좁은 분야에 집착하는 전문가가 되거나 보잘 것 없는 능력의 인재 밖에 될 수 없다면 인재를 종합적인 관점에서 장기적으로 개발해야 되며 구체적으로 개발하기 위한 계획을 제도로서 도입해야 한다.


1. 인사제도와 인재개발 System
인재육성의 필요성을 파악하는 면에서도 전 종업원을 대상으로 매년 자기신고를 하고 있으며, 더욱이 자기신고를 매체로 하여 개인면접도 실시하고 있다.
이같은 인재를 개발하는데 System 또는 필요조건은 일단 갖추고 있으나 이러한 제반 제도를 총합적으로 결부시켜, 개개의 제도를 “점”으로서가 아니라 “선”으로서 일정한 방향으로 이끌어 가는 “무엇이” 결여되어 있다는 것을 깨달았다. 그렇게 총합적으로 개개의 제도를 결부시켜 방향성을 설정하는 그 “무엇이” 결여되어 있기 때문에 생기는 폐해가 여기저기서 속출하고 있었다.
첫째로, 특정한 역량의 인재를 원하는데 거기에 적합한 인재가 극히 제한되어 있으며 명단에 List-up되는 사람은 언제나 같은 얼굴들이고 대단히 고정적인 인선밖에 할 수 없었다.
둘째로, 합리적인 이유가 있는 것도 아니지만 이동하기 쉬운 사람과 전혀 이동할 수 없는 사람이 계획적이 아니라 자연발생적으로 생겨났다는 것이다. 이것을 다른 관점에서 살펴보면 관리자는 우수한 사람을 계속 보유하고 싶어하는 심정이 결국 인재를 그곳에 사장해 버리는 결과가 된다.
셋째로, 관리자가 긴 안목에서 인재를 육성한다는 의식이나 자세가 되어 있지 않고 단지 현재 담당하고 있는 업무를 수행하면 그만이라는 생각이다. 특히 전 직장이나 전 직무에서 개발된 능력을 파악하고, 앞으로 필요한 능력을 육성해야겠다는 접근방법을 거의 찾아볼 수 없었다. OJT가 전혀 되어 있지 않다고 해도 과언이 아니다.
이같이 인재육성 면에서 우리가 반성해 보면, 결국 이대로 지속되면 좁은 분야에 집착하는 전문가가 되거나 보잘것없는 능력의 인재밖에 육성할 수 없다는것을 깨달았다. 인재육성에 관한 이같은 반성에서 인재를 총합적인 관점에서 장기적으로 개발해야겠다는 사고방식과 그것을 구체적으로 개발하기 위한 계획을 제도로서 도입해야겠다는 결론을 얻게 되었다.

 

2. 장기인재육성제도의 짜임새
본 제도의 기본방침은 다음과 같다. 첫째, 입사 시부터 그 사람의 장래의 직무 Pattern을 미리 정하여 그 방향을 지향해서 계획적으로 인재의 육성을 도모하는 것이다.  장래를 어느 시점으로 할 것이냐에 대해서는 여러 논의가 있었으나 입사 후 10년을 능력의 만개화시기로 간주하여, 이것을 ‘장래’라고 규정하였다. 요컨대 10년 후의 직무 Pattern을 생각하여 그 방향을 지향해서 육성한다는 것이다. 둘째, 교육훈련 필요 점을 정확히 파악하여 적절한 육성경로(장래의 직무 Pattern에 필요한 지식, 경험을 계획적으로 체득하게 하기 위한 Course)와 일상의 개별지도를 통해서 철저히 교육한다는 것이다. 이것은 파악한 교육훈련 필요 점을 적극적인 Rotation이나 집합교육에 반영시키는 동시에 개별지도 그 자체를 제도화하자는 것이다. 셋째, 장래의 직무 Pattern은 직무내용도 항상 유동적이고 개인의 특성도 서서히 변화한다는 가능성을 고려해서, 직무 Pattern을 고정할 것이 아니라 끊임없는 수정으로 신축성과 융통성을 살리자는 것이다.
이 사람은 장래에 이러한 방향의 직무에 적합할 것으로 생각하여, 진로를 정하여 진행하였으나 그 과정에서 다른 직무에 적합하다는 방향이 발견되는 경우도 있고, 또한 그러한 직무 그 자체가 변화하는 경우도 생각할 수 있다.
그러한 경우에 당초에 미리 상정한 직무 Pattern에 너무 집착하게 되면 오히려 본제도 그 자체가 인재육성에 있어 하나의 장애요인이 될지도 모른다. 따라서 직무 Pattern을 항상 현실에 맞도록 수정하는 신축성과 융통성이 요망되는 것이다.
다음에는 장기개별인재육성계획을 어떻게 설정할 것인가, 여기에 대해서는 아래와 같은 3가지 점을 생각하고 있다.
첫째, ‘장래’를 10년 앞이라고 생각하고, 그 기간을 일단 3단계로 나누어 ‘업무의 종류’와 ‘직장’이라는 양면에서 강구하는 것이다. 한 직무에 종사하는 평균연수를 3년이라고 보고, 새로운 가능성을 탐구하는 기회라고 간주한다면, 10년간에 3가지 직무와 직장을 경험하는 것이 바람직하다.
둘째, 직무별로 장기인재육성계획의 표준코스를 설정하고 이것을 중심으로 장기개별육성코스를 설정한다. 물론 표준코스라 할지라도 완벽하다고는 생각하지 않으며 또한 모두 표준코스 그대로 지켜야 한다는 것도 아니다. 요컨대 표준코스를 고려해서 장기인재육성을 계획한다는 것이 무엇보다도 중요하다.
셋째, 인사이동이 있을 때마다 장기개별육성코스를 검토하고 수정해야 할 곳은 수정한다는 것이다. 장기적인 제도의 Key-Point는 검토기회를 어떻게 제도로서 마련하느냐에 성패가 달려있다고 하여도 과언이 아니다. 극단적인 말을 빌리면 “검토수정제도”가 삽입되어 있지 않은 장기인재육성제도는 무용지물이 될지도 모른다.
이상의 기본원칙에 따라 추진됨으로써 인사제도는 산 것이 되고, 동시에 장기인재육성제도는 현실에 적합하게 움직이게 될 것이다.

3. 능력개발과 Job Rotation과의 관계.
인간은 누구나 성장 욕구, 자립 욕구를 몸에 지니고 있다. 다만 그 사람이 일생을 통해서 놓여있는 환경이 어떠하였는지, 본인에게 의욕이 있었는지에 따라 그의 성장, 자립과정이 천차만별로 나누어지는 것이다.
이같이 생각하면 ‘샐러리맨’에게 기업생활이라는 것은 인생에 있어서 가장 오랜 시기를 차지하게 되므로 놓여진 기업 환경 여하에 따라 그 사람을 얼마든지 좌우할 수 있다고 생각한다. 아닌 게 아니라 “기업가는 기업을 경영하여 돈도 벌고 회사에 공헌도 하며 인재로 육성한다.”는 말이 있다.
특히 최근에는 Life Cycle의 제언에서 지적하고 있듯이 회사 전체가 일생을 통해서 풍요로운 생활을 추구하는 소위 ‘생애 비전’이라는 사고방식도 제창되고 있으며, 기업 자체도 인간성의 존중이라는 입장에서 회사나 종업원이 혼연일체가 되어 영속적인 번영을 누리는 방책을 진지하게 강구해야 할 시기에 당도하였다고 생각한다. 





4. Life Cycle과 개별 Career의 형성
노동의 Life Cycle은 개인에 따라 각각 달라서 표준화된 것은 없으나 앞으로 더욱 문제로 대두하게 될 종업원 개개인의 개별 Career형성에 있어서의 성립요건을 Life Cycle과 관련시켜 파악하면 다음과 같이 되리라고 생각한다.
개별 Career형성의 최종목적은 60세 정년연장으로서의 고용면과 직업생애 중간에서 Labor turn-over의 가능성이라는 고용창출면과의 양면에서 고찰해야 한다고 생각한다.
‘개인별 Career형성을 위한 조건설정’을 대략적으로 개관하면,
① 입사 후 2, 3년 이내의 시기, 26세부터 34세까지의 시기(주로 Rotation으로 기초능력의 다능적 습득기)
② 35세부터 40세 전후까지의 시기(바로 인생의 분기점이 되는 중요한 마디로서 자기의 진로<분야별·직능별전문화>가 거의 결정되는 시기이다. 그것은 엄격한 자기계발로 코 스별 진로를 선택하지 않으면 안된다.
③ 40~45세로부터 50세까지의 시기(습득능력의 총 마무리를 하는 한편 능력의 진부화 방지를 위해, 개별관리의 강화와 관찰제도를 강화함으로써 능력저하를 저지하는 것이다)의 3기로 나눌 수 있다.
CDP는 이같이 Life Cycle에서의「마디」에 적합하고, 더구나 사원 개개인의 능력개발·육성을 지향한 장기적인 인사관리제도이다. 즉, 「될 대로 되라」는 자유방임주의가 아니라 직장의 직속상사, 인사·교육담당자가 Counseling(인사상담)을 겸한 본인의 적성중시, 장래방향중시의 강력한 지도·원조를 전제로 하는 것이다. 그럼으로써 CDP에 입각한 장기적인 안목에서의 기업 내 교육훈련은 종업원에게 일의 보람, 삶의 보람을 맞보게 하는 것과 상통하게 되는 것이다.
따라서 각 기업마다 이러한 관점에서 기업 내 교육훈련을 다룬다면, 바로 Life Cycle중 개별 Career형성의 일환으로서 성과를 기대할 수 있을 것이다.

역자 엄준하 박사