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대화형 인공지능 서비스 ‘챗GPT(Chat GPT)’가 인간과 AI의 공존을 현실로 만들고 있다. 이미 챗GPT는 수많은 사람과 다양한 분야를 주제로 대화를 나누고 있으며, 그들의 질문에 전문적인 답을 주고 있다. 초연결 시대에서는 누구도 신기술의 영향권에서 벗어날 수 없다. 따라서 사람은 더욱 사람 고유의 역량개발에 집중해야 한다. 그것은 생각하고, 질문하고, 소통하고, 협업하고, 올바른 판단을 내릴 줄 아는 사람다움 구현이다."챗GPT는 사람의 질문에 전문적인 답을 주고,되물어보기도 하면서 대화의 맥락을 유지한다.또한, 차별이나 혐오가 담긴 발언은 하지 않으며전 세계적으로 신드롬을 일으키고 있다."---초미의 관심사, 챗GPT미국의 인공지능 회사 OpenAI는 작년 11월 30일에 대화형 인공지능 서비스인 ‘챗GPT(ChatGPT)’를 공개했다. 챗GPT는 기존의 챗봇을 훨씬 뛰어넘는 성능으로 출시 일주일 만에 사용자가 100만 명을 넘겼다. 현재는 1개월 사용자가 1억 명에 달한다. 챗GPT는 2021년 6월까지 축적한 데이터를 바탕으로 사용자의 질문에 전문적인 답을 제공한다. 또한, 되묻기도 하면서 대화의 맥락을 유지한다. 질문을 제대로 한 것인지, 잘못된 부분이나 추가할 내용은 없는지 묻는 방식이다. 여기에 더해 OpenAI는 인류에게 이익을 주는 것을 목표로 하는 회사인 만큼 챗GPT가 차별이나 혐오가 담긴 발언은 하지 못하도록 했다. 이와 같은 강점과 가치를 바탕으로 챗GPT는 판결문 작성, 로스쿨 문제 풀이, 의사시험 합격, 고급 프로그래머가 작성한 코드의 오류 진단 등을 해내고 있다. 우리나라도 정부 차원에서 앞으로 챗GPT를 일터와 교육 현장에서 어떻게 활용해야 하는지, 사람은 무엇을 할 수 있고 또 해내야 하는지 등에 관해 전문가들과 함께 논의를 거듭하고 있다. 지금도 챗GPT는 지구상의 수많은 사용자와 대화하며 학습과 성장을 거듭하고 있다.챗GPT와의 대담과 HRD 인사이트과거부터 지금까지 기술은 인간의 삶에 편의성을 더해줬다. 챗GPT도 마찬가지다. 챗GPT는 일상(업무)의 호기심 해소, 필요한 정보 검색, 콘텐츠 제작, 작문, 그림 그리기, 코딩, 연구자료 작성이나 분석 등에서 활용되고 있는데 여기에서 HRD 담당자들에게 도움이 되는 부분을 찾아낼 수 있다. 먼저 ‘일상(업무)의 호기심 해소와 필요한 정보 검색’이다. 『월간HRD』는 ‘챗GPT는 HRD에 어떤 도움을 줄 수 있는가?’라고 물었다. 위 질문에 챗GPT는 ‘맞춤형 학습 솔루션 제공’, ‘즉각적인 훈련 및 개발 지원’, ‘직원 참여 및 동기부여 지원’, ‘성과관리 지원’, ‘협업 및 지식의 공유 촉진’을 꼽았다. 각각 정부 차원에서 강조하고 있는 맞춤형 교육, 코로나19 팬데믹 이후 활성화된 시공간 제약 없는 교육, 교육몰입, 데이터 기반 실효적 학습전이, 온라인 학습플랫폼을 통한 경험 공유와 협업을 나타낸다. HRD 패러다임 변화를 읽는 답변이다. 여기에 『월간HRD』는 ‘챗GPT를 기반으로 기업교육과 HRD는 어떻게 변화할 것인가?’라는 질문을 추가로 던져봤는데 ‘맞춤형 교육 콘텐츠 개발’, ‘개별 학습 경로 제공’, ‘실시간 피드백’, ‘데이터 분석을 통한 학습자 평가와 개선’이라는 키워드를 제시하며 역시 높은 수준의 전문성을 보여줬다. ▲ 한국어로 변역한 OpenAI의 챗GPT 메인 화면. 하단의 박스에 원하는 질문을 기입할 수 있다. (사진 출처: OpenAI)다음으로 ‘교육 프로그램과 콘텐츠 개발, 운영, 홍보’다. 챗GPT는 필요한 정보를 받으면 영화나 광고의 시놉시스를 만들 수 있고, 기승전결이 매끄럽게 연결되는 스토리텔링도 가능하다. 논리적인 주장과 반론도 펼칠 수 있고, 컨셉을 지정해주면 그림도 그려준다. 따라서 교육 프로그램과 콘텐츠 프로세스를 기획할 때 도움을 받을 수 있고, 특정한 문구나 음악 혹은 이미지를 만들 때도 챗GPT를 이용할 수 있다. 교육 프로그램과 콘텐츠 홍보에 드는 시간도 줄일 수 있다. 이어서 ‘자기주도학습과 학습 큐레이션’이다. 아직까지 챗GPT는 누구나 이용할 수 있다. 따라서 기업 구성원은 언제 어디서든 역량개발을 위해 궁금한 부분과 필요한 부분을 챗GPT에 물으며 답을 구할 수 있다. 삶의 모든 분야를 아우른다는 점에서 재미, 의미, 흥미 가득한 자기주도학습을 해낼 수 있다. 이는 HRD 담당자들의 오랜 과제였던 학습 큐레이션 구현으로도 이어진다. 교육생이 자신의 역량에 관한 데이터를 기입한 후 어떤 교육을 받아야 하는지 챗GPT에 질문하면 답을 얻을 수 있기 때문이다.사람은 더욱 사람다워야 한다챗GPT로 대변되는 인공지능은 인류가 오랜 세월에 걸쳐 쌓은 데이터를 제대로 활용하고 있다. 따라서 이제 사람은 사람만이 발휘할 수 있는 역량을 개발해서 발휘하는 일에 집중해야 한다. 그것은 세계경제포럼에서도 인재들이 갖춰야 할 역량으로 꼽힌 4C(비판적 사고력, 소통능력, 협업능력, 창의력)와 연결해서 생각해보면 크게 ‘질문하는 능력’과 ‘옳고 그름을 판단할 줄 아는 능력’으로 나눠볼 수 있다.챗GPT는 사람이 던지는 질문에 답변하는 인공지능이다. 따라서 질문의 수준이 높아야 원하는 답을 얻을 수 있다. 또한, 질문을 던져야 문제해결역량을 기를 수 있다. 질문은 유대인의 교육법으로 알려진 하브루타의 핵심이기도 하다. 유대인들은 어려서부터 질문하는 법을 체득했기에 대화하고 토론하고 논쟁도 펼치며 다양한 분야에서 세상을 선도하는 인재들로 성장해왔다. 이는 선진국의 practice를 빠르게 모방하며 성장해왔던 우리나라에 부족한 역량이다. 기업에서 ‘why?’를 중심으로 목적경영이 강조되고 있는 것도 주어진 업무만을 충실하게 수행하는 것이 아니라 근본적인 목적을 찾고 그것을 달성하기 위해 어떤 전략과 세워야 하는지 생각하는 역량을 전사에 일깨우기 위해서다. 관련해서 HRD 담당자들은 적절한 주제를 던지고 교육생들이 챗GPT를 활용해서 필요한 데이터를 찾고 그것을 바탕으로 서로 토론하도록 하면 효과적일 것이다.다음으로 옳고 그름에 대한 판단은 윤리와 직결된다. 인공지능은 인간을 보조할 유용한 도구라는 관점과 함께 잘못 사용할 경우 인간에게 큰 피해를 줄 수 있다는 우려를 늘 달고 다닌다. 미디어에서 자주 다루는 소재도 인공지능의 위험성이다. 그런 차원에서 윤리의식을 바탕으로 어떻게 하면 챗GPT를 올바로 활용할 수 있는지 고민해야 한다. 실제 학생들이 챗GPT로 과제를 제출해서 A+ 학점을 받았고, 논문을 작성했다는 사례가 속출하고 있다. 챗GPT는 레퍼런스나 사실(fact)을 확인하는 기능을 제공하지 않기 때문에 우려의 목소리가 많다. 챗GPT로 만드는 콘텐츠의 저작권에 대한 논쟁도 많이 일어나고 있다. 그야말로 인간이 도구를 올바로 사용하기 위한 방법에 대한 깊이 있는 논의가 필요한 시점이다. 이때 HRD 담당자들은 ‘인공지능 윤리’에 관한 토론 중심 교육과정을 만들어서 운영하면 효과적일 것이다.디지털 전환의 중심은 사람과 교육디지털 기술이 나날이 발전하면서 플랫폼과 콘텐츠에 강점이 있는 기업이 경영환경을 선도하고 있다. 디지털 기술을 바탕으로 연결과 융합을 통해 창의성을 발휘하는 역량과 산업의 가치가 더욱 커지고 있는 것이다. 이때 디지털 전환의 중심은 사람과 교육이어야 한다.인공지능이 일과 직업에 미치는 영향에 대한 연구들을 보면 여러 요인을 고려했을 경우 직업이 대체되거나 지금과 같이 유지되기보다는 일의 속성이 바뀌거나 새로운 일과 직업이 만들어질 가능성이 클 것으로 전망된다. 그래서 강조되고 있는 것이 ‘디지털 리터러시 기반 업스킬링과 리스킬링’이다. 디지털 리터러시는 디지털 콘텐츠를 이해하고 활용해서 유용한 지식과 정보를 획득하고, 그것이 주는 시사점을 해석하고 수용하며, 새로운 콘텐츠를 제작해서 활용하는 능력을 말하는데 이를 통해 새로운 업무를 수행하거나 기존의 업무를 더욱 발전시키는 것이다.우리나라는 정부 차원에서 개발자는 물론 비개발자를 뛰어난 IT인력으로 육성하는 ‘K-디지털 트레이닝’을 시행하고 있으며, 구성원의 디지털 리터러시를 높여 그들이 기존 직무를 새롭게 발전시키도록 하거나, 전환하도록 하는 기업들도 점점 증가하고 있다. 교육을 통해 사람을 시대가 요구하는 인재로 육성하고 있기에 디지털 전환의 중심은 결국 사람과 교육임을 알 수 있다.마인드셋 전환 필요챗GPT는 놀라운 성능만큼 사람과 교육의 본질에 관해 생각해보며 새로운 미래를 준비하게끔 자극하는 계기가 되고 있다. 기술의 진보는 인위적으로 막을 수 없다. 역사적으로도 편의성 높은 도구는 아무리 막으려고 해도 어떤 식으로는 대규모로 공급되어 사람의 삶에 도움을 줬다. 따라서 두려움보다는 호기심으로 챗GPT가 일으키는 변화를 읽으며 그에 대응해야 한다. 마인드셋 전환이 필요한 것이다.어떤 생각을 갖고 행동하느냐에 따라 삶의 향방과 질적 수준이 달라진다. AI를 명작을 만들기 위한 도구로 활용하고 있는 예술가들이 있고, AI 관련 법안을 연구하고 있는 법조인들이 있으며, AI를 업무에 활용해서 성과를 내고 있는 연구자들과 직장인들이 많다. 더욱이 AI는 코로나19 팬데믹으로 대면 만남이 제한된 시대에서 사람들의 외로움을 덜어줄 수 있는 도구로 활용된 사례도 많다. 무엇에서든 빛과 그림자가 공존한다. 따라서 HRD 담당자들은 교육을 비롯한 다양한 방법을 활용해서 기업 구성원이 챗GPT를 올바로, 효과적으로 활용해서 성과 창출을 이뤄내게끔 지원해야 할 것이다. 이제 인간과 AI와의 공존은 현실이 되고 있기 때문이다.[참고 자료]챗GPT 마침내 찾아온 특이점, 반병현, 생능북스(2023)ChatGPT 인공지능 융합 교육법, 변문경, 박찬, 김병석, 전수연, 이지은, 다빈치books(2023)AI는 새로운 일과 직업의 생성에 어떤 영향을 미칠 것인가?, 조성익, 황하, 윤종혁, 한국직업능력연구원(2023)

눈앞의 이윤을 넘어선 목적. 차별화된 목적은 기업을 견고하고 지속가능한 미래로 이끄는 나침반이 된다. 목적을 기준으로 서비스, 제품, 일하는 방식, 문화, 성과를 정렬하는 ‘목적경영’을 실현한다면 기업은 근본적인 비즈니스 혁신과 사회적 가치 실현을 모두 이뤄낼 수 있다. 그렇기에 HR 조직은 구성원에게 미션, 비전, 핵심가치 설명을 넘어 ‘왜 함께 목적을 달성하고 가치를 실현해야 하는지’ 깨닫도록 해야 한다. 목적은 두려움을 넘어 자신감의 기반으로, 불확실한 시대를 극복하는 힘이다."목적은 수단이 아닌 원천이며‘How?’나 ‘What?’을 넘어 ‘Why?’에 집중해서눈앞의 이윤을 넘어, 더 나은 세상을 위해소명의식을 갖고 일하게끔 하는 동력이다."목적, 불확실성 시대의 나침반많은 기업이 정체성을 바꾸며 비즈니스 확장에 나서고 있다. ESG로 압축되는 사회적 가치 실현, 기술의 상향평준화에 대응하려면 차별화된 역량을 발휘해야 하기 때문이다. 이때 나침반이자 해답이 되어주는 것이 ‘목적’이다.윤정구 이화여대 경영대학 교수에 따르면 목적은 ‘why?’에 대한 답변이다. ‘왜 회사를 운영해야 하는지’, ‘왜 일하고 있는지’, ‘왜 소통하고 협업해야 하는지’, ‘왜 좋은 제품을 만들어서 팔아야 하는지’ 등에 관한 답이 목적이다. 목적은 수단이 아닌 원천이며 제품, 비즈니스 전개 방식, 일하는 방식, 조직문화, 성과 등을 정렬하는 기준이 된다. 가령 기업의 변화와 결과물을 열매라고 가정했을 때 목적은 씨앗이며, 줄기가 곧 비즈니스다. 이렇게 철학이 담긴 비즈니스 전개 방식과 제품은 구성원에게 ‘고객에게 기업의 목적을 전달하고 내가 하는 일이 사회의 중요한 가치를 실현한다’ 는 주인의식을 심어준다. 또, 성과의 기준이 목적이 되면 본질적 혁신을 추진하게 된다. 급변하는 상황에서도 목표에 구애받지 않고 더 나은 방안을 찾기 때문이다.---특히 인공지능으로 수단과 방법을 찾기 쉬워진 오늘날에는 어떻게 목표에 도달할 것인지는 큰 변화요인이 아니다. 그렇기 때문에 ‘how?’나 ‘what?’을 넘어 ‘why?’에 집중하는 것이 조직을 목적이라는 하나의 방향으로 나아가도록 한다. 덧붙여 뿌리가 없는 상태에서 열매를 만들기 위해 잎을 가꾸거나 물을 주는 것은 큰 효용이 없다. 기업의 미션(Mission)과 비전(Vision)을 목적으로 혼동해 변경하는 경우가 그런 예시다. 목적을 실현하기 위한 행동이 바로 미션이고 목적에 대한 믿음으로 본 세상에서 고차원적인 가치와 장기적 가능성, 전체를 보는 시각이 비전이기 때문이다. 그러나 단순히 목적을 설정해 놓는 것만으로는 부족하다. 구성원이 약속된 목적에 믿음을 가져야 하고 제품, 성과, 일하는 방식에 목적이 실현돼야 하기 때문이다. 이런 과정을 살피기 위해 글로벌 기업은 CPO(Chief Purpose Officer)와 PD(Purpose Department)를 신설해서 목적 기반 성취를 지원하고 있다.자발적 성찰로 목적경영 체화목적경영 실현을 위한 초기 단계는 목적에 가치와 역량을 정렬하는 것이다. 이후 구성원에게 왜 이 일을 하는지 목적을 분명히 이해하도록 하고, 목적을 중심으로 조직의 방향성이 작동될 것이라는 신뢰를 줘야 한다. 특히 그동안 목적은 있었지만 시행하지 못했던 경우 잃어버렸던 목적에 대한 신뢰를 다시금 형성하는 과정을 거쳐야 한다. 관련해서 윤정구 교수는 ‘책무성 훈련’으로 롤 크래프팅을 해야 한다며 그가 설계한 ‘해고 프로그램’을 소개했다. 해고 프로그램은 ‘고객’, ‘동료’, ‘CEO’의 세 관점에서 학습자가 자신의 업무를 되돌아보는 과정이다. 업무를 살펴보는 기준은 목적이며, 각 관점에 따라 목적을 실현하는 업무를 수행하고 있는지 성찰하면서 해고 여부를 가정해보는 것이다. 윤정구 교수는 다음과 같이 설명을 건넸다.“먼저 ‘고객의 고통을 해결했는가?’라는 질문을 던지며 그날 일과 중 자신의 업무가 고객의 고통을 해결했는지, 아니면 시간만 채우거나 가격만 책정했는지 살펴봅니다. 그리고 ‘내가 고객이라면 나를 고용할 것인가?’를 확인하죠. CEO와 동료의 관점도 마찬가지입니다. 목적을 가장 잘 이해하고 있는 사람인 CEO가 나의 모습을 지켜봤다면 고용할지, 협업하는 동료들이 다음 프로젝트에서도 나와 다시 일할 것인지를 성찰하고, 해고당하지 않으려면 어떻게 개선할지 스스로 방법을 작성해보는 것입니다. 이런 과정은 직접 성찰하고 앞으로의 행동을 자발적으로 정립한다는 것에 의의가 있습니다. 다른 사람이 요구하면 남이 시켜서 하는 것으로 생각하지만 스스로 하면 행동의 주체가 되기 때문입니다.”이처럼 목적을 향한 조직의 가치를 행동으로 옮기는 과정에서는 구성원의 주체성이 필수적이다. 올바른 목적에 대한 믿음에 의거해서 생존이라는 이유에 더해 근원적인 이유를 각성하게 하고, 설득을 통해 목적이라는 씨앗이 뿌리를 내리도록 하는 과정이기 때문이다.전문가들의 놀이터를 만들어야 한다목적, 미션, 제품과 서비스가 유기적으로 결합하면서 만들어져야 하는 것이 조직문화다. 그러니 목적도 없이 미션, 즉 ‘How?’에서 시작한 조직문화는 형식적으로 존재할 뿐 실상은 속이 빈 것이다. 그렇다면 어떻게 구성원이 자발적으로 목적에 공감해서 일하고 성장하는 일터를 구축할 수 있을까. 이를 위해 윤정구 교수는 ‘전문가들의 놀이터’를 지향하며 일터를 재설계해야 한다고 짚어줬다. 전문가들의 놀이터는 전문가(구성원)가 안정적으로 자신의 역량을 마음껏 개발하는 심리적 안전지대다. 특징을 보면 기존의 기업이 개인에게 요구하고, 이에 개인이 마치 기계처럼 충직하게 그것을 따르는 구조와는 대조적이라는 점이다. 성장을 지원하는 방향성이 기업에서 개인으로 향하는 것이 아니라 개인이 자신의 역량을 보여주기 위해 기업을 적극 활용하는 관점으로 이뤄지기 때문이다. 또한, 목적 중심으로 업무를 수행하기에 사내 모든 과제가 목적을 달성하는 방향으로 흐른다. 결국 그들의 일을 통한 모든 경험이 역량개발로 이어진다. 그렇기에 구성원은 다양한 시도와 실수를 하면서 자신의 전문성이 나날이 향상되는 것을 체험할 수 있다.전문가들의 놀이터에서 자율성과 주체성을 발휘할 수 있는 이유는 바로 약속된 목적이 존재하고, 약속된 목적에 대한 믿음이 있기 때문이다. 그 목적을 벗어나지 않는 경계선 내에서 자신의 역할을 수행하는 동시에 전문성을 키우고, 그것이 결국 목적을 실현하는 방향이기에 자연스럽게 기업도 성장하게 된다. 전문가들의 놀이터가 만들어진다면 많은 기업이 큰 과제로 안고 있는 ‘워라밸’ 과 ‘조용한 사직’이라는 이슈도 해결할 수 있다. 전문가들의 놀이터에서 개인은 일에 대한 전문성을 고취하면서 환경변화에 적응력을 키웠고, 성장에 대한 체험을 통해 열심히 일하고자 하는 동기부여를 받았기 때문이다. 아울러 윤 교수는 전문가들의 놀이터에서 HR 담당자의 역할을 다음과 같이 정리했다.“직원들은 전문가들의 놀이터에서 평야의 봉우리입니다. HR 담당자는 그들을 이끌기보다는 그들에게 울타리를 제공해 주면서 스스로가 주인이 될 수 있도록 하면 됩니다. 그 안에서 성장하는 각 봉우리를 연결해 더 큰 봉우리가 될 수 있도록 지원하고, 구성원들이 성장을 위해 다양한 요구를 했을 때 그것들을 적절하게 채워주면서 말이죠.”서번트 리더십에 주목해야 하는 이유조직 전반에 목적을 정립하는 데 있어 가장 중요한 것은 리더의 역할이다. 주인의식과 창의성은 구성원이 자신의 역할을 스스로 인지하면서 목적을 구현하는 과정에 주체적으로 참여할 때 강해지며 그것을 독려하는 존재가 리더인 까닭이다. 윤정구 교수는 “리더는 구성원에게 회사를 자신들의 성공을 돕는 플랫폼으로 인식하도록 권유하고, 그에 대한 약속으로 목적을 설정해줘야 합니다. 그런 상황에서 리더는 그 공간에서 전문성을 잘 발휘할 수 있도록 일터를 만들어 주는 존재이기에 리더십이 중요합니다.” 라고 설명했다. 그러면서 윤 교수는 각 구성원의 성장을 맞춤형으로 지원하고, 팀원들에게 목표를 공유하며, 각자의 성장을 도모하면서 조직에 헌신하고, 리더와 팀원 사이에 신뢰를 형성해 성과가 달성되도록 하는 ‘서번트 리더십’을 강조했다. 아울러 그는 “경영진이 감시와 관리에 드는 비용을 줄이고 구성원을 위해 헌신하는 선순환 구조를 만들어야 합니다.”라고 당부했다. 시장이나 위계적인 문화가 강한 조직이 공통적으로 ‘경쟁’을 강조하는 가운데 서번트 리더십을 바탕으로 수평적 네트워크를 형성해서 자원을 공유하고 플랫폼 기반의 혁신을 거듭하면 모든 사람이 상생과 공진화를 체험하게 된다. 이런 변화는 소통과 협업 없이는 기본적인 문제도 해결하기 힘들어진 시대적 변화에서도 유의미한 영향력을 보여준다.HR은 목적경영을 위한 플랫폼혁신을 이뤄내는 데는 언제나 고통과 인내의 시간이 함께한다. 특히 기업에는 여러 사람의 이해관계가 매우 복잡하게 얽혀있고, 계속해서 기술, 제품, 생산방식을 변화시켜야 하며, 현장은 끊임없이 이슈나 문제가 발생하기에 혁신을 매우 어려운 과제로 느낄 수밖에 없다. 이렇듯 혁신에는 강한 고통과 막연한 두려움이 잇따르기 마련인데, 이를 이겨내게 하는 것이 바로 목적에 대한 믿음이다. 목적에 대한 믿음은 스스로가 직접 변화하도록 한다. 여기에서 더 나아가 목적에 울림을 느끼는 ‘소명’을 경험하면 조직문화 개선과 성과 향상으로 이어진다. 결국 목적경영의 핵심은 조직 구성원의 주체성에 기반한 소명의식에 있다. 그렇기에 회사의 모든 프로세스와 직원들에게 목적이라는 씨앗을 심는 HR의 역할이 중요하다. 또한, HR 담당자들은 목적을 중심으로 목적을 잘 이뤄낼 수 있도록 회사의 모든 과정을 살펴야 하며, 목적을 바탕으로 직원들이 성취를 도모할 수 있는 플랫폼 역할을 해야 한다. 이렇게 HR은 일터, 일하는 과정, 직원이라는 토양에 목적의 씨앗을 심고 온전하게 열매로 산출되도록 하면서 또 그 열매가 자라는 과수원을 잘 가꾸는 데 역할을 다해야 한다. [참고 자료]황금 수도꼭지, 윤정구, 쌤앤파커스(2018)START WITH WHY, 사이먼 시넥, 세계사(2021)