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2010년 LG텔레콤과 LG데이콤, LG파워콤이 통합해 출범한 LG유플러스는 유무선 네트워크의 통합을 통해 다양한 서비스와 플랫폼을 구축하고 있다. 삶을 변화시키는 ‘New Life Creator’라는 비전에 맞춰 시장을 리드하는 선도기업, 윤리기반의 정도경영, 가치창조와 인간존중의 경영에 맞는 인재상을 토대로 LG유플러스 인재개발팀에서는 조직개발과 경력개발, 리더십 교육을 통한 퍼포먼스 창출에 힘쓰고 있다. LG유플러스의 교육훈련은 직무교육의 경우 현장 교육팀이 별도로 있어 자체적으로 운영되고 있다. LG유플러스 본사에 위치한 인재개발팀에서는 계층별 교육과 리더십 교육, 조직개발 교육, 팀 중심 교육이나 팀 퍼포먼스를 위한 교육에 집중하고 있다. 그 외에도 인재개발팀이 교육프로그램을 총괄하되 각 본부별로 역량에 맞춰 목표를 세워 교육을 진행할 수 있도록 지원하고 있다. 경영과 조직, 사람에게 도움이 되는 역할을 하여 성과를 주도한다는 미션 아래 인재개발팀 7명의 인원들은 도전과 변화를 실천해가고 있다.--- 통합을 위한 New Life 정신, 조직개발의 초석을 다지다 2010년 3사 통합 이후, 각 회사의 교육팀이 모여 인재개발팀이 만들어졌다. 교육담당부서의 개념으로 만들어지기는 했지만 당시 PMI 시스템이나 문화를 통합하는 부분은 큰 이슈였다. 특히 각각의 고유 업무와 업무 용어, 문화가 달랐기 때문에 이를 통합해서 시너지를 내는 것이 팀 창설 초기의 숙제였다. ‘New Life Creator’라는 미션으로 전 사원들이 함께 단결할 수 있는 목표를 설정하고, 탈통신, ‘Personal Value Provider'의 비전을 전파해 회사가 시너지를 낼 수 있는 방법을 사원들이 함께 고민할 수 있도록 장려했다. 또한, 리더혁신캠프 등 전체 팀장들이 모여서 서로의 정보를 공유하고 친목을 다질 수 있는 자리를 마련하기도 했다. 그 결과 LG유플러스는 통합 초기의 혼란에서 벗어나 발전적인 조직개발과 퍼포먼스 창출을 위한 인재개발 정책을 수립하는데 좀 더 집중할 수 있게 됐다. 현재 LG유플러스 인재개발팀은 이기원 팀장을 비롯해 7명의 인원들이 유기적인 HRD업무를 수행하고 있다. 각자가 독자적인 파트 개념으로 움직이기보다는 팀 내에서 TF팀을 꾸리는 형식으로 프로그램을 기획하고 개발한다. 팀 중심의 조직개발 교육에 집중 LG유플러스 인재개발팀에서 집중하고 있는 조직개발은 팀 중심으로 퍼포먼스를 높이는 방식이다. 통신업체의 특성상 전문가나 실력자들이 모이게 되는데 실제 팀으로 활동하게 되면 그만큼의 시너지가 나지 않는 경우가 많아 이를 해결하는 일이 중요했다. 따라서 인재개발팀에서는 팀 중심 조직개발 프로그램을 가동했다. LG유플러스의 조직개발은 초기 리더와 팀원의 초기 관계형성을 지원하는 ‘톡톡톡 팀장님’을 시작으로 팀원간 신뢰와 소통 활성화, 팀워크 제고, 팀 목표 설정의 목적에 따라 ‘I Promise’, ‘We Trust’, ‘We Plus’ 과정으로 진행된다. 먼저 팀내 직원들이 서로를 이해할 수 있도록 교류분석, 개인의 직무가치 카드와 같은 진단도구를 활용해, 팀원들의 상호 성향 차이를 공유하고 서로를 이해함으로써 갈등으로 이어지지 않도록 돕고 있다. 뿐만 아니라 스킨십이나 액티비티 프로그램도 접목해 직원들끼리 친목을 다질 수 있도록 하고 있다. 마지막으로 팀그라운드룰과 팀 미션 및 목표를 서로 공유하고 한 방향으로 정리하는 시간을 갖기도 한다. “LG유플러스에는 총 400여 개 팀이 있으며 매년 150여 개 팀을 대상으로 조직개발 교육을 실행하고 있다. 현장에 직접 찾아가는 조직개발 교육은 매월 신청을 받아 연중 실시하고 있는데 팀원 간 상호 이해를 통해 팀워크도 향상되고 자연스럽게 팀 성과도 높일 수 있는 프로그램이다.” 서동택 인재개발팀 차장은 보다 효과적인 교육을 위해 신청한 팀이 원하는 장소와 시간에 맞춰서 진행되기 때문에 현장의 만족도가 높다고 밝혔다. 테마별 맞춤형 리더십 교육 LG유플러스의 리더십 교육은 계층에 따라 인재개발팀에서 자체 개발하거나 그룹 연수원인 LG인화원을 통해 진행하고 있다. 또한 횡으로 봤을 때 각 분야에 대해서 리더로서 팀원 육성이나 코칭, 평가 및 피드백, 성과관리, 케이스 스터디 등으로 나눠, 이에 맞는 ‘리더십 테마 아카데미’를 오픈한다. 이 아카데미의 일정은 보통 인사관리 일정과 함께 가도록 실행하고 있다. 예를 들어 연초에 사람을 선발하고 목표를 부여하면 그에 맞는 테마 아카데미가 개설된다. 또 다른 리더십 교육에는 ‘리더 Insight 세미나’가 있다. 리더에게 있어서 리더십과 더불어 팀원들보다 뛰어난 통찰력이 필요한데, 비전을 제시하거나 루틴한 업무 외에도 시장환경, 트렌드의 변화나 고객 관점으로 생각하는 역량을 키우도록 하려는 것이다. 서동택 차장은 “IoT 같이 최신 이슈가 되는 주제들을 기획해 공지하고 팀장들의 신청을 확보해 진행되거나 관련 사업을 하는 부서나 팀장이 개인적으로 우리 부서 업무에 적용하고 싶다고 하면 개설되기도 한다”며 “업종상 신기술이 중요하기 때문에 이런 니즈가 많은 편”이라고 말했다. 현장 중심과 자기주도 중심 경력개발 한편, LG유플러스의 경력개발 프로그램은 두 가지 형태로 진행된다. 하나는 기본적으로 자기가 필요한 것을 찾아서 하도록 지원하는 자기주도 학습을 제도적으로 운영하는 것이다. 또 하나는 회사에서 필요한 핵심인재를 전략적으로 육성한다는 취지에서 핵심인재 육성플랜을 꾸리고 있다. LG유플러스에서 개발 및 지원, 관리하는 커리어는 보통 직무전문가와 예비리더후보, 투 트랙으로 구성된다. 직무전문가 트랙의 경우, 기술 개발이나 서비스 개발 등 사람이나 성과를 관리하기보다 이 사람이 새로운 기술을 경영할 수 있는지 혹은 개발하는 게 가능한지를 파악해 레벨링하고, 등급을 설정해 교육 받을 수 있도록 지원한다. 직무전문가 트랙의 경우, 인재개발팀에서 지원하며 사업부 현장부서와 코워크를 하기도 하지만, 메인은 해당 현장부서에서 맡는다. 인재개발팀은 경력개발이 이뤄지는 부서의 니즈가 있을 경우 역량을 정의하거나 과정을 설계해 주는 등 컨설팅 형태로 참여한다. 예비리더 트랙은 인재개발팀에서 직접 관리한다. 인재개발팀은 3년 안에 리더 역할을 해야 할 인원을 따로 선정해, 코어 밸류나 미니MBA 등을 통해서 직무단위가 아니라 경영 전반적으로 학습할 수 있도록 지원하고 있다. 자기주도학습 지원하는 오픈 플랫폼 LG유플러스에서는 자기주도학습을 지원하기 위해 지난해부터 ‘3355CLUB™’이라는 학습그룹을 지원하고 있다. 전통 CoP의 형태를 발전시켜서 오픈 플랫폼 형태를 취한 프로그램이다. 회사 곳곳에 숨어있는 전문가나 콘텐츠 수요자 찾아서 서로 어떻게 매칭시킬지 방법을 고민한 결과였다. “시간이나 장소 지원을 하는 것이 아니라 어떻게 판을 잘 깔아줄 수 있을까가 중요하다고 생각한다. 교육부서에서 주도적으로 돈이나 시간을 별도로 지원하는 것이 아니라 사람들이 자기 콘텐츠를 남에게 공유하고 전파하도록 장을 마련하는 것이다. 작년 4월 8명의 전문가로 시작한 3355CLUB은 매월 10개~14개의 컨텐츠가 오픈되고 있으며 현재까지 약 1,200명이 넘는 임직원이 참여했을 정도로 만족도와 참여율이 높혔다. 꼭 이러한 수치적인 성과가 아니더라도 사내 묻혀있던 암묵지, 경험과 스킬의 공유와 확산이 큰 성과라 생각된다.” 학구열과 실천력, 격 없는 소통으로 높은 교육/성과 이 같은 다양한 HRD를 소화하기 위해 팀원들의 전문성과 소통방식이 중요하다. LG유플러스 인재개발팀원들은 이를 자신들의 학구열과 실천력으로 풀어나가고 있다. 서동택 차장은 HRD가 좀 더 다양한 멀티플레이어 역할을 요구하고 있기 때문에 한 가지에만 특화된 것이 아니라 다양한 것들을 공부하는데 거리낌 없는 인재가 중요하다고 말했다.“팀원들은 서로 학습조직 문화도 누가 강요하지 않아도 자신에게 필요한 것을 잘 이해하고 있다. 누군가가 심리학 공부를 시작하면 모두가 심리상담사 자격증을 같이 취득하기도 했다. 예전에는 HRD라고 하면 교육학을 전공한 사람을 많이 찾았지만 인재개발팀에는 오히려 경영학이나 조직심리, 수학, 통계 등 광범위한 분야를 포괄하고 있다.” 김향기 인재개발팀 과장은 “통신업이라는 특성상 시장 환경이 빠르게 변화하고 이에 따라 각 직무별로 요구되는 역량도 다른 업에 비해 변화무쌍한 것 같다”며 “콘텐츠 개발이 중요하기 때문에 다방면으로 넓게 학습하는 방향으로 가고 있고, 팀원들의 학습이나 실행력도 빠른 편”이라고 전했다. 앞으로 LG유플러스는 인재개발과 관련해 다양한 도전과제를 갖고 있다. 정년 연장과 함께 사회가 노령화되면서, 근속연수가 오래된 직원들의 동기부여에 대한 요구가 높아지고 있다. 또한 팀장들이 조직원들보다 어린 경우도 많이 발생하기 때문에 조직관리와 소통 방식에 있어서 다양한 해결책이 필요하다. LG유플러스에서는 이 같은 문제들을 희망퇴직이나 구조조정 등 안티에이징 형태가 아닌 웰에이징 형태를 추구한다. 오랫동안 일한 직원의 경험이나 직무기술을 더 살려서 성과에 창출할 수 있는 것이 더 인간적이며, 진정으로 회사를 잘 살려나갈 수 있다는 생각에서다. 이를 위해 인재개발팀은 보다 많은 직원들의 생각과 고민을 듣기 위해 늘 현장을 돌면서 이야기를 듣고 있다. 또한 업적과 사례에 대한 정보, 회사의 목표를 직원들과 공유하기 위해 노력하고 있다. Q. 팀에서 활동하시면서 도전해보고 싶은 것이 있다면 무엇 입니까? A. 앞으로 ‘3355CLUB™’과 같은 오픈 플랫폼 형태의 학습방 식을 더욱 발전시켜서 인재개발팀이 플랫폼으로의 역할만 하고 직원들이 자발적으로 모여 학습할 수 있도록 하는 일 이 가장 큰 과제일 것이다. 또한 2017년에 마곡 LG사이언스 파크(연구단지)가 설립되면 자체 교육시설이 확보되기 때문 에, 자사 직원의 파트너를 포함해 보다 구조화된 교육이 진 행될 것으로 기대한다. Q. 팀을 이끌어가는 리더십 노하우는 무엇입니까? A. 팀의 업무 특성상 TF형식으로 일을 진행하는 경우가 많다. 그래서 가급적으로 격의 없이 이야기하고 지내는 팀 분위기 를 만들고 있다. 또한 생각한 것을 거침없이 이야기하고 바 로바로 적용해 볼 수 있도록 지원하고 있다. 예를 들면, 최근 팀원들이 미술심리에 관심을 가져서 매일 아침 8시부터 30 분 동안 색연필로 그림을 그리거나 다양한 심리학습을 실행 하기도 한다. 새로운 컨텐츠나 방식이 있다면 굿모닝 미팅에 서 아침마다 그것을 공유하는 것이다. Q. 팀장님이 생각하는 HRD의 방향은 무엇입니까? A. 최근 지식과 정보, 트렌드가 빠르게 변하고 정보의 공유와 확산의 범위도 넓어지고 있다. 이와 같이, 어제 알던 지식과 경험이 오늘은 유효하지 않을 수 있는 급변하는 경영환경에 따라 HRD 또한 변화에 전략적으로 맞춰야 한다고 생각한다. 시장의 변화와 경영 이슈에 맞는 콘텐츠를 스피디(Speedy) 하고 퀄리티(Quality)있게 제공할 수 있는 HRD가 되기 위해 민첩하고 유연하게 사고하고 경영의 전략적 파트너로서 역 할을 할 수 있어야 한다.

허엽 한국남동발전 사장이 지난달 23일 서울 중구 밀레니엄 서울 힐튼호텔에서 <월간조선>이 주최한 ‘한국 미래를 빛낼 CEO’에 선정돼 리더십경영 부문에서 수상했다. 이 날 본지 기자가 직접 허엽 사장을 만나봤다. 한국남동발전은 창사 이후 많은 어려움을 성공적으로 극복함으로써 성장해 왔으며, 허엽 사장이 CEO로 취임한 이후 지속성장을 위한 체질개선에 대내외적으로 성공하면서 발전시설 운영부문에서 국내 독보적인 위치에 오른 것으로 평가받고 있다. 우리나라를 대표하는 에너지 공기업 허엽 사장은 ‘인재경영’과 ‘윤리경영’, 그리고 ‘공기업의 실질적 경영정상화’ 등으로 항상 주요 언론의 관심을 받아왔다. ‘탁월성’과 ‘전문성’을 갖춘 미래형 융합인재 양성을 위해 남동형 독립사업부제(ND Com-In-Com)를 도입해 성공적으로 정착시킨 한국남동발전은 우수한 인력 양성은 물론, 교육 면에서도 국내 최고 수준인 것으로 알려졌다. 글 김현지 선임기자 사진 남덕우 포토그래퍼 현장 중심형 CEO, 허엽 사장 청나라 재상을 지난 증국번이 쓴 서간으로, 중국인의 수신서로도 유명한 증국번가서(曾國藩家書)에는‘일이 아주 곤란할 때 해결해 내는 사람이 정말 대장부다’라는 말이 있다. 한국남동발전(이하 남동발전)의 허엽 사장은 그런 의미에서 대장부라는 말이 아주 잘 어울리는 첫인상을 준다. 학창시절 전국체전 유도선수로 활약할 정도로, 운동으로 연마된 다부진 체구에서는 아무리 어려운 큰일도 돌파할 것 같은 강한 남자의 에너지가 느껴진다. 에너지 공기업 대표가 이 정도로 잘 어울리는 사람을 만나 본 적이 없다고 생각됐다. 하지만 남동발전 직원들은 허 사장을 직원 한 사람 한 사람과 소통하려고 애쓰는 ‘배려형 리더’라고 입을 모은다. 허 사장은 한양대학교 전기공학과를 졸업하고, 1978년 한국전력에 입사한 뒤 오직 한 길만을 걸어온 뚝심 깊은 전기인의 길을 걸어온 인물이다. 한국전력에서 중소기업지원팀장, 서울지역본부장을 거쳐 개발사업본부장을 지냈다. 우리나라 전력 역사에서 가장 중요한 역사(役事)의 하나인 220V 승압사업의 책임자로서 성공적인 프로젝트 완수를 끌어낸, 전기산업의 산 증인이기도 하다. 허 사장은 대한민국 전력산업 역사에서 다섯 손가락에 꼽힐정도로, 능력을 갖췄다. “그전에 사용했던 110V 전압은 감전위험은 크지 않지만, 송전과정에서 전력유실이 많이 발생했기 때문에, 자원낭비를 막고,안정적으로 가정까지 전력을 보내기 위해 220V 승압이 필연적이었습니다. 세계 각국의 송전방식과 기술적 요인 등에 대해 면밀히 연구해 성공적으로 승압 사업을 완수하게 된 것은 그 당시 무척 힘겨운 과정이었지만, 자랑스러운 역사의 한 장면이라 생각됩니다.” 승압사업의 필연적 성공에 관해 이야기 하는 그의 힘찬 목소리에서 전기산업에 대한 남다른 애정을 엿볼 수 있었다. 허엽 사장은 지난 2013년 남동발전의 CEO로 취임했다. 우리나라 대표 전기인으로서 전력산업을 이끌어 갈 새로운 사명을 받은 것이다. 허 사장은 이제 현장이 아닌 경영일선에 서 있지만, 중요한 결정을 내릴 때는 여전히 현장중심으로 생각하고 판단한다. 모든 문제의 답은 현장에서 찾을 수 있다는 것이 허 사장의 오랜 경험에서 우러나온 믿음이다. 현장 중심의 경영 방식, 목표 지향적이며 실무중심의 단순하고 명료한 판단은 오랜 엔지니어 생활을 통해 자연스러운 습관처럼 허 사장의 몸에 밴 것이다. “실무에 바탕을 둔 결정은 항상 효율적인 결과를 가져 옵니다. 현장 상황을 이해하고 판단하면 빠른 판단이 가능하고, 업무지시도 명확해집니다. 정확하게 성과를 평가할 수 있다는 것도 현장중심 경영의 장점입니다.” 에너지 산업 전반에 걸친 풍부한 경험과 지식은 에너지산업을 입체적으로 이해하는 전천후 경영자로서의 허 사장의 가치를 입증하고 있는 대목이다. 남동발전은 정부의 전력산업구조 개편 정책에 따라 지난 2001년 4월, 한국전력의 발전부문을 분리해 새롭게 출범한 발전(發電) 전문기업으로, 단위화력 발전소로서는 국내 최대 시설용량을 보유하고 있다. 남동발전은 인천광역시에 있는 영흥화력을 비롯해 경상남도에 ‘삼천포화력’, 경기도 성남에 ‘분당복합화력’, 강원도에 ‘영동화력’, 전라남도 여수에 ‘여수화력’ 등 전국 다섯 개 화력발전시설의 총 시설용량 9,970MW의 설비를 가동하고 있다. 지난해 남동발전이 만들어 낸 전력량 총합은 67,436 GWh다. 우리나라 총 발전량 521,970GWh의 12.9%에 해당한다. 남동발전의 2014년 총매출액은 4조4천7백억 원이고, 자산은 9조 원에 이른다. 명실공히 국내 화력발전소로는 최대 규모이고 세계적으로도 자랑할 만한 시설이다. 남동발전은 ‘양질의 전기를 경제적·안정적으로 공급하고, 지속 가능한 미래성장을 주도해, 국가발전과 국민복지에 기여한다’라는 설립목적에 따라 적극적인 공기업 경영을 선도해 왔다. 그리고 2014년 3월, 정부의 공기업 지방이전 시책에 따라 경남 진주의 경남혁신도시로 본사를 이전했다. 그 후에도 국토의 균형발전을 이루려는 공기업 지방이전 정책의 뜻에 적극적으로 부응하기 위해 지역경제 활성화를 위한 동반성장에도 힘을 쏟고 있다. 인재육성 시스템 확고히 정착시킬 것 “지금 전 세계는 치열한 에너지 전쟁을 치르고 있습니다. 우리 전기인들은 총성 없는 산업경쟁의 최전방에 서 있는 것과 같습니다.” 세계시장에서 경쟁해야 하는 다른 산업도 마찬가지지만, 에너지 산업은 그 경쟁이 더욱 치열한 것으로 알려졌다. 신기술 개발과 자원개발을 하려면 선진국으로부터 쏟아지는 심한 견제를 견뎌내야 한다. “회사가 무한경쟁을 이겨내기 위해 무엇보다 필요한 것은 우수한 인적자원입니다.” 허 사장은 인재를 확보하는 것이야말로 진정한 미래성장동력이라고 확신한다. “갓 들어온 신입 사원이 가진 무한한 잠재력과 창조력을 높이 평가합니다. 틀에 얽매이지 않는 창의적 사고방식을 발휘할 수 있는 업무환경을 구축하고, 남동의 인재문화로 정착시키기 위해 노력할 것입니다.” 허 사장은 자신의 임기 동안 인재를 지속해서 길러낼 수 있는 효과적인 시스템을 구축해 놓을 것이라며, 경영 가운데 가장 중요한 것이 ‘인재경영’이라고 덧붙였다. 허엽 사장은 인재가 기존의 틀 속에서 그 재능과 창의력이 형해화(形骸化)되지 않도록 늘 소통해야 한다고 말한다. 수직적인 업무지시와 상명하복의 기계적 업무환경을 극복하고 직급별로 늘 소통하고, 각 팀이 서로의 업무에 대해 이해하고, 본사와 사업소가 적극적으로 교류하는 기회를 통해, 자기 자신의 업무에 정통할 뿐만 아니라 회사 전반의 사업에 대해 넓게 이해하는, 미래 남동발전을 이끌어 갈 리더를 길러내기 위해서이다. 허 사장의 이러한 인재관은 우리나라 공기업 최초로 소사장제를 도입한 남동발전이 진보된 완성형인 남동형 독립사업부제 (ND Com-In-Com)를 통해 현실화되고 있다. 소사장제가 그룹 간의 책임과 경쟁을 통해 능력을 극대화하기 위한 것이라면, 남동형 독립사업부제은 극대화된 그룹 간 역량을 협업을 통해 시너지 효과로 폭발시키는 과정으로 정의할 수 있다. 남동발전은 정기적으로 인문학 콘서트를 실시한다. 외부 유명 강사를 초빙해서 다양한 분야의 지식을 나누는 시간이다. 엔지니어 출신인 허 사장이 인문학에 관심을 가지는 것이 흥미롭다. “옛날 방식에 얽매여 규범만을 고집하지 않고, 그 시대의 상황에 알맞은 방법을 사용해서 문제를 해결해야 한다는 주장은 지금부터 2천 3백 년 전 사람인 한비(韓非)가 했던 말입니다.” 치열한 경쟁과 투쟁을 통해 국가의 흥망성쇠가 하루아침에 바뀌던, 인류역사상 가장 뜨겁고 열정적인 경쟁이 있던 시대가 춘추전국시대였고, 그 경쟁을 겪으면서 얻어진 지혜의 결정체가 인문학이고, 무한경쟁 시대에 적합한 교훈을 찾을 수 있다는 것이 허 사장의 설명이다. 남동발전은 허 사장의 지시를 통해, 회사의 특성과 전략목표에 따른 핵심직무를 선정하고 이를 체계적으로 관리하고 있다. 남동발전이 가장 심혈을 기울이는 분야 가운데 하나가 직원교육이다. 허엽 사장은 “만들어진 인재를 뽑는 것보다, 우리 남동이 인재를 길러내는 것이 더욱 중요합니다. 이를 위해 인재를 키워내는 시스템을 구성해야 합니다”고 강조한다. 남동발전은 구성원 역량 강화를 위해 핵심직무와 연계한 전문가 유형별 경력개발계획(CDP)을 구축하고 있으며, 맞춤형 교육을 통해 직무교육효과와 교육생 만족도를 높이고 있다. “ 조직이 필요로 하는 역량과 전문성을 보유한 핵심인재 육성은 개인의 직무적합성을 높이는 것은 물론 개인적인 성장욕구를 만족하게 하는 인사제도와 연계된 체계적인 경력개발지원작업”이라며, “이전 경력개발은 이동제도측면에서 제한된 방식으로 접근했지만, 최근에는 직원 개인이 자기의 경력개발을 주도할 수 있도록 다양한 인사제도와 연계하는 통합적 관점에서의 접근이 필요”하다고 덧붙였다. 다음은 허엽 사장과의 일문일답이다. 창사 이래 최대치 당기순이익, 본연의 임무에 성실하게 전진한 결과 김현지 선임기자(아하 김 기자) 취임 이후 경영성과는 어떠했습니까? 허엽 사장(이하 허 사장) 2013년 말부터 남동발전의 키워드는 ‘실질적인’ 경영정상화입니다. 그리고 ‘생산성 향상’, ‘창조혁신3.0’, ‘혁신경영’ 그리고 ‘동반성장’을 실행지침으로 삼고 있습니다. 체감할 수 없이 수치상으로만 나타나는 경영성과 제고는 무의미한 것이라고 보기 때문에, 모든 사업방향 결정은 실질적인 측면에서 충분한 검토를 거칩니다. 본래 임무에 충실하면 새로운 사업 기회가 만들어질 수 있다고 믿으며 성실히 전진한 결과는 지난해인 2014년, 창사 이래 최대치인 3,832억 원의 당기순이익으로 나타났습니다. 자본생산성과 노동생산성 분야에서 1위, 발전원가와 유연탄 조달단가도 화력발전사 1위를 기록했습니다. 핵심적인 경영역량에서 국내 최고 수준임을 입증한 것입니다. 이러한 성과는 남동발전 모든 임직원이 남동발전만의 경영 비전을 공유하고, 핵심가치를 명확히 이해하고 있으므로 가능한 일이었습니다. 남동발전은 ‘글로벌 파워 리더’를 비전으로 삼고, 그 핵심가치인 ‘가치창조’, ‘열린사고’, ‘도전정신’, ‘사회공헌’을 가슴속에 새기고 업무에 임하고 있습니다. 진취적인 도전정신과 책임의식, 그리고 끊임없는 혁신의지를 가진 직원은 남동발전이 가진 최고의 자산이며, 미래를 열어가는 열쇠라고 믿습니다. 융합형 인재양성이 HRD 화두 김 기자 직원을 후배로서 많이 아끼시는 것 같습니다. 허 사장 직원들은 앞으로 남동발전을 끌고 가야 할 사람입니다. 우리가 전력 산업계를 끌고 가야 하죠. 대한민국을 끌고 가야 할 사람들이잖아요. 우리나라에 중요 자산이 많지만, 인적자원이 가장 중요한 자원입니다. 전략, 물자, 재무 등을 관리하는 주체가 전부 사람입니다. 그래서 제게는 ‘우리 직원을 어떻게 양성하는가?’란 질문이 제일 중요합니다. 기본적인 책무는 안정적인 전력공급이지만, 이것을 수행하는 문제해결력을 어떻게 키우는지도 중요합니다. 2015 ATD ICE에서는 ‘여성인력개발, 자기구조화 학습 지원 및 창의성 계발’을 HRD의 화두로 제시했습니다. 우리 회사는 그중에서 창의성에 초점을 맞춘 창의적인 융합형 인재양성을 HRD의 목표로 설정하고, 직군 간 교차 보직을 통해 업무 전반에 관한 탁월한 이해력을 갖춘 인재를 차세대 지도자로 양성할 것입니다. 최근 시장과 경쟁 환경 변화에 따라 기업 활동업무영역이 다양해지면서 조직 구성원 또한 다양한 영역의 역량이 요구되고 있습니다. 기업 니즈에 맞추어 다양한 인재를 유형화하고 구성원의 니즈도 반영한 채용, 교육, 인사 등 전반적인 HR 분야의 포트폴리오를 수립해야 합니다. 이에 남동발전의 인재상을 ‘소통하는 글로벌인(人)’, ‘열정적전 문인(人)’, ‘도전적 미래창조인(人)’으로 정의하고 있습니다. 인재상은 우리 회사 2023 중장기 경영전략과 핵심가치와 연계돼 설정됐고, 인재상을 달성하기 위해 KOSEP 가치내재화, 직원경쟁력강화, 핵심인재 양성 및 성과창출 HRD를 4대 전략으로 설정해 운영하고 있습니다. ‘사람’이 가장 큰 자산 김 기자 조직문화와 구성원의 맨파워는 무엇입니까? 허 사장 ‘사람’이 가장 큰 재산이라고 생각합니다. 우리도 마찬가지입니다. 직원 개개인이 글로벌 파워리더의 비전을 성취하는 데 가장 필요한 자산입니다. 남동발전은 글로벌 경영역량확대를 위한 성과중심의 인사제도를 실시하고 있습니다. 특히 ND Com In Com은 책임과 권한이 균형을 유지하고, 조직간 협업을 강조하는 남동형 소사장제의 완성형이라고 할 수 있는 것으로 권한을 최대로 위임하고, 사업부 간 협업과 경쟁을 통해 역량을 극대화할 수 있도록 하고 있습니다. 또한, 교차 보직을 통한 제 업무역량을 높이고 ‘개방’을 통한 부서·직군 간 인력교류 및 소통 활성화에 도움이 되도록 하고 있습니다. 이는 개방, 공유, 소통, 협력을 추구하는 정부 3.0에도 적절히 부합된다고 할 수 있습니다. 이에 남동발전은 교육 프로그램과 선도적인 인재운영 방식을 통해, 업무 전반에 대해 넓고 깊은 이해를 하는 전방위적 인재풀을 확보해 나아가고 있으므로, 급격하게 변화하는 에너지 산업환경에 효과적으로 적응해 세계적 에너지 기업과의 경쟁에서 기회를 포착할 수 있는 만반의 준비를 하고 있습니다. 빠른 변화에 적응하라 김 기자 평소 자기계발에 관한 비결이 있습니까? 허 사장 평생을 전기인으로 살아온 제게 있어서 직원들은 아끼는 후배입니다. 저는 평소 사내에서는 직원들과 사외에서는 미래의 인재인 전기 관련 전공을 공부하는 대학생들과 대화하기 위한 기회를 많이 가지려고 애씁니다. 그 자리에서 빠뜨리지 않고, ‘꿈꾸는 자만이 도전할 수 있고, 도전하는 자만이 창조할 수 있다’고 말합니다. 불가능한 이유를 생각하기보다는 그것이 필요한 이유를 먼저 생각하라는 말을 하기도 합니다. 그 말은 후배들에게 하는 말이지만, 저 자신의 마음을 새롭게 하려고 하는 말이기도 합니다. 대학(大學)에 의하면, 옛날 탕왕은 세숫대야에 ‘구일신 일일신 우일신(苟日新日日新又日新)’이라고 새겨 놓았다고 합니다. 매일 새로워져야 한다는 의지를 표현한 것이라고 봅니다. 노자의 도덕경에도 ‘궁즉변 변즉통(窮卽變變卽通)’이라고 해 어려움을 겪으면 변화해야 하고, 변화하면 통하게 된다고 하는 비슷한 말이 있습니다. 지금 세계 에너지 산업은 치열한 경쟁을 통해 환경에 맞는 내적 외적 변화를 이루기 위해 노력하고 있습니다. 급변하는 산업환경에 적응하고 앞선 기업인으로 조직을 이끌기 위해서는 늘 새로운 것을 추구하고, 변화하는 시대정신을 읽는 것이 필요합니다. 저는 개인적으로도 항상 주변에 대한 민감성을 유지하고, 주변의 다양한 관점을 이해하기 위해 노력하고, 다양한 의견을 수렴하는 유연한 사고를 해야 한다는 것을 가슴에 새기고 있습니다. HRD, 도전 정신 키워라 김 기자 HRD담당자에게 한 말씀 부탁합니다. 허 사장 산업화 사회에서는 조직 내에서 HR이 인사관리라는 용어로 사용됐지만, 지식 정보화 사회로 넘어오면서 인적자원 관리라는 개념이 등장했습니다. 노동집약적인 산업에서 인사를 비용으로 구분하던 사회에서 개발이 필요한 자원이라는 개념으로 변화가 일어난 거죠. 기업체가 지속성장해 나가기 위해서는 그만큼 HRD의 역할은 무척 중요합니다. HRD담당자는 자긍심을 가지고 일해야 합니다. 새로운 것을 두려워하지 않고 도전할 수 있는 시스템을 구축하는 것이 무엇보다 필요하다고 봅니다. 진정한 HRD는 당면한 과제 해결을 위해 필요한 인력을 급히 확충하는 것이 아니라, 조직의 미래를 위해 일관된 개발·운영체계를 구축해야 합니다. 특히 중요한 것은 실패를 두려워하지 않고 새로운 영역을 개척할 수 있는 개척자 정신을 마음껏 발휘할 수 있도록 안정적인 인큐베이팅 환경을 제공하는 것입니다. 아무도 가보지 않은 길을 걸어 본 사람은 새로운 환경에서 빠른 의사결정을 내릴 수 있고, 남들이 보지 못하는 것을 보는 능력을 갖출 수 있습니다. 실패로 인한 위험을 최소화하는 위기관리 능력으로 조직을 보호하고, 위대한 도전자 정신으로 반복해서 도전하는 인재, 그리고 이 과정에서 획득한 다양한 경험과 지식, 데이터를 자산화해 조직의 역량으로 체계적인 시스템이 하나가 될 수 있는 환경을 구축하는 것이 가장 필요합니다. 2023년까지 중장기적 비전 네 가지 김 기자 중장기적 비전은 무엇입니까? 허 사장 2023년까지 주력사업의 경쟁력을 강화하고, 미래성장동력을 확보하며, 글로벌 경영역량을 확대하고, GWP 기업문화를 구축하는 것을 목표로 노력을 기울이고 있습니다. 첫째로 주력사업 경쟁력 강화를 통해 국내 발전시장에서 선도적 지위를 확보하는 것을 목표로 하고 있습니다. 2023년까지 매출액 10조 5천억 원, 설비용량 16,000MW, 비계획손실률은 0.10%를 내는 것이 구체적인 목표입니다. 둘째로는 국내외 신사업을 내실 있게 추진하고 신재생 에너지 사업을 확대함으로써 미래성장동력을 확보하는 것입니다. 이를 위해서는 성장산업의 매출비중을 현재의 2% 대에서 19%로 증진할 필요가 있습니다. 셋째로 글로벌 경영역량을 확대해 경영체계를 고도화하고 이를 통하여 부채비율을 82%로 줄이는 한편, 현재 한 명당 4억 4천 여만 원인 노동생산성을 7억 5천만 원으로 높일 것입니다. 그리고 기업에 활력을 불어넣어 생동하는 기업, 살아 있는 기업, 모든 조직이 유기적으로 소통하는 문화를 만들기 위해 새로운 기업문화를 정착하고, 의욕적인 일터를 만드는 남동발전형 GWP를 달성할 계획입니다. 허엽 남동발전 사장 관련 기사 전기협회 기사 PDF http://www.google.co.kr/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=1&ved=0CCIQFjAA&url=http%3A%2F%2Fwww.elec.or.kr%2Felec_journal%2F2014_1%2F10.pdf&ei=9zabVbewDtK78gXSoZLwDQ&usg=AFQjCNG4dgkGmzYBWRizHEZ_H-vbojfLWA&bvm=bv.96952980,d.dGc&cad=rjt 전기신문 기사 http://www.electimes.com/article.php?aid=1384990195108533034 발전산업신문 기사 http://www.pgnkorea.com/news/articleView.html?idxno=2230 허엽 남동발전 사장, 창조혁신 리더로 선정 기사 http://www.etnews.com/20141227000008 경상대, 허엽 한국남동발전 사장 초청 특강 - 베리타스알파 http://www.veritas-a.com/news/articleView.html?idxno=39690