[엄준하] 교육훈련 활동의 조직과 관리 Ⅱ

[엄준하] 교육훈련 활동의 조직과 관리 Ⅱ - 기업교육의 이론과 실제

기사등록 2012-10-10 17:24:27
수정 2018-08-17 10:03:05

인재육성 방침을 확정하고 실시계획과 개별 프로그램을 수립한 후에는‘어 떻게 인재개발을 구체화시킬 것인가?’하는 과제가 남는다. 이를 효율적으로 잘 하기 위한 것이 교육훈련 활동의 조직과 관리이다.

교육훈련 활동의 조직과 관리는 성과를 위한 업무관리 프로세스와 사람관리 시스템을 체계화 하는 것이다.
이에 따른 주요 전략으로는 적절한 조직 구조를 제시하고 책임과 보고 관계에 따른 특정한 위상(유형과 구성원)을 확인하며 기업 내 다른 직능과 교육훈련 직능과의 관계를 명확화하는 것들이 있다.

교육훈련 기본방침의 책정
가. 교육훈련의 니즈파악 방법
인재육성 기본방침이 확인되었으면 그 방침에 입각해서 어떻게 인재개발을 구체화시킬 것인가 하는 것이 첫 번째 과제이다. 교육이나 훈련을 중심으로 활동을 전개하였던 시기에 비해 계획 단계의 중요성은 비약적으로 증대하고 있다. 또한 계획 단계에서의 전략, 접근 방법, 정보 검토는 앞으로 경영활동의 가능성에 적지 않은 영향을 미칠 것이다.

인재육성 활동의 내용을 알차게 하기 위한 과제로 ‘인재육성 니즈의 파악’이 있다. 인재육성 요구분석이란 ‘인재육성 기본 방침을 바탕으로 인재육성 활동을 추진하면서 확인해야 하는 과제’라고 할 수 있다.

또한 경영이나 개인으로부터의 인재육성 활동에 대한 기대나 요청과 같은 측면도 포함된다. 개인적인 측면에서의 요구분석도 결코 등한시 할 수 없다. 아무리 훌륭한 인재육성 계획이 수립되어도 종업원 각자에게 흥미를 끌지 못하면 결국 고전을 면치 못하게 되기 때문이다.

● 니즈 파악의 관점
지금까지의 교육훈련 필요점 파악이란 직장의 이야기를 듣는 것이었다. ‘교육의 니즈(Needs)는 현장에 있다’는 말이 교육담당자 사이에서는 하나의 공식과 같이 받아들여지고 있었다. 그러나 인재육성의 전략성이 확대되고, 개성을 존중하는 기업풍토가 증대하며 기업 활동 그 자체가 사회적인 것이라는 인식이 고조되면서 그 수비 범위가 급속히 확대되었다.

따라서 이러한 상황에서는 ‘경영 측면(Side)의 니즈’, ‘직장 측면의 니즈’, ‘개인 측면의 니즈’, ‘사회로부터의 니즈’ 네 가지 관점에서의 파악이 필요하다
([그림1] 참조).

   ❶ 경영 측면의 니즈 : 인재육성이 경영전략을 달성하기 위한 활동이라면 문자 그대로 경영 측면의 요청이나 기대를 정면으로 받아들여야 한다. 지난 호에 언급한 사시·사훈, 경영 이념, 중장기경영계획, 연도 경영계획, Top의 연두사 등에서 인재육성 활동에서 구체적으로 무엇을 기대하고 있는지를 중요도, 긴급도를 감안하여 정리하고 확인해야 한다.

   ❷ 직장 측면의 니즈 : 인재육성 활동에 전략적인 면이 강해졌다 할지라도 전술수준 과제에 무관심할 수 없다. 각 직장에서 당면한 과제, 직무수행을 저해하는 요인 등 교육 담당 부문에 대한 요청을 적극적으로 수용해야 한다. 그러기 위해서는 교육훈련 요구조사를 비롯하여 정보수집의 수단을 더욱 내실화 하는 것이 중요하다. 또한 당면한 니즈뿐만 아니라 장기적인 니즈에도 대처할 필요가 있다.

   ❸ 개인 측면의 니즈 : 그동안 교육·훈련은 소위 사원에 대해 교육훈련의 기회를 ‘베푼다’는 생각이 강했다. 그러나 앞으로의 인재육성 활동은 그 주체성이 기업 측에 존재할수록 개인의 의사나 기대에 뿌리를 박고 있어야 한다. 개성 존중, 주체성 유지가 더욱 더 요구된다는 말이다. 바람직한 사람 만들기의 원점은 어디까지나 개인에 놓여있다. 세밀히 차별화되고 능력개발에 관한 개인측면의 의견을 수용하여 기업 측면의 일방적인 강요가 되지 않도록 주의해야 한다.

   ❹ 사회로부터의 니즈 : 기업이 사회적인 존재로서 인식되어야한다는 필요성은 확실히 고조되고 있다. 기업 측이 실시하는 인재육성이라 할지라도 사원의 사회생활과의 관련을 무시할 수 없게 되었다. 따라서 ‘학습기업’으로서의 존재를 선명히 앞세울 것을 요구하고 있다. 예를 들어 신입사원 교육은 학교나 가정생활에서 배우지 못한 사회인으로서 필요한 태도나 행동을 갖추기 위해 실시하는 기업의 사회적 책임 가운데 하나로 볼 수 있다.

또한 고령화 사회가 급속히 진전되는 가운데 중고령자 능력의 재개발, 인생재설계에 대한 원조와 같이 ‘일의 보람’, ‘삶의 보람’을 어떻게 충실히 맛보게 할 것인가의 과제도 포함하고 있다. 오늘날 교육훈련담당자가 수행해야 할 역할로서 이런 측면에 대한 중요성이 더욱 더 커지고 있음을 강조하고 싶다.

나. 연도 교육훈련 방침의 입안과 실시계획
지금까지 우리가 검토하였던 인재육성기본방침과 교육훈련 필요점(Training Needs)을 구체화시키는 수단으로 연도 인재육성계획이라는 것이 있다. 교육훈련담당자는 인재육성 기본방침을 책정하거나 검토하는 기회가 그리 많지 않다. 그러나 연도 육성(교육)계획은 자신의 직무활동 내용의 검토를 포함해서 반드시 제대로 해결해야 할 과제이다.

연도육성계획은 연도방침과 실시계획으로 구성되어 있다. 지금까지의 연도방침은 주로 실시계획의 입안에 비중을 두었던 것이다. 그러나 현재는 무엇 때문에 교육하는지 철저한 검토가 요구된다. 또한 경영층으로서도 경영전략을 구체화 시키는데 있어서 무엇에 중점을 두고 그것이 어느 정도의 수준까지 도달하고자 하는지 필히 확인해야 할 것이다. 연도 인재육성계획을 수립함에 있어서 기본적인 체크포인트는 다음과 같다.

첫째, 인재육성계획의 검토·수립은 전사적 차원에서 추진한다.
둘째, 전략화·다양화를 요구하는 인재육성 니즈에 과감하게 도전한다.
셋째, 지금까지의 활동에 대한 분석과 피드백을 철저하게 한다.
넷째, 너무 많은 것을 담지 말고 백화점식이 되지 않도록 한다.
다섯째, 어디까지나 단기(1년) 목표·계획이다. 장기적인 성격을 혼재시키지 않는다.
여섯째, OJT, Off-JT, SD(자기계발)를 유기적으로 결합시킨다.
일곱째, 장기적으로 실시하고 있는 개별 프로그램에 관해서도 철저히 검토해야 한다.
여덟째, 실시 후의 효과측정의 방법, 시기 등을 명확히 하여 둔다.
아홉째, 모든 기회를 통해 사내에 인재육성방침·계획을 철저히 주지시킨다.

지금까지의 교육활동은 인간의 행동이나 태도 변화에 호소하는것으로서 효과 측정 등은 불가능하다는 생각이 지배적이었다. 소위 교육을 실시하는 그 자체에서 의의를 찾았다 하여도 과언이 아니다. 그러나 점차 많은 시간과 노력과 돈을 투자한 상황에서는 그것으로 만족할 수 없게 되었다.

금년도에 목표로 하였던 수준에 도달할 수 없다면 내년도에 팔로우업을 하여 확실히 목표에 도달하는 것이 전략을 실현시키는 조건이 된다.
또한, 효과 측정을 패턴화 하기 위해서는 계획단계에서 도달수준, 측정방법, 실시시기 등을 미리 예정하고 있어야 한다. 연도 육성계획의 입안과 성과측정에 이르는 흐름(Flow)을 그림으로 제시하면 [그림 2]와 같다.

연도 인재육성방침이 명확히 되어야 비로소 구체적인 실시계획 입안단계로 옮길 수 있다. 여기서 각 기업의 연도 인재육성 기본방침의 구체적인 예를 제시하고자 한다. 연도방침, 목표의 작성은 인재육성기본방침에 비해 당연한 것이지만 더욱 구체성이 요구된다.
다음의 세 가지 요소를 키워드로 하여 철저한 다짐이 필요하다.

첫째, 인재육성 내용…무엇을
둘째, 인재육성 수준…어느 수준까지
셋째, 인재육성 대상…누구에 대하여 인재육성수준이란 인재육성내용을 어느 정도의 수준으로 도달하게 하는지를 명확히 하는 것이다. 따라서 되도록 구체성을 갖
는 표현이 되도록 연구 검토한다. 이것이 실시 후의 돌이켜보기 단계에서의 척도로서 기능을 발휘하게 된다.

교육훈련 조직 구조의 개발
주요 전략으로는 적절한 조직 구조를 제시하고 책임과 보고 관계
에 따른 특정한 위상(유형과 구성원)을 확인하며 기업 내 다른 직
능과 교육훈련 직능과의 관계를 명확화 하는 것들이 있다.

가. 조직화의 장점
효과적인 조직화에는 상당한 조사와 분석을 요하기 때문에 자료를 수집 하고 분석하는 것이 관건이다. 그것이 관련된 모든 자원을 협동하게 만드는 체계적 수단이며, 그럼으로써 특정한 목표를 능률적이고도 효과적으로 달성할 수 있게 하기 때문이다. 요컨대조직은 누가 무슨 일을 하며, 무슨 자원을 가지고, 누구에게 보고하는지 그 구조를 결정하는 것이다. 조직은 모든 관련 행동과 자원(사람, 돈, 장비 등)을 결합시키며, 계층 내 직위의 권한과 책임을 특정화함으로써 적절한 연결 관계를 설정하고, 모든 직원이 특정 목표달성을 지향해서 협동을 다짐하는 것이다.

나. 타당한 조직구조
일단 가장 적절한 전반적인 조직 구조가 인지되고 개발되었으면 그것이 가장 효과적이고 능률적인 접근 방법(전략)인지 타당성을 검증하고 올바른 순서를 밟아야 한다. 따라서 선정된 조직 구조는 다음에 기술한 기본 원칙에 따라서 검토되어야 한다.

● 전문화의 원칙
참된 능률은 교육훈련 기능의 분업화가 이루어졌을 때 달성된다. 전문화는 각 개인이나 집단 수준의 성과를 향상시킴으로서 생산성이 증진된다. 일반적으로 각 개인의 성과는 아래와 같은 두 가지 요인으로 결정된다.

첫째, 그 일을 할 수 있는 개인의 능력
둘째, 그 능력을 작업에 기꺼이 적용하고자 하는 개인의 의지작업이 분업화 되었을 때 개인은 행동의 한정된 범위 내에서 그들의 성과를 전문화 할 수 있다. 그렇게 해야 각자의 능력이 증진된다. 목수나 벽돌공, 전공 등을 평범하게 결합하기보다 각자 특정 작업의 하나만을 전문화함으로써 기능을 더 잘 발휘할 수 있고 특정 작업을 하고자 하는 의지가 더욱 증진된다. 자기의 책임이 달성할 수 있는 한정된 범위 내에 있기 때문이다. 무엇이든 다 잘하고자 시도하기보다 각자는 한 가지 일에 정통하게 되는 기회를 갖기 원한다.

그러나 전문화는 극단에 흘러서는 안 된다. 과도한 전문화는 오히려 개인의 성과를 증진하기보다 감소시킨다. 작업 활동이 지나치게 세분화되어 있고 되풀이 되는 단위로 나누어져 있으면 의미있는 성취나 성과와 관련시키기 곤란하고, 그 작업을 수행하는데 소요되는 능력도 떨어져 작업을 하고자 하는 의지가 현격히 떨어지는 원인이 된다. 이 문제를 해결하기 위해서는 전문화의 균형점을 찾아야 하는데 개인의 능력과 의지가 생산성에 어떠한 영향을 미치는지 고려해야 한다.

● 통제 폭의 원칙
교육훈련 직능의 각 수준 내에서 각 관리자는 제한된 수만의 부하를 감독할 수 있다. 특정직위의 통제 폭을 결정하기 위해서는 여러 가지 요인을 고려해야 한다. 관리자의 통제 폭이 다음과 같은 경우라면 증원된다고 한다.

‘감독 능력 수준이 높을 때’, ‘부하의 능력과 일하고자 하는 의욕이 높을 때’, ‘부하의 활동 간에 상호관련성이 밀접하지 못하고 그리하여 한 사람의 활동이 다른 사람의 활동에 영향을 미치지 않을때’, ‘부하의 성과 표준이 명확하게 세분화되어 있고 이해하기가 용이할 때’, ‘부하에게 위양된 공적 권한이 많고, 고도의 권한위양이 되어 있을 때’, ‘참모적 지원의 가용성이 높을 때’ 이러한 모든 요인을 함께 고려할 때 각 관리자, 각 수준에서는 몇 명의 부하를 효과적으로 감독할 수 있는지를 결정할 수 있다.

모든 경우에 적용할 수 있는 고정된 인원이 있는 것은 아니다. 조직의 상층부에서는 보통 3~11명의 부하를 감독하는데 하부에서는 6~30명을 감독하는 경우가 비일비재하다. 교육훈련 조직에서 최선의 감독 폭을 결정하기 위해서는 특정상황에서 상기한 모든 요인을 고려해야 한다.