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화웨이는 1987년 중국 인민해방군 장교 출신 사업가인 런정페이(任正非)와 칼 존슨(Kal josson)이 중국 선전에서 공동설립한 네트워크 및 통신장비 제조 회사다. 화웨이는 상위 50위의 통신 운영사들 중 35개 회사에 납품하고 매년 매출의 10% 이상을 R&D에 투자하며, 직원의 약 절반이 R&D인력이다. 또한, 미국과 인도, 네덜란드, 러시아 등 전세계적으로 R&D 센터를 가지고 있다. 이 같은 행보로 화웨이는 단기간에 전 매출 세계 1위라는 성과를 내고 있다. 이는 화웨이만이 지니고 있는 인재관리 및 육성책에서 비롯됐으며, 특히 화웨이 유니버시티가 그 중심을 이루고 있다. 화웨이의 인재상 회사 명칭은 ‘중화민족을 위해 분투한다’는 뜻을 담아 ‘화웨이(華爲)’라고 명명했다. 화웨이의 인재양성 철학은 ICT관련 전문지식이나 경험 등의 전문성도 중요하지만 열정, 오픈마인드, 의사소통 능력, 팀워크 그리고 도전의식과 같은 의지와 태도에 더 중점을 두고 있다. 화웨이가 글로벌 리더로 성장할 수 있었던 가장 큰 원동력은 열정을 가진 직원들 덕분이었으며 미래에도 이러한 면을 갖춘 사람들이 회사를 이끌 것으로 기대하고 있다.--- 특히, 능동적인 자세를 중요하게 여긴다. 화웨이는 1987년 설립 이후 짧은 시간 안에 빨리 성장해왔으며, R&D에 대한 지속적이고 꾸준한 투자로 급변하는 환경에서 선진기술 리더로 자리매김 하게 됐다. 따라서 내부 인력관리에 있어서도 새로운 변화에 유연하게 대처할 수 있는 도전적이고 진취적인 인재 를 선호한다. 또한, 소통을 중시한다. 화웨이는 뛰어난 한사람의 개인 플레이보다는 협업하고, 소통하면서 성과를 내는 것을 지향한다. 실제로, 대부분의 기업들이 소통과 협업을 추구하고 있다. 이는 프리세일즈팀, 세일즈팀, 지원팀 같이 여러 팀이 함께 작업을 하는 경우가 많기 때문이다. 화웨이를 말할 때 자주 비유하는 동물이 있는데 이는 바로 ‘늑대’다. 늑대는 평소엔 혼자 다니다가 먹이를 찾을 때는 함께 뭉친다. 사냥한 먹이는 어리거나 나이가 많이 든 늑대부터 나누어준다. 이러한 늑대문화를 가진 곳, 독특한 협업 정신이 있는 곳이 화웨이다. 입사 후 내부 교육 시스템을 통한 인재 관리 화웨이의 인재육성책은 기본적으로 업무능력 향상을 위한 OJT와, 누구나 원한다면 접속이 가능한 사내 온라인 교육이 있다. 또한 화웨이만의 특징이라고 할 수 있는 ‘화웨이 유니버시티’가 있어 직원, 고객 및 파트너를 위한 교육이 진행되는 교육센터 역할을 맡고 있다. 강사는 모두 철저한 검증을 통해 선발된 우수한 교수진으로 구성돼 있다. 화웨이 유니버시티는 대내적으로는 신입직원 교육, 기술 교육, 리더십 교육 등을 통해 회사 요구에 부합하는 임원 육성, 기업문화와 가치관 전달, 직원의 역량 및 업무 능력 제고 등을 목적으로 한다. 대외적으로는 고객을 대상으로 하는 제품기술 교육을 통해 화웨이의 핵심가치인 ‘고객 중심’을 실현하고 있다. 화웨이 인재 보상 프로그램 화웨이는 나이, 성별, 학력에 상관없이, 업무능력과 본인의 성과에 따라 보상을 받는 체계로 본인의 성과와 노력에 따라 상이나 상여금 등 실질적인 보상을 지원함으로써 직원들을 격려하고 있다. 또한, 수평적인 조직문화를 지향하고 있어, 계급이나 나이에 상관없이 자유롭게 커뮤니케이션하며 열린 자세로 직원들끼리 소통할 수 있도록 해 직원들이 본인의 의견을 자유롭게 건의하고 기량을 펼칠 수 있도록 하고 있다. 화웨이 유니버시티 화웨이 유니버시티는 2005년 6월 9일 설립된 사내 교육훈련 센터다. 커리큘럼은 내부 직원의 글로벌 마인드 및 전문성을 육성하고, 고객의 가치 창출 및 제품 기술 교육을 위한 외부 고객 교육과 기술에 대한 이해를 돕기 위한 이론 수업, 운영 실습, 시뮬레이션, 케이스 스터디 및 워크숍 형태의 교육 등으로 진행된다. 또한 직원 간의 팀워크 빌딩, 부서 간 소통 및 협력 등의 기본적인 역량 강화 교육도 여기서 이뤄진다. 이곳 강사진은 엄격한 자격 기준을 통과한 1500여 명의 강사로 이뤄져 있으며, 작년 한해만 20만 차례에 이를 정도로 다양한 형태의 교육이 늘 이뤄지고 있다. 화웨이 유니버시티 면적만 15만 평당 미터(약 5000제곱킬로미터)에 달한다. 이곳은 총 4개의 건물로 이뤄지는데 메인 건물인 트레이닝 빌딩은 다목적 홀과 교실 및 멀티미디어 방으로 구성된 112개의 방이 있으며 최대 2천 명 수용이 가능하다. 또 임원교육 건물이 있어 고위급회담과 중간 및 고위 관리자간 교류, 트레이닝 등이 가능하다. 이외에 행정관리 건물과 카페테리아 등으로 이뤄져있다. 화웨이 유니버시티 핵심 교육 과정은 기업문화 전승→ 기초관리와 기초 경영 능력 양성 → 관리능력, 전공 능력 (영업 및 고객 응대, 솔루션 관련 능력), 프로젝트 관리 능력 교육으로 이뤄진다. 내부 교육 관련 상세 설명 및 목적 화웨이의 교육은 크게 새로운 직원 오리엔테이션과 일반 기술 교육, 리더십 개발 교육으로 구성돼 있다. 런정페이 화웨이 회장은 기업의 전략 전개, 관리 역량의 극대화 및 리더를 창출하기 위해 교육을 필수로 여기고 있다. 또한 이론을 바탕으로 한 실습과 사례 위주의 교육을 중시해 교육 대상자가 직면할 수 있는 다양한 상황에 필요한 실습을 할 수 있도록 지원하고 있다. 이러한 철학을 바탕으로 내부 교육의 목적은 크게 세 가지로 요약된다. 첫째는 기업의 요구에 맞는 리더를 양성이고, 둘째는 기업 문화, 가치 및 행동 규칙을 전달이며, 셋째는 각 직원의 개인 역량을 키우고 회사의 발전과 인적 자본을 증가시킬 수 있도록 하기 위함이다. 궁극적으로는 동서양의 지혜를 모으고 글로벌한 배움의 장터를 마련하고자 한다. 내부 교육의 핵심은 ‘리더가 리더를 낳는다’는 것이며 화웨이의 관리자들이 직원 교육을 적극적으로 할 수 있도록 권장하고 있다. 리더십 개발 교육을 담당하는 지도자는 실무 단계에서 여러 개의 성공 사례가 있는 검증된 관리자여야 한다. 화웨이 유니버시티 내부 직원 교육은 이론적인 면을 강조하기보다는 실무 단계에서 활용할 수 있는 실용적인 교육을 실시하는데 집중하고 있다. 또한, 직급별로 요구되는 역할을 잘 이해하고 수행할 수 있도록 각 사업부의 성공사례를 공유하며 다른 직원들이 실무 단계에서 이러한 지식과 노하우를 적용할 수 있도록 하고 있다. 외부 교육 관련 상세 설명 및 목적 지난 몇년 동안 화웨이 사업이 해외 시장으로 크게 진출하면서 고객을 위한 기술교육 세션도 증가했다. 또한, 화웨이의 고객 중심 가치와 빠른 대응을 위해 전 세계에 센터를 두고 있다. 본사 캠퍼스가 있는 심천 외에도 중국에 2개의 교육 센터와 해외에 28개의 지역 교육 센터가 있어 미국, 영국, 브라질, 그리스, 이집트, 남아프리카, 말레이시아, 사우디아라비아, 멕시코, 태국 및 일본에서 서비스를 제공하고 있으며 중국어, 영어, 프랑스어, 러시아어, 스페인어, 포르투갈어 및 아랍어로 교육이 제공된다. 글로벌 고객 훈련을 위해 200여 명의 전문 강사를 배치해 교육을 제공하며 고객과의 신뢰를 쌓는 노력을 하고 있다. 화웨이는 고객이 실질적으로 필요한 기술을 습득할 수 있도록 7000 평방 미터에 500명이 동시에 직접 실습이 가능한 실험실을 운영하기 위해 많은 투자를 하고 있다. 실험실에는 WCDMA, CDMA, GSM, 유선 및 무선 코어 네트워크, 광네트워크, 데이터 커뮤니케이션, 접속망, 애플리케이션 및 소프트웨어 등의 제품으로 실험이 가능하다. 맞춤형 상황별 교육 시스템 구비 화웨이의 리더십 교육은 기업 문화와 관리 철학을 전승 및 계발, 바른 이해를 바탕으로 한 실천/실행, 우수 관리자 교육 프로그램 과정을 통한 인재 발굴 등을 목표로 한다. 그 과정에는 이론 학습, 연구 및 토론, 실습 및 적용 단계로 진행이 되며 단발성 교육에 그치지 않는 장기적인 교육 프로그램으로 철저한 과정을 거쳐 집중적으로 실시하고 있다. 그만큼 화웨이에서는 인재 양성을 위한 노력과 투자를 신중게 생각하고, 개인 역량을 현실적으로 키울 수 있도록 돕고 있다는 것을 의미하기도 한다. 한편, 실습 교육은 개인 맞춤형 실습 기획 제정과 상황별 훈련, 실제 적용/검증 등을 목표로 한다. 실습 교육 과정은 개인의 업무와 연관된 전략 실습반에 배정돼 2주간 훈련 캠프 과정을 밟고 6개월간 전략 캠프에서 사업부에서 요구하는 프로젝트를 실질적으로 실습해볼 수 있는 다양한 전략 실습 프로젝트를 수행하게 된다. 이 과정을 모두 마친 참가자는 논문 발표 및 검증 과정을 완료하면 현장에서 캠프를 통해 배운 내용을 적용할 수 있게 된다. 화웨이 유니버시티의 성과 이 같은 화웨이 유니버시티의 활동은 단발성 교육보다는 1~6개월간 장기적인 교육을 통해 직원들에게 화웨이가 추구하는 인재상에 대한 정확하게 전달하고 있다. 그 결과 상황에 능동적이고 유연하게 대처할 수 있고 현장에 바로 투입 가능한 인재 양성을 이루는데 큰 역할을 한다. 또한 다양한 부서, 파트너, 고객 및 리젼간 소통을 하며 협업하는 환경을 조성하고, 교육 과정을 통해 사전에 잠재성 있는 인력 발굴 및 고위 관리자로 육성했다는 평도 받고 있다. 한편, 기존에는 오프라인으로 강의실에서 대부분의 교육이 이뤄졌지만 온라인 및 모바일 폰 강의를 통해 교육을 보다 많은 직원들에게 편리하게 제공하기 위한 노력을 하고 있으며 이는 운영 비용절감에도 기여를 하고 있다. 실제로 온라인 학습을 받기 위한 애플리케이션 설치 횟수가 현재 25,608건에 달한다 자료제공 화웨이 코리아 정리 김관모 기자

때로는 그 사람을 수식하는 많은 형용사와 활동이 하나의 가치관으로 연결될 때가 있다. 문국현 한솔섬유 CEO가 그렇다. 그가 걸어온 길은 ‘사람중심 창조경영’ 즉, ‘뉴패러다임경영(New Paradigm Management)’을 이루기 위한 활동으로 귀결된다. 문 CEO가 주창하는 뉴패러다임경영은 현대경영학의 아버지 피터 드러커(Peter Ferdinand Drucker)의 경영철학과 유일한 박사의 경영정신을 이어받아, 기업 내부에 혁신과 기업가 정신을 고취시켜 기업 외부에서 새로운 가치를 끊임없이 창출해 고객을 감동시키는 경영이다. 문 CEO는 이 방식으로 1997년 IMF 사태 위기를 오히려 기회로 만들었다. 그는 유한킴벌리 대표이사로 있으면서 직원을 해고하는 대신에, 낡은 생산라인과 제품 수를 대폭 축소했다. 또한, 제품수를 1,200여 개에서 600개 이내로 대폭 감축하는 한편, 생산라인 당 2~3개 조로 나눠 8시간씩 근무하던 방식을 4개 조로 나눠 8시간씩 근무하는 4조 교대 방식으로 대전환한 것이다. 이렇게 한두 조를 예비조 및 학습조로 더 고용함으로써, 일과 삶에 균형이 이루어지도록 하고, 미래에 필요한 교육과 훈련을 받도록 지원했다. 이는 육체근로자들을 지식과 교양, 그리고 기술 및 주인의식을 가진 창조적 지식 근로자로 바꾸는데 크게 기여했다. 덕분에, 유한킴벌리의 품질과 생산성은 획기적으로 향상되고, 산업재해가 거의 제로화 됐으며, 신제품 개발 속도가 몇 배로 빨라졌다. 문 CEO는 뉴패러다임경영을 시작한지 5년도 안 돼 시장 점유율을 60%까지 회복했고, 불과 1조 원 매출 기업이, 100조 원 매출의 글로벌 기업 P&G 등 초대형 기업들을 물리치는 기적을 일으켰다. 이것은 현재 세계적으로도 유명해진 혁신 사례다. 기자가 연락했을 때에도 그는 이러한 혁신사례들을 다룬 두 번째 저서의 중국어판 출판 기념회에 참석 중이었다. 문 CEO는 요즘 어떤 꿈을 꾸고 있을까. 뉴패러다임경영의 창시자 문국현 CEO를 만나봤다. ‘교육 입국’을 실현하기 위해 지난 5월 28일 기자가 찾아간 곳은 경기도 판교에 있는 뉴패러다임인스티튜트 경영연구소였다. 문 CEO는 오랜 외국 출장의 여독에도 불구하고, 밀린 업무를 처리하고 있었다. 그는 평소 15분 단위로 시간을 쪼개어 일한다고 했다. 1인 3역의 역할을 해내기 위한 수단 중의 하나라는 것이다. 실제로, 문 CEO는 한솔섬유의 CEO이자, 뉴패러다임인스티튜트의 CEO이며, 터드러커소사이어티 명예 이사장 등 다양한 역할을 아직도 동적으로 수행 중이다. 문 CEO는 ‘우리강산 푸르게 푸르게’ 같은 국민적 환경캠페인의 창안자로도 유명했지만, 유한킴벌리 CEO로 재임 중일 때, 2교대 학습시스템을 확산시켜 더욱 유명해졌었다. 이 방식에 의하면, 두 조가 하루 12시간씩 일하고, 나머지 두 조는 3일 내지 4일 쉬면서 공부하는 방식이다. 이 4조 2교대 방식은 마케팅의 아버지로 불리는 필립 코틀러(Philip Kotler) 석좌교수가 최근 저술한 <다른 자본주의>에서 자본주의를 살리기 위한 새로운 시대적 대안으로 제시한 내용과도 같다. 2007년 대선 출마 당시, 그가 제시한 500만 개 일자리 창출목표도 바로 이 대안과 실천경험에 근거한 것임을 알 수 있다. 문국현 유한킴벌리 CEO가 뉴패러다임 구상과 경험을 국가 정책에 반영시켜달라는 부탁을 받았던 것은 사실 2004년으로, 대통령직속 ‘사람입국 신경쟁력 특별위원회’ 위원장직을 맡았을 때였다. 이때 창설한 정부 기구가 ‘뉴패러다임센터’였다. 그는 ‘사람입국 신경쟁력 특별위원회’ 위원장과 뉴패러다임센터를 주도하면서, 수백 개 기업에 예비조 시스템과 작업장 내 평생학습체제를 구축하는데 진력했었다. 직장 내 평생학습을 통한 제2의 ‘교육입국’을 실현하기 위해서였다. 2010년 정부기구인 뉴패러다임센터가 문을 닫게 되자, 그는 즉시 민간법인인 뉴패러다임인스티튜트를 창설했다. 올해로 5년이 넘게 이 사업을 지속적으로 수행해 오는 것을 보면, 그의 소명의식 내지는 사회적 책임감의 깊이를 알 수 있을 것 같다. 문 CEO는 뉴패러다임경영의 창시자답게, 독일처럼 근로자가 성공하고 행복해야, 고객이 행복하고, 기업과 사회와 환경이 함께 발전한다고 굳게 믿고 있었다. 그러면서, 우리나라에서도 ‘사람중심 창조경영’을 국가정책으로 받아들여, 500만 개의 좋은 일자리를 새로 만들고 환경과 사회, 가정, 기업 모두가 상생해 행복할 수 있기를 소망하고 있었다. 다음은 문국현 CEO와의 일문일답이다. 중국으로까지 확산된 사람중심 창조경영 ‘뉴패러다임경영’ 김현지 <월간HRD> 선임기자(김현지 선임기자) 많은 분이 근황을 궁금해 합니다. 문국현 한솔섬유 CEO(문국현 CEO) 저의 요즘 주 업무는 100% 수출업체인 한솔섬유 대표로 혁신을 주도하는 것입니다. 섬유산업이 전 세계에서 가장 오래됐지만, 시장 규모는 1조 7천억 달러 규모로 세계에서 두 번째로 큰 거대한 산업입니다. 나아가 인류문화와 함께 영원히 갈 미래 산업이기도 합니다. 그러나 섬유패션산업에 대한 혁신은 아직도 크게 미흡한 실정입니다. 그래서 그 혁신 작업을 한솔섬유에서 시작하고 있습니다. 1조 7천억 달러나 되는 산업이 더 좋은 옷을 더 많이 만들어서, 더 좋은 일자리를 더 많이 창출하고, 생산에서부터 소비까지 아름다운 삶을 구현하는데 기여할 수 있도록 과감한 혁신 작업을 준비하고 있습니다. 이를 위해, 우리 한솔섬유 모든 임직원이 힘을 합해, 한솔섬유의 비전체계도부터 완성했습니다(아래 그림 참조). 저의 두 번째 역할은 뉴패러다임경영운동을 중국에서 확산시키는 일입니다. 잘 아시다시피, 중국 경제가 이미 한국 경제보다 8배 가까운 규모로 커졌지만, 앞으로도 매년 7%씩 성장시켜, 10년 내에 20조 달러가 되게 하는 것이 중국몽(China Dream)입니다. 이 거대한 중국경제가 새로운 발전모델 및플랫폼을 찾고 있습니다. 그 중의 한 대안이, 주로 피터 드러커(Peter Fardinand Drucker)의 경영 철학을 믿는 중국 기업인들 사이에서 확산되고 있는, 유한킴벌리 경영모델, 또는 ‘사람중심 창조경영’인 뉴패러다임 경영모델입니다. 그 덕분에 저는 중국기업인들을 많이 만나게 됐고, 혁신경영과 관련된 제 책들이 중국어판으로 보급·확산 되고 있는 것이지요.세 번째 역할은 ‘사람중심 창조경영’을 기반으로 한 ISO 38000 국제표준 제정운동일 겁니다. 이를 통해 전 세계적으로 과로를 줄이고, 일과 가정을 상생시키면서, 일자리를 늘리고, 근로자들의 주인의식과 기업가 정신을 고취시켜, 전원 경영참여에 의한 지속적 혁신을 통해 환경과 사회, 기업이 다 같이 발전하고 행복할 수 있는 사회적 유전자(DNA)를 보다 많은 기업들이 공유했으면 합니다. 과도한 육체 근로가 균형 잡힌 지식근로 내지는 창조 근로로 바뀌는 과정에서 가정이 보호되는 것은 물론, 엄청난 자원 낭비와 시간 낭비, 공간 낭비 등을 줄일 수가 있습니다. 사람중심 창조경영은 한마디로 개개인을 주인의식과 기업가 정신으로 충만하게 해 고객에게는 훨씬 좋은 제품을 더 빨리 보급하고, 그 과정에서 지속적인 창조적 파괴를 통해, 불필요한 시간적, 공간적, 자원적 낭비를 획기적으로 감축해, 경제적, 환경적, 사회적 성과를 함께 창출하는 선순환식 공유가치창출 창조경영방식이지요. 독일에서 크게 성공하고 있는 사람중심 창조경영 김현지 선임기자 사실 사람중심 창조경영이라고 하면 외국에서는 독일의 명품장수기업들인 히든 챔피언을 먼저 떠올릴 수 있는데, 뉴패러다임경영과는 어떤 관계인지요? 문국현 CEO 참 잘 지적하셨습니다. 말씀하신대로 독일이 사람중심이자 고객중심인 경영을 하다보니, 전 세계 명품장수기업의 40% 이상을 차지하고 있지요. 전 세계 인구의 1%가 조금 넘는 독일이 명품장수기업에 관한 한 40% 이상을 차지하니까, 독일이 사람중심 창조경영의 원조이자 성지인 셈이지요. 그래서 지난 연말 영국의 경제지 <이코노미스트>에서는 영국과 프랑스, 중국, 한국 등에서 꾸준히 일어나고 있는 독일의 ‘히든챔피언(Hidden Champion)’ 배우기에 주목했었습니다. 이 명품장수기업들인 ‘히든챔피언’들은 사람을 중심으로 경영하다 보니, 주인의식이 아주 높고 이직률은 5% 미만입니다. 미국계 기업들의 평균이직률 20% 이상과 크게 대조되고 있지요. 주인의식이 높고, 이직률이 아주 낮다보니 1인당 특허개발률도, 다른 기업들의 5배나 됩니다. 독일경제가 지난 8년, 경이적 성장을 지속하며, 연간무역흑자가 2천억 불이 넘고, EU 전체를 지탱해내고 있는 것도, 이 명품장수기업들인 히든챔피언들의 사회적 유전자가 메르켈의 리더십과 사회적 합의를 통해 독일 경제 전체에 확산돼 있기 때문으로 보입니다 지난 8년, 독일이 고용률을 63%에서 74%로 끌어올리면서, 5백만 일자리를 새로이 창출해내고, 청년실업률을 16%에서 7% 이하로 낮추는 기적을 룬 것이 부럽기만 합니다. 우리 대한민국도 늦었지만, 이제부터라도 제대로 독일을 웠으면 합니다. ‘사람중심 창조경영’은 주인의식과 강점 중심으로 협력해, 새로운 가치를 지속적으로 창출하는 것 김현지 선임기자 사람중심 창조경영이란 한마디로 무엇입니까? 문국현 CEO 사람중심 창조경영이란 서로가 주인의식을 가지고 서로의 강점을 기반으로, 협력하면서 외부적 변화와 기회를 활용해 새로운 가치를 끊임없이 창출하는 것 입니다. 피터 드러커는 11살 때 만난 선생 덕분에 삶이 크게 바뀌게 됩니다. 글씨를 작게 써서 남들이 쉽게 알아볼 수 없었던 그에게, 선생님은 억지로 약점을 고치려 하지 않고, 드러커의 강점인 창의력과 기획력 등을 칭찬하며, 신문명인 타이프라이터를 추천했습니다. 사람중심은 이와 같습니다. 자신이 잘 할 수 없는 것은 동료나 기계에 맡기고, 강점을 기반으로 협력해 새로운 가치를 창조하는 것이 중요합니다. 김현지 선임기자 생각하시는 인재상이 있습니까? 문국현 CEO 1%에 달하는 천재 못지않게 99%에 달하는 평범한 사람들에 주목하고 있습니다. 새로운 가치를 창출하기 위해 부단히 협력하는 99%의 범재가 1%의 천재가 만드는 일보다, 더 많은 일들을 해낼 수도 있고, 무엇보다 지속적으로 유지할 수 있다고 믿습니다. 나아가, 99%의 발전과 행복이 1%의 발전과 행복 못지않게 중요하다고 믿습니다. ‘학습’은 귀를 기울이는 것 김현지 선임기자 학습이란 무엇입니까? 문국현 CEO 저는 학습의 대상을 내부고객의 변화, 외부 고객의 변화, 기술의 변화, 시장과 환경의 변화 등 크게 네 가지로 봅니다. 이 넷을 끊임없이 제대로 이해하고 학습하기 위한 공통점이 있는데 그것이 바로 ‘대상의 목소리를 귀 기울여 듣는 것’, 즉 경청입니다. 아내와 동료, 협력파트너들의 변화하는 소리를 듣는 것이 내 부고객을 학습하는 것이라면, 유통업체 공급업체들의 애로사항과 기대와 꿈을 듣는 것이 외부고객을 학습하는 것입니다. 기술의 변화, 시장과 환경의 변화도 늘 놓치지 말고 경청해야 합니다. 저의 경우 수많은 국내외 포럼과 네트워크 참여를 통해서 학습하면서, 책, 신문, 방송 등을 통해 환경변화를 놓치지 않으려 노력하고 있습니다. 한 달에 50권 가까운 책을 사서 최소한 핵심이라도 살펴보는 것도 학습의 한 습관이지요. HRD담당자는 CEO와 이사회도 바꿔나갈 수 있어야 김현지 선임기자 HRD담당자들에게 바라는 점이 있다면 무엇입니까? 문국현 CEO 첫째, 강제적 학습이 아닌 자발적 학습체제를 구축하기 바랍니다. 둘째, 현장중심적 창조적 기법을 사용해야 합니다. LEAD기법이 한 예입니다. Learn, Explore, Apply, Differentiate의 약자이지요. 셋째, 리더가 학습체제 확산에 앞장서야 합니다. CEO가 롤모델이 되도록, 그리고 이사회까지도 사람중심이 되도록, 외부성공사례를 전하고, 내부 분위기와 문화를 끊임없이 개조해 나가야 합니다. 사람중심 창조경영만이 희망이기 때문입니다. 글 김현지 선임기자 사진 남덕우 포토그래퍼 [한국경제] 문국현 "정치는 잊은지 오래…한솔섬유서 유한킴벌리 신화 재현하겠다" http://www.hankyung.com/news/app/newsview.php?aid=2013071464161 [이코노믹 리뷰] 유한킴벌리, 신혼부부 나무심기 "사랑도 푸르게 푸르게" http://www.econovill.com/news/articleView.html?idxno=239862 [매일신문] [김병준의 대담] 문국현 뉴 패러다임 인스티튜트 대표. 전 창조한국당 대표 http://www.imaeil.com/sub_news/sub_news_view.php?news_id=24704&yy=2015 [여성신문] 창조경제 하려면 창조적 파괴가 필요하다 http://www.womennews.co.kr/news/82217#.VXaEc8unabw [프레시안] 문국현의 귀환, 그의 패러다임은 낡지 않았다! http://www.pressian.com/news/article.html?no=108090