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기업에서 구성원이 학습하는 방식은 경영환경의 변화에 따라 달라진다. 실제 1990년대에 인터넷과 PC가 보급되며 온라인으로 학습하는 이러닝이 개발됐고, 스마트폰, VR과 AR, AI, 클라우드 등의 기술은 새로운 학습법에 대한 실험을 촉진하고 있다. 그에 따라 과거 이러닝과 전통적인 면대면 학습의 장점을 결합해서 학습효과를 극대화하기 위해 제시됐던 블렌디드러닝이 재조명받고 있다. 그러나 블렌디드러닝은 제대로 기획·개발되지 않으면 줄곧 약점으로 지적됐던 두루뭉술한 학습에 그칠 수 있다. 그래서 HRD 부서는 과거의 방식을 되살리는 것을 넘어 철저하게 문제해결과 성과 창출을 중심으로 블렌디드러닝을 새롭게 디자인해야 한다.---온택트 시대가 촉발한 다양한 학습 방법의 혼합팬데믹 장기화에 따라 온라인을 중심으로 일하고 학습하는 방식이 일상으로 자리하면서 기업은 여전히 혼란스러운 상태다. IT 인프라가 탄탄한 기업은 온택트 시대에 걸맞은 업무와 학습 플랫폼을 구축하고 있지만, 그렇지 못한 기업은 뚜렷한 돌파구를 찾아내지 못하고 있다. 팬데믹은 경영환경을 악화시키며 미래를 위한 투자 자체를 어렵게 만들었기 때문이다. 이런 상황에서 HRD 부서는 다양한 학습 방법을 적절하게 혼합하는 블렌디드러닝을 조명하고 있다. 코로나19 감염 확산을 방지하기 위한 사회적 거리두기 시행으로 오프라인 교육이 중단되거나 대거 축소됐고, 온라인 교육의 비중이 커졌기 때문이다. 사실 블렌디드러닝은 과거부터 지금에 이르기까지 새로운 학습 방법이 개발되어 기업에 적용될 때마다 수시로 언급됐던 개념이다. 그런 측면에서 오석영 연세대학교 교육학과 교수는 다음과 같이 블렌디드러닝이 어떻게 발전해왔고, 개념은 무엇인지에 관해 설명했다.“1990년대에 들어서서 인터넷과 PC가 기업에 보급되기 시작하면서 온라인에서 학습하는 이러닝이 개발됐습니다. 이러닝은 초기에는 HRD 담당자들에게 신선함과 흥미를 불러일으켰지만, 오프라인 교육의 중요성과 차별성을 잘 나타내주는 쌍방향 커뮤니케이션을 대체하지 못했습니다. 그래도 학습의 편의성 제고와 다양한 컨텐츠의 개발이라는 나름의 교육적 효과는 입증했습니다. 이후 2000년대에 접어들며 본격적으로 블렌디드러닝이 회자되기 시작했습니다. 목적은 이러닝과 전통적인 면대면 학습의 장점을 모두 살리기 위함이었습니다.블렌디드러닝은 크게 네 가지 방향으로 이해해야 합니다. 첫째, 학습자 중심의 학습과 교수자 주도적으로 이뤄지는 학습의 혼합입니다. 둘째, 지식을 습득하는 인지적 학습과 실행력과 공감 능력을 높이는 실용적 학습의 혼합입니다. 셋째, 교육장에서 이뤄지는 전통적인 학습과 첨단 기술로 교육장 자체가 변화하는 학습의 혼합입니다. 넷째, 면대면 학습과 비대면 일방향 학습의 혼합입니다. 정리하면 블렌디드러닝은 ‘학습자와 교수자 중 누구를 중심에 둬야 하는가?’, ‘무엇을 학습해야 하는가?’, ‘어디에서 학습해야 하는가?’, ‘어떻게 학습해야 하는가?’라는 질문에 많은 교육 전문가가 혼합을 중심으로 나름의 해답을 제시하고자 하는 노력과 함께 발전되어 왔습니다.”오 교수는 “블렌디드러닝은 용어 자체가낯설 수는 있어도 이미 산, 학, 연, 관에서 구현되고 있습니다.”라고 설명했다.그의 말처럼 문서로 정리된 학습 매뉴얼이나 온라인에서 시청할 수 있는 컨텐츠를 만들어서 플랫폼에 올리고, 이를 학습자들과 사전에 공유해서 교육에 활용하는 행위는 그 자체로 블렌디드러닝이다. 화상 회의 솔루션을 활용해서 온라인에서라도 서로의 얼굴을 보고 목소리를 들으며 학습하는 것도 마찬가지다.목표와 몰입 중심 블렌디드러닝의 기획과 개발오 교수의 설명에서도 확인할 수 있듯이블렌디드러닝은 개념과 관련 사례를 학습하는 수준에 그칠 경우, 추상적이고막연한 학습에 지나지 않는다. 기업에서 학습에 관심과 투자를 기울이는 이유는구성원의 역량을 개발해서, 경영상의 여러 현안을 해결하고, 그를 통해 성과를창출하도록 만드는 데 있다. 그래서 블렌디드러닝의 효과를 높이려면 HRD 담당자들이 명확한 목표의식을 가져야 하며, 과거보다 더욱 학습자의 몰입도 제고에 집중해야 한다. 일차적으로는 다양한 부서 혹은 구성원이 협업해서 수행해야 하는 프로젝트에 관한 이해도 향상, 현업 관련 문제해결과 같이 학습의 목표가 명확해야 한다. 그래야만 구성원에게어떤 지식을 제공해야 하는지, 어떤 실습이 필요한지 파악할 수 있으며 마이크로러닝 컨텐츠의 주기적 제공, 전문가나선배의 멘토링과 코칭, 자기주도학습, 팀 단위 학습과 워크샵, 팀끼리의 상호학습과 같은 구체적 학습 방법을 적용할수 있다. 오 교수는 “블렌디드러닝은 지금까지 운영되어 왔던 학습 커리큘럼을재정비하는 것이 아니라 조직에서 발생하는 여러 문제를 중심으로 기존의 학습방법을 적절하게 혼합해서 활용해야 가치가 있습니다.”라고 풀어냈다.아울러 오 교수는 팬데믹 시대에서 블렌디드러닝은 특수한 상황을 제외하고는 온라인에서 가능하다면 서로 얼굴을 노출하는 최선의 커뮤니케이션이 선행돼야 한다고 짚어줬다. 실제 다양한 기업과 교육기관에서 온라인으로 실시간 교육을 진행할 경우, 학습자들은 질문이나 대화는커녕 얼굴조차 노출하지 않는일이 비일비재하다. 이런 경우 교수자의의욕이 떨어져서 교육의 수준이 매우 낮아지게 되며, 학습자의 참여도도 덩달아떨어지게 된다. 심각한 경우 온라인 교육에 출석은 하지만, 제대로 참여하지않고 추후 사회적 거리두기를 준수하며이뤄지는 오프라인 학습에서 똑같은 내용을 학습하는 상황이 펼쳐질 수 있다.이는 기업 입장에서 시간과 비용의 손실이다. 즉 온라인이라는 가상의 공간이주는 자유를 지키고자 하는 학 습자의 열망과 그로 인한 책임감과 몰입의 실종이 기업교육에서는 그들 자신과 교수자 및 HRD 담당자 모두에게 피해를 입히게 된다. 그래서 오 교수는 “팬데믹 시대에서 얼굴 노출은 예의 혹은 매너입니다.” 라고 말했다. 오프라인에서 면대면으로 소통하고 공감하는 게 어려워진 상황에서는 학습자 간의 기본적인 존중과 배려는 필수적이다. 그에 따라 HRD 담당자와 교수자는 교육을 진행하기 전 구성원에게 교수자와의 상호작용에 관한 가이드라인을 제공해야 하며, 교육 중에도 수시로 얼굴 노출을 통한 커뮤니케이션의 중요성을 강조해야 한다. 그런 점에서 블렌디드러닝은 어쩌면 특별한 변화 없이 쳇바퀴처럼 유사한 학습 방법이 반복됨에 따라 소홀하게 생각했던 소통과 몰입의 중요성을 되새기게 한다.자기주도학습 촉진을 위한 관점 전환블렌디드러닝의 효과를 높이기 위해서는 학습의 주체인 구성원이 이전보다 더욱 학습 목표에 충실해서 주도적으로 학습해야 한다. 이를 위해서 HRD 담당자는 먼저 자기주도학습에 대한 심각한 오류를 인지해야 한다. 바로 구성원이 주도적으로 학습하지 못하면 적극적이지 못하고 수동적인 사람이라는 그릇된 프레임이 씌워지는 현상이다. 오 교수는 “구성원이 과도한 업무에 시달리거나, 어떻게 학습을 해야 하는지 모르거나, 어떤 학습 매체를 활용해야 하는지 모를 때, 직급에 따른 한계를 느낄 때 자기주도학습은 불가능합니다.”라고 진단했다. 그는 “학습에 대한 구체적인 로드맵과 인프라를 제공하지도 못하면서 그저 주도적으로 일하고 학습해야 한다고 외치는 게 통용되던 시대는 지났습니다.”라고 말했다. "구성원이 불필요하고 과도한 업무에 시달리거나,어떤 학습 매체로 어떻게 학습해야 하는지 모를 때,직급에 따른 한계를 느낄 때 자기주도학습은 불가능하다.즉 자기주도학습 실현은 구성원과 조직 모두의 노력에 달려있다."오 교수는 HRD 담당자들이 구성원에게 조직의 현안을 해결하기 위해서는 어떤 문제점을 도출해야 하고, 관련된 학습 도구들은 무엇이 있으며, 기본적인 활용법은 어떻게 되고, 문제해결에 도움을 줄 수 있는 전문가들이나 선배들은 누가 있는지 명확하게 설명해줘야 한다고 거듭 강조했다. 그래야만 학습 프로세스를 충실하게 소화한 구성원이 어떤 결과물을 만들어냈는지 확인할 수 있으며, 그들의 전반적인 역량 수준도 정확하게 진단할 수 있기 때문이다. 학습자 역시 명확한 목표를 달성하기 위해 모든 역량을 집중했기 때문에,자신에 관한 깊이 있는 성찰이 가능하며, 다음에는 더욱 개선된 결과물을 도출해야겠다는 책임감을 느끼고, 자신의성장과 발전을 위해 체계적인 방법을 제공해준 조직을 더욱 신뢰하게 된다. 이렇게 자기주도학습을 구현하는 구성원이 많아지게 되면 당연히 조직학습도 활성화된다. 구체적으로는 팀 단위의 자기주도성이 높아지고, 팀과 팀 사이의 소통과 협업도 촉진된다. 오 교수는 “조직학습 활성화는 집단지성 발현으로 이어지며 이는 구성원 개인이 감당하기 어려운 문제의 해결과 다양성과 포용성 중심창의적 아이디어 도출의 기반으로 작용합니다.”라고 설명했다.온택트 시대 인간과 데이터 중심 HRD 부서의 변화블렌디드러닝이 조명된 근본적인 원인은 팬데믹에 따른 온라인 학습 활성화다. 그렇다면 급작스럽게 찾아온 시대에서 HRD 부서는 어떻게 변화하고 발전해야 하는가. 이에 관해 오 교수는 데이터와 사람의 연결을 제시했다. 이는 그동안 줄곧 강조됐던 HRD 담당자의 학습 큐레이션과도 맞닿아 있다. 급변하는 경영환경에서 모든 조직의 현장은 더욱 분주해지고 있다. 그에 따라 현업에서 필요한 지식과 기술도 빠르게 바뀌고 있다. 그래서 HRD 담당자는 조직을 구성하는 모든 부서가 어떤 직무를 수행하는지 정확하게 파악하고, 이를 데이터화한 후 플랫폼에 저장하고 수시로 업데이트해야 한다. 그래야만 현장의 변화에 뒤처지지 않는 교육을 제공해서, HRD 담당자와 부서의 전문성도 입증할 수 있다. 이는 데이터 리터러시가 조직 구성원의 기본 소양으로 강조되고 있는 변화와도 일치한다. 즉 HRD 담당자는 철저하게 현장을 주시해서 관련 데이터를 끊임없이 수집하고, 이에 기반한 양질의 교육 프로그램을 제공해서 구성원이 겪는 문제를 해결하는 데 결정적인 도움을 줘야 한다. 그런가 하면 오 교수는 “학습 큐레이션은 일터학습 시스템 구축을 통해 가능합니다.”라고 설명했다. 오 교수가 말하는 일터학습 시스템은 HRD 담당자가 학습 큐레이션을 원활하게 해낼수 있는 인프라다. 그는 “일터학습 시스템에 조직만의 노하우를 구축하고 이를미션, 비전, 핵심가치에 맞춰서 적절하게 가공하면 다른 조직과 차별화된 경쟁력을 갖출 수 있습니다.”라고 제언했다.이상에서 블렌디드러닝이 시사하는 정확한 학습 목표 설정 및 추진, 학습자의 몰입도 제고, HRD 담당자의 체계적인 학습법 기획과 개발은 새로운 개념이 아니다. 아울러 자기주도학습에 관한 오해와 인간과 데이터의 연결은 구성원 중심의 학습운영과 데이터 리터러시라는 미래형 조직에 요구되는 조직문화와 역량개발의 방향성을 아우르고 있다. 학습 방법이 다채로워질수록 HRD 부서는 본연의 목적에 더욱 집중하며 지금까지 해왔던 일들을 깊이 있게 성찰하고, 여러 상황에 따라 해보지 못했던 일들을 시도해봐야 한다. 무엇을, 어떻게, 왜 해야 하는지 인지해야만 구성원과 조직 모두의 성장과 변화가 가능하기 때문이다. [참고 자료]스마트 기기를 활용한 블렌디드러닝에서 기술수용의도가 학습만족도에 미치는 영향(IT서비스 전문기업의 사례 중심), 박구만, 박동국, 한국방송·미디어공학회(2016)사례기반학습이 인지적 문제해결력과 사회적 문제해결력에 미치는 영향, 김서희, 정선영, 학습자중심교과교육학회(2016)

카카오페이는 국민 메신저로 불리는 카카오톡을 통해 송금, 결제, 청구서, 인증, 투자, 간편보험, 대출비교 등 서비스 분야를 빠르게 확장하며 경쟁력을 입증하고 있다. 그에 맞춰 카카오페이의 HR을 총괄하는 전현성 부사장은 핵심가치 재정립을 시작으로 조직에 적합한 커뮤니케이션 및 리더십 시스템 구축과 자발적 학습문화 조성에 매진하고 있다. 전 부사장은 “카카오페이의 철학을 유지하면서도 다양한 구성원이 수평적으로 소통하고, 즐겁게 일하고 학습하면서 탁월한 성과도 내는 건강한 조직을 만들고 싶습니다.”라고 말한다. 그는 누구에게나 이로운 금융서비스를 제공하고자 하는 카카오페이의 미션 달성을 위해 구성원을 중심에 두고 끊임없이 조직개발을 위한 해답을 찾아내기 위해 모든 역량을 집중하고 있다.---급격한 성장에 따른 핵심가치 재정립카카오페이는 2017년 4월 카카오에서 분사한 이후 기술 기반 금융서비스를 창출하는 핀테크 업계에서 급격한 성장세를 보이고 있다. 그에 따라 카카오페이에는 크루(krew)라고 지칭하는 구성원이 대거 영입됐다. 조직의 성장은 구성원에게는 매우 기쁜 일이지만, 카카오페이의 HR을 총괄하는 전현성 부사장에게는 고민거리를 던져줬다. 그는 “지금껏 잘 지켜왔던 카카오페이만의 핵심가치를 새롭게 합류한 구성원에게 내재화시키고, 기존 구성원에게도 조직의 방향성을 다시금 주지시키고자 핵심가치 2.0을 발표했습니다.”라고 근황을 전했다.새롭게 정립된 카카오페이의 핵심가치 2.0은 여섯 가지다. 각각 ‘더 나은 결과를 위해 공개하고 공유합니다’, ‘자유롭게 의견을 주고받기 위해 서로 존중합니다’, ‘모두의 성장을 위해 스스로 문제를 찾고 먼저 시작합니다’, ‘마음 놓고 금융할 수 있도록 사용자부터 생각합니다’, ‘공동의 목표를 이루기 위해 함께 일합니다’, ‘과감하고 빠른 실행은 시장을 이끄는 우리의 원동력입니다’이며 타운홀 미팅을 뜻하는 ‘캔(can) 미팅’에서 발표됐다. 전 부사장은 올해 조직의 당면과제를 중심으로 핵심가치 2.0이 구성원에게 던지는 메시지에 관해 설명했다.“올해 1월 카카오페이는 세부 조직이 투자, 대출, 송금과 같이 뚜렷한 하나의 목적을 갖고 일하도록 변화시켰습니다. 아울러 조직의 규모가 점점 커지고 있기 때문에 우리에게 적합한 시스템과 프로세스를 어떻게 구축해야 할지 고민하고 있습니다. 또 핀테크 시장과 관련 규제의 변화가 매우 빨라서 조직의 애질리티 제고 방안 마련에도 집중하고 있습니다. 말씀드린 과제는 구성원과의 심도 있는 토론을 거쳐야 해결방안을 찾아낼 수 있습니다. 그래서 고객을 비즈니스의 중심에 놓고, 분사 이전부터 지켜왔던 수평적이고 치열한 토론문화를 강화하며 카카오페이만의 미션을 잃지 않기 위해 핵심가치 2.0을 발표했습니다.” 카카오페이의 구성원은 2017년 4월 약 60명이었지만, 2020년 9월 기준 자회사까지 포함하면 약 900명이 넘는다. 이렇게 구성원이 단기간에 갑자기 증가하면 조직 내부의 통합과 외부에 대한 적응을 이끄는 이정표와 같은 핵심가치가 흔들리게 된다. 핵심가치는 구성원들이 모두 공감하고 실천할 수 있는 마일스톤이며, 그 조직만이 지닌 독특한 가치관이자 신념이기 때문이다. 실제 핵심가치가 구성원에게 내재화되지 않은 조직은 지속해서 성장하고 발전할 수 없다. 그런 측면에서 카카오페이는 2020년을 맞아 그동안 숨 가쁘게 성장해오면서 어쩌면 소홀했을 수 있는 조직의 철학 점검 및 재정립에 매진했다고 볼 수 있다.수평적 커뮤니케이션과 리더십 가이드로 팬데믹 대응팬데믹은 산, 학, 연, 관을 막론하고 조금씩 진행되고 있던 온택트 시대의 도입을 앞당겼다. 이제 국내외 기업에 재택근무와 원격 근무 및 학습은 하나의 표준으로 자리하고 있으며, 조직 내외부의 활발한 커뮤니케이션이 더욱 중요해졌다. 그러나 카카오페이는 이미 아지트(agit)라고 불리는 카카오의 차별성과 경쟁력을 대변하는 온라인 커뮤니케이션 툴과 구글밋(google meet)과 같은 화상 회의 솔루션을 활용하고 있었기 때문에 온택트 시대라는 패러다임 변화에 어려움 없이 적응했다. 이에 관해 전 부사장은 아지트의 사례를 중심으로 나이, 직급, 경력 등에 상관없이 영어이름을 사용하고 있으며, 온라인에서 자유롭게 토론하고 일하는 카카오페이의 수평적 커뮤니케이션에 관해 상세하게 설명했다. “대다수 기업에서 구성원이 결재판을 들고 리더에게 찾아가서 보고하면, 해당 내용은 공유되지 않습니다. 옆자리에 앉아서 일하는 동료도 전혀 알 수가 없습니다. 또 리더의 업무에 대한 피드백도 여전히 일방향이며 권위적인 곳이 많습니다. 카카오페이는 다른 카카오 공동체의 조직과 마찬가지로 아지트를 활용해서 소통합니다. 여기에서는 지나치게 민감한 주제는 공개되지 않지만 웬만한 안건들은 대부분 공개됩니다. 구성원은 실명이 표기됨에도 불구하고 경영진의 정책에 의문을 제기하며 논리적이고 확실한 추가 설명을 요구할 때가 많습니다. 저 역시 개발자들의 요청에 따라 HR 정책에 관해서 기획 의도, 운영 방안, 달성하고자 하는 목표를 상세하게 추가 설명한 적이 있습니다. 이처럼 아지트는 커뮤니케이션이 더욱 중요해진 시대에서 카카오페이의 경쟁력을 더욱 공고히 해주고 있습니다.”그런가 하면 전 부사장은 새롭게 카카오페이에 합류했기 때문에 조직문화와 철학을 체화하지 못한 리더들을 대상으로 제공되는 서비스도 공유했다. 대표적인 서비스는 현재 마무리 단계에 있는 ‘리더생활백서’ 제작 및 배포다. 전 부사장은 “리더생활백서에는 카카오페이가 리더에게 어떤 역할을 요구하며, 이를 위해 리더는 어떻게 생각하고 행동해야 하는지, 조직은 그들에게 어떤 도움을 주고 있으며 앞으로 어떻게 개선하고자 하는지에 관한 내용이 정리되어 있습니다.” 라고 설명했다. 이처럼 카카오페이는 구성원에게 큰 영향을 미치는 리더의 중요성을 인지하고 있으며 새로운 리더는 빠르게 조직에 적응하고, 기존 리더는 자신을 성찰하도록 지원하고 있다.성장과 재미 중심 역량개발의 기회 부여카카오페이는 젊은 조직인만큼 전 부사장은 과거 다양한 조직을 경험하면서 축적하고 정립한 자신만의 HR 노하우와 철학을 바탕으로 두 가지 방향에서 구성원의 역량개발을 지원하고 있다. 첫째, 일터에서 체감하는 성장과 재미다. 이를 위해 전 부사장은 구성원과 끊임없이 대화하며 그들의 심리 상태를 점검하고 있다. 그는 “회사는 구성원이 업무에 재미를 붙여서 몰입함으로써 자신과 조직의 성장을 실현해야 하는 곳입다.”라고 강조했다. 그에 따라 전 부사장은 구성원이 재미와 성장 중 하나라도 부족하다고 느끼면 언제든 자신에게 찾아와 고민거리를 털어놓을 수 있도록 소통하고 배려하고 있다. 구성원은 결코 회사를 위해 존재하고 희생돼야 하는 자원이 아니라는 확고한 믿음 때문이다.둘째, 구성원 중심의 학습이 일어나는 기회 부여다. 전 부사장은 “급변하는 경영환경에서 기업이 선제적으로 구성원에게 꼭 필요한 교육을 시행하는 건 불가능합니다.”라고 진단했다. 그의 말처럼 기업이 시간, 비용, 자원을 투입해서 새로운 교육과정을 아무리 빠르게 개발한다고 해도 경영환경의 변화를 따라잡을 수 없다. 그런 측면에서 카카오페이는 ‘페이 톡’, ‘테크 톡’, ‘프로덕트 캠프’ 와 같은 다양한 직군의 구성원이 정보, 기술, 지식을 공유할 수 있는 플랫폼을 만들어준다. 전 부사장은 “다양한 플랫폼에서 각자의 역량을 공유한 구성원은 아지트에서 학습한 결과를 선보이며, 구성원과 경영진의 반응이 좋았을 경우 스스로 체계적인 교육 프로그램을 개발하기도 합니다.”라고 덧붙였다. 이외에도 카카오페이 구성원은 법정의무교육도 회사 상황에 맞게 사례를 추가해서 재가공하며 재미없는 교육도 재미있게 바꿔가고 있다. 이는 모두 활발한 소통을 가능하게 하는 플랫폼이 구축되어 있기 때문이다.이상 전 부사장과의 인터뷰를 통해 구성원이 하나의 공유된 목표를 향해 나아가도록 만드는 핵심가치, 커뮤니케이션 활성화의 기반인 업무 지원 툴과 리더십, 구성원의 자기주도적 학습을 이끄는 플랫폼의 중요성을 확인할 수 있었다. 불확실성이 일상이 된 시대에서 조직이 성장하고 발전하기 위해서는 구성원의 생각과 태도가 달라져야 한다. 그런 점에서 카카오페이의 HR 사례는 구성원을 중심에 두고 일하는 방식과 조직문화의 전환을 도모해야 의미 있는 변화가 일어난다는 것을 알려주고 있다.