CDP에서 말하는 경력(Career)이란 과거의 경험내용을 말하는 것이 아니라 장래의 경력형성을 의미한다. 이번 호에서는 기업 구조와 맞는 CDP의 생애설계 모델을 알아보도록 하자.
우리나라 기업 내에서의‘ 경력’우리나라 기업에서는 개인의 경력은 입사해서 퇴직할 때 까지의 기간을 통해서 그때그때의 상황에 대응하면서 타의적으로 만들어지는 것이 보통이었다. 기업의 의사가 결정적인 영향력을 미치며, 개인의 희망은 그다지 표면에 내세워 고려하지는 않았던 것이다.
현재 우리나라 기업에서는 종신고용제의 관행을 어느 정도 보전하면서 개인의 희망을 받아들인다. 그러므로 기업환경에 유연하게 대응할 수 있는 방법을 CDP 내에서 마련해야 한다.
(1) 강제대유가 부가결하다.
기업 간 인사이동이 적은 폐쇄사회에서 사업구조의 변화에 대응시킬 인원의 충원은 결국 기업내부에서 적당한 사람을 골라 끼워 맞추기 방법으로 대처할 수밖에 없다.
앞으로는 감량경영, 즉 효율경영에 따라 사업구조의 변화가 더욱 더 격심하리라고 생각한다. 기업으로서는 필요한 능력이 변화해도 외부에서 자유로이 보충하고, 폭넓은 능력(다능화)을 갖춘 사람은 조속히 육성해야 한다.
또한, 육성과 동시에 능력의 진부화가 진행되지 않도록 대책을 강구해야 한다. 이렇게 상호 모순되는 요청을 해결하기 위한 하나의 방책으로서 CDP가 고안되었다고 해도 과언이 아니다. 이러한 모순을 해결하기 위한 기업의 기본적인 사고방식으로서 인사에 있어서의 강제대유(强制對流)가 불가피하다. 과거의 강제대유의 사고방식은 정기이동 제도로 실시되었던 것이다. 그러나 그곳에서는 적어도 간부육성을 도모한다는 기업 측의 의도는 없었다.
CDP에 있어서는 본인의 희망이나 의사를 존중해야 한다. 그러나 전술한 바와 같이 우리나라 기업의 실태로 보아 CDP에 있어서도 강제대유의 사고방식을 받아들이지 않을 수 없다고 생각한다. 그러나 해결방법으로서 생각할 수 있는 것은 다음과 같다.
● 고도의 전문능력의 기초가 되는 폭넓은 경험을 조기에 쌓게 하고 그 다음은 다양화한 전문 루트에 전념하게 한다.
● 습득기간을 단축하기 위해 육성 루트를 계획한다.
● 진부화 방지를 위해 폭넓은 능력의 기초를 마련하는 동시에 중도에서 재교육의 기회를 계획적으로 설정한다.
● 전문성의 질적 차이에 대응하기 위해 다양한 승진(직능적 승진) 루트를 선정한다. 여기에 대해서는 ‘생애설계의 모델’ 항에서 상세히 설명할 것이다.
(2) 개인에게 있어서의 경력형성
이러한 시책을 실현하고자 한다면 기업에서는 ‘강제 대류’ 대책이 필요하게 된다. 그렇다면 조직원 개개인으로서의 경력이란 무엇일까
대다수의 조직원에게 있어서, 회사는 운명공동체로서의 성격을 계속 간직하게 될 것이다. 적극적인 애사심은 다소 희박해질 것이나 의존하지 않으면 살아갈 수 없는 상황에서 자기가 살아갈 수 있는 길을 찾는다면 역시 주어진 직장(직무) 내에서 삶의 보람을 찾는 적극적인 자세가 필요하다. 이러한 자세는 환경에서 자기를 순응시키는 전통적인 맞춤 정신이다.
이러한 정신은 서구적인 도전의 정신과 대칭적인 것이다. 도전 정신이 크게 필요하게 된 것은 명백하나 이러한 도전은 맞춤의 정신과 양립시켜야 한다. 그것은 주어진 조건을 자기에게 유리하게 만드는 것이다.
이렇게 하는 것은 경력은‘ 회사로부터 주어지는 것이므로 개인은 단지 그것을 묵묵히 받아들일 수밖에 없다’는 것이 아니다. 회사는 본인의 의사나 희망을 되도록 존중하지만 회사 형편상 그것을 모두 충족시킬 수는 없다. 회사의 요구가 오히려 강하여 반강제하지 않을 수 없는 경우도 많을 것이다. 이러한 경우의 개인의 마음 자세를 말한 것이다.
그러나 이러한 현실이 상태화되면 조직원은 모든 것을 회사에 맡겨버리는 기분을 갖게 되고, 주어진 여건 속에서 자기의 경력을 적극적으로, 형성·개발해 나가겠다는 마음의 자세가 희박해질 우려가 있다. 여기에 바로 문제가 있는 것이다.
그러한 상태로 조직원을 내모는 것만은 피해야 한다.
그러므로 진로지도(카운슬링)에서의 대화가 중요하다. 조직원이 경력을 선택하는 단계에서 자기의 뜻대로 되지 않고 주어지는 진로에 대해서는 기업이 보증해 줄 것을 요구하고 싶은 심정이 된다. 이러한 심정은 우리들 마음의 심층에 있는 것으로 주위에서‘ 주어지는 것’을 요구하는 기분이다. 일반적으로 한국인의‘ 한다’는 것은 주체적인 선택을 필요로 하는 행동이고‘, 된다’는 것은 대세에 자기 몸을 맡기는 행동이다.
경력을 형성하는 데 있어서도 이러한 심리는 우리 마음의 심층에서 작용하고 있다. 이러한 기분이 강한 사람일수록 경력을 스스로 선정하느니보다 주위에서 주어지고, 그것을 보증해 주는 편을 바라는 것이다. 기분이 강한 사람일수록 조직에는 부담되나 대부분의 사람은‘ 주어진 길을 힘차게 달린다’
는 적극적은 자세를 지니고 있으며 이것이 동양적인 의미에서의‘ 도전’이라할 수 있겠다.
결론적으로 대부분의 조직원에 있어서 경력은 완전히 자기의 의사로 선택하는 것이 아니라 주위에서 보증해 주는 것을 부여하는 편이 정신적 부담이 적다. 이러한 배경에는 주체적인 선택을 가능케 하는 사회적·기업내적인 조건이 아직 정비되어 있지 않기 때문에 너무나 많은 위험을 안고 있다는 것이 현실이나, 한편으로 동양인의 정신적 특질인 겸양지미덕을 무시할 수 없다.
(3) 경영관리의 대상범위
우리나라 기업에 있어서 또 하나의 곤란한 문제는 부과장지향(部課長指向)의 풍토다. 모든 사람의 커리어 목표가 관리직에 있다면 전문적 능력의 커리어 형성에 소홀하게 되고 희생이 될 것이다. 오히려 전문화를 피하고자 하는 좋지 못할 풍조마저 생겨날 것이다. 그러므로 관리직 방향인가, 전문적 방향인가를 구별해서 방향설정을 해야 한다. 이것은 전문직 제도가 아직 정착되어 있지 않은 우리나라 기업에서 상당한 저항에 부딪치게 될 것으로 보인다.
그러한 의미에서 우리나라 기업의 CDP는 관리직과 전문직의 커리어 분화방법을 어떠한 형태로든지 삽입하지 않으면 안될 시기에 당도하였다.
현실적으로 살펴보면 CDP를 관리직 바로 직전까지의 계측에 한정시켜 적용하고 있는 기업이 대부분이다.‘ 폭넓은 전문능력(specislist)의 계획적인 조기육성’을 지향하고 있다. 확실한 전문능력의 습득은 30∼35세 전후까지 일단 완료해야 한다.
생애설계의 Model
전술한 바와 같이 CDP는 폭넓은 능력의 육성, 고도의 전문능력의 육성, 전문능력의 조기습득, 능력진부화의 방지 등의 필요성에 대한 하나의 해결책이다.
최근에는 이밖에도 정년후의 준비를 포함한 생애설계의 중요성과 필요성을 강조하게 되었다. 이러한 관점에서 CDP를 검토해 보는 것도 중요하다. 따라서 다음의 2가지 Model을 소개하여 CDP와의 관련을 고찰해 보고자 한다.
1. 생애설계와 CDP
생애설계와 그것에 대응한 능력개발의 과정은 다음과 같다. 각기 특징은 다음과 같다.
[제1기] 20∼30세
능력기반을 다지는 시기로 제2기의 기초조성기에 해당한다.
이 시기를 다시‘ 기초습득기’와‘ 다능화를 위한 습득기’로 나눈다. 후자에서 이종직무를 경험하게 한다. 전자가 적성발견을 위한 Rotation이라면 여기서는 다능화의 토대를 만들기 위한 Rotation을 한다. Rotation은 3∼4회 정도가 바람직하다. 기간 중에는 능력평가를 마디마디에서 실시하며, 적성, 희망, 조직의 필요성에 입각해서 그 다음의 Rotation Courese를 결정한다.
[제2기] 35∼50세
관리직과 고급전문직이 나누어지는 시기이다. 적절한 능력평가를 하였다면 관리직 지향인가 아닌가를 35세까지에 식별할 수 있다고 한다. 고급전문직이라고 부른 것은 제1기에서 육성된 전문직과 구별하기 위함이다. 여기서는 관리직도 관리직능의 고급전문직이라고 간주하고 있으며 모두가 철저히 전문화해서 기업에 기여할 것을 기대하고 있다.
또한 고급전문직이라 할지라도 여러 종류와 등급이 있다. 예를 들어 연령이 35세가 되어 관리직 지향은 아니지만 그렇다고 특정분야에서 고도의 전문능력을 갖춘 것도 아니다. 그러나 실무면에서는 노련한 베테랑이 있다. 우리나라 기업에서는 연공서열적인 습관이 있으므로 이러한 사람들의 활용이 여간 어려운 것이 아니다. 앞으로는 고령화가 진전되어 더욱 어렵게 될 것이다. 이같은 사람들이 활약할 수 있는 장을 마련해주기 위해 다음 항에서 ‘외양화 Model’로 제시한 경력 루트의 다양화가 필요하다.
[제3기] 50∼65세
근로의욕이 있는 사람과 없는 사람이 명백히 밝혀지는 시기이다. 여기서 55세 전후까지가 전문화·다능화로 되어 있으나, 복합화를 거쳐 보다 폭넓은 고차적인 수준에서의 전문화·다능화이다. 지혜를 살리는 시기라고도 할 수 있다.
그 이후는‘ 사회적 활동기’로 일단 직장에서 벗어나 새로운 직무에 취임하고 사회적으로 유익한 활동을 하게 한다. 또한 능력의 진부화현상은 직종에 따라 상당한 차이가 있으나, 육체적·정신적 면에서 말하면 40세가 지나면 현저히 진전된다고 한다. 따라서 개인별로 능력평가(진단)를 수시로 실시하여 적직에 종사하도록 지도해야 한다.
그때는 종래의 승진 루트를 가지고는 조치할 수 없는 사례가 앞으로 많아지리라고 생각되고 다음 항에서 예시한 것과 같이 직위의 다양화를 검토하고, 각자가 각기 능력적성에 맞추어 적재적소가 되도록 힘써야 한다. 이것은 각자의 Morale을 유지·향상시키고 조직의 효율화를 위해 필요한 방향이다.
생애설계와 CDP 대응을 생각하면 각기에 대해서 다음과 같은 CDP를 대응시킬 수 있다.
이것을 더욱 소급해 올라가 45세부터 시작해도 좋다. 그리고 중요한 것은 연속성과 일관성을 가지고 있어야 한다. 즉 [제1기]에는 이미 [제2기]의 준비단계가 들어 있어야 하며, [제3기]는 이미 [제2기]에서 시작되도록 해야 한다. 특히 관리직의 선별과 육성에 있어서는 빠른 시기에 능력의 발견·교육의 단계를 거듭하는 것이 바람직하고 신뢰성이 있다는 것이 밝혀졌다.
앞으로는 관리직능의 고급전문적으로서 ‘관리직’을 엄격히 발견·선별하고자 하는 기업이 증가하리라고 생각한다. 그러한 경우의 CDP에는 이 같은 선별절차가 반드시 삽입되리라고 생각한다.
2. 승급 루트 다양화 모델
가. 개요일전체상(槪要一全體像)
승진 루트는 4세까지는 각각 다른 직능을 경험케 하고, 전원을 지브라컬러(얼룩말과 같은 Blue, Gray, White의 각 직능을 경험한 사람)로 하여 직능에 따른 불평등을 배제한다.
45세의 시점에서 4개의 승진 루트를 밟게 된다. 이 루트가 다양화의 주안점이다. 하나의 안에 불과하지만 우리는 많은 시사점을 발견하게 된다.
나. 45세까지의 루트
45세까지의 루트는 커리어패스를 설정하여 계획적인 로테이션을 실시하지만 이 기간을 다시 3가지로 구분한다.
● 능력개발기 : 이것을 다시 2기로 나누어 전기(18~30세)와 후(31~40세)로 한다. 전기는 주로 과제해결능력과 팔로어십(보좌)능력을 육성하는데 중점을 둔다. 후기는 과제형성능력과 리더십 능력을 개발하는데 중점을 둔다. 이 시기에는 3년 정도를 마디로 하며 되도록 다른 직무로 로테이션이 이루어지도록 한다.
● 진로결정준비기(40-45세) : 능력개발기에서 축적한 능력을 기반으로 하여 각자 가장 적합한 부문에 들어가 그 부문 내 특정 직무에 대한 전문능력의 습숙을 도모한다.
● 능력발휘기(45세 이후) : 여기서는 고령화 시대를 상정하고 있기 때문에 45세가 전환점이라고 선정하고 있으나, 그 시기에 관해서는 다른 의견도 있을 것이다. 실제로 이 시기를 35세로 본 회사도 있고, 42세로 간주한 곳도 있다. 하여튼 이러한 전환점까지 능력의 축적기라는 생각은 변함이 없다. 따라서 이 시점 이후 조식에서는 직위의 승진·승급·승격 등의 처우가 중요하게 된다.
다. 45세 이후의 승진 Route
45세 이후는 4개의 승진 루트와 설정되어 있다. 이러한 루트는 상하관계가 아니라 동격인 병열로 되어 있다.
● 경영층, Key Job 담당 : 고도의 관리능력과 유연한 사고력을 가지고 전략적인 과제나 창의적인 임무에 계획해 참여하는 루트, 기업의 전략기획부문이다. 이 루트에 한해서 35세 전후에서 선발된다.
● 코디네이터 : 비전략분야의 부문단위에서 과제를 맡아 부문 내부에서 그것을 분할 지정하고 성과를 올리는 자, 종래의 부과장에 해당한다.
● Professional : 전술한 고급전문직 중에서도 가장 교도의 특수한 분야의 전문적 지식과 능력을 갖춘 그룹, 사회적인 평가에도 감당해낼 수 있는 직무에 한정된다.
● Master : 45세 이전까지의 풍부한 경험을 바탕으로 하여 사내사정이나 여러 사례에 정통한 실무의 베테랑, 특정한 직무분야에서는 지도자로서 집단을 리드하는 역할을 한다.
실제로 대다수의 사람이 ‘Master’군에 속한다. 종래의 대우체계에서는 이런 집단에 대한 위치가 불명확하여 독자적인 직무군으로 인정받지 못하였기 때문에 커리어 목표를 설정할 때도 부과장의 지도를 받아야 한다.
역자 엄준하 박사
