HRD를 잘하기 위해서 해야 할 1순위는 무엇일까? 단연 기업이 ‘잘 만든 HRD 성공 사례를 많이 접해보는 것’이다. 그러나 일일이 그 모든 기업 담당를 만나 현장을 찾아볼 수는 없는 노릇이다. 이에 따라 기자는 인적자원개발(HRD) 전문가들이 한자리에 모인 ‘2015 KSA 인적자원개발 세미나’를 방문해 성공적인 기업교육의 현장 사례를 진단하고 그 정보를 공유하고자 한다.
글ㆍ사진 하윤나 기자
한국표준협회가 주최한 ‘2015 KSA 인적자원개발 세미나’가 ‘성장하는 조직을 통해 본 HR 현장 학습 사례’를 주제로 지난 16일 서울특별시 강남구 삼정호텔에서 열렸다. 이 날 행사는 200여명의 HRD 관계자가 참석한 가운데 윤은기 한국협업진흥협회 회장의 ‘융복합창조시대, 교육담당자 가 걸어야 할 길’에 대한 기조 강연을 주제로 시작됐다. 윤 회장은 “빠르다고 다 좋은 것은 아니다”라며 “21세기는 연결경제시대로, ‘관계’와 ‘연결’에서 새로운 부가 창출되는 비즈니스 프로세스의 대전환이 이루어지고 있다”고 말했다. 그는 “연결경제시대에는 경영의 모든 것을 다른 관점에서 바라봐야한다” 며 “시대의 새로운 패러다임을 반영하지 않은 HRD는 죽은 것이나 마찬가지”라고 소신을 밝혔다. 뒤이어 송지훈 한양대학교 교육공학과 교수가 ‘행복하면서 경쟁력 있는 조직이 가능한가’를 주제로 강연을 이어갔다. 이후, 우수 기업들의 현장 사례 발표가 이어졌다. 그 중 본지에서는 한국타이어와 한국토지주택공사의 사례를 통해 ‘시대의 패러다임을 반영’하고 ‘조직 문화의 성장과 혁신을 이끌어가는 HRD의 의미’에 대해 되짚어보고자 한다.
현지화를 위한 인재육성법, 한국타이어
글로벌 타이어 업계의 각축이 치열한 가운데 한국타이어는 기술 리더십으로 글로벌 톱 티어 (Top Tier)를 향해 질주하고 있다. 한국타이어가 프리미엄 신차용타이어 비즈니스에서 성공을 거둘 수 있었던 배경에는 아낌없는 연구개발 (R&D)와 HRD에 대한 투자가 있었다. 이강연 한국타이어 GEC 차장은 자사의 ‘현지화를 위한 글로벌 인재육성법’의 탄생 배경 시기에 대해 “그간 정체기에 접어든 내수시장을 대신해 신흥시장 개척이 필요했다”며 “국내와 중국 신 공장을 성공적으로 가동한 경험을 바탕으로 국내 타이업계 최초로 유럽 현지에 생산기지를 세웠다. 2007년 한국타이어는 3억2000만 유로를 투자해 헝가리 두나우이바로쉬에 공장을 건립했지만 고전을 면치 못했고, 이 과정에서 한국타이어에 맞는 HRD를 개발하게 되었다”고 밝혔다. “유럽은 유럽이었다. 너무 다른 문화의 차이로 여러 가지 어려움에 부딪쳤고, 적자가 계속 되면서 경영진이 큰 타격을 입었다. 이에 본사에서는 헝가리 생산 공장의 안정화를 위해 전문가로 구성된 ‘Global Mater’를 발족해 현지에 파견했다.” 현지 답사 후, Global Master는 헝가리 공장의 실적 부진의 주 원인으로 해외지원에 대한 교육 프로세스 미 확립, 유럽의 노동법에 대한 이해 부족, 주재원의 신 공장 경험 부족, 현지인의 근무시스템 인지 부족, 현지인의 한국 문화 이해 부족 등을 꼽았다. 해외 공장에서 근무하는 직원에 대한 체계적인 교육의 필요성이 대두됨에 따라, 2012년 7월 GEC (Global Education Center)가 설립되었다. 글로벌 생산직 사원들의 Skill 수준을 5레벨로 구분하여 측정했으며, 이에 따른 수준별 직무 교육을 시행했다. 또한, 각 공정별 공통 문제점을 해결하기 위한 테마활동과 한국문화이해를 위한 교양 교육도 병행되었다. 결과는 놀라웠다. 헝가리 공장 운영이 정상화 되었을 뿐더러 납기 기한을 4개월 정도 앞당긴 것이다. 이 차장은 “이후 인도네시아 생산 공장부터는 채용과 교육을 동시에 진행하는 시스템이 구축됐다” 며 현지 연수생들에게는 Local Master라는 직책을 부여하고, 그 중 핵심인재를 뽑아 Global Master로 선발하고 있다고 말했다. 현재 한국타이어는 연간 1조원을 상회하는 자본 지출이 발생하는 미국 현지 생산 기지인 테네시 주 클락스빌 공장을 건설하고 있다. 생산 공장보다 교육센터를 먼저 설립하는 프로젝트를 최초로 시도로 했으며, 미국 주 정부에서도 ‘참신한 아이디어’라는 긍정적인 평을 받고 있다. 발표를 마친 후, 이 차장은 성공적인 HRD 담당자가 되기 위한 비결을 묻는 기자의 질문에 “각 회사마다 교육제도, 환경, 역량은 다르다”며 “본인
이 추진하는 사항들에 대해 ‘자신이 가는 길이 길이다’라는 생각으로 추진하면 그 회사의 독특한 교육문화를 만들 수 있다. 실패도 경험하면서 성장해나가는 밑거름으로 삼길 바란다”고 답했다.
먼 미래도 미리 챙기자, 한국토지주택공사
일하기 좋은 100대 기업에 빠지지 않고 언급되는 SAS의 짐 굿나잇 회장은 “행복한 젖소가 건강한 우유를 만든다”고 말했다. 이 말은 ‘균형 잡힌 삶’을 사는 행복한 직원이 좋은 제품과 서비스를 제공할 수 있다는 의미다. 입사부터 퇴사 이후까지 100세 시대 평생학습체제를 구축한 한국토지주택공사(이하 LH)는 ‘일과 삶의 균형, Work & Life Blance’에 관심이 높은 대표적인 국내 공공기관이다. 이용삼 LH 부장은 자사의 평생교육 시스템 구축 배경에 대해 “작년부터 전 공기업 복리후생이 약 1/3정도로 축소되어, 직원들의 급여 인상과 복리후생 확대가 힘든 상황이다”며 이에 탄생한 것이 입사 10년차, 20년차, 30년차 등 10년 주기별평생학습인 ‘생애주기별 교육 시스템’이라고 말했다. 이를 위해 LH는 2013년부터 KBS, KT, 서울메트로, 캠코와 함께 기업협의회를 구성해 평생학습을 공동운영했으며, 이 과정에서 LH 만의 특화된 HRD 프로그램을 개발했다. 이 부장은 “직무 교육 위주의 기존 교육 체계에서 탈피”하여 한국표준협회와 함께 “평생학습과 전직지원 강화로 패러다. 임을 전환하여 생애주기별로 구성했다”고 밝혔다. 그는 생애주기를 크게 3단계로 분류했다. 첫 번째 단계는 입사 10년차를 대상으로 한 자기도약 (Jump-Up)이며, 이 단계의 가장 큰 특징은 정서관리 워크샵이다. LH 업무 특성상 토지 보상 등 민원이 많아, 감정 노동의 강도가 높은 직무가 많기 때문이다. 두 번째 단계는 입사 20년차를 대상으로 한 미래설계 (Life-Plan)이며, 재무 설계부터 건강 관리까지 전반적인 은퇴준비 과정을 체계적으로 교육한다. 세 번째 단계는 베이비붐 세대가 주를 이루는 입사 30년차를 대상으로 한 제 2 인생 설계(Re-Start)이다. 귀농·귀촌, 창업·재취업 등 구체적인 은퇴 준비 방안에 대한 교육이 주를 이룬다. “LH를 건강한 조직으로 만들기 위한 HRD의 새로운 가치를 ‘미래설계’에서 찾았다. 현재 LH는 ‘항아리형 인력구조’로 10년 뒤엔 거의 절반가량이 퇴직을 앞두고 있다. 이를 반영하듯 설문 조사에서도 직원들이 급여나 복리후생보다 은퇴 이후에 대한 관심이 훨씬 높았다.” 끝으로, 이 부장은 기업 조직에 있어서 HRD의 중요성을 묻는 기자의 질문에 “조직 내에는 다양한 사람들이 있고 각자 자신의 강력한 무기, 즉 장점을 가지고 있다”며 HRD는 구성원들의 강점을 성과화 시키는 매개체 역할을 한다고 말했다. 또한, 그는 “직원의 성과와 보상은 반드시 연결되어야 한다”며 “LH가 대형 공기업에서는 이례적으로 HRM과 HRD를 한 부서에 통합시켜 운영하고 있는 것도, 이와 같은 이유다”라고 말하며 세미나를 마쳤다.
