SPECIAL REPORT

• 때를 아는 리더십으로 팀 업무 몰입도 높인다 오랫동안 일하다보면 관록이 붙기도 하지만 매너리즘에 빠지는 경우도 적지 않다. 팀을 이끄는 리더에게 이는 치명적인 걸림 돌이 될 수 있다. 변화하는 시장 환경 속에서 리딩그룹의 역할은 중요하다. 그간 논란을 불식하고 새롭게 도약하기 위해 홈플러스에게도 리더의 HRD는 중요한 이슈 중 하나다. 오랜 기간 리더십을 고민 해온 김진욱 홈플러스 인재개발팀장에게 회사의 도전과제는 오히려 큰 기회가 되고 있다. ￦3,000 2015-04-01 HRD STAFF | 김진욱
• 교육도 이제는 무한상상 시대 올해 취임 1주년을 맞는 박경수 우정공무원교육원장은 공직생활 대부분을 과학기술분야에서 근무하면서 우리나라 과학기술 발전을 위한 인력양성과 기술개발 지원업무를 주로 해온 베테랑이다. 엄준하 본지 발행인과 함께 우리나라 최대의 공무원 교 육훈련기관의 CHO로 변신한 박경수 원장의 열정적 행보를 따라가 봤다. ￦3,000 2015-04-01 CHO | 박경수
• 한국HRD의 맥, 글로벌·핵심인재·WAY 권세현 KT&G 인재개발원 교육기획실 교육기획팀장은 “2013년과 2014년 ASTD(현 ATD)에서 다뤄진 주제를 보면 리더십과 핵심인재에 관한 관심이 여전히 높았다. 반면, 한국의 상황에서는 핵심직무와 글로벌 전문가의 육성 그리고 핵심가치 중심의 가치교육이 강조되고 있다”고 제언했다. 실제로 본지에 실린 10개 기업의 2015년 HRD 전략과 교육방향을 살펴보면, 현재 기 업의 경영 이슈와 이에 능동적으로 대처하려는 HRD의 활동이 글로벌인재양성과 WAY란 이름을 넣은 조직문화 활성화 혹은 가치관교육, 전문인 양성 등으로 모아진다는 점을 알 수 있다. 아무래도 장기간 저성장시대가 지속되면서 HRD를 통해 이를 극복하려는 고민이 모인 결과 한국 기업의 체질에 맞춰진 키워드가 자주 사용되지 않았나 하는 생각을 해본다. 이번 특집에 서 다루는 10개의 기업 모두가 WAY, 핵심가치 교육, 소통·융합 조직개발 등 조직이 하나의 생각을 품고 나아가는 것에 관한 HRD전략을 이루고 있다. 각 분야의 니즈에 맞춰 HRD의 필요점이 다르게 진행된 것도 특징이었다. 또한, ‘변화’와 ‘혁신’은 지 난해에 이어 지금도 단골어휘였다. 10개의 기업 HRD전략과 교육방향을 요약했다. ￦3,000 2015-04-01 SPECIAL REPORT | PART1
• 글로벌 No.1 kt를 지향하는 1등 인재 양성 급격하게 변화하는 ICT 기술변화 환경 속에서 새로운 성장기회를 발굴하고 이를 선도해 나가기 위해 그 어 느 때보다 조직 구성원의 역량결집과 경쟁력 강화가 중요해지고 있다. 이런 가운데 kt는 ‘인재의 kt’로 거듭 나기 위한 변화 혁신의 노력을 기울이고 있다. ￦3,000 2015-04-01 SPECIAL REPORT | PART2
• 창의력으로 HRD에 새 바람 넣는다 경쟁이 심한 스포츠계 속에서 아디다스는 혁신과 창의, 전문성을 바탕으로 글로 벌 기업의 우수사례 중 하나로 손꼽힌다. ‘PEOPLE’이라는 기치 아래 아디다스는 Performance, Passion, Integrity, Diversity라는 인재상을 내세워 실용적인 학습과 경 험으로 직원 개인의 성장을 지원한다. 또한 직원들이 꿈꾸는 미래 조직의 모습을 함 께 만들 수 있도록 참여의 폭을 넓히고 있다. 아디다스의 한국지사인 아디다스코리 아도 1982년 국내에 설립된 이래 브랜드의 발전과 더불어 이곳만의 독보적인 HRD를 창출하기 위해 노력하고 있다 ￦3,000 2015-04-01 HRD TEAM | 아디다스코리아 인사부 Talent팀
• 능력중심 사회를 이끄는 국내 최고의 인적자원개발 특성화 대학 지난 2014년 12월, 김기영 제8대 한국기술교육대학교(이하 코리아텍) 총장 선임 후, 지난 3월부터 첫 개강학기를 맞이했다. 개교 이래 첫 내부 출신 총장이다. 김 총장은 취임 후 ‘함께 사는 세상’의 중요성을 강조하며, 학생들과의 소통을 위해 ‘나우리 사랑방’이란 프로그램으로 학생자치단체 및 일반학생들과 스스럼없는 대화를 나누고 있다. 김 총장이 진두지휘하는 코리아텍 은 지난해 교육부가 발표한 통계에서 취업률 85.9%를 기록했다. 이 기록은 교육부가 건강보험 DB를 기준으로 전국 대학의 취 업률을 발표한 2010년 이래 최고치다. 김기영 총장으로부터 높은 취업률의 비결과 주력 사업에 관해 들어봤다 ￦3,000 2015-04-01 SPECIAL INTERVIEW | 김기영
• [PART2, 질의응답 및 마무리] 기존 HRD패러다임에서 벗어나야 산다 M러닝의 확산, 자기주도학습 문화부터 챙겨라 휴넷 이한솔 책임 Q. 본사도 고객에게 서비스 제공할 때 플립러닝 등의 교육 요소를 고민하고 있는데 모바일 러닝(M러닝) 도입하는 곳이 많아서 교육과정 제공하고 학습도구도 제공하는데 이용률이 낮아진다. 스마트러닝이라는 모바일 러닝은 강제성이 아니고 자기가 필요할 때마다 이용하는 형식의 플랫폼이다 보니 본인이 활용한 사람은 좋다 나쁘다 등의 취향에 따라 다르지만 동기부여가 약해지고 있다. 플랫폼 만들고도 유지하기 힘들어 고민이 늘고 있다. 이에 대한 문제를 어떻게 풀어야 할지 조언 부탁드린다. 이성 원장 A. 경기도 인재개발원에서 이러닝과 M러닝을 진행하고 있는데 이러닝은 몇 십만 명 듣는데 M러닝은 200만 명 이상이 봤다고 하더라. 3만 5천명 경기도 공무원이 한명 당 몇 개를 봤다는 이야기인가. 우리 회사 직원에게 당장 벤치마킹하라고 했다. 결국 그 회사의 학습문화 문제다. 교육 이수시간을 인정받기 위해서 듣는지, 내가 필요해서 듣는지의 문제다. 몰입(engagement)는 그냥 일어나지 않는다. 재미나 흥미가 있어야 한다. 그게 리더십의 핵심 아닌가 싶다. 조대연 교수 A. M러닝이 이러닝보다 자기주도적이다. Empowerment에 기반해 개인 책무성에 의존할 수밖에 없는 HRD역할을 벗어난 부분이다. 상품권이나 기타 등등 동기화 부여하는 방법은 상당히 많다. 동기화 전략은 비슷하게 가겠지만 내재화될 때까지 시간이 걸릴 수밖에 없다. 학습 효과성이 퍼져나가는데 시간성이 필요하다고 본다. 이진구 교수 A. 이러닝에서 학습된 무기력인 것 같다. 조직 내에서 문화에 따라서 다르겠지만 이러닝을 자기가 제대로 학습하고 활용하겠다는 의지로 학습하는 사람은 20~30% 수준이면 높을 것이다. M러닝을 하면 자기주도적인 성향이 높을 거라 본다. 하지만 그런 것들이 쉽게 개선되지는 않을 것이다. 지금 이야기하는 것들이 비정형의 무형식 학습 콘텐츠들을 쪼개서 올린것을 말하는 것이라면 그 솔루션들이 성공하기 위해서는 쓰고자하는 사람들의 니즈에 맞게 조그마한 콘텐츠가 와야 한다. 과연 그 니즈에 맞는 콘텐츠들이 많은가를 살펴봐야 할 것이다.   두 번째로 그런 것들을 활용해서 성공해본 경험을 줘야 하는데 사실 그 경험 주기가 어렵다. 이벤트라든지 학습을 통해서 관련 업무 해결능력을 보여주는 이벤트 등 간접적 경험을 주면 좋을 것이다. 궁극적으로 문화이긴 하다. 조직의 학습문화를 부스트업 시키는 것이 무엇일지에 대한 해결책에 대한 고민이 필요할 것이다. 대일카네기코리아 이선미 실장 Q. 이진구 교수님이 Engagement 이슈에 대해 이야기했다. 조직에 헌신하고 업무에 몰입하게 만들어 직원들이 성과를 내도록 하는 중요한 부분들 인 것 같다. 하지만 사실 아까 이야기 나온 것처럼 밀레니엄 세대들을 다루기가 쉽지 않다. 또 다른 직원들 관리도 마찬가지다. 이런 문제에 봉착했을 때 어떻게 HRD를 시작하면 좋을지 조언을 듣고 싶다. 이진구 교수 A. 종업원의 몰입, Work Engagement를 이끌어내는 요소들이 몇 개 있는데 대개는 조직전체 리더와 중간관리자가 해야 하는 일이다. 리더육성이 먼저다. 리더들이 직원 하나하나 동기부여와 일의 중요성 인식시키고 직원들이 자기가 나름의 자율성과 목표를 가지고 그 일을 한 것을 중간관리자가 평가 및 보상하도록 하는 것이다. 리더들을 훈련시키고 교육시키는 것이 중요한 솔루션이다. 전체적으로는 몰입이 일어나도록 핵심가치나 원칙 등 일하는 문화가 몰입에 영향을 미치도록 통일되도록 가르치는 것이 HRD부서의 역할이다. 기업교육의 성과측정 접근 방식 바꿔라 엄준하 회장   최근 연구발표에 의하면 미래에 가장 먼저 없어질 직업이 가르치는 직업이라고 한다. 그 이야기 듣고 기업에서 HRD파트가 없어질까라는 생각도 해봤다. 최근에 학습매체에 대한 변화는 모두 느낄 것이다. 생각하면 교재도 필요 없다. 그래서 다음에 하는 세미나에서 PDF만 넘겨주고 스마트폰으로 대신 보면서 교재 없이 진행하자고 했다. 전통적으로 교사와 교재인데 많이 없어지는 정도의 변화가 나타나고 있다.   MOOC 같은 경우 Google에서 벌써 기업교육 솔루션을 만들겠다고 나서고 있다. 대학의 평생교육원이나 지자체의 평생교육원들의 규모나 콘텐츠들이 엄청나다. 이것들이 비즈니스와 연계돼서 한다고 하면 정말 기존교육훈련기관들이 어떻게 경쟁력을 낼지 고민이 되는 시기에 와 있다. 평가와 관련해 학습전이나 빅데이터와 관련해 활용되는 경우도 많지 않겠나싶다. 근로복지공단 김만식 부장 Q. 기업교육의 성과측정에 대한 요구 증대에 대해 말했는데, ROI는 상당히 힘든 부분이고 우리 회사도 평가부분을 해보려고 하다가 실제로 외부용역을 주고 하다가도 중단을 했었다. 성과요구 확인은 한국기업의 접근방식이고 성과를 내는 교육추구는 외국기업의 추구한다고 하는데 한국에서 ROI가 잘 된 기업이나 그 현황은 없는지 알고 싶다. 이성 원장 A. 외국의 경우 ROI측정사례가 많다. 몇 백 권의 책과 몇 천 건의 사례가 있다. 유독 한국에서는 이 사례가 많지 않다. 한국에서 ROI를 측정하는 목적이 잘못됐다. 특정 교육과정이 성과를 얼마나 냈느냐를 따지다보니 정확성을 따지게 되고 신뢰성 문제로 가니까 ROI 측정이 불가능하고 아마 외국 전문기관이 측정하려고 해도 실패할 것이다. 정확성이나 정밀성도 중요하지만 교육이 성과를 낼 수 있도록 하느냐 여부가 더 중요하다.   H기업의 경우 A와 B라는 교육과정에 대한 ROI를 측정 결과, 부서장을 대상으로 하는 A라는 과정은 수익(return)은 많은데 ROI가 마이너스였고, 일반 직원을 대상으로 하는 B라는 과정은 수익은 적은데 플러스였다고 한다. 원인을 분석해보니 A과정은 부서장에 대한 교육의 교육장소나 식사비가 비싸고 숙소도 고비용이라서 교육에 따른 경영성과는 일반직원 과정보다 높았지만 ROI가 마이너스였다 한다. 실제 리턴은 많은데 코스트가 많이 들었다는 것이다. 그러면 코스트를 줄이는 것을 이슈화할 수 있다. 아울러 계산 과정에서 어떤 내용이 높은 성과(high return)을 만들어 냈는지 분석도 가능하다.   한 예로 어느 한 공공기관의 교육부서는 사장의 지시로 회의를 줄이기 위한 과정을 개발하고 ROI를 측정하기로 했다. ROI를 측정한 이유는 교육부서가 낭비요소라는 사장의 지적을 반영한 것이다. 사장은 쓸데없는 회의가 많고 회의시간도 길며 참석자도 많다는 지적을 했다. 이를 바탕으로 교육부서에서 임원을 대상으로 교육을 실시한 후, 6개월 지나서 측정해보니까 회의의 시간, 참석자 수, 횟수가 줄어서 근무 시간이 늘어났다. 줄어든 회의에 따른 인건비 절약분을 계산해보니 470% 정도가 나왔다. 과정 개발시 회의 시간, 참석자 수, 횟수를 줄이는 것을 주 내용으로 했으며 이를 실천하기 위한 매뉴얼을 보급한 결과였다. 이러한 결과를 보고 받은 사장은 교육도 성과가 나온다는 것을 알게 된 것이다. 이것이 ROI의 목적이다. 회사에서 필요한 것 끄집어내서 교육으로 운영한다는 것을 보여주어 지원을 받아내는 수단으로 접근해야 한다. 아울러 성과를 내는 요소가 무엇인지 사전에 정확히 분석하는데 ROI를 활용해야 한다. ROI 계산식에서 성과(return)로 파악하고 있는 것이 무엇인지를 사전에 반영해 교육과정을 개발하고 직원들의 행동변화를 유도해야 한다는 것이다. 글 사진 김관모 기자 ￦3,000 2015-03-04 김관모
• [PART1, 조대연] Collective Intelligence 키우는 HRD 고민하라 국내 HRD의 발전 속도는 이미 글로벌 수준이다. 이제 한국 HRD담당자들은 전 세계 HRD를 리딩하는 위치에 있다고 생각한다. 외국에서 HRD를 배워오는 시대는 이미 넘어선 것 같다. 공공조직 HRD도 많이 발전됐다. 과거 시스템과 비교하면 민간 기업 HRD와의 간격이 좁아진 것을 확인할 수 있다. HRD는 개인, 팀, 조직차원의 문제를 찾고 해결하는 프로세스다. 더 나은 성과나 목적달성을 원할 때 문제 인식이 시작된다. 그래서 다른 교수님들이 강조하신 ‘What’을 찾아야 하는 문제가 생긴다. Assessment & Analysis 단계의 분석 기법 중 전략적 기획으로 비즈니스 이슈를 뽑아내는 일이다. 또한 Performance Analysis, 요구분석, 직무분석 등이 What을 찾기 위해서 활용된다. HRD담당자들이 이런 분석들을 감이나 과거 경험 등에만 의존해 업데이트한다면 제자리걸음이다. HRD담당자들이 다양한 분석기법들에 대해 전문성을 높이고 이를 적절히 활용하여 What을 찾는 일이 중요하다. Collective Intelligence(집단지성) 목적으로 발전할 것 먼저 테크놀로지 혁명의 파급력이 높아지고 있다. 스마트 디바이스로 서로간의 정보 공유 채널이 우리 생각보다 빠르게 발전하고 있다. CoP에서 Mobile-CoP가 등장하고 있다. 밴드, 카톡방 등 이 대표적이다. 그러나 많은 부작용이 나타나는 것도 사실이다. 정보의 공유과정에서 무제한적인 정보의 양에 혼돈이 온다. 정보를 제대로 걸러주는 여과 장치가 없기 때문이다. 여하튼 M-Learning의 발달에 따른 정보 공유는 더 이상 막을 수 없는 흐름이다. 따라서 교육 시장에서는 새로운 블렌디드 러닝을 넘어서서 스마트 디바이스를 이용한 다이나믹한 러닝 접점들이 많이 발생하고 있다. M-Learning의 주의점은 자기주도 학습이 전제되기 때문에 학습에 대한 통제권을 학습자 개인이 가지며 개인 주도성을 증가시키다보니 결국 개인의 책무성 역시 증대된다. M-Learning은 동영상을 넘어 Just in Time Performance Support System으로 역할이 증대되고 조직 내 social connection을 증가시켜 조직내 상호협력적인 조직문화에 영향을 주는 요인으로 강조될 것이다. 혁신과 창의, Change Agent를 육성하라 장기간 경기 침체와 글로벌 경쟁이 가속화되면서 성과, 향상같은 용어보다는 지속가능한 것만으로도 감사한 상황이 됐다. 이런 위기를 극복하기 위해 혁신이나 창의가 핵심 키워드가 되고 있다. 교육이나 HRD의 전략적 성과를 내기 위해 새로운 방법을 구현하거나 전략을 도모할 때는 혁신과 창의가 기본이 된다. 창의성 하면 스티브 잡스 같은 타고난 사람의 창의성도 있지만, Associating Skill 기반의 보통 사람을 위한 창의성 증진 방안도 생각할 수 있다. 남과 함께 즐기는 사람이 더욱 창의적이라는 것이다. SNS 활동이나 조직문화의 변화로 창의성을 업그레이드하는 것이 가능하다. Creative Tension도 필요한데, 어느 정도의 긴장감을 유지하는 것은 좋은 성과를 내는데 계기가 되기 때문이다. 또한 놀이(Play)가 필요하다. 작년 ATD 에서 놀이공간이나 휴식공간이 있어야 창의성이 올라간다고 여러 연사들이 강조한 바 있다. 그러나 일터에서 논다는 개념은 생각하기 어렵다. 놀이 문화에 대해 강조할 수 있다는 것은 결국 리더의 리더십에 의해 일과 놀이(또는 휴식)의 조화가 이뤄지고 있다는 의미일 것이다. Change Agent 육성도 중요하다. 핵심가치가 내재화되고 공유 및 전파, 실천이 이뤄지기 위해서 이들의 역할이 필요하다. 조직이 변하고 혁신적·창의적이려면 당장 단기간에 전사적으로 그 성과를 만들 수는 없고 Agent들이 지속적으로 실천하고 전파하는 모습으로 창의, 혁신을 이끌어 갈 수 있다. 전사적 차원의 HRD 필요 셋째로, 전사적 차원의 육성과 학습이 강조된다. HRD 담당자들은 내가 직접 교육을 진행하고 관리하여 눈으로 확인하고자 하며 이를 편하게 생각한다. 그러나 점점 더 육성이나 학습이 HRD만이 아닌 전사적 차원의 몫으로 옮겨가고 있다. 그러다보니 우리가 볼 수 없고 관리하기 어려운 상황들이 많다. Workplace Learning, Social Learning, Informal Learning의 활성화가 강조되면서 멘토링, OJT, 코칭 등 전통적 방법에서 벗어나 업그레이드된 접근들이 등장할 것이다. 소셜 네트워크, 역 멘토링 등이 그것들이다. 이렇듯 워크플레스 쪽으로 러닝이나 인재육성을 넘겨주면 눈으로 확인이 안 되니 HRD담당자는 불안해질 것이다. 그 대책이 자격을 갖춘(qualified)리더의 육성이다. 능력 있는 OJT리더나 멘토를 육성하지 않은 상태에서 기법 만 변하다보니 그 효과성에 의심을 갖게 되는 것이다. HRD파트에서 우리 역할의 주안점은 Workplace Learning을 선도할 인력을 양성하고 이들을 관리 및 육성하는 것이다. 우리한테 양성을 받은 사람들이 현업에 돌아가 학습 리더로서 역할을 수행해야 한다. 그리고 수시로 HRD부서에서 교육을 받고 업그레이드하는 한편, 페스티벌 같은 행사를 통해 격려하고 지원해줘야 한다. 밀레니엄 세대와의 소통 마지막으로 밀레니엄 세대를 위한 준비다. 예전 X세대와 Y세대의 차이는 지금에 와서 보면 그렇게 크지 않았다. 하지만 지금의 밀레니엄 세대들은 기존 세대와 확연히 차이가 난다. 우리 세대와는 전혀 다른 젊은 세대들이 일터로 진입하고 있다. 리더들이 후배들을 부를 때는 ‘왜요?’라는 답을 확실히 준비해야 한다고 한다. 젊은 세대들과 어우러져 조직활성화나 혁신을 이루기 위해서는 젊은 세대들을 우리에게 맞추거나 우리가 맞추어 가야 하는데 그러려면 세대간 이해가 필수적이다. 특히 밀레니엄 세대의 특징을 먼저 파악해야 한다. 직장을 왜 다니는가에 대한 질문에 40, 50대들은 일이 좋아서 또는 직장이 좋아서라고 하지만 지금 세대들은 퇴근 후 자신의 삶을 위해서라고 한다. 이런 직원들에게 무리하게 야근을 강요하면 이직을 생각하거나 회사에 대한 충성도 및 일에 몰입 등이 낮아질 수밖에 없다. 이직의 손실은 엄청나다. 어떻게 그들을 잡아두느냐, 또한 어떻게 그들과 함께 일의 engagement를 높이느냐를 생각해야 한다. 그러기 위해 먼저 이 일터가 그들의 자기개발 및 발전의 토대가 된다는 것을 확실히 인식시켜야 한다. 밀레니엄세대들이 조직의 혁신과 변화를 위해 Change Agent의 역할을할 수 있음을 인식할 수 있도록 해야 한다. 그들은 SNS에 익숙하고 공유하고 올리는 게 익숙하기 때문에 이들을 잘 활용하면 Collective Intelligence의 첨병 역할을 할 수 있을 것이다. 글 사진 김관모 기자 ￦3,000 2015-03-03 김관모
• [PART1, 이진구] 저성장기 HRD, 교육의 What에 집중하라 성과를 위한 고민이 많은 시기다. 현장 HRD담당자 이야기를 들어보면 작년에 많은 기업이 어려웠다고 한다. 그런데 올해는 더 큰 어려움을 겪게 될 것 같다. 그럼에도 불구하고 기업들은 교육비를 늘리지는 않지만 그렇다고 크게 줄이지도 않는 추세다. HRD담당자들에게 기대하는 역할이 중요해졌다는 증거기도 하다. 올해 경영판도를 보면 한마디로 제조업 및 수출의 구조적 위기다. 전자산업 기반으로 제조업이 성장했는데 이제는 중국이 자체 기술력으로 급속하게 올라오고 있다. 이런 상황에서 제조업이 위축되고 있어 2015년에도 불확실성이 계속 될 것이라는 전망이다. 유로존의 경제 불황도 여전하다. 2015년 회장들의 신년사를 살펴보니 키워드가 글로벌 다음이 위기, 불황, 리스크 등으로 무려 29번이나 사용됐다고 한다. What이 먼저다   저성장기의 HRD는 많은 특징이 있었다. 예전에 있던 회사에서 IMF시절 저성장기 HRD 특징을 보면 예산을 절감하면서 가시적인 성과를 요구하는 경우가 많았다. 비용은 줄이면서 효율을 높이기 위한 전략을 추구하는 것이다. 이러한 관점에서 HRD 트렌드 중 눈여겨볼 부분이 사내강사 양성이다. 사내강사들은 회사 이해도가 높고 조직에 맞춤화된 콘텐츠를 줄 수 있으며, 외부강사에 비해서 비용이 적게 든다. 이러한 장점을 바탕으로 저비용 고효율을 위해 기업들 사이에서 사내강사양성 바람이 불고 있다. 이런 추세는 당분간 계속 될 것이다.   또한 HRD가 비즈니스 이슈와 연계돼야 하는데 쉽지 않다. 여태까지의 HRD트렌드의 포인트는 HRD를 어떻게 해야 한다는 How에 초점이 맞춰져 있다. 즉, 프로그램을 개발하는 방법인 How에 주로 초점을 맞춰 왔다. 그러나 조직에서 HRD가 활성화되려면 What에 초점을 맞춰야 하고 이것이 바로 비즈니스 이슈다. 조직에 서 성장과 매출 증대와 관련해 어떤 것을 해야 하는지 밝혀나가는 것이 큰 그림이 돼야 한다. 이것을 발견 못하고 하위 전술인 How에만 치중하면 성과가 나지 않을 수 있다. 회사의 업을 이해하고 수익이 어떻게 나며, 그 수익에 맞춰서 HRD가 어디에 초점을 두고 사람을 양성해야 하는지를 고민해야 한다.   그래서 사기업의 경우에는 이익에, 공기업이나 공공기관은 미션에 초점을 맞춰야 한다. 공기업이나 공공기관은 정부에서 예산을 받아쓰는 것에 초점을 맞추기 때문에 효율적으로 쓰기 위해서는 미션이 뭔지 생각해서 그 미션에 맞는 HRD를 해줘야 한다. 그런 연계고리가 없으면 과정들을 나열하고 사람들이 언제 이 과정을 들을지 기다리는 수동적인 활동만 하게 된다. 이를 예전에는 ‘HRD 청진기적 사고’라고 불렀다. 그래서 비즈니스 이슈와의 연계가 중요하다. 그런 면에서 HRD트렌드도 트레이닝이나 러닝보다 퍼포먼스, 성과라는 개념이 강조되고 있다. 학습을 해도 성과와 연결되지 않으면 의미가 없다는 패러다임이 크게 자리 잡은 것이다. 그렇다면 퍼포먼스를 높이려면 무엇을 해야 할까.   아까 잠시 이야기한데로 지금 대부분의 초점이 How에 맞춰져 왔지만 먼저 생각할 것은 What이다. 회사의 생산성이나 성장과 연계돼 HRD가 초점을 맞춰온 영역들은 일반적으로 리더십, 핵심가치, 직무 등이다. 이 때 전체 HRD 교육 프로그램을 100%로 보았을 때, 기본적으로 먼저 HRD 프로그램의 30~40%는 신입사원이나 업무초보자를 위한 입문교육일 것이다. 또 다른 40%는 기존 직무를 수행하거나 리더역할을 하는 사람들의 능력향상 과정이다. 그리고 정말 중요한 HRD 프로그램은 나머지 20% 정도에서 조직전체에 임팩트를 가할 수 있는 인터베이션의 영역이 무엇인지를 고민하는데서 좌우된다. 그 영역을 찾아서 HRD부서에서는 전략에 집중해야 한다. 현장과 함께 하는 How   그 다음 How 측면에서 보자면, 학습은 이제 Training이라는 개념에서 Talent를 Development한다는 개념으로 트렌드가 바뀌고 있다. 따라서 학습이 일어나는 주요 장소는 기존의 클래스룸만이 아니라 업무현장이 돼야 한다. 그리고 학습의 방식도 무형식학습(informal learining)을 중심으로 이뤄진다. 우리가 실제 조직에서 성장해온 경로를 보면 알게 모르게 일을 통해 일을 하면서 성장을 해 왔다.   HRD담당자들이라면 70:20:10법칙을 모두 알고 있을 것이다. 예전에는 10%의 포멀한 트레이닝에 초점을 많이 맞췄지만 on-the-job 트레이닝 70%와 코칭이나 멘토링을 통한 20%가 함께 가는 것이다. 그런 법칙에서 보면 성과를 내는 방식은 인포멀한 방법으로 워크플레이스 중심에서, 학습이 아니라 현장에서 행할 수 있는, Doing에 포인트를 둬야 한다. 기존의 학습전이와 연관된 내용이 바로 Doing에 포인트를 맞춘 것이다. 패러다임이 이렇게 흘러가고 있다.   기존에는 교육생들이 집합 교육 후 차를 타고 떠나면 교육이 끝났다고 봤다. 하지만 Doing에 초점을 맞추면 업무현장에 복귀한 그 지점에서 다시 HRD가 시작된다. 교육생들이 업무에 복귀한 뒤에 배운 것을 현장에서 적용하는지 체크하고, 제대로 활용하지 않고 있다면 왜 그런지를 생각하고 행위를 바꾸도록 도와주는 단계들이 필요하다. 그래서 ASTD나 이런 곳에서 주로 4~5년 전부터 소개되고 있는 것들이 6D와 같은 프로세스다. ADDIE 모델의 단점들을 극복하고자 만든 시스템이다.   6D 프로세스에서는 먼저 비즈니스 니즈를 규명하고, 업무현장에서 느낄 수 있는 경험을 줄 수 있도록 설계를 디자인한다. 그 다음 실제 배운 것을 현장에서 쓸 수 있는 응용의 기회를 주고, 학습전이가 되도록 실행하며, 교육이 끝났다면 업무현장에 돌아가면 현장에서 실행할 수 있도록 드라이브를 건다.   실행이 원활하지 않다면 왜 그런지 조사해 성과향상도구들을 제공하고 그래서 실제 결과를 문서로 만들어 보고하도록 하고 있다. 따라서 성과 향상 교육을 위해 이러한 프로세스를 적용하는 것은 향후 더욱 강조될 것이다. 글 사진 김관모 기자   ￦3,000 2015-03-03 김관모
• [PART1, 이성] HRD 매체와 콘텐츠의 변화에 집중하자 이성 경기도평생교육진흥원장은 사기업과 공공기관의 HRD를 두루 섭렵하면서 인재육성과 교육에 대해 고민해왔다. 그는 HRD가 다시금 역할을 재정립하고 어떤 전략을 취할 것이냐를 고민해야 할 시기라고 지적했다. 기존의 방식에 안주하는 곳들과 변화를 지속하는 곳들 간의 간극이 커지고 있음을 강조하며, 성과측정과 평가에 대한 패러담이의 변화도 언급했다. 교육부서의 역할 정립   조직교육의 책임이 교육(HRD)부서에 있다는 생각은 여전하다. 하지만 누구나 동의하는 것이 부하 육성의 책임은 상사에게 있다는 것이다. 그런데 HRD만 잘라서 교육부서에게 부하직원 육성의 책임이 있다고 한다면 이는 문제가 있다.   리더십 교육을 한다고 하면 결국 리더십은 업무현장에서 구성원들과 발휘되는 일이다. 내가 뛰어나지 않은 리더라고 하더라도 직원들 모두가 에이스면 좋은 리더가 된다. 나와구성원 모두 역량에 문제가 있는데 나만 리더십 교육 받는다고 나아지는 것이 아니다. 리더십교육은 업무현장에서 직원과 함께 받는 것이 보다 효과적이다. 교육이라고 거창하게 말하지 않더라도 현업에서 리더와 구성원이 함께 사용할 수 있는 간단한 툴을 제공하여 진단, 분석, 활용, 성찰 등을 하게 한다면 리더만을 대상으로 하는 집합교육보다 효과가 더 큰 경우가 많을 수 있다. 게다가 아직까지도 만족도 중심의 교육훈련 성과평가가 보편적인데 이는 아주 큰 문제를 야기한다. 교육을 시키는 목적은 개인의 역량을 키워 조직의 성과를 높이는 일이다.   따라서 교육을 통해 자신의 역량을 키우는 것은 조직의 지시라고 할 수 있다. 하지만 만족도 중심의 교육 성과평가를 하게되면 교육을 받으려고 열심히 노력하지 않은 사람이 평가를 받아야하는데, 이러한 사람이 평가한 만족도 결과에 열심히 노력한 교육담당자가 평가를 받게 된다는 것이다. 전통적 교육과 전략적 학습 사이   학습전이의 역량은 학습자 개인의 능력, 동기, 성격(특성), 교육훈련 설계, 작업환경 등이 있는데 작업환경이 가장 중요하다. 연수원장은 밑이 아니라 밖을 봐야 한다. 사장, 임원, 부서장에게 HRD에 대한 책무성을 갖도록 하는 게 연수원장의 주 된 역할인데, 연수원 내부직원 관리에 더 신경을 쓴다.   전통적인 교육의 시작점은 직원에 대한 요구분석이지만 전략적 학습에서는 조직목표가 요구분석의 시발점이 된다. 하지만 우리는 교육의 요구분석만 하고 있다. 특히 공공기관의 경우 아직도 교육부서에서 연말에 교육과정 리스트를 만들어 각 부서에 원하는 교육과정이 무엇인지를 묻는다. 그것을 토대로 교육과정을 개설하고서 요구조사를 했다고 한다. 그것은 요구조사가 아니라 교육과정에 대한 수요조사다. 조직원들이 조직목표를 달성하기 위해 필요한 것을 찾고 파악하는 것이 요구조사다. 조직목표라고 하면 회사의 목표만 생각하기 쉽다. 하지만 각 부서의 전략목표가 조직목표이다. 우리는 각 부서의 전략목표나 조직목표는 생략하고 회사의 비전, 목표만 강조한다. 즉, 사장의 지시만 듣는다는 것이다. 물론 CEO의 지시와 의도를 파악하는 것은 중요하다. 전략적 HRD를 통한 조직가치 창출에 기여하는 HRD가 되기 위해서는 CEO나 수장들의 목소리에만 신경 쓸 것이 아니라 조직 내 각 부서의 장들의 요구와 각 하부조직의 목표에 좀 더 귀를 기울여야 한다. Flipped Learning의 보편화   회사가 어려우니 자꾸 성과나 효과성에 대한 관심이 커지고 있다. 교육의 효과를 따지면 결국 Flipped Learning이 들어올 수밖에 없다. 이제 Flipped Learning을 체계적으로 기획해야 한다. 이러닝은 20시간의 기본 학습시간을 전제로 고용노동부의 환급 등을 고려해 개발된 경우가 다수라서 고용노동부에서 요구하는 교육수료 20시간만 따지다보니까 활용의 여지가 조금 적다. 하지만 MOOC는 수강시간도 자유롭고 주제도 학습자 입장에서보면 무한정이다.   교육부서는 이러한 MOOC를 회사 각 부서의 전략 목표를 기준으로 하여 주제 분류, 선정, 접근방법 등 MOOC 학습을 위한 환경을 조성해줄 필요가 있다. 다만 주의할 것은 HRD부서에서 Flipped Learning하라고 임의적으로 정하지 말아야 한다. 해당 부서의 장들이 활동의 중심이 되도록 해야 한다. Flipped Learning의 방법, 채널, 지원책 등을 마련해주는 것이 주 업무라는 것이다. MOOC 전략적 활용   현재 K-MOOC가 만들어지고 있다. 기존 이러닝과 비교해 MOOC는 수준이나 양 등이 비교가 안 된다. MOOC가 활성화 되기 위해서는 기업에서 인정하는 학위가 중요할 것이다. 예전에 사내인증과정이 많이 있었는데 그 때는 사내인증을 위한 과정을 임차하거나 자체 개발해야 하는 부담이 있었다. MOOC는 그런 제한을 어느 정도 해결해주기 때문에 또다시 MOOC를 활용한 사내인증제도가 나올 것이다.  향후 MOOC가 인재양성 및 확보에 중요한 역할을 한다는 것인데, 신입사원을 뽑을 때도 MOOC를 통해 입사 전에 어떤 지식을 습득했는지도 화두가 될 수 있다. MOOC의 가장 큰 특징은 가르치는 사람과 배우는 사람 간의 대화가 아니라 학습자 간의 대화가 이뤄진다는 점이다. 이를 통해 상호학습이 가능해진다는 것이다. 토론에 필요한 대부분의 지식은 인터넷상에 있다. 예전에 KM(지식경영)이 대단한 혁명처럼 들어올것이라고 했는데 큰 반향을 이루지 못했다. 자기 지식을 창출하는 것이 경영인데 남의 지식을 얹어놓는 식으로 진행되는 경우가 많았기 때문이다. MOOC도 이처럼 형식적으로만 진행되면 안 된다. 기업의 HRD부서에서 서로 활발하게 토론하고 지식을 공유하는 학습문화를 조성하는 역할을 기대해 본다. 글 백지연 이화여자대학교 경영대 국제사무학과 교수 ￦3,000 2015-03-03 김관모