사람의 경쟁력은 태도

「사람경영포럼」의 서막은 ‘태도가 답이다: 사람을 변화시키는 법’을 주제로 최원호 자인연구소 대표가 열었다. 그는 엄준하 한국HRD협회 이사장이 코로나19 팬데믹의 교훈으로 꼽은 ‘모든 지식과 기술은 AI에 대체되겠지만 사람의 태도는 그렇지 않다’라는 말을 인용하며 태도를 강조했다. 자인연구소는 ‘육성이 경영이다’라는 마이다스그룹 경영철학에 따라 사람과 삶을 연구해왔는데 그 결과물이 ‘인생=자신×세상’이라는 방정식이다. 이는 자신과 세상은 변화할 수 없으나 자신과 세상이 관계를 맺는 상호작용을 바꾸면 삶을 변화시킬 수 있다는 의미다. 나아가 자인연구소는 긍정, 최선, 성찰이 올바른 삶을 향한 태도임을 확인했다. 긍정은 기회를 만드는 힘, 최선은 그 기회를 성과로 만드는 핵심, 성찰은 성장의 기반인 까닭이다. 최 대표는 “마이다스그룹은 3가지 태도기술을 소통, 전략, 성찰을 합한 CSR(Communication skill, Strategy skill, Reflection skill)을 통해 학습할 수 있음을 확인했다.”라고 말했다.

계속해서 그는 “기분과 감정이 소통의 태도가 되면 안 되고, 관성과 취향이 전략의 태도가 되면 안 되며, 반성과 후회가 성찰의 태도가 되면 안 되기에 CSR이 중요하다.”라고 짚어줬다. 그리고 그는 CSR을 함양하는 비결은 메타인지인데, 이는 ‘느깨바(느끼고 깨우고 바꾸기)’를 통해 강화된다고 말했다. 메타인지를 통해 자신의 상태를 알아채며, 자기 질문의 합리적 검토를 통해 행동을 바꾸는 것이다. 그에 따르면 마이다스그룹의 리더들은 매일 ‘느깨바’를 통해 메타근력을 강화하고, 구성원들은 ‘프로’ 선수처럼 계획과 목표, 업무와 소통, 성찰과 회고를 계속 순환시키며 일한다.

최 대표는 “태도는 차이를 만들고, 차이는 다름을 만들고 실력을 변화시키기에 결국 태도가 사람의 경쟁력이다.”라고 강조하며 발표를 마쳤다.

태도에 긍정을 더하다

최원호 대표에게 바통을 이어받은 이승규 자인연구소 PD는 마이다스그룹의 HRD를 바탕으로 CSR 훈련법을 설명했다. 먼저 마이다스그룹은 사관학교라는 육성 프로그램을 통해 세상을 바라보는 3가지 안목을 구성원에게 전수한다. 경영진 대상으로는 소명사관학교, 리더는 책임사관학교, 구성원은 성장사관학교, 신입사원들은 긍정사관학교가 그것이다. 이 PD는 이번 자리에선 직장인으로서 회사, 동료, 일과 긍정적으로 첫 관계를 맺도록 하는 신입사원 긍정사관학교를 설명했다. CSR 교육은 10주간 진행되는데 자기객관화, CSR 미션 설정 및 수행, 교학상장으로 구성된다.

신입사원들은 먼저 역량 검사를 통해 강점과 약점을 객관적으로 인식한 후 긍정성을 갖기 위한 과제를 수행한다. 장기적 비전과 장애물을 도출하고, 어떤 마인드로 전략을 세워서 실행할지 계획하는 것이다. 이후 CSR 미션 설정과 수행을 위한 팀과 리더 인터뷰, 동료와의 생각 나누기가 진행되며, 신입사원들과 리더들에게 교육 전후 변화를 상세하게 진단한 자료를 전달한다. 이후 습관화를 위한 느깨바 과정이 이어진다. 교육과 학습 무대는 ‘CSR 플랫폼’이라 불리는 마이다스 성공습관 플랫폼인데 구성원이 직접 질문을 던지고 피드백을 받는 방식이다. 이 PD는 “일을 잘하는 사람과 그러지 못하는 사람 간의 차이는 CSR에 있다.”라며 마이다스 CSR 플랫폼의 경쟁력을 더욱 높여갈 것이라고 밝혔다.

조직 몰입을 위한 온보딩

세 번째 발표자는 자사의 신입사원 온보딩 전략을 소개한 이동우 LG화학 책임이었다. 먼저 그는 온보딩의 목적을 항상 되돌아보길 당부했다. 성찰 없는 반복은 형식적 업무수행으로 이어지는 까닭이다. LG화학의 경우 회사에 대한 자부심 고취를 통한 조직 몰입도 강화가 온보딩의 목적이며, 직원 경험이 핵심이다. 온보딩 여정의 시작은 개별 이러닝 교육이고, 다음이 멘토링과 코칭이다. 멘토링에선 리더와 신입사원이 여가활동을 함께 하고 코칭에선 선배 사원이 신입사원들의 적응과 성장을 코칭한다. 입사 6개월 후엔 동기 간 유대감을 높이는 행사를, 입사 후 1년엔 연수원에서 한 해를 회고하는 워크숍을 열어 신입사원들이 본 조직의 문제를 수집한다. 이어서 그는 “온보딩에선 현업 팀장의 피드백 역량이 중요하다.”라고 말했다. LG화학이 팀장과 구성원의 정기적 1 on 1 Meeting 시간을 마련한 배경이다. 이 자리에선 일의 의미를 짚어준다. 다음으로 그는 “조직 구조에 따라 직무역량 강화 전략을 다르게 설정해야 한다.”라고 제언했다. 가령 고연차 구성원이 많은 본부는 도제식이 효과적이나 저연차 젊은 세대가 많은 사업본부는 시스템이 필요하다. 그래서 LG화학은 저연차 구성원이 많은 조직은 별도의 아카데미를 통해 교육하는 체계를 마련했고, 이수율과 교육 평가를 학습자들이 속한 조직의 리더 평가에 넣어 교육 참여와 몰입도를 높였다. 아울러 그는 “기업에서 교육은 구성원의 마음을 살피는 활동이어야 한다.” 라는 신념도 공유했다.

HRD의 미래 조망

네 번째 연사는 ‘AI 시대 인재육성을 되돌아보다’를 다룬 김형규 마이크로소프트(MS) 인사부문장이었다. 그는 “챗GPT가 발표된 이후 MS는 AI를 주력 비즈니스로 설정했으며, 연간 계획이 점점 무효해짐을 실감하고 있다.”라며 변화가 일상임을 증명했다. 그러면서 그는 “지금 HRD조직의 인재육성이 기업의 미션 달성을 지원하고 있는지 아니면 인재육성 그 자체에 매몰된 것은 아닌지 진지하게 성찰해야 한다.”라고 힘주어 말했다. 아울러 그는 “인재육성 방식도 변화해야 하는데, ‘어떤’ 인재가 ‘언제’ 필요한 것인지를 중심에 둬야 한다.” 라고 전했다. 관련해서 그는 기존에 많은 기업이 취했던 우리만의 노하우를 바탕으로 상향평준화를 도모하는 HRD 활동에도 의문을 던졌다. 회사에 특정 인재가 필요하면 바로 외부에서 영입해서 조직문화에 동화시키는 것이 더욱 효과적일 수 있기 때문이다.

여기에 더해 그는 자기주도적 역량개발의 필요성을 역설했다. 글로벌 기업의 구성원은 별도의 온보딩 없이 스스로 업무수행에 필요한 자료를 찾고, 동료와 관계를 맺으며, 시간을 내어 스스로 학습한다. 경력개발의 경우 직원 중심으로 포지션을 오픈하고 지원을 받는다. 이런 모습을 김 부문장은 “의미 있는 일을 하는 것 그리고 그런 일을 할 수 있는 사람들을 확보하는 구조 만들기에 집중한다.”라고 정리했다. 다음으로 그는 “AI시대의 인재는 AI를 통해 새로운 기회를 만드는 사람, 생산성을 향상하는 사람, 경계와 제한 없는 협업을 해낼 수 있는 사람이라는 점에는 다들 공감할 것.”이라고 확신했다. 이상과 같이 많은 내용을 전해준 김 부문장은 “HRD담당자들이 인재육성의 본질과 방향을 유념하며 소속된 조직에서 경쟁력을 발휘하길 바란다.”라고 전하며 강연을 마쳤다.