효과나 시너지 효과를 거둘 수 있어 이질성, 창조성이 촉진된다.

다섯째, 기업의 전략과제 해결이나 창출이 중심이 되기 때문에 종래의 경영회의나 경영기획실에 의존하고 있던 중·장기 경영계획 입안이나 목표달성에 크게 도움이 된다.

여섯째, 글로벌한 관점에서 국제협력, 공존공영과정에서 적정한 경쟁에 의한 건전한 기업성장이나 기업의 체질 개선을 기대할 수 있다.

일곱째, 정보화의 진전에 따른 정보통신 네트워크가 바람직한 기업조직을 만들고, 사내외의 이질적인 기업이나 인재와의 교류를 가능하게 하고, 독자적인 기준에 입각해서 조직을 편성하고, 정보 분석이나 활용을 기반으로 해서 새로운 가치를 창조해 낼 수 있다.

여덟째, 전략개발형 조직은 라인과 스태프가 공통목표를 지향, 협력, 협동해서 목표달성을 위한 프로세스를 완성시켜 조직의 일체화와 활성화를 도모할 수 있다.

바로 Chester I. Barnard가 말하는 조직형성의 3대요소인 ‘공통목표’, ‘조직구성원의 협동의욕’, ‘의사소통’을 충족시킬 수 있다.

전략개발형 조직의 유효한 영역

▶ 사업구조 변혁 계획

환경변화에 적합한 사업구조의 설계, 또는 시장창조에 의한 새로운 사업의 개발 등 앞으로 기업이 전략목표를 설정하고, 기획개발 할 때의 유효적절한 조직이다. 기업의 전략방향을 결정해 나가기 위해서는 내부의 마케팅부문이나 연구개발부문, 생산부문, 재무부문, 해외사업 개발부문 뿐만 아니라 사회의 전문기관이나 외부 브레인도 활용하고 보다 전문적 관점과 다각적 입장에서 정보를 수집하며, 현상을 인식하고 방침을 설정해야 한다.

사업구조의 변혁은 기업이 성장·발전해 나가기 위해 장기적 관점에서 바람직한 사업을 추구하고, 장차 가장 적절한 방향과 계획적으로 기업의 비즈니스 구조를 변혁해 나가는 것이다.

특히 최근의 급변하는 경영환경에 대응해서 모든 기업이 Top이 그리는 새로운 비전의 구현을 위해 중·장기경영계획 입안에 한창이다. 중·장기경영계획은 단지 3, 5년 또는 10년 앞을 내다보며 계수적으로 목표를 설정하는 탁상공론에 입각한 것이 아니다. 변화가 격심한 경영 환경 속에서 앞으로 기업은 어떻게 해야 할지 상품, 시장, 고객, 기술, 조직, 체제, 사회성 등 기업의 바람직한 모습을 되도록 다면적으로 고찰해서 스케치하는 것이다.

이를 위해 지금부터 어떠한 단계를 밟아 무엇을 해야 하는지를 명백히 밝혀야 한다. 종래와 같이 각 부문이 제시하는 것을 종합하는 방식으로 정리하거나, CEO의 방침에 따라 기획실 주도형의 가이드라인 방식으로 지시만을 내려 보내 작성케 하는 등 라인이나 스태프 어느 한쪽에 치우친 중·장기 경영계획으로는 다이나믹하고 유연한 전략을 도저히 만들어 낼 수 없다. 가능하면 조직부문의 장은 관련되는 전문분야의 인재의 의견을 받아들여 스스로 전략적 관점에서 경영계획을 작성하는 동시에 어떠한 성과를 달성해야 하는지 구체적인 경영목표를 설정해야 한다.

▶ 신제품개발, 사업개발을 위한 프로젝트

전략개발형 조직은 신제품개발이나 앞으로 기업의 성장발전에 근간이 될 기술, 제품이나 사업개발, 시장개발과 같이 전략테마, 또는 경영과제가 명확할수록 그 진가를 발휘하게 된다.

기존의 조직부문과 달라서 사업, 제품, 인재, 자금 등의 한계나 제약조건을 생각하지 않고 우선 각 분야의 인재를 적당히 결합해서 프로젝트팀을 구성함으로써 자유자재의 폭넓은 유연한 발상으로 창조적인 아이디어를 창출해내고, 장기적, 구조적 관점에서 일을 추구하며 방향성을 명시할 수 있다.

예를 들어, 미국의 3M사는 BDU(business development unit)라 불리는 개발조직을 받아들이고 있으나 개발과제의 제안자는 리더가 제안자가 되어 스스로 필요한 스태프를 사내외로부터 조달하거나 세계적인 정보 데이터베이스를 이용할 수 있는 등 자유재량형 조직형태를 채택하고 있다. 3M의 BDU는 기존 조직이나 권한관계자로부터 분리, 독립시켜 풀타임으로 전념할 수 있는 프로젝트 중심이다.

BDU는 마케팅, 기술, 제조, 재무 등 각 부문으로부터의 필요한 인재로 구성된다. 그 인재도 상사의 명령으로서가 아니라 아이디어 제안자의 부름에 따라 자발적으로 참가한다. 소위 ‘사내 공모제’를 채택하고 있다. 신규 사업은 제안기획서를 제출하여 수리되면 사업부로부터 1년간의 예산지출의 보증을 받게 된다. 그 후에도 진행상황, 연구의욕, 성과를 판단하여 결정된다. BDU는 또한 프로젝트팀의 제품이 시장에 출하되는 단계부터 Profit Center가 되고, 연간 매출액 100만 불을 돌파하게 되면 그 팀은 Golden Step상을 수상하게 되고, 그 팀리더는 프로젝트 챔피온이 된다.
이렇듯 전략개발형 조직은 자율성이 아주 높은 주체적인 사고와 행동을 기반으로 삼는다.
따라서 정보창고형 조직이라고 할 수 있는 동시에 항상 챌린지 정신을 견지하면서 이질성을 임용하고, 그 융합화를 도모하며 새로운 사업을 개발하는 자기혁신형 조직이라고도 할 수 있다.

▶ 전략적 제휴

기업경영의 글로벌화의 진전에 수반하여 기업 간의 전략적 제휴를 어디서나 찾아볼 수 있게 되었다. 그것도 고객기업에 한정되지 않고, 동종기업간의 전략적 제휴가 국경을 초월해서 성립하게 되었다. 전략적 제휴에서는 상대기업과의 공통의 목적, 이해관계의 확인에서 제휴내용, 협력범위, 기간, 조건에 이르기까지 면밀하고 상세한 검토와 협의가 진행된다. 당연히 계약상의 문제, 독점금지법과의 관련, 기술적 제약, 회계처리, 자본관계, 연구개발에서 설계, 생산, 판매업무의 범위에 이르기까지 각 분야의 전문가가 필요하게 된다.